Bijlagen
Innoveren: effectiever (geld) uitgeven
Een onderzoek naar innovatie voor de uitgeverijbranche
8 april 2003
Bijlage 1 Vragenboom --- 4
Bijlage 2 Onderzoeksmodel --- 6
Bijlage 3 Technologieën --- 8
Bijlage 4 Verdienmodellen ---14
Bijlage 5 Organisatiemodellen ---16
Bijlage 6 Geïnterviewde titels en experts---20
Bijlage 7 Uitwerking onderzoeksresultaten I: Ontwikkelingen in de uitgeverijbranche---22
Bijlage 8 Uitwerking onderzoeksresultaten II: Innovatie ---28
Bijlage 9 Uitwerking onderzoeksresultaten III: Innovatieproces ---36
Bijlage 10 Uitwerking onderzoeksresultaten IV:
Toekomst van de uitgeverijbranche ---44
gen en het veranderende gedrag van de doelgroep, Business Innovation toepassen om meer winst te maken?
Hoe wordt Business Innovation door uitgeve- rijen toegepast?
Welke invloed hebben technologische ontwik- kelingen op uitgeverij- en?
Welke invloed hebben de ontwikkelingen in het consumentengedrag op uitgeverijen?
• Welke technologische ontwikkelingen vinden er plaats?
• Welke ontwikkelingen zijn belangrijk voor uitgeverijen?
• Welke ontwikkelingen in het gedrag van de doelgroep vinden er plaats?
• Welke ontwikkelingen zijn van belang voor uitgeverijen?
• Doen uitgeverijen aan Business Inno- vation? Zo ja? Wat houdt Business In- novation in voor uit- geverijen?
• Waarom wordt het nu door uitgeverijen ingezet, met welk doel?
• Hebben uitgeverijen Business Innovation afgewogen tegen Kostenreductie en Fusies en Overna- mes?
• Wat is het resultaat waartoe Business Innovation kan lei- den?
Hoe wordt het Business Innovation proces in de theorie beschreven?
• Welke stappen kent het Business Innova- tion proces?
• Wat zijn voorwaarden die Business Innova- tion mogelijk maken?
• Op welke punten binnen de organisatie moet worden geïnno- veerd?
• Welke mensen zijn er bij betrokken?
Bijlage 2 Onderzoeksmodel
Uitgeverij Branche
(H3+4)
Technologische ontwikkelingen
(H3) Ontwikkelingen in
consumentengedrag (H4)
Uitdagingen voor de uitgeverij
Fusies &
Overnames (H5)
Conclusies (H8) Kostenreductie
(H5)
Business Innovation (H5 + 6)
De praktijk (H7)
Bijlage 3 Technologieën
In deze bijlage worden een aantal van de in hoofdstuk 3 besproken technologieën uitgebreider beschreven. Vetgedrukt is eerst de technologie weergegeven die daar- onder staat besproken.
Internet:
Internet is een wereldwijd netwerk van aan elkaar gekoppelde computers. De meest bekende diensten van het internet zijn het World-wide-web en e-mail1.
Het World-wide-web is eigenlijk de grafische weergave van het internet. Het is een wereldwijde verzameling van tekst- en multimediabestanden (informatie) en andere netwerkdiensten.
Overal ter wereld kan men op het World-wide-web surfen, het enige wat men nodig heeft is een PC met een internetaansluiting. Op het World-wide-web kan men zoe- ken naar informatie, doorlinken naar extra informatie, in contact komen met anderen (chatten), muziek luisteren, programma’s downloaden en dingen versturen. Dit zijn slechts een deel van de mogelijkheden.
De meest gebruikte internetdienst is wel e-mail. E-mail is een communicatiemethode via het internet.
SMS:
Met SMS (Short Messaging Service) kan men met een GSM kleine berichtjes ont- vangen en versturen. Deze techniek wordt veel gebruikt om onderling contact met elkaar te houden en om elkaar van kleine zaken op de hoogte te brengen. Ook kunnen consumenten zich bij een aantal bedrijven abonneren op berichten over bepaalde onderwerpen, die dan op vaste tijdstippen naar hen toe worden gestuurd, bijvoorbeeld de dagelijkse horoscoop of weersverwachting. Hiervoor wordt dan via een abonnement een bedrag betaald, waarvan de provider dan weer een deel aan het bedrijf dat de informatie verzend betaald. Plaats en tijd spelen geen rol, je kunt je berichten overal en altijd ontvangen en versturen.
MMS:
MMS (multimedia Messaging Service) berust op hetzelfde principe als het huidige SMS. Terwijl het met SMS alleen mogelijk is om tekst te versturen en in bepaalde gevallen een eenvoudig plaatje, is het met MMS mogelijk om een bericht te verstu- ren met elke combinatie van tekst, geluid, foto's, plaatjes en video2.
WAP:
Met WAP (Wireless Application Protocol) kan men mobiel internetten. WAP-pagina’s zijn te vergelijken met internetpagina’s alleen bevatten ze geen grafische mogelijk- heden. WAP-pagina’s bestaan voornamelijk uit tekst en zijn meestal niet zo groot, omdat de schermen van mobiele telefoons ook niet zo groot zijn.
1 Suidman, M. (2001), De Goudmijn van Gutenberg, Plataan, Zutphen/ Apeldoorn, blz. 157
2 Afkomstig van de website van Revah Telecom, revah.nl
I-mode:
I-mode is de oorspronkelijk Japanse tegenhanger van WAP. In Nederland is i-mode door KPN geïntroduceerd. I-mode is gebaseerd op het always-on principe. Dit houdt in dat men continu online is. Men betaalt hiervoor een vaste abonnementsprijs waarmee men een bepaalde hoeveelheid data mag downloaden. Voordeel is dat men niet telkens hoeft in te loggen zoals bij WAP het geval is. Hierdoor kan men direct een signaal krijgen als er bijvoorbeeld een nieuw mailtje is. Via i-mode heeft men toegang tot vele verschillende diensten, hiervoor wordt middels een abonne- ment betaald. De netwerkbeheerder betaalt hiervan het grootste deel aan de content provider.
Vodafone Live!:
Vodafone Live! is een serie van diensten van de volgende generatie, die gebaseerd is op kleuren en plaatjes. Met Vodafone Live! kan men foto’s maken, versturen en ontvangen via een geïntegreerde camera, live! sites bezoeken, Java-games spelen, e-mailen, ringtones downloaden, chatten, SMS’en en mobiel bellen bij elkaar. De Live-sites zijn grotendeels vergelijkbaar met i-mode sites.
GPRS:
I-mode, Vodafone Live! en MMS werken op de GPRS technologie. Met GPRS wordt de informatie verstuurd in kleine pakketjes in plaats van via een apart kanaal dat wordt opgezet zoals bij GSM. Hierdoor wordt de netwerkcapaciteit beter benut.
Eigenschappen van GPRS zijn dat het sneller is dan GSM, de gebruiker altijd online is en men alleen per datatransactie betaalt.
UMTS:
UMTS staat voor: Universal Mobile Telecommunication System. UMTS is een derde generatie draadloos systeem voor mobiele communicatie en kan als opvolger van GSM worden gezien. De standaard is nog in ontwikkeling. Met UMTS kunnen hogere snelheden worden gehaald dan GSM en GPRS. Daardoor zal er een heel nieuw pakket aan diensten mogelijk zijn. Met UMTS zal het mogelijk worden om naast spraak andere multimediatoepassingen mobiel toegankelijk te maken.
Voorbeelden hiervan zijn:
• Internetpagina's bekijken
• E-mail/fax ontvangen en verzenden
• Videobeelden versturen en ontvangen
• Beluisteren en uitwisselen van muziekbestanden
• Mobiele toegang tot het kantoor
Een aantal van deze toepassingen zijn nu ook al beschikbaar, maar met UMTS zullen deze diensten verbeterd kunnen worden doordat de snelheid en de grote van de dataoverdracht toeneemt. De mobiele providers zijn op dit moment bezig met het opzetten van dergelijke netwerken.
Content management systemen:
Content Management Systemen (CMS) zijn systemen voor het platformneutrale beheer van informatiemiddelen3. De systemen zijn te gebruiken voor het opslaan en bewerken van gegevens waarbij de toepassing van de informatie zelf nog niet bepaald hoeft te zijn. Hierdoor is de content direct te gebruiken voor nieuwe produc- ten.
