Social Lending

(1)

Social Lending

Een nieuwe markt & nieuw product voor ING?

(2)

(3)

Afstudeerproject Bedrijfskunde- Master Business Development

Social lending

Een nieuw(e) product en markt voor ING?

Een onderzoek naar de mogelijkheden voor ING om financiële diensten aan te bieden op de social lending markt.

S.V. Smit

Amsterdam, April 2008

Rijksuniversiteit Groningen Master Business Development Faculteit Economie & Bedrijfskunde Landleven 5

9747 AD Groningen Nederland

ING Retail Nederland Afdeling Venturing Nieuw Amsterdam Hoekenrode 8 1102 BR Amsterdam Nederland

Begeleiders:

(4)

ING & Social Lending

Voorwoord

Ten behoeve van de afronding bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, ligt voor u, mijn afstudeerthesis. Deze thesis is geschreven als afsluitingsstuk voor de afstudeerrichting “Business Development”. In samenwerking met ING NL is onderzoek verricht naar de mogelijkheden voor het aanbieden van financiële diensten op de social lending markt.

Het rapport is primair geschreven voor ING NL. Daarnaast zal het rapport ter beoordeling worden aangeboden aan de Rijksuniversiteit Groningen.

De mensen die het mogelijk hebben gemaakt dit project tot een goed einde te brengen wil ik graag bedanken. Allereerst wil ik Dhr. Kaaij (ING Venturing) bedanken voor zijn kritische blik en goede begeleiding gedurende mijn stage.

Voor de begeleiding vanuit de universiteit wil ik Dhr. Paul bedanken voor zijn kritische blik op mijn afstudeeronderzoek. Tevens wil ik Dhr. Faber bedanken voor zijn beoordeling.

(5)

Management Samenvatting

Dit onderzoek heeft als doel gehad ING NL te informeren aangaande de mogelijkheden van het leveren van financiële diensten op de social lending markt.

Deze mogelijkheid tot het betreden van een nieuwe markt met een nieuw product moet invulling geven aan de ambities van ING NL om continu te streven naar innovatie.

Social lending, ook wel person to person/ peer to peer lending genoemd, is een manier van zaken doen tussen investeerders en leners zonder tussenkomst van een intermediair, zoals een bank. Wel is er sprake van een intermediair die een “ online platform ” ter beschikking stelt waar leners en investeerders elkaar kunnen ontmoeten.

De social lending markt in Nederland is een zeer kleine markt. De Nederlandse social lending markt heeft een marktaandeel van 0,01% gezien vanuit de Nederlandse consumptieve kredietmarkt. Tevens is er sprake van een zeer conjunctuurgevoelige markt, wat de intrinsieke aantrekkelijkheid van de markt verminderd.

Momenteel zijn er drie social lending instellingen actief in Nederland; Boober, Frooble en Triggerme. Alledrie zijn het online social lending marktplaatsen, waarvan Boober gespecialiseerd is in geld, Frooble in ondernemingen en Triggerme in hypotheken. Daarnaast zijn er nog twee buitenlandse social lending instellingen, Kiva en C4, welke toegangelijk zijn voor Nederlandse consumenten. Deze twee instellingen hebben hun focus op social lending & microfinance gelegd.

Totaal zijn er in Nederland 1400 consumenten actief met social lending. Hiervan is 75% investeerder

en 25% lener. Belangrijkste overweging voor de investeerder is de hoge rente. In Nederland is slechts 8% van de consumenten bekend met social lending.

Na uitvoering van de interne analyse binnen ING NL kan geconcludeerd worden dat er daadwerkelijk kansen liggen voor ING NL op de social lending markt. De sterkten/ zwakten van ING NL zijn vertaald naar de succesfactoren van de social lending markt. Uit de sterkten & zwakten van ING NL blijkt dat ING over het algemeen op zeer veel punten goed scoort. Slechts op één succesfactor scoort ING matig tot slecht. Op de overige negen punten wordt een score van zeer goed tot middelmatig behaald.

Belangrijke kansen voor ING NL met betrekking tot de social lending markt zijn: • Het zelfondernemerschap neemt toe.

(6)

• 42% van de Nederlandse consumenten heeft meer vertrouwen in social lending als de bank het aanbiedt.

• 41% van de Nederlandse consumenten wil meer betrokkenheid terugzien bij het regelen van hun bankzaken.

• Social lending is een succes in Amerika en Engeland.

• 20% van de klanten van de Postbank vindt dat ING ook klanten moet accepteren die minder regelmatige inkomsten hebben en anders met BKR registraties moeten omgaan.

• Social lending kan nieuwe doelgroepen en nieuwe klanten aantrekken.

• Het is voornamelijk de onbekendheid van het concept social lending wat de afwachtende houding bij de consument veroorzaakt.

• ING heeft grote voordelen boven de bestaande instellingen als zij zich gaan begeven op de social lending markt; deskundigheid, betrouwbaarheid en naamsbekendheid.

• First mover advantage • Imagoverbetering

• ING is al in bezit van een bankvergunning.

• Social lending is voor banken een relatief eenvoudig distributiekanaal. • Het risico dat ING NL draagt is laag.

Bedreigingen met betrekking tot de social lending markt zijn:

• Nieuwe instellingen volgen elkaar in zeer grote snelheid op. Deze nieuwe instellingen beslaan verschillende strategische gebieden.

• De onbekendheid met het concept. Er zal een enorme stap voorwaarts moeten worden gemaakt om de Nederlandse consument er bekend mee te maken.

• De conjunctuurgevoeligheid van de social lending markt is hoog.

• Het betreft een nichemarkt waar de schaalvoordelen hoogstwaarschijnlijk niet zeer groot zullen zijn.

• Kannibalisatie-effect

• De meeste consumenten verwachten 100% dekking van hun bank. Dit is niet het geval bij het aanbieden van een social lending platform. Dit vraagt om duidelijke communicatie.

De interne sterkten en zwakten zijn afgezet tegen de externe kansen en bedreigingen.

Uit deze analyse werden de onderstaande conclusies getrokken. Voor de beargumentatie van deze conclusies wordt doorverwezen naar hoofdstuk 9.

(7)

2. De zwakten van ING kunnen relatief gemakkelijk worden omgezet in sterkten. Zodat deze sterkten de kans tot betreding van de social lending markt weer kunnen ondersteunen.

3. Slechts op twee van de zes bedreigingen heeft ING geen invloed.

Vervolgens zijn er zijn vier mogelijke product markt combinaties opgesteld voor ING NL.

1. Traditioneel social lending platform

2. Een social lending platform in combinatie met microfinancieringen 3. Een islamitisch social lending platform

4. Een social lending platform voor hypotheken als onderdeel van ING NL

Aan de hand van een aantal factoren zijn de vier opties individueel beoordeeld. Deze factoren waren; aantrekkelijkheid (vanuit de investeerder), imago verbetering, lange termijn, uitvoerbaarheid, kosten, winst, toegang to platform en groeipotentie.

Na analyse kan geconcludeerd kan worden dat het social lending platform geïntegreerd met microfinancieringen, de beste optie is voor ING NL om zich te gaan begeven op de social lending markt.

Aansluitend op de bovenstaande conclusie is een model ontworpen voor ING NL.

ING for Chances

ING for Chances betreft een online marktplaats waar ING klanten in contact kunnen komen met ondernemers in ontwikkelingslanden. Het gaat hier om een model in samenwerking met ING Vysya (India). Investeerders lenen direct hun geld uit aan zelfhulpgroepen in India. De taak van ING NL & ING Vysya is enkel het beschikbaar stellen van een platform, zij dragen geen risico. Het renterisico, kredietrisico en liquiditeitsrisico ligt bij de investeerder. ING NL & ING Vysya krijgen een fee van 1% per transactie.

Wanneer de ING klant het geleende bedrag met de bijbehorende opbrengst weer terug in handen heeft is er nog een mogelijkheid voor de investeerder. De ING klant heeft een keuze om een gedeelte van zijn renteopbrengst af te staan aan Chances for Children. Als onderdeel van het online platform is een Chances for Children shop opgericht. In deze online winkel kan een investeerder direct goederen/ diensten zoals schoolmateriaal, kleren of het betalen van een jaarschoolgeld kopen.

(8)

e-card met een foto van een kind of een tekening gemaakt door een kind, dat met zijn of haar steun geholpen is.

Het doel van het platform is het verminderen van de armoede door het verbreden van de financiële toegang voor de arme bevolking.

Een aantal voordelen van het platform zijn:

• Verminderd risico ten opzichte van andere instellingen zoals Kiva en C4. Er wordt op dit platform niet met lokale projectpartners of MFI’s gewerkt.

• De uitbreiding van het concept is relatief makkelijk. • Het concept sluit aan bij de doelstellingen van ING Vysya.

• Er worden veel vrouwen bereikt. Terugbetalingsgedrag van vrouwen is beter. • Defaultrate ligt bij het werken met zelfhulpgroepen lager.

• Het betreft een zeer transparant proces zowel de lening aan de zelfhulpgroep als de donering aan Chances for Children

• Goed & mooi concept tegen armoedebestrijding. De ondernemer in India zorgt ervoor dat een investeerder uiteindelijk in Chances for Children investeert. Want zonder rente en de lening was dit niet mogelijk geweest. Op deze manier helpt de armenbevolking elkaar ook onderling

Enkele nadelen:

• Imagoschade bij een hoge defaultrate

• De opbrengsten komen pas na een aantal jaar. Uitgaande van de meest waarschijnlijke situatie zal dit project pas vanaf jaar vier winstgevend zijn.

• Er zijn al twee buitenlandse social lending instellingen actief op het gebied van microfinancieringen. Deze twee instellingen (Kiva en C4) zijn ook toegangelijk voor Nederlandse consumenten.

Tot slot is gebleken dat 75% van de Nederlandse consumenten dit een interessant concept vindt. Hiervan zegt 6% zeker te gaan investeren. Daarnaast geeft 20% aan er zeker naar te zullen gaan kijken.