3 Kuilman, D. (2001), Intelligente e-business met content management, Emnet special, Ten
Het opslaan en bewerken van de content in een centraal systeem heeft tevens als voordeel dat er geen dubbele opslag plaatsvindt en dat wijzigingen altijd overal worden doorgevoerd.
Bij Content Management Systemen is er een sterke scheiding tussen vorm, inhoud en applicatie, hierdoor wordt het mogelijk om dezelfde content voor verschillende media te gebruiken.
Computer naar plaat (computer-to-plate):
Computer-to-plate is een nieuwe druktechniek. Na computer-to-film is men met computer-to-plate een stapje verder gegaan. Computer-to-plate houdt in dat men direct, zonder enige fotografische tussenbewerking, de in digitale vorm beschikbare tekst en beeld kan overbrengen van computer naar offsetplaten4. Het voordeel van deze techniek is dat men bijvoorbeeld een fullcolour advertentie rechtstreeks naar de drukker kan sturen. Men hoeft het niet meer eerst op film te zetten.
Computer naar pers (computer-to-press):
Computer-to-press is een techniek waarbij men direct, zonder fotografische tussen- bewerkingen, in digitale vorm beschikbare tekst en beeld naar op de pers liggende offsetplaten kan overbrengen. Deze techniek gaat een stap verder dan computer-to- plate, hier wordt de content rechtstreeks naar de pers gestuurd. Hierdoor hoeft men niet van offsetplaat te wisselen en kan men door blijven drukken als er in de oplage iets verandert. Tevens biedt het mogelijkheden voor nieuwe drukmethoden. Met deze techniek kan men bijvoorbeeld vijftig verschillende edities drukken terwijl de pers blijft doordraaien.
Muurkrant:
Een distributietechniek die op het printing-on-demand principe is gebaseerd, is de muurkrant. De muurkrant is een distributietechniek waarbij het mogelijk is om waar ook ter wereld een krant uit te laten printen tegen een bepaalde vergoeding. Deze technologie wordt door bijvoorbeeld de Telegraaf gebruikt om in hotels in het buiten- land de mogelijkheid te bieden om actueel nieuws te lezen. Een digitale printer van PEPC Worldwide draait op verzoek van de lezer of het baliepersoneel een krant naar keuze uit. Men kan de krant van die dag dan uit laten printen in plaats van dat men in de kiosk de krant van gisteren moet kopen.
E-books:
E-books zijn boeken in digitale vorm die op een e-bookreader kunnen worden gele- zen. Het boek wordt dan vanaf een beeldscherm gelezen.
Eind 1998 kwamen de eerst apparaten waarmee e-books konden worden gelezen op de markt. Tegenwoordig zijn de readers steeds handzamer, lichter en de program- matuur steeds gebruikvriendelijker, daarnaast is het nu ook mogelijk e-books op de PDA te lezen.
Het voordeel van een e-book ten opzichte van een gewoon boek is dat het eenvou- dig kan worden geüpdate en er extra achtergrond informatie kan worden aangebo- den door links in de teksten om te nemen. Hiermee kunnen aanvullende diensten worden geleverd.
4 Derden, A., Verspoor, P.W., Vaesen A. e.a. (1998), Best beschikbare technieken voor de grafische sector, Vlaams Kenniscentrum voor Best Beschikbare Technieken
Elektronisch papier (E-ink):
Een ontwikkeling waar men nog druk mee bezig is, is elektronisch papier. Philips heeft elektronisch papier ontwikkeld waar geen drukpers meer aan te pas komt. Als het aan Philips ligt zijn elektronische pocketboeken, weekbladen en kranten in aantocht.
In Trouw van 18 oktober 2002 wordt het product als volgt beschreven:
Het 'papier' bestaat vooral uit een paar laagjes plastic op een dunne glasplaat. Dit laatste moet binnen een paar jaar overigens overbodig worden. Tussen de vellen plastic ligt een laagje elektronische inkt, uitgevonden door E-Ink, een Amerikaanse bedrijfje waar Philips mede-eigenaar van is. De inkt bestaat uit heel kleine, doorzich- tige bolletjes gevuld met een vloeistof en elektrisch geladen witte en zwarte inktdeel- tjes. Zet een positieve spanning op de bovenste plastic laag en alle negatief geladen zwarte deeltje komen bovendrijven in de bolletjes. Draai de spanning om en de bolletjes worden aan de zichtzijde wit. Voorlopig is het elektronisch papier er alleen nog in zwart/wit, maar aan kleurenversies wordt hard gewerkt.
Web-tv:
Web-tv is een technologie waarbij het mogelijk wordt om met een enkele toets op de afstandsbediening van de televisie het World-wide-web te bereiken. Deze technolo- gie maakt het World-wide-web voor een grotere groep mensen toegankelijk. Hier- door wordt het mogelijk om te surfen op het World-wide-web van uit de luie stoel in plaats van achter het bureau. Daarnaast wordt het mogelijk om direct informatie op te zoeken bij een uitzending of reclameboodschap.
Streaming video:
Streaming is een techniek, waarbij een audio- of videobestand via een netwerk beluisterd of bekeken kan worden, terwijl het bestand wordt geladen. Bij streaming worden de data van het bestand als een continu stroom verstuurd en afgespeeld.
Hierbij wordt nauwelijks ruimte op de harde schijf van de pc gebruikt. Dit is voorde- lig, omdat de meeste audiovisuele bestanden erg groot zijn en dus niet eerst in hun geheel overgehaald hoeven te worden.
Digitale informatiedragers (CD-ROM/ DVD):
Digitale informatiedragers kunnen worden gebruikt om content te verspreiden in digitale vorm. Een cd-rom wordt vooral gebruikt voor de opslag van gegevens. Deze gegevens kunnen tekst, beeld en geluid zijn. De toegang tot de data op een cd-rom is read-only, men kan de bestanden niet muteren. Op een cd-rom kan ongeveer 600 MB aan informatie worden opgeslagen.
DVD staat voor 'digital versatile disk' en is de opvolger van cd-rom. Op DVD schijfjes kan veel meer informatie opgeslagen worden dan op een cd-rom (28 keer meer).
Verder kan er dezelfde data als bij een cd-rom op worden gezet. Voor het afspelen van DVD’s is een DVD-speler nodig. Op dit moment wordt DVD vooral gebruikt voor films en in de toekomst zullen meer spellen op DVD uitkomen.
Een brander is een cd-rom speler waarmee men zelf cd-roms kan maken als het ware. Consumenten kunnen zelf bepalen wat men op de cd-rom wil hebben aan informatie, muziek, foto’s of documenten. Als het maar in digitale vorm beschikbaar is.
E-learning:
Onder e-learning wordt verstaan het leren met behulp van cd-rom, video of interac- tieve tv. Binnen dit concept valt ook online learning, met onder andere online discus- sies en internet gebaseerde cursussen5. Het wordt hierdoor mogelijk om op afstand een opleiding te volgen. Studenten kunnen al online studeren aan de Stanford University. Plaats en tijd van leren worden zo minder belangrijk.
5 Alen, M., E-learning & e-development, HRMnet, 09-08-2001
Bijlage 4 Verdienmodellen
De technologische ontwikkelingen hebben gezorgd voor nieuwe producten, diensten en kanalen die de uitgeverijen kunnen toepassen. Met deze nieuwe activiteiten wil men natuurlijk geld verdienen. Een goed verdienmodel bij een nieuwe activiteit zoeken, kan moeilijk zijn. De traditionele verdienmodellen: abonnementen, losse verkoop en advertenties, zijn voor deze activiteiten vaak niet geschikt. Daarom zijn een aantal nieuwe modellen ontwikkeld die de uitgeverijen kunnen toepassen.
Nieuwe verdienmodellen zijn:
• e-commerce --> de content is gratis, maar men moet betalen voor de producten
• isp-model --> de internetter betaalt de internet service provider (ISP) voor toe- gang. De ISP betaalt de contentprovider.
• syndicatie --> een syndicator verkoopt content voor de content provider door aan derden.
• pay-per-download/ pay-per-view --> betalen per artikel
• pay-per-packet --> de consument betaalt voor de hoeveelheid gedownloade data
• user-generated content --> de internetter maakt de content zelf
• abonnement voor de contentproviders/ adverteerders --> de leveranciers van de content betaald om de content op de portal te mogen zetten.