(9)

Inhoudsopgave

Tabellen en Figuren...7 Begrippenlijst...9 Hoofdstuk1: Introductie...11 1.1 ING Groep………11 1.2 ING Venturing………..12

1.3 ING en de behoefte aan innovatie...13

1.4 Aanleiding Onderzoek...14

Hoofdstuk 2: Theoretisch Raamwerk...16

2.1 Introductie financiële dienstverlening/ dienstensector………..16

2.2 Definitie diensten……….18

2.3 Verschil dienstverlening en productiebedrijven………..19

2.4 Innovatie in diensten…………..……….22

2.5 New Service Development proces………...24

2.6 Conclusie………..29

2.7 Idee Generatie & Idee Screening...30

Hoofdstuk 3: Onderzoeksontwerp en Methodologie...33

Hoofdstuk 4: Inleiding Web 2.0 en Social Lending...39

4.1 Web 2.0...39

4.2 Web 2.0 in Nederland……….44

4.3 Waarom banken en Web 2.0?...47

4.4 Social lending...51

Hoofdstuk 5: Markt van Social Lending... 54

5.1 Consumptieve kredietmarkt...54

5.2 Marktaandeel Social Lending markt...56

5.3 Vraag op de Social Lending markt...56

5.4 Conjunctuurgevoeligheid Social lending markt...59

Hoofdstuk 6:De spelers op de Social lending markt...60

6.1 Identificatie spelers...60

6.2: Succesfactoren spelers...62

Hoofdstuk 7: De klant...65

7.1 Profiel huidige klanten...65

7.2 Profiel potentiële klanten...69

7.3 Constateringen...74

Hoofdstuk 8: Interne analyse...75

8.1 Sterkten & Zwakten ING krediet...75

(10)

8.3 Sterkten & Zwakten ING online beleggen………...80

8.4 Overige algemene sterkten & zwakten ING………81

8.5 Conclusie………..83

Hoofdstuk 9: Kansen en Bedreigingen...84

Hoofdstuk 10: Mogelijkheden...88

10.1 Optie 1: Traditioneel social lending platform...90

10.2 Optie 2: Social lending & microfinancieringen...92

10.3 Optie 3: Social lending & Islamitisch bankieren...94

10.4 Optie 4: Social lending & hypotheken...99

10.5 Keuze optie Social Lending...102

Hoofdstuk 11: Sector analyse Microfinancieringen...105

11.1 Belangrijke begrippen………105

11.2 Oorsprong microfinancieringen………105

11.3 Grootte sector microfinancieringen……….107

11.4 Microfinance versus reguliere banksector………..107

11.5 Belangrijke spelers……….109

Hoofdstuk 12: Concept Social Lending & Microfinancieringen: ING for Chances………112

12.1 Concept………112 12.2 De spelers ………...114 12.3 Taken spelers………..115 12.4 Zelfhulpgroepen uitgelicht……….116 12.5 Doelgroep Investeerder……….118 12.6 Voor-en Nadelen……….119 12.7 Leenvoorwaarden………...120 12.8 Verdienmodel...124

12.9 De mening van de consument………..125

12.10 Website voorbeelden………...127

Hoofdstuk 13: Conclusie……….………..130

Reflectie……….133

Referenties...135

Appendix...142

1. Opzet enquête onderzoeken……….142

2. Overzicht social lending instellingen………146

3. Uitslag enquête Boober………..147

4. Uitslag enquête consument………...155

5 Overzicht microfinanciering activiteiten (commerciële) banken………...163

(11)

Tabellen en figuren

Figuur 1.1: Organogram ING Groep 12

Figuur 2.1: Model NSD Johnson e.a. 27

Figuur 2.2: NSD model Tax en Stuart 27

Figuur 2.3: NSD model Scheuing en Johnson 28

Figuur 2.4: Stage Gate model (stage 1&2) 32

Figuur 3.1: Onderzoeksmodel 34

Figuur 4.1: Groei van het internetgebruik tussen 1996-2007 39

Tabel 4.1: Aantal uren actief op internet 44

Tabel 4.2: Bekendheid web 2.0 45

Tabel 4.3: Tijdsbesteding aan web 2.0 45

Tabel 4.4: Aangesloten bij sociaal netwerk 46

Tabel 4.5: Soort netwerk 46

Tabel 4.6: Lezen van blogs 47

Figuur 4.2: Raadplegen internet voor aankoop van financiële producten 48

Figuur 4.3: Interactiviteit op websites 48

Figuur 4.4: Veranderd business model financiële instellingen web 2.0 50

Tabel 4.1: Verschil traditionele banken en social lending instellingen 53

Figuur 5.1: Ontwikkeling Nederlandse consumptieve kredietmarkt 54

Figuur 5.2: Marktaandelen Nederlandse consumptieve kredietmarkt 55

Figuur 5.3: Distributieaandelen Nederlandse consumptieve kredietmarkt 55

Figuur 5.4: Mediumaandelen Nederlandse consumptieve kredietmarkt 56

Figuur 5.5: Ontwikkeling investeerders Boober en Frooble Febr-Nov 2007 57

Figuur 5.6: Groei van het aantal uniek aangevraagde leningen 58

Figuur 5.7: Opbouw totaal uitgeleende bedrag in euro’s 58

Tabel 6.1: Vergelijking Kiva en C4 61

Tabel 6.2: Strategische groepen social lending 62

Tabel 7.1: Leeftijd investeerders Boober 65

Tabel 7.2: Inkomen investeerders Boober 66

Tabel 7.3: Aangesloten bank investeerders Boober 66

Tabel 7.4: Associatie met de traditionele bank 67

Tabel 7.5: Doel huidige traditionele bank 67

Tabel 7.6: Transparantie bank 67

Tabel 7.7: Hogere transparantie 67

Tabel 7.8: Beweegredenen gebruik Boober 68

Tabel 7.9: Associatie Boober 68

Tabel 7.10: Doel huidige traditionele bank 69

Tabel 7.11: Associatie huidige traditionele bank 69

Tabel 7.12: Vergelijking consument en investeerder doel bank 70

Tabel 7.13: Vergelijking consument en investeerder associatie bank 70

(12)

Tabel 7.15: Hogere transparantie 71

Tabel 7.16: Vergelijking consument en investeerder transparantie bank 71

Tabel 7.17: Vergelijking consument en investeerder hogere transparantie bank 71

Tabel 7.18: Bekendheid met termen social lending en Boober 72

Tabel 7.19: Mening over social lending 72

Tabel 7.20: Overweging geld investeren of lenen via Boober 72

Tabel 7.21: Beweegredenen voor de consument voor het gebruik van social lending 73

Tabel 7.22: Belangrijkheid sociale aspect in relatie tot financiële zaken 73

Tabel 8.1: Offerte lening aangevraagd op basis van naamsbekendheid 75

Tabel 8.2: Offerte lening aagevraagd op basis van vertrouwen in een instelling/bank 76

Tabel 8.3: Offerte lening aangevraagd op basis van reclame op het internet 76

Tabel 8.4: Offerte lening aangevraagd op basis van vergelijkingssite 76

Tabel 8.5: Offerte lening aangevraagd op basis van advies vrienden/ familie 77

Tabel 8.6: Tevredenheid kosten internetbankieren 79

Tabel 8.7: Overzicht sterkten & zwakten ING 82

Tabel 8.8: Totaal beoordeling sterkten & zwakten ING 83

Tabel 10.1: Percentage moslims van totale bevolking EU-land 96

Tabel 10.2: Overzicht Islamitische financiële producten Europa 97

Tabel 10.3: Beoordeling opties social lending 103

Tabel 10.4: Totaalscores gewogen gemiddelde opties social lending 103

Figuur 11.1: Overzicht spelers op het gebied van microfinancieringen 109

Figuur 12.1: Concept social lending & microfinancieringen 113

Figuur 12.2: Werking zelfhulpgroep 116

Tabel 12.1: Volume leningen aan zelfhulpgroepen 117

Tabel 12.2: Zelfhulpgroepen en leenomvang 117

Figuur 12.3: Drie doelsegmenten investeerder 118

Tabel 12.3: Overzicht leenactiviteiten ING Vysya aan lage inkomensgroepen 120

Figuur 12.4: Voorbeeld leenaanvraag 122

Tabel 12.4: Drie situaties verdienmodellen 124

Tabel 12.5: Cashflowstromen Conservatief 125

Tabel 12.6: Cashflowstromen Meest waarschijnlijk 125

Tabel 12.7 Cashflowstromen Optimistisch 125

Tabel 12.8: Mening consument concept social lending & microfinance 126

Tabel 12.9: Overweging tot investeren in concept social lending & microfinance 126

Tabel 12.10: Mening consument investeren zonder opbrengst 126

Tabel 12.11: Hoogte investering 127

Figuur 12.5: Website Homepagina 127

Figuur 12.6: Website Investeren 128

Figuur 12.7: Website Learn More 128

(13)

Begrippenlijst

Social lending/ Person to Person lending/ Peer to peer lending

Social lending, ook wel person to person/ peer to peer lending genoemd, is een manier van zaken doen tussen investeerders en leners zonder tussenkomst van een intermediair, zoals een bank. Wel is er sprake van een intermediair welke een “ online platform ” ter beschikking stelt waar leners en investeerders elkaar kunnen ontmoeten.

Blog

Een weblog, of ook wel blog, is een website die regelmatig vernieuwd wordt en waarop de geboden informatie geordend op recentheid wordt weergegeven. Bij het bezoeken van een webblog treft men op de hoofdpagina de meest recente bijdrage aan. De auteur van de site, ook wel blogger genoemd, biedt als ware een online logboek van informatie aan die hij wil delen met anderen, de bezoekers van zijn weblog.

Taxonomie

Taxonomie verwijst naar de wetenschap van het indelen. Het gaat hier om de methode achter het indelen. Taxonomie verwijst naar zowel de ordening/ indeling van dingen als naar de methode die aan de basis van deze ordening/indeling ligt. (Taxon betekent groep)

Folksonomie

Het begrip Folksonomie is ontstaan uit de woorden taxonomie en folk (mensen). Het is een manier van indelen van data door het "volk". De essentie van het begrip is dat mensen op internet bookmarks, websites, foto's, filmpjes, muziek, forums en blogs voorzien van zogenaamde tags oftewel trefwoorden. Deze activiteit noemt men ook wel social bookmarking. Een belangrijke site hiervoor is del.icio.us. De consensus van het publiek maakt dat deze tags meestal goed bruikbaar zijn en vaak beter aansluiten op het taalgebruik van publiek dan de termen die bibliotheken gebruiken in hun catalogi.

Collectieve intelligentie

(14)

Community

Een community is een groep van mensen die dezelfde interesses en ideeën delen. In een community wordt vaak gediscussieerd, gemeenschappelijke kennis opgebouwd of uitgewisseld. Elke community heeft zijn eigen normen, waarden, regels en wetten. Deze zorgen voor de binding bij alle sociale processen binnen de gemeenschap.

Virtuele community

Een virtuele community is een groep van mensen met dezelfde interesses en ideeën in een virtuele omgeving. De virtuele communities onderscheiden zich doordat ze niet zijn aan te duiden door een geografische grens maar gevormd worden door de gemeenschappelijke interesse in een

bepaald onderwerp. Ook de virtuele communities hebben net zo als de niet-virtuele communities hun eigen normen, waarden, regels en wetten welke zorgen voor de binding bij de sociale processen binnen de gemeenschap.