Naast de traditionele verdienmodellen worden er ook al een aantal van deze ‘nieu- we’ modellen gebruikt in de uitgeverijbranche. Krantensites hebben een deel van de site alleen tegen betaling toegankelijk gemaakt. Zo werkt men bij het Parool met het pay-per-download systeem voor het archief. De consument betaalt per artikel dat hij uit het archief wil downloaden EUR 1,15. Binnenkort is het ook mogelijk om een abonnement of een dagpas voor dit archief te krijgen.
Bij tijdschriften wordt de content meestal gratis aangeboden. Zij proberen inkomsten te halen door producten te verkopen (het e-commerce model), dit is bij boekenuitge- verijen veelal ook het geval. Al is het bij sommige nog niet mogelijk om producten te kopen via de site. VT-wonen heeft zelfs een hele onlinewinkel, waar men contentge- relateerde spullen kan kopen. En op de site van Management Team kunnen mana- gementboeken worden aangeschaft.
Met QuoteNet neemt Quote Media eigenlijk de positie in van een ISP, klanten krijgen voor EUR 99 een internetabonnement waarmee overal ter wereld tegen lokaaltarief ingebeld kan worden. Daarnaast hebben ze toegang tot allerlei sites en services van Quote Media. [Bron: ‘Quote Media: fun...fun..fun’, Bedrijfsreportages door De Jour- nalist]
YourNews heeft het geprobeerd met het syndicatie-model, maar syndicatie werkt alleen als de content uiteindelijk ook echt wat oplevert voor de bezoekers. En dat was nu net het probleem van veel online content. YourNews heeft het daarom ook niet gered.
Bij Amazon is het zo dat de consumenten zelf de content maken, klanten geven hun mening over een boek, die andere klanten eerst kunnen bekijken voordat ze een boek aanschaffen.
Het pay-per-packet model zien we bij i-mode van KPN. Voor een vast bedrag per maand mag men een vastgesteld aantal MB’s downloaden. Of dit nu artikelen zijn of foto’s maakt in principe niet uit. Al moet voor bepaalde diensten wel extra worden bijbetaald.
Het laatste model waarbij de contentleveranciers/adverteerders betalen, wordt toegepast bij Autotrack.nl, de autohandelaar kunnen een abonnement nemen om hun advertenties op de site te mogen plaatsen.
Bijlage 5 Organisatiemodellen
In hoofdstuk 6 werd aangegeven dat voor het beschrijven van het innovatieproces gebruik is gemaakt van het model van Weggeman, Wijnen en Kor. In deze bijlage wordt de keuze voor dit model onderbouwd.
Voor dit onerzoek zijn twee modellen vergeleken: het model van Merron en het model van Weggeman, Wijnen en Kor. Eerst zal het model van Merron besproken worden, daarna het model van Weggeman Wijnen en Kor. Vervolgens zal de keuze voor het model dat in het onderzoek is gebruikt, worden beargumenteerd. Hierbij zal tevens de toepasbaarheid van het model voor uitgeverijen worden besproken.
Het model van Merron:
Merron (1995) signaleert vijf elementen die een rol spelen bij het ontwerpen van de architectuur van de organisatie (zie figuur 1).
De elementen die Merron noemt, zijn:
• Visie op de toekomst: waar verwacht men dat de organisatie in de toekomst zal zijn of zal moeten zijn.
• Strategische richting: hoe denkt men de visie te realiseren
• Strategische doelen: de dingen die men in een bepaalde periode wil bereiken
• Cultuur: de normen, regels en richtlijnen voor gedrag die bepalen hoe medewer- kers met elkaar omgaan.
• Structuur: hoe is de organisatie georganiseerd, hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld, welke functies zijn er, etc.
Merron heeft de visie op de toekomt in het midden gezet. Hiermee geeft hij aan dat hij dit als uitgangspunt beschouwt. De innovaties die men uitvoert, moeten worden gestuurd door de visie die men tracht te realiseren. In een tijd waarin alles snel verandert, moet de visie ook worden aangepast aan de veranderingen. Dit dient dan het uitgangspunt te zijn voor verandering en innovatie. Nadat de visie duidelijk is, zal men de strategische richting en de doelen moeten formuleren. Dit is noodzakelijk voor het realiseren van de visie.
Visie op de toekomst
Strategische doelen Cultuur
Strategische richting Structuur
Figuur 1 De vijf elementen voor een organisatie architectuur (Merron, 1995)
Daarnaast vindt Merron dat er aandacht moet zijn voor twee organisatorische aspec- ten. De cultuur en de structuur van de organisatie moeten zo worden ingericht dat men in staat is flexibel te reageren. Er zal een cultuur gecreëerd moeten worden waarin men openstaat voor veranderingen. Ook de structuur moet zo worden opge- zet dat men flexibel en snel kan reageren op veranderingen in de markt.
De vijf elementen tezamen vormen, volgens Merron, de basis van de organisatie en zijn bepalend voor succes in de toekomst. De vier elementen in de buitenste ring van het model moeten op elkaar worden afgestemd en in lijn zijn met de visie die men voor ogen heeft.
Het model van Weggeman, Wijnen en Kor:
Weggeman, Wijnen en Kor gebruiken een model dat deels is gebaseerd op het 7s- model van Peters en Waterman. Het model is weergegeven in figuur 2.
De drie hoofdprocessen binnen een organisatie zijn volgens Weggeman, Wijnen en Kor: formaliseren, organiseren en realiseren. Formaliseren vormt hierbij het uit- gangspunt. Formaliseren houdt in het opstellen van de visie, de doelen en de strate- gie. Net als Merron, hechten Weggeman, Wijnen en Kor veel waarde aan het opstel- len van een duidelijk visie als eerste stap.
Nadat de visie, de doelen en de strategie duidelijk zijn wordt het zaak om de organi- satie hierop in te richten. Het organiseren. Organiseren wordt door Weggeman, Wijnen en Kor als volgt gedefinieerd: het opstellen van een actieplan dat aangeeft langs welke weg de vastgestelde doelen bereikt dienen te worden, zorgen voor goed en gemotiveerd personeel dat in staat is en bereid is dat plan uit te voeren, toepas- sen van een adequate managementstijl, zorgen voor functionerende coordinatie en informatiesystemen, stimuleren van een eigen cultuur waarin mensen zich thuisvoe- len en het opstellen van een efectieve heldere verdeling van taken, verantwoorde-
Figuur 2 Hoofdprocessen binnen een organisatie (Weggeman, Wijnen en Kor (1997)) Formaliseren :
• Visie
• Doelen
• Strategie
Realiseren :
•Innovatieproces doorlopen Organiseren :
Hierbij worden door de auteurs zes organisatie ontwerpvariabelen genoemd6:
• Strategie: de manier waarop vooraf gestelde doelen nagestreefd worden
• Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management (op elk niveau)
• Systemen: regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd worden
• Personeel: karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers
• Cultuur: gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en hun daaruit voortvloeiende manieren van doen
• Structuur: de taak- en verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan
De auteurs noemen dit het ESH-model, waar de E staat voor evenwichtig, de S staat voor de samenhang tussen de variabelen en de H voor heterogeniteit.
Het laatste onderdeel is het realiseren. Hier gaat het om het realiseren van de visie.
Het realiseren is eigenlijk gewoon het voortbrengen van de goederen en/ of diensten die men levert. Deze stap wordt bij andere modellen en ook bij Merron, vaak verge- ten. Het formaliseren en het organiseren vormen natuurlijk de basis, maar het realiseren verdient minstens zoveel aandacht, omdat hier het succes van de basis werkelijkheid moet worden.
Nu beide modellen zijn besproken, worden direct duidelijke verschillen en overeen- komsten zichtbaar. Merron heeft veel aandacht voor de visie en strategische rich- ting. In de vorige paragraaf bleek al dat dit belangrijke uitgangspunten zijn voor innovatie. Maar ook Weggeman, Wijnen en Kor geven aan dit belangrijk te vinden.
Zij beginnen met het formaliseren.
Voor het organiseren heeft Merron alleen aandacht voor de zogenaamde harde elementen. Hij heeft minder aandacht voor managementstijl en personeel (zoge- naamde zachte elementen). Juist deze elementen kunnen doorslaggevend zijn voor het succes van veranderingen en innovatie7. Daarom is het model van Weggeman, Wijnen en Kor beter toepasbaar bij innovatie. Daarnaast is het model van Wegge- man, Wijnen en Kor ook duidelijk gefaseerd, hiermee is duidelijk in welke volgorde de verschillende aspecten aandacht verdienen. En in het model is duidelijk aandacht voor het realiseren. In het model van Merron zijn deze aspecten moeilijker zichtbaar.