Microfinanciering

Microfinanciering omvat leningen, sparen, verzekeringen, transferdiensten en andere financiële producten, gericht op consumenten met een laag inkomen. In dit onderzoek vormen de ondernemers in ontwikkelingslanden de consumenten/ klanten.

Microkrediet

Microkrediet is een kleine hoeveelheid geld, die aan een klant wordt uitgeleend door een particulier, bank of andere instelling. Het microkrediet wordt vaak zonder garantie aangeboden aan een individu of een groep. De leningen worden gebruikt voor werkkapitaal ten behoeve van kleine inkomensgenererende activiteiten te starten of uit te breiden.

Microfinancieringsinstelling (MFI)

(15)

Hoofdstuk 1: Introductie

De financiële dienstverleningssector valt te omschrijven als dynamisch en turbulent. Fusies en overnames zijn aan de orde van de dag en er is tevens sprake van een grote hoeveelheid aan concurrentie.

Hierdoor neemt de noodzakelijkheid van innovatie voor een organisatie toe. Met name in de

Nederlandse markt van Retail Banking is hier een sterke behoefte aan. Een groot gedeelte van de Nederlandse bevolking heeft een hypotheek of een bank- of girorekening, waardoor de markt erg verzadigd is. Alleen door continu te innoveren en het voortdurend op zoek gaan naar nieuwe kansen in de markt kan men zich als bank blijven onderscheiden en zijn positie op de markt behouden.

Dit onderzoek zal zich om deze reden richten op het in beeld brengen van nieuwe markten en het

identificeren van nieuwe mogelijkheden voor dienstenontwikkeling voor ING.1 Dit onderzoek is

gerelateerd aan innovatie en daarom is het belangrijk om te weten waarom innovatie voor ING belangrijk is. Allereerst zal een introductie worden gegeven over de ING groep. Vervolgens zal ING Venturing worden behandeld, om de reden dat hier de uitvoering van het onderzoek heeft plaatsgevonden.

In de derde paragraaf wordt de relatie tussen ING en innovatie beschreven. Vervolgens wordt in paragraaf vier de aanleiding van dit onderzoek worden beschreven.

1.1 ING Groep

De ING Groep is een brede financiële dienstverlener met meer dan 114.000 werknemers.

ING heeft een groot assortiment aan producten en diensten op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer in meer dan 50 landen. ING maakt deel uit van de twintig grootste financiële instituties ter wereld en staat genoteerd in de Europese top 10 van financiële dienstverleners. ING vindt zijn oorsprong in Nederland, waar het hoofdkantoor nog steeds gevestigd is.

De missie van ING kan beschreven worden als: ‘klanten een toonaangevende dienstverlening bieden

bij hun financiële keuzes voor de toekomst’’ (ing.nl)

ING is van oorsprong een Nederlands bedrijf. De wortels van ING liggen bij De Nationale Levensverzekering Bank en De Nationale Nederlanden in 1845. Ook de publieke bankservices zoals De rijkspostspaarbank, De Postcheque- en Girodienst en de Nederlandsche Middenstads Bank (NMB) horen hier bij. Dit zijn de grondleggers van ING; Nationale Nederlanden en NMB Postbank Groep. De ING groep is in 1991 ontstaan door een fusie van de NMB Postbank Groep en De Nationale Nederlanden. Deze fusie vond plaats in een periode waarin de verschillen tussen de verzekeringsmarkt en de bankmarkt begonnen te verdwijnen. In de laatste 15 jaar heeft de ING Groep zich ontwikkeld tot een speler op wereldniveau in zowel de verzekering- als financiële markt. ING is momenteel naast de Benelux ook actief in de Verenigde Staten, Canada, Midden-Europa, Azië, Australië en Latijns Amerika.

(16)

Sinds 2004 heeft ING Groep wereldwijd een nieuwe organisatiestructuur. Onder de Raad van Bestuur hangen 6 divisies, te weten Insurance America, Insurance Europe, Insurance Asia/Pacific, Wholesale Banking, Retail Banking en ING Direct. (www.ing.nl)

De uitvoering van dit onderzoek heeft plaats gevonden op de afdeling Venturing (in paragraaf twee uitgebreid behandeld). ING Venturing is verantwoordelijk voor de innovatie binnen ING Retail Nederland.

In figuur 1.1 is een organogram, waarin de tak ING Retail en ING Retail Nederland oranje gemarkeerd is.

ING Group

Insurance Asia /

Pacific Retail Banking

Insurance Europe Wholesale

Banking Insurance

Americas ING Direct

ING Retail

Netherlands ING Retail Poland

ING Retail Belgium

ING Retail Remaining

Postbank ING Bank

RVS Venturing ING Bank vanaf 2009 Microfinance Support

Figuur 1.1: Organogram ING Groep

Momenteel is er sprake van een reorganisatie binnen ING NL. De Postbank en de ING Bank willen gaan fuseren. Deze combinatie zal vanaf 2009 actief worden onder de naam ING. Het doel van de fusie is het verhogen van het klantvoordeel. Dit wil men doen door de sterke punten van beide banken te combineren. Bij de Postbank zijn de sterke punten met name gemakkelijkheid, snelheid en lage kosten. Bij de ING bank staat deskundigheid en service centraal. (www.ing.nl)

1.2 ING Venturing

(17)

De Postbank biedt verschillende soorten financiële diensten aan individuen met een hoge self-serving mentaliteit. De ING bank biedt tevens verschillende soorten financiële diensten aan, maar hebben voornamelijk organisaties als klant en zeer weinig individuen. Tevens maken zij gebruik van een meer klantgerichte benadering.

Met meer dan negen miljoen klanten voorziet ING Retail NL meer dan de helft van de Nederlandse bevolking van financiële services. ING Retail heeft de hoogste return on investment rate van alle verschillende businesslijnen en 20% van de totale winst van de ING groep valt toe te wijzen aan ING Retail. (www.ing.nl) Om deze reden is dit een zeer interessante markt voor nieuwe producten en diensten geworden. Dit heeft geleid tot het ontstaan van ING Venturing in oktober 2005. De afdeling Venturing heeft de taak ervoor te zorgen dat de organisatie continu blijft innoveren. Het is overigens niet de afdeling Venturing die de innovaties uitvoert. Het zijn de lijnmanagers binnen de lijnorganisatie die innoveren. Zij gaan op zoek naar nieuwe diensten en nieuwe mogelijkheden voor klanten en niet-klanten. De afdeling Venturing ondersteunt die zoektocht en gaat binnen en buiten de organisatie op zoek naar mogelijkheden. Daarnaast stimuleert Venturing de lijnmanagers om met de gevonden mogelijkheden aan de slag te gaan en deze ook daadwerkelijk te implementeren. Voor Venturing zijn innovaties pas interessant als afnemers een toegevoegde waarde zien in nieuwe diensten of producten en er vervolgens voor willen betalen. De afdeling heeft daarbij als hoofddoel: het vinden van nieuwe batenstromen.( Engelen, W. van, e.a.,2007)

1. 3 ING en de behoefte aan innovatie

Hieronder wordt een korte introductie gegeven die antwoord geeft op de vraag waarom ING wil en moet innoveren.

De eerste reden voor ING om te innoveren is een interne reden. Interne proces innovaties worden ontwikkeld om de kosten van de uitgebreide back office onder controle te kunnen houden. Dit is van belang omdat één van de pijlers van de strategie van ING is, het op een goede wijze uitvoeren van de back office activiteiten. Met goede wijze wordt bedoeld hoge performance en lage kosten. De interne proces innovaties hebben als doel het gehele proces te verbeteren om op deze wijze de kosten te verlagen.

(18)

Tot slot is er voor ING ook een externe defensieve reden om te innoveren. Steeds meer nieuwe bedrijven met financiële producten betreden de markt. Dit zijn naast financiële dienstverleners uit het buitenland ook niet-financiële dienstverleners die financiële diensten gaan aanbieden als diversificatie strategie. Een voorbeeld hiervan is de Bank of Scotland, deze biedt hypotheken over internet in Nederland aan die goedkoper zijn dan de hypotheken aangeboden door de Nederlandse financiële dienstverleners. Een ander voorbeeld is Kruidvat, zij bieden klanten de mogelijkheid een lening of een verzekering af te sluiten via een Kruidvat account. ING zal daarom moeten innoveren om de leidende

positie in de markt te behouden.2

1.4 Aanleiding onderzoek

Al eerder werd aangegeven waarom het voor ING belangrijk is om continu bezig te blijven met innovatie. Een voorwaarde voor een innovatie in de zakelijke dienstverlening is dat de klant er altijd iets van merkt. Zo kan het backoffice-proces van een bank aangepast worden waardoor de service aan de klant sneller wordt, maar het kan ook gaan om meer radicale innovatie zoals het ‘online banking’, wat een enorme doorbraak was.

Radicale innovaties komen vaak voort uit trends. Vaak worden er door trendwatchers veranderingen bij consumenten en afnemers waargenomen. Deze worden in verband gebracht met maatschappelijke ontwikkelingen. Op deze manier kunnen trends inzicht geven op gebieden waar innovaties zijn te verwachten. Een trend van dit moment is het social computing, oftewel Web 2.0.

“Social computing is a structure in which technology puts power in the hands of communities, not in institutions.” (Forrester, 2006)

Social computing/ Web 2.0 omvat een grote verandering van het internet, waarbij het internet zich ontwikkelt van een verzameling losstaande websites tot een geheel platform met verschillende interactieve webtoepassingen. Bij Web 2.0 gaat het om delen van informatie met anderen. Het delen

van informatie wordt door Web 2.0 veel makkelijker en aantrekkelijker.3

‘‘The network is the computer’, luidt een oude slogan van servermaker Sun. Wat toen een voorspelling was, lijkt inmiddels een feit. We zijn er nog niet, maar de revolutie is volop aan de gang. Webdiensten vervangen computersoftware, mensen organiseren en delen hun hele leven op vernieuwende sites en er hoeft straks geen programma meer aan te pas te komen. Behalve je browser dan.” (www.bright.nl)

De trend Web 2.0 heeft ook doorgezet in de financiële dienstverleningssector. Steeds meer banken en instellingen zijn bezig met het ontdekken van de nieuwe mogelijkheden van Web 2.0. Een voorbeeld hiervan zijn de blogs die gebruikt worden om verschillende doelgroepen te bereiken. Ook kunnen

(19)

deze gebruikt worden voor de interne communicatie. Vaak worden er stellingen of informatie over nieuwe ontwikkelingen of producten op een blog geplaatst waar mensen op kunnen reageren en nieuwe input kunnen leveren.