Voor uitgeverijen is dit model ook beter toepasbaar dan het mo- del van Merron, omdat er in het model van Weggeman, Wijnen en Kor ook aandacht is voor de zachte elementen als personeel en managementstijl. Voor uitgeverijen zijn dit belangrijke facto- ren, binnen uitgeverijen heeft men vaak te maken met ‘eilandjes’
van redacties. Om innovatie mogelijk te maken, moet hier veel aandacht aan worden gegeven. Het management speelt hierbij een grote rol.
6 ontleend uit: Weggeman, M., Wijnen, G., Kor, R. (1997), Ondernemen binnen de onderne- ming, Kluwer bedrijfsinformatie, Deventer, 4de druk, blz. 80
7 Peters, T., Waterman, R. (1982), In search of excellence, Harper & Row, Londen.
Toepasbaarheid van het model voor uitgeverij- en
Daarnaast heeft het model aandacht voor het realiseren (van de innovaties) en dat is waar het bij innovatie natuurlijk ook om draait. Uit een idee moet een werkend concept worden gereali- seerd. Het realiseren is nog weinig specifiek voor de uitgeverij- branche beschreven. In de praktijk lijkt het hier ook nog wel eens mis te gaan. De ideeën zijn vaak wel goed alleen de realisatie ervan verloopt niet altijd vlekkeloos. Goede voorbeelden hiervan zijn de talloze problemen die uitgeverijen hebben gehad rondom het winstgevend maken van de internetactiviteiten en het misluk- ken van het in de markt zetten van nieuwe tijdschriften of bijla- gen.
Bijlage 6 Geïnterviewde titels en experts
Uitgeverij Titel
Dagbladen:
Friese Pers Leeuwarder Courant
PCM Trouw PCM Volkskrant
PCM Algemeen Dagblad
Publiekstijdschriften:
Weekbladpers Tijdschriften Voetbal International Reed Business Information Elsevier
Weekbladpers Tijdschriften Vrij Nederland
Creditsmedia Blvd.
Vakbladen:
VNU Business Publications Management Team Ten Hagen & Stam Automatiseringsgids Kluwer Juridische Uitgevers Nederlands Juristenblad
Media Business Press Media Facts
Wetenschappelijke uitgaven:
Elsevier Science Surface Science
Kluwer Academic Publishers Erkenntnis
Koninklijke Brill BV Perspectives on global development and technology
Amsterdam University Press Mens & Maatschappij
Experts:
Naam: Functie:
Mathijs Suidman Auteur “De goudmijn van Gutenberg, uitgeven in een nieuw tijdperk.”
Joost Kist Auteur van o.a.“Bibliodynamica”,
tevens oud-uitgever.
Hans Offringa, Gopher Publishing Directeur Strategie en Communicatie Dick Hoogland, CMG Directeur Media & Entertainment
Bijlage 7 Uitwerking onderzoeksresultaten I:
Ontwikkelingen in de uitgeverijbranche
In deze bijlage is de complete uitwerking met betrekking tot onderzoeksresultaten I weergegeven. De bijlage is als volgt opgezet: per onderwerp staan de hoofdconclu- sies cursief gedrukt. Hieronder worden deze conclusies door subconclusies (de bullets) onderbouwd. Daarnaast zijn tabellen met onderzoeksresultaten weergege- ven. Per tabel is aangegeven hoeveel respondenten over de betreffende onderwer- pen uitspraken hebben gedaan (n = ...). Gezien het semi-gestructureerde karakter van de interviews zijn niet alle onderwerpen bij alle respondenten aan bod gekomen.
Bovendien hebben sommige respondenten op bepaalde onderwerpen meerdere antwoorden gegeven, waardoor het totaal aantal antwoorden groter is dan het aantal respondenten.
Belangrijke technologische ontwikkelingen voor uitgeverijen
Uitgeverijen signaleren in alle stappen van het uitgeefproces technologische ontwik- kelingen, maar voornamelijk in de distributie. Daarnaast ziet men veel ontwikkelin- gen bij de productie, met name met betrekking tot het drukken en in mindere mate ook met betrekking tot het opslaan en bewerken van gegevens. Een klein aantal respondenten geeft aan Content Management Systemen een belangrijke technologi- sche ontwikkelingen te vinden. Weinig respondenten noemen ontwikkelingen bij de sales & services stap.
• Alle respondenten signaleren technologische ontwikkelingen die voor de uitgeve- rijbranche belangrijk kunnen zijn. Een aantal respondenten signaleert wel be- paalde technologische ontwikkelingen, maar ziet hier voor zichzelf geen of wei- nig mogelijkheden in.
• De technologische ontwikkelingen die de respondenten als belangrijk zien voor uitgeverijen doen zich voor in vier stappen van het uitgeefproces, te weten: het creëren van de content, de productie, de distributie en de sales & services.
• Bijna alle respondenten noemen ontwikkelingen in de distributie. Waarbij zij internet veruit het vaakst noemen.
• Een groot deel van de respondenten signaleert belangrijke ontwikkelingen bij de productie van de content. Een klein aantal respondenten signaleert binnen deze stap belangrijke technologische ontwikkelingen voor het opslaan en bewerken van de content. Content Management Systemen zien zij als de belangrijkste ontwikkeling in deze stap.
• Volgens één van de experts moeten de uitgeverijen eerst zorgen dat ze het opslaan en bewerken van de content op een slimme manier doen, pas daarna moeten ze naar de distributie mogelijkheden gaan kijken.
• Weinig respondenten signaleren ontwikkelingen bij de sales & services.
Ontwikkelingen die bij deze stap worden genoemd zijn CRM-systemen en nieuwe betaalmethoden.
Technologieën die nog niet standaard of bewezen zijn, krijgen weinig aandacht.
• Geen enkele respondent noemt technologische ontwikkelingen die niet standaard of nog niet bewezen zijn, zoals bijvoorbeeld breedband, digitale televisie en E- ink.
• E-ink zal in de toekomst volgens één van de experts zeer belangrijk worden: “Dit is een van de eerst technologie die het gevoel aspect van papier weet te evena- ren.”
De dagbladen denken dat mobiele technieken belangrijk kunnen worden, de weten- schappelijk uitgeverijen vinden de online ontwikkelingen belangrijk, terwijl voor de vakbladen en de publiekstijdschriften PDF als belangrijk voor de toekomst wordt ervaren.
• Het congres Beyond the Printed World maakte dit jaar meer dan ooit duidelijk dat de groei van de mobiele telefoon mede in combinatie met de introductie van de breedband evenzeer interessante perspectieven voor uitgeverijen van informa- tieproducten kunnen inhouden.8
• De dagbladen vinden mobiele distributietechnieken belangrijk.
• De vakbladen en de publiekstijdschriften zien bijna allemaal PDF als een belang- rijke ontwikkeling voor tijdschriften in de toekomst.
• Wetenschappelijke uitgevers vinden de online ontwikkelingen het belangrijkst.
• In tabel 1 is een overzicht opgenomen van de belangrijkste technologische ontwikkelingen zoals aangegeven door de respondenten.
Wat zijn voor uitgeverijen belangrijke technologische ontwikkelin- gen?
Aantal (n=16)
• Ontwikkelingen bij de distributie:
o “Aan de consumentenkant zie ik vooral de opkomst van de digi- tale informatiedragers (internet, SMS, MMS).
o Het internet, maar voor ons zie ik daar geen echte mogelijkhe- den, ik denk dat er voor publieksbladen weinig is te beleven op internet.”
o “Internet is het eerste wat in me opkomt.”
o “Internet natuurlijk, het online aanbieden van de content.”
15
• Ontwikkelingen bij de productie:
o "Door de verbeterde druktechniek wordt het mogelijk om kleinere oplages te drukken."
o “Het drukproces is veel meer gestroomlijnd, door het elektro- nisch aanleveren en drukken kunnen veel kosten worden be- spaart.”
o “Natuurlijk de content management systemen, hoe kun je meer met de content doen. Hoe kunnen we de content geschikt ma- ken voor het plaatsonafhankelijk afdrukken van een krant, dit zijn dingen die veel aandacht vergen op dit moment. Onze hui- dige systemen zijn hier niet echt geschikt voor.”