De financiële dienstverlening is een sector waaraan men niet snel denkt als het gaat om Web 2.0, maar desondanks speelt er zeer veel op dit gebied zowel bij de traditionele financiële dienstverleners als bij nieuwe instellingen die door deze trend ontstaan.

Voor banken is er een nieuwe concurrent, welke geheel inspeelt op de Web 2.0 trend, bijgekomen de zogenaamde social lending oftewel person to person/ peer to peer instelling.

Social lending is een manier van zaken doen tussen investeerders en leners zonder de tussenkomst van een traditionele intermediair zoals een bank.

Er zijn de laatste jaren al enkele social lending instellingen op het internet ontstaan zoals Zopa (UK), Prosper (US) en Boober (NL) welke online “marktplaatsen” ter beschikking stellen waar leners en

investeerders met elkaar zaken kunnen doen.4

Social lending is in Nederland nog een zeer nieuw concept, waar nog slechts weinig mensen mee bekend zijn. In Engeland daarentegen is het een groot succes. Per dag melden zich daar 5000 nieuwe consumenten als lener of investeerder aan.

De vraag die ING zichzelf stelt is of hier ook kansen voor hun liggen. Zijn er mogelijkheden voor ING om financiële diensten aan te bieden op de social lending markt? En op welke manier? Is hier wel behoefte aan onder de consumenten? Door middel van dit onderzoek zal getracht worden een compleet beeld te schetsen van de social lending markt in Nederland en de mogelijkheden die het biedt voor ING.

(20)

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader

Binnen de afdeling ING Venturing is geen vast(e) stappenplan of structuur aanwezig voor de ontwikkeling van nieuwe financiële diensten.

Dit maakte het onderzoek een stuk moeilijker maar ook uitdagender. Voor de start van het onderzoek is het van groot belang een structuur te vinden aan de hand waarvan het onderzoek kan worden uitgevoerd.

Het doel van dit theoretisch kader is dan ook het vinden van een passende structuur voor de ontwikkeling van nieuwe diensten te gebruiken tijdens mijn onderzoek. Tevens kan dit voor ING Venturing nuttig zijn voor een verder gebruik in de toekomst. Hieronder wordt het onderwerp New Service Development uiteengezet, om uiteindelijk in de conclusie tot een geschikt model te komen voor het gebruik bij dit onderzoek. Tevens zal er aan het einde van dit onderzoek een reflectie beschreven worden, waarin de evaluatie van het gebruikte model centraal staat en er enkele aanbevelingen voor ING Venturing worden beschreven.

2.1 Introductie financiële dienstverlening/ dienstensector

De commerciële banken hebben evenals andere financiële dienstverleners te maken met een snel veranderende markt, nieuwe technologieën, economische onzekerheid, hevige competitie en steeds

meer eisende klanten die zorgen voor een ongekende hoeveelheid uitdagingen.5

Een kenmerk van deze uitdagingen is, dat er continu nieuwe producten ontwikkelt dienen te worden

om effectief te kunnen concurreren in de turbulente en snel veranderende markt.6

Abbringh bechrijft in zijn boek Trendbreuk.com deze veranderende ontwikkelingsrichting voor financiële dienstverleners aan de hand van drie factoren; veranderingen in het consumentengedrag, technologie en regulering. Volgens Abbringh vormen deze drie factoren de hoekstenen van dynamiek in deze sector. Deze drie factoren zijn voor een lange tijd stabiel geweest, echter sinds een aantal jaren komen de factoren in beweging.

Het consumentengedrag is de afgelopen vijf jaar sterk veranderd. De consument is veel prijsbewuster en onafhankelijker geworden. Daarnaast maakt de jonge en oude consument steeds meer gebruik van internet om zich te informeren en contact met andere consumenten te leggen. Vooral de jonge consument verwacht deze producten direct via het internet te verkrijgen.

De tweede hoeksteen is de snelle technologische ontwikkelingen die geheel nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk maken. Hierbij speelt het internet een belangrijke rol. Een bekend voorbeeld is het online

bankieren. 7

(21)

De derde en laatste hoeksteen die door Abbringh wordt beschreven is de regulering van de overheid. Deze regulering is de afgelopen vijftien jaar steeds sterker toegenomen. Hiervoor zijn drie ontwikkelingen aan te wijzen. De overheid is steeds meer vanuit de positie van de consument gaan werken. Zij willen de consument beschermen tegen malversaties door middel van toezicht en vergunningen. Daarnaast moeten prijsafspraken worden voorkomen. Prijsafspraken zorgen er namelijk voor dat de winsten van de financiële dienstverleners stijgen ten koste van de consument. Tot slot is de transparantie bij de overheid en consumenten toegenomen. Hierdoor verplicht de overheid de financiële dienstverleners door middel van wetten steeds transparanter te worden met

name gericht op de kostenstructuur.8

De uitdaging voor de bestaande financiële dienstverleners is dus om hun huidige businessmodellen te veranderen/ te vernieuwen. Beinhocker beschrijft in zijn boek The Origin of Wealth de verzameling

businessmodellen als de ontwerpruimte begrensd door de omgeving.9 Door de veranderingen op het

gebied van de consument, technologie en regulering valt er stuk van deze ontwerpruimte weg, maar er komt ook nieuw stuk ontwerpruimte bij. Dit is een stuk ontwerpruimte wat voorheen onbereikbaar was. Dit kan als reden hebben dat een bepaalde technologie nog niet ontwikkeld was, klanten andere

behoeften hadden of dat de regulering van de overheid iets juist wel of niet toeliet.Een voorbeeld hier

is het ontstaan van het internet. Voor financiële dienstverleners ontstond hier de mogelijkheid om een

bepaalde doelgroep via het internet te bedienen. De financiële dienstverleners moeten zich gaan

begeven in dit nieuwe stuk ontwerpruimte om de (nieuwe) concurrenten bij te houden.