10
• Ontwikkelingen bij de creatie van de content:
o “We zijn zelf bezig met het pre-press gedeelte, het aanleveren rechtstreeks naar de redactie toe.”
4
o “Ook bij het editorial proces wordt het web gebruikt, dit gaat nu sneller en veel goedkoper.”
• Ontwikkelingen in sales en services:
o “Micropayments zijn een belangrijke ontwikkeling voor de toe- komst.”
o “Nieuwe technologieën op het gebied van chips voor in de klan- tenkaart waarmee het bestedingspatroon in kaart kan worden gebracht.”
3
Tabel 1 Technologische ontwikkelingen Toepassingen van de technologische ontwikkelingen
Gevolgen en uitdagingen van de technologische ontwikkelingen zien de responden- ten voornamelijk aan de inkomstenkant en deels ook aan de kostenkant. Aan beide kanten kan met de technologische ontwikkelingen voordeel worden behaald.
• Het overgrote deel van de respondenten ziet voornamelijk belangrijke gevolgen en uitdagingen aan de inkomstenkant. Door de technologische ontwikkelingen kan men nieuwe producten en kanalen in zetten om inkomsten te genereren.
• De technologische ontwikkelingen hebben tot gevolg dat men goedkoper kan produceren, de uitdaging is om met de technologieën zoveel mogelijk te bespa- ren.
Veel uitgeverijen blijken het moeilijk te vinden om aan de inkomstenkant geld te verdienen. Een groot deel vindt het lastig hier een goed businessmodel voor te vinden.
• Belangrijke uitdagingen vinden de respondenten het ontwikkelen van de juiste balans tussen de nieuwe en oude activiteiten (complementariteit) en het vinden van een goed businessmodel bij de nieuwe activiteiten. Een aantal respondenten geeft aan dit niet eenvoudig te vinden.
• Uit een artikel van het NRC Handelsblad op 7 september 2001 blijkt dat de dagbladuitgevers moeite hebben om met het internet geld te verdienen.9
• In tabel 2 is een overzicht opgenomen van de belangrijkste uitdagingen en gevol- gen die met de technologische ontwikkelingen samenhangen zoals aangegeven door de respondenten.
Toepassingen van de technologische ontwikkelingen Aantal (n=12)
• Inkomstenkant:
o “De technologische ontwikkelingen hebben uitgeverijen de mo- gelijkheid gegeven om meerdere kanalen te gebruiken om de in- formatie te verkopen en om nieuwe doelgroepen te bereiken.”
o “Je ziet de primaire nieuwsfunctie van de kranten verdwijnen, de nadruk ligt meer op opinie, analyse en achtergronden. De nieuwsfunctie is overgenomen door internet en i-mode. Hiermee moet je dus ook contact houden met de lezer.”
o “We zoeken ook naar manieren om via het internet inkomsten te halen, maar dit is lastig, hier zijn we nog niet uit.”
10
• Kostenkant: 4
9 De Wit, P., Kopzorgen uitgevers door internet, NRC Handelsblad, 7 september 2001.
o “Het digitaal aanleveren naar de drukker heeft ervoor gezorgd dat het drukken van een tijdschrift sneller en goedkoper is ge- worden. We gebruiken het digitaal aanleveren ook voor de ad- vertenties voor een groot deel.”
Tabel 2 Toepassingen van de technologische ontwikkelingen.
Belangrijke veranderingen in het consumentengedrag
De belangrijkste verandering in het gedrag van de consumenten is de afname in de consumptietijd van de leesproducten. Consumenten hebben geen tijd meer om alles uitgebreid te lezen. Consumenten willen de informatie sneller en meer op maat.
• De meeste uitgeverijen zien veranderingen in de consumptietijd van hun product.
Mensen besteden minder tijd aan het lezen, bovendien lezen ze selectiever.
• Twee van de experts signaleren dat een deel van consumenten actiever en mondiger zijn geworden, zij gebruikten voor deze groep de term prosumenten.
Consumenten maken steeds meer gebruik van andere kanalen. Daarnaast stappen ze makkelijker over van aanbieder. Dit geldt met name voor de jongeren. Het valt op dat uitgeverijen weinig kijken naar het gedrag van deze doelgroep van morgen.
• Iets minder dan de helft van de respondenten ziet verandering in het gebruik van de kanalen door consumenten.
• Een aantal respondenten geeft aan dat de relatie met de lezers steeds vluchtiger wordt, de binding wordt minder. Consumenten stappen makkelijker over naar een andere aanbieder. Ze zijn minder trouw.
• Een klein aantal respondenten geeft aan dat bepaalde veranderingen in het gedrag met name voor jongeren gelden.
• Een klein aantal respondenten signaleert een vergrijzing van de doelgroep.
De dagbladen en de publiekstijdschriften zien belangrijke veranderingen in de consumptietijd van de consumenten, de vakbladen en wetenschappelijke uitgeverij- en zien meer veranderingen in het gebruik van de kanalen door de consumenten.
• De publiekstijdschriften en de dagbladen vinden de daling in de consumptietijd de belangrijkste gedragsverandering.
• De vakbladen signaleren bij de doelgroep een toenemende informatie-overload en een verandering in het gebruik van de kanalen.
• De wetenschappelijk uitgeverijen zien weinig veranderingen bij hun doelgroep, ze zien alleen een verschuiving van de aandacht naar online.
• In tabel 3 is een overzicht opgenomen van veranderingen in het consumenten- gedrag zoals aangegeven door de respondenten.
Welke veranderingen ziet u in het consumentengedrag? Aantal (n=16)
• Dalende consumptietijd:
o “Men besteedt minder tijd aan de dagbladen. De consumptietijd van de dagbladen neemt af doordat er steeds meer media is bij- gekomen.”
o “De consumenten hebben gewoon geen tijd meer.”
o “De markt wordt rationeler en selectiever, de mensen lezen meer doelgericht. De tijd om te focussen op een bepaald onderwerp wordt korter.”
9
• Gebruik van andere kanalen:
o “De jongere generatie gaat veel sneller het internet op, hier hou- den we natuurlijk sterk rekening mee.”
o " We zien een enorme toename in het gebruik van het internet.
Dit is zichtbaar in de statistieken van de website, deze lopen omhoog."
o “Het internet gebruik stijgt onder de lezers.“
6
• Vluchtige relatie:
o “De mensen zijn ook niet meer trouw aan iets, ze springen van het één op het ander.”
o “Er komen meer en meer vluchtigere relatie met de klanten. De mensen stappen makkelijker over van merk. Dit geldt ook voor de adverteerders.”
5
• Vergratisering van de informatie/ info-overload:
o “De doelgroep heeft te maken gekregen met een overload aan informatie, ze krijgen overal informatie, vaak ook dezelfde.
Hierdoor zijn ze de informatie meer gaan scannen en selectie- ver geworden.”
o “Er is een trend van zoals wij dat noemen ‘vergratisering’ van het aanbod, er zijn meer Tv-zenders bijgekomen, meer aanbod op de radio, internet en dan nog de Metro en de Spits. Het aanbod van gratis info neemt gewoon toe.”
3
• Vergrijzing van de doelgroep:
o “We hebben te maken met een vergrijzend lezersbestand.”
3
• Opkomst van de prosument:
o “De doelgroep verandert door de opkomst van de prosument. Ze worden kritischer, de keuzemogelijkheden zijn ook bijna onbe- perkt.”
1
Tabel 3 Veranderingen in het consumentengedrag.
Uitdagingen/ gevolgen van veranderingen in het consumentengedrag
De respondenten zien het als uitdaging de content effectiever aan te bieden aan de consumenten.
Wat opvalt is dat klantenbinding nauwelijks wordt genoemd als uitdaging.
• Bijna alle respondenten zien het als uitdaging om content effectiever aan te bieden aan de consumenten. Bijvoorbeeld door effectievere indelingen of door het inzetten van de juiste kanalen.
• Volgens één van de experts is het voor uitgeverijen een belangrijke uitdaging om de klanten goed en snel te helpen aan de gewenste informatie.
• Slechts twee respondenten zien het als uitdaging de jongeren aan zich te binden.
Hetzelfde geldt voor het binden van klanten in het algemeen.
• De ondervraagde wetenschappelijke uitgeverijen zien geen gevolgen dan wel uitdagingen die zijn ontstaan door veranderingen in het consumentengedrag.
• In tabel 4 is een overzicht opgenomen van uitdagingen en gevolgen van verande- ringen in het consumentengedrag zoals genoemd door de respondenten.
Uitdagingen/ gevolgen Aantal
(n=10)
• Effectiviteit van het informatieaanbod:
o “De vraag naar effectievere indelingen zal toenemen, dit is voor de uitgeverijen dan ook een uitdaging.”
o “We moeten het blad zo inrichten dat de lezers er sneller door- heen kunnen, bijvoorbeeld door kortere stukken.”
o “De uitdaging is om uit te vinden hoe je de informatie aan de klant het beste kunt leveren.”
o “Iedereen wil eigenlijk op maat worden bediend. Als je dit kunt bieden, dan ben je een hele stap verder.”
8
• Zorgen de klanten te binden:
o “Je moet de lezers binnen proberen te houden, bijvoorbeeld met lezersaanbiedingen. Daarnaast proberen we de losse verkoop- functie te verbeteren en een klantrelatie op te bouwen via het in- ternet.”
2
• Proberen de jongeren te bereiken:
o “We proberen, door meer gebruik te maken van de website en met behulp van het carrièrecafé, de jonge doelgroep te berei- ken.”
1
Tabel 4 Uitdagingen/ gevolgen consumentengedrag
Bijlage 8 Uitwerking onderzoeksresultaten II:
Innovatie
In deze bijlage is de complete uitwerking met betrekking tot de tweede onderzoeks- resultaten weergegeven. De bijlage is als volgt opgezet: per onderwerp staan de hoofdconclusies cursief gedrukt. Hieronder worden deze conclusies door subconclu- sies (de bullets) onderbouwd. Daarnaast zijn tabellen met onderzoeksresultaten weergegeven. Per tabel is aangegeven hoeveel respondenten over de betreffende onderwerpen uitspraken hebben gedaan (n = ...). Gezien het semi-gestructureerde karakter van de interviews zijn niet alle onderwerpen bij alle respondenten aan bod gekomen. Bovendien hebben sommige respondenten op bepaalde onderwerpen meerdere antwoorden gegeven, waardoor het totaal aantal antwoorden groter is dan het aantal respondenten.
Methoden waarmee uitgeverijen de marge proberen te verbeteren
Uitgeverijen richten zich vooral op kostenefficiënter werken. Weinig aandacht wordt besteed aan het zoeken naar nieuwe activiteiten en concurrentievoordelen voor de lange termijn.
• Bijna alle respondenten geven aan dat men in eerste instantie probeert kostenef- ficiënter te werken om de marge te verbeteren.
• In het jaarverslag van de Telegraaf Holding 2001 staat dat men, om op korte termijn de terugval in het resultaat te beperken, bezuinigingsmaatregelen heeft ingevoerd.
• Ongeveer de helft van de respondenten kijkt niet naar nieuwe activiteiten die de marge kunnen vergroten.
• Van de respondenten die aangeven nieuwe activiteiten te zoeken, geeft een groot deel aan het lastig te vinden hier goede inkomsten mee te halen. Het vin- den van een goed verdienmodel vindt men moeilijk.
Het doen van overnames blijkt in deze economische conjunctuur weinig aandacht te krijgen. Men probeert meer autonoom de marge te vergroten.
• Eén van de experts stelt dat uitgeverijen nu weer autonoom moeten groeien: “In de jaren 90 hebben uitgeverijen te weinig geïnnoveerd, ze hebben alleen groei gezocht in overnames. De gedachte bij de uitgeverijen was dat als ze iets nodig hadden ze het wel konden kopen. We zien nu dan ook dat uitgeverijen weer de- len afstoten en terug gaan naar hun kerncompetenties. De uitgeverijen zullen weer moeten innoveren vanuit deze competenties om een leading partner te worden. Ook omdat er door de economische conjunctuur weinig geld beschik- baar is voor overnames.”
• Eenmaal wordt het doen van overnames genoemd als manier om de marge te vergroten.
• In het verleden lag de nadruk voornamelijk op fusies en overnames om de marge te vergroten. Nu het economische minder gaat, wordt meer geprobeerd auto- noom te groeien.
• Uit het jaarverslag 2001 van Wolters Kluwer blijkt dat innovatie meer aandacht krijgt binnen de organisatie. Daarnaast wordt aangegeven dat men voortdurend streeft naar het verbeteren van de efficiency.
• Twee respondenten geven aan meer uit de bestaande lezersmarkt proberen te halen.
De vakbladen richten zich meer op nieuwe activiteiten dan de andere sectoren, die voornamelijk zijn gericht op kostenreductie.
• De vakbladen zoeken, in tegenstelling tot de andere sectoren, in eerste instantie naar nieuwe activiteiten, pas daarna gaat men kijken naar kostenreductie.
• De andere sectoren kijken als eerste naar manieren om kosten te reduceren.
• In tabel 5 is een overzicht weergegeven van hoe de respondenten de marge proberen te vergroten.
Wat doet u om de marge te vergroten? Aantal
(n=16)
• Kostenefficiënter werken:
o “Vooral door kostenbeheersing in het bestaande product. Je gaat op zoek naar efficiëntie in processen, wat heb je echt zelf nodig.”
o “Kosten besparen, de productiekosten moeten omlaag, we zoe- ken naar interne efficiency.”
o "Kostenbesparingen aan alle kanten, met minder mensen meer doen en proberen de productiekosten omlaag te brengen"
o “We proberen wel continu goedkoper te produceren door scher- per in te kopen. Op inkoop verdien je het eerst.”
15
• Nieuwe activiteiten zoeken:
o “We kijken of nieuwe technologieën kunnen helpen bij het creë- ren van nieuwe inkomsten.”
o “We zoeken ook naar manieren om via het internet inkomsten te halen, maar dit is lastig.”
o “Meer spin-off activiteiten, je moet het merk gebruiken om meer inkomsten te genereren.”
8
• Meer uit bestaande markt proberen te halen:
o “We proberen de omzet te verhogen door te investeren in de le- zersmarkt.”
2
• Overnames doen:
o We hebben de laatste jaren de meeste groei gehaald door over- names."
1
Tabel 5 Vergroten van de marge Definitie van innovatie
De meerderheid van de respondenten ziet innovatie als vernieuwing. En dan met name productgerichte vernieuwingen. Andere aspecten waarop men kan innoveren worden weinig genoemd.
• Veruit de meeste ondervraagde uitgeverijen denken bij innovatie aan vernieu- wen, nieuwe dingen doen. Het grootste deel denkt hierbij aan productvernieu- wingen. Aan andere aspecten om op te vernieuwen wordt weinig aandacht ge-
• Andere respondenten denken bij innovatie aan het aanpassen aan de markt of de dingen anders doen dan voorheen.
• Eén van de respondenten stelt dat uitgeverijen nu nog te veel aanbod georiën- teerd zijn en dat dit moet verschuiven naar vraag georiënteerd. Deze focus op aanbod blijkt ook uit het kleine aantal respondenten dat bij de definitie van in- novatie aangeeft dat er oog voor de markt moet zijn. De meeste respondenten denken bij innovatie aan productvernieuwing.
• De respondenten hanteren een veel bredere definitie van innovatie dan in de theorie gebruikelijk is.
• “In al die jaren dat ik bij uitgeverijen werk, is het woord innovatie nog nooit gevallen”, aldus één van de respondenten.
• In tabel 6 is een overzicht weergegeven van hoe de respondenten innovatie definiëren.
Innovatie is: Aantal
(n=16)
• Vernieuwen:
o “Innoveren is vernieuwen, je aanpassen.”
o “Innovatie vind ik zowel het uitgeven van nieuwe producten als het vernieuwen van de bestaande producten.”
o “Innovatie is het significant vernieuwen van producten/ dien- sten, maar ook van de processen om die producten/ diensten af te zetten in de relevante marktsegmenten.”
10
• Dingen anders doen dan voorheen:
o “Innovatie is de dingen anders doen dan voorheen. Misschien wel beter doen dan voorheen.”
2
• Aanpassen aan de markt:
o “Innovatie is een permanent proces van kijken naar de markt en je aanbod daar op afstemmen.”
2
• Een houding:
o “Innovatie is een houding, het open staan voor andere/ nieuwe werkwijzen, methoden en technieken.”
1
• Combineren van middelen:
o “Innovatie is volgens mij niet per definitie iets nieuws, het zit met name in het combineren van ‘profen succesfull’ middelen.
Een randvoorwaarde is wel dat er sprake moet zijn van voor- uitgang.”
1
Tabel 6 Definities van innovatie door de respondenten Mate van vernieuwing in de uitgeverijbranche
De respondenten zijn verdeeld of men wel of niet vernieuwend is. De meeste res- pondenten zijn volgers in plaats van trendsetters.
• Ongeveer de helft van de respondenten vindt dat ze wel vernieuwend is, de andere helft vindt zichzelf niet zo vernieuwend.
• Geen van de respondenten ziet zichzelf als trendsetter. Ze vinden zich zelf wel vernieuwend, maar lopen niet voorop, het zijn volgers.
• Een aantal respondenten merkt op dat de gehele industrie eigenlijk niet innova- tief genoeg is.
Echte vernieuwing vindt nog weinig plaats binnen de uitgeverijbranche, men is erg voorzichtig en houdt sterk vast aan het huidige product.
• Eén van de experts vindt dat uitgeverijen zeker niet vernieuwend zijn: “De bestaande uitgeverijen kijken eerst hoe een nieuwe innovatie zich ontwikkelt, alvorens zij erin stappen. De mogelijkheden die zijn ontstaan door de technolo- gieën zijn nog te weinig benut.”
• Een deel van de respondenten geeft aan dat men bij vernieuwing wel voorzichtig moet zijn. Men wil het ‘oude’ geen schade toebrengen.
• Volgens één van de experts kunnen uitgeverijen niet vernieuwend genoeg zijn doordat ze teveel vasthouden aan het huidige product. Hierdoor worden ze be- lemmerd bij het ontwikkelen van nieuwe producten/ diensten.
De dagbladen vinden zichzelf redelijk vernieuwend, terwijl de vakbladen zichzelf juist niet zo vernieuwend vinden. De twee andere sectoren zijn hierover verdeeld.
• Het merendeel van de dagbladen vindt zichzelf in enige mate wel vernieuwend.
• De vakbladen vinden zichzelf niet echt vernieuwend.
• In tabel 7 is een overzicht weergegeven van hoeveel respondenten zichzelf wel of niet vernieuwend vinden.
Vindt u dat uw titel vernieuwend is?: Aantal
(n=16)
• Ja:
o “We zijn redelijk vernieuwend ten opzichte van de rest van de bran- che, we zijn niet het meest vernieuwend.”
o “We zijn in een aantal opzichten wel vernieuwend, intern zijn we radi- caal verandert. We zijn er ook continu mee bezig, maar de lezer wil niet te veel veranderingen. Het gaat om veranderen zonder slachtof- fers.”
o “Ten opzichte van de gehele branche zijn we wel een beetje vernieu- wend, maar we lopen niet voorop.“
10
• Nee:
o “Er is zeer weinig innovatie bij kranten. Wij zelf zijn ook niet vernieu- wend genoeg, denk ik.”
o “Nee, we zijn niet het meest vernieuwende leesblad. Dit doen we ook wel bewust. Veranderingen moeten voorzichtig in alle geleidelijkheid gebeuren, anders haakt de klant af.”
o “Nee, we zijn niet vernieuwend, dit hoeft ook niet. De doelgroep vraagt er niet om. Je bent een bepaald product en daar blijf je trouw aan.”
8
Tabel 7 Uitspraken van de respondenten of men zichzelf vernieuwend vindt.
Doelen bij innovatie
Over het algemeen innoveren de respondenten met een defensief doel. Ze willen niet te veel achter raken of hun huidige positie beschermen. Er is weinig aandacht voor de concurrentievoordelen die met innovatie kunnen worden behaald. De res- pondenten richten zich vooral op de korte termijn bij innovatie.
• De meerderheid innoveert met een defensief doel, men innoveert om het huidige
• Een klein aantal respondenten innoveert vanuit een offensief doel. Zij innoveren om nieuwe inkomsten te genereren, ervaring op te doen voor de toekomst of om in te spelen op de veranderde klantbehoefte.
• Veel van de respondenten hebben korte termijn gerichte doelen. Slechts éénmaal wordt een langere termijn doel genoemd, het innoveren om ervaring op te doen met de technologie. Hiermee wil men een basis leggen voor de langere termijn.
Bij de wetenschappelijke uitgeverijen is het doel van innovatie over het algemeen winst/ nieuwe inkomsten. De andere sectoren zijn meer verdeeld.
• Bij de wetenschappelijke uitgeverijen is het doel voornamelijk winst/ nieuwe inkomsten.
• Binnen de dagbladen, publiekstijdschriften en de vakbladen zijn de doelen sterk verschillend
• In tabel 8 is een overzicht weergegeven van doelen bij innovatie.
Wat is/ was het doel van de innovatie initiatieven? Aantal (n=16)
• Winst/ nieuwe inkomsten:
o “Het doel van de innovaties is nieuwe inkomsten. Het ombouwen naar PDF maakt de content ook geschikt om nieuwe business modellen te ontwikkelen.”
o “Meer winst, shareholdervalue is het enige wat geldt, ongeacht de markt.”
o “Het doel is meer geld te verdienen.”
7
• Beschermen van de huidige positie:
o “Doel van innovatie is het behouden van de positie als krant/
merk richting de doelgroep.”
o “Doel van de veranderingen is lezersbehoud. Je moet zoeken naar een positief saldo, als je niet verandert verlies je lezers, maar als je wel verandert ook.”
o “Het doel van de innovaties is dat meer mensen MT gaan lezen en ook langer lezen. We willen het grootste bereik in de markt behouden.”
7
• Niet te ver achter raken:
o “Een doel van innovatie is het meegaan met de tijd.”
o “Het doel is aansluiting houden bij de markt en het versterken van de positie, het is een noodzaak om te overleven.”
3
• Kostenreductie:
o “Een doel is kostenefficiënter werken.”
2
• Voldoen aan behoefte van de klant:
o “Doel is om in te spelen op de veranderende behoefte van de klant.”
2
• Experimenteren/ ervaring op doen:
o “Het doel is vaak om ervaring op te doen.”
1 Tabel 8 Doelen van innovatie initiatieven
Veranderingen/ innovaties in de afgelopen jaren.
Innovaties van uitgeverijen in de afgelopen jaren hebben met name betrekking gehad op het aanbieden van content via nieuwe kanalen en het opzetten van nieuwe activiteiten.
• Bijna alle respondenten hebben de laatste jaren veranderingen in de distributie doorgevoerd. De kanalen die men heeft toegevoegd zijn veelal hetzelfde: websi- te, mobiel, e-mail, nieuwsbrieven.
• Een groot deel van de respondenten is ook met nieuwe activiteiten begonnen. Het betreft dan voornamelijk productextensies.
• De helft van de respondenten heeft ook veranderingen aangebracht in het huidige product. Deze veranderingen hebben met name betrekking op de vormgeving van de uitgave.
• Een paar uitgeverijen hebben ook intern dingen verandert. Zij hebben het opslaan van de content aangepakt.
• Het aanboren van nieuwe markten is slechts eenmaal genoemd.
De dagbladen hebben voornamelijk de laatste jaren geïnnoveerd om het bereik te vergroten, terwijl de vakbladen juist de waarde die zij voor de klant leveren (rijkdom) probeerden te verbeteren.
• Bij de dagbladen dragen de innovaties bij aan het vergroten van het bereik. Bij de vakbladen draait het voornamelijk om het vergroten van de rijkdom (waarde), die men de klant biedt.
• De vakbladen zijn het meest gekomen met productextensies. Naast het uitgeven van een blad worden bijvoorbeeld workshops en congressen georganiseerd.
• Het online zetten van de content is bij de wetenschappelijk uitgeverijen een belangrijke verandering geweest van de afgelopen jaren.
• In tabel 9 is een overzicht weergegeven van aspecten waarop men de afgelopen jaren heeft geïnnoveerd.
Wat is er de afgelopen 5 jaar veranderd/ geïnnoveerd? Aantal (n=16)
• Veranderingen in kanaal/ distributie:
o “We participeren in Vodafone Live, we doen dit om kennis op te doen met de technologie en andere ervaringen op te doen.”
o “De website, hier willen we een gemeenschap creëren, abon- nees krijgen hier toegang tot de volledige tekst van artikelen, opinies, O&M’s en reacties.”
o “We hebben tegenwoordig een nieuwsbrief, een knipselkrant en een portal op het web.”
14
• Nieuwe activiteiten:
o “Een soort klantenkaart, met deze kaart kunnen abonnees kor- ting krijgen op producten van ons (workshops, congressen) maar ook op producten van derden (computers).”
o “Iets anders is ook nog het leveren van informatie aan derden, content syndication.”
o “We hebben sinds een paar jaar geleden ook een aantal produc- textensies in de vorm van bijeenkomsten en feesten die we voor onze doelgroepen organiseren.”
12
• Veranderingen in het huidige product:
o “Het is voor de lezers nu ook mogelijk om alleen een abonne- ment voor de zaterdageditie te nemen.”
o “De krant is de afgelopen jaren veranderd in de katernenstruc- tuur, de vormgeving en indeling.”
8
• Veranderingen in de interne organisatie:
o “Het beste voorbeeld van een innovatie bij ons is wel het medi- umneutraal opslaan en verzamelen van de content. Vanuit dit CMS kunnen we de content naar alle kanalen (i-mode, sms, in- ternet, etc.) distribueren.”
4
• Nieuwe markten: 1
Tabel 9 Aspecten waarop uitgeverijen de laatste jaren hebben veranderd/ geïnnoveerd.
Verhouding fusies en overnames en kostenreductie ten opzichte van innovatie.
Door middel van Fusies & Overnames dan wel innovatie kunnen uitgeverijen groei bewerkstelligen. De afgelopen jaren zochten uitgeverijen met name groei in het doen van overnames of door te fuseren. Nu het financieel moeilijkere tijden zijn, ligt de nadruk weer meer op autonome groei, innovatie, eventueel wel in samenwerking met partners. Naast het proberen te groeien, proberen de respondenten ten alle tijde kosten te reduceren.
• Fusies en overnames en innovatie hangen volgens de respondenten sterk met elkaar samen, omdat met beide mogelijkheden groei kan worden bewerkstelligd.
• “Fuseren en overnemen (schaalvergroting), is het verhaal van de laatste tien jaar10.” Hiervoor is vaak veel geld nodig. Nu uitgeverijen financieel wat krapper zitten gaat de aandacht weer meer richting het autonoom groeien door innovatie.
• Het blad Fusies & Overnames (september 2002, nr. 9, p. 11) signaleert een sterke concentratie binnen de uitgeverijbranche en dan met name bij de dagbladen. Zij stellen dat de markt van de dag- en vakbladen wordt gedomineerd door fusies en overnames.
• Innovatie wordt door de meeste respondenten gezien als noodzakelijk om te overleven en krijgt steeds meer aandacht. Een aantal uitgeverijen heeft speciale afdelingen opgezet die zich met innovatie moeten gaan bezighouden.
• Een aantal respondenten geeft aan dat bij innovatie wel wordt geprobeerd om partners te zoeken om mee samen te werken dan wel te fuseren.
• Kostenreductie heeft continu de aandacht van uitgeverijen. Dit wordt gedaan naast het proberen te groeien en niet in plaats van proberen te groeien.
De dagbladen en, in iets minder mate ook, de wetenschappelijke uitgaven hebben interesse in overnames voor schaalvergroting en synergie. De andere twee sectoren zien overnames over het algemeen niet echt als mogelijkheid.
• De ondervraagde respondenten geven de volgende redenen voor het doen van overnames/ fusies: schaalvergroting, synergie en snelle groei. Dit wordt voorna- melijk door de dagbladen en wetenschappelijk uitgaven als reden gegeven.
• De publiekstijdschriften en de vakbladen hebben zelf niet altijd de middelen om overnames doen. Ze hebben er daarom ook weinig interesse in.
10 De persen dreunen maar de marges worden krap, De uitgever, blz. 27
Verhouding innovatie ten opzichte van de visie
De meerderheid van de ondervraagde uitgeverijen innoveert in lijn met de visie, maar bij het overgrote deel is er geen sprake van een duidelijke richting over hoe men de visie wil realiseren. Korte termijn succes prevaleert vaak boven de lange termijn visie.
• Het overgrote deel van de respondenten vindt dat innovaties in lijn zijn met de visie.
• Bij een klein deel speelt de visie geen rol bij innovaties, zij kijken meer naar de resultaten van de innovaties.
• Van de respondenten die aangeven dat de innovaties in lijn liggen met de visie, heeft slechts een klein deel ook een duidelijk beeld over hoe men de visie wil realiseren. De meeste respondenten geven aan niet duidelijk te hebben langs welke weg ze de visie willen realiseren.
• Eén van de experts vindt dat uitgeverijen alleen kijken naar de korte termijn: “Ze laten zich te veel leiden door financiële aspecten, een visie ontbreekt. De resul- taten op korte termijn zijn belangrijker dan het overleven op lange termijn. Ze grijpen daarom van alles aan om op korte termijn succes te halen.”
• Een andere expert is het hiermee eens: “Nu is het nog te vaak zo dat uitgeverijen niet een duidelijke visie volgen en maar een beetje van alles proberen. Dit brengt ze nergens omdat het doel niet duidelijk is, de visie ontbreekt vaak bij uitgeverijen.”
• In tabel 10 is een overzicht weergegeven van hoe innovatie zich verhoudt ten opzichte van de visie van de organisatie.
Hoe verhoudt zich innovatie ten opzichte van de visie van de organisatie?
Aantal (n=15)
• Wel in lijn met visie:
o “Innovatie maakt deel uit van de visie, we zien ons zelf als in- formatieleverancier. De vorm van de distributie doet er niet toe.”
o “Het ligt allemaal wel in de lijn met de visie dat we meer in de werkprocessen van de klanten willen zitten.”
o “Innovatie is één van onze values, dus het zit in de visie om te innoveren.”
11
• Niet in lijn met visie:
o “Nee niet echt, we kijken gewoon wat de innovatie oplevert dan wel of het echt noodzakelijk is om niet achter te lopen bij de concurrenten.”
4
Tabel 10 Verhouding innovatie ten opzichte van de visie van de organisatie.
Bijlage 9 Uitwerking onderzoeksresultaten III:
Innovatieproces
In deze bijlage is de complete uitwerking met betrekking tot de derde onderzoeksre- sultaten weergegeven. De bijlage is als volgt opgezet: per onderwerp staan de hoofdconclusies cursief gedrukt. Hieronder worden deze conclusies door subconclu- sies (de bullets) onderbouwd. Daarnaast zijn tabellen met onderzoeksresultaten weergegeven. Per tabel is aangegeven hoeveel respondenten over de betreffende onderwerpen uitspraken hebben gedaan (n = ...). Gezien het semi-gestructureerde karakter van de interviews zijn niet alle onderwerpen bij alle respondenten aan bod gekomen. Bovendien hebben sommige respondenten op bepaalde onderwerpen meerdere antwoorden gegeven, waardoor het totaal aantal antwoorden groter is dan het aantal respondenten.
Stappen in het innovatieproces
De ondervraagde uitgeverijen doorlopen het innovatieproces allen op verschillende wijze. Ook de mate waarin dit gestructureerd plaatsvindt, verschilt sterk.
• Iedereen heeft zijn eigen aanpak bij het innovatieproces. De stappen die men doorloopt verschillen sterk.
• Meer dan de helft van de respondenten heeft geen structurele aanpak van het innovatieproces. Ze gaan redelijk ad hoc en informeel te werk bij innovatie.
• De grotere uitgeverijen proberen innovatie wel meer te structureren door speciale business units of afdeling op te richting die zich specifiek met de ontwikkeling van activiteiten bezighouden.
Over het algemeen hebben uitgeverijen weinig aandacht voor het testen van de innovaties. Daarnaast wordt weinig onderzocht of er een potentiële markt voor de innovatie is en vindt er nauwelijks evaluatie plaats aan het einde van een innovatie- proces.
• De, in de theorie beschreven, innovatieprocessen zijn in de praktijk niet herken- baar. Stappen die in de theorie als belangrijk worden omschreven, marktoriënta- tie, evaluatie en testen komen in de praktijk weinig voor.
• Volgens de theorie moeten innovaties worden getest in een kleine niet bedreigen- de omgeving, op deze manier komt men er snel en relatief goedkoop achter wel- ke ideeën wel goed zijn en welke minder. Snelle fouten zijn goedkoper11. In de praktijk blijkt dat testen weinig gebeurt en als men test men het voornamelijk laat in het proces doet en niet vroeg in het begin.
11 Hamel, G. (2002), Leading the revolution, Plume Books, New York