Een gevolg van deze veranderde ontwerpruimte is de toename van New Service Development (NSD)

bij veel financiële dienstverleners.10

Innovatie in de dienstensector verloopt vaak anders dan in de productiesector. Voor een lange tijd werden diensten niet als innovatief gezien. En nog steeds is in veel dienstbedrijven de innovatiefunctie niet geformaliseerd. Wel is er sprake van een groeiende trend dat steeds meer dienstbedrijven over gaan tot een specifieke innovatieafdeling.

Grote veranderingen in diensten waren meestal onzichtbaar en het niet waard om innovatie genoemd te worden. Diensten beslaan echter een groot gedeelte van de totale economische activiteit en werkgelegenheid en dragen bij aan de economische groei en werkgelegenheid van een land.

Bekend is dat de landen aangesloten bij de OECD, diensten 2/3 van de waarde toevoegen, een percentage dat nog steeds aan het groeien is.

Ook in Nederland is de dienstensector hard aan het groeien, daarentegen staat een dalende

(22)

Het is duidelijk dat een groot gedeelte van de innovatie-inspanningen vandaag de dag is gerelateerd aan de ontwikkeling van nieuwe diensten.

Ondanks de belangrijkheid van innovatie in diensten is onderzoek op dit gebied nog steeds beperkt en

erg algemeen. 12

2.2 Definitie Diensten

Voordat het proces New Services Development wordt toegelicht zal eerst de definitie van een dienst worden besproken.

Diensten kunnen op verschillenden manieren gedefinieerd en gecategoriseerd worden.

Cook e.a. beweerd dat er geen definitie van een dienst helemaal volstaat. Hij is van mening dat geen één definitie de volle diversiteit van diensten en de de complexiteit van de attributen samenhangend

met de dienst beschrijft.13

Enkele definities van een dienst:

“Any act or performance that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything” (Kotler, 1994)

“An activity or series of activities of more or less intangible nature that normally but not necessarily, take place in interactions between the customer and service employees and/or physical resources and/or systems of the service provide, which are provided as solutions for customer problems” (Grönroos, 1990)

“The organisation of the access to the different capabilities and competences to solve the problem of the client” (Gadrey e.a., 1995)

Uit deze definities kan geconcludeerd worden dat een dienst alleen een dienst is als het wordt geleverd. Daarnaast kan geconcludeerd worden dat diensten enkele onderscheidende karakteristieken heeft in vergelijking met producten. Diensten zijn ontastbaar en vaak aangepast op de klantbehoeften. Enkele andere eigenschappen van diensten zijn de gelijke productie en consumptie en tot slot de heterogeniteit.

De definitie van Grönroos is een definitie die geschikt is voor de financiële dienstverlening.

Belangrijke kenmerken uit deze definitie zijn: service is een proces, een service bestaat uit een serie activiteiten, interactie tussen de klant en een deelsysteem van de leverancier.

(23)

Echter is de definitie nog niet compleet. De definitie beschrijft enkel het proces van de levering van de dienst aan de klant. Bij de financiële dienstverlening gaat het proces echter daarna nog verder. De service gaat daarna nog door. Daarnaast spreekt Grönroos over het contact tussen de klant en de fysieke resources of goederen van de leverancier. Dit hoeft bij de financiële dienstverlening niet het geval te zijn. Een voorbeeld hiervan is het afsluiten van een spaarrekening via internet. Er zal in dit onderzoek worden uitgegaan van de definitie van Grönroos met de bovenstaande kanttekeningen meegenomen.

Lovelock en Gummesson hebben de verschillende kenmerken van een service duidelijk uiteengezet. Tevens laten zij zien dat veel verschillende auteurs, verschillende kenmerken van diensten beschrijven. De meest genoemde kenmerken zijn ontastbaarheid, productie en consumptie vaak

gelijktijdig, heterogeniteit en het niet kunnen opslaan van voorraden.14

Op basis van deze vier kenmerken hebben Lovelock en Gummesson vier categorieën van dienstverlening uiteengezet. Deze vier categorieën zijn: dienstverlening in de vorm van een fysieke actie naar de klant toe zoals een kapper (people processing), dienstverlening in de vorm van een fysieke actie naar een object in bezit van de klant, bijvoorbeeld een wasserette (posses processing), dienstverlening in de vorm van niet-fysieke acties naar de customer’s mind zoals het nieuws (mental stimulus processing) en tot slot dienstverlening in de vorm van niet fysieke acties gericht op informatie

of ontastbare bezittingen zoals verzekeringsmaatschappijen. (information processing

)

15

De financiële dienstverlening kan ingedeeld worden bij categorie vier. Deze categorie vertoont de kenmerken dat het niet om een tastbaar product gaat. Er wordt hier echter niet aangegeven dat hier ook uitzonderingen op kunnen zijn. Wanneer een klant een verzekering afsluit kan de ontvangst van de polis voor de klant het tastbare goed zijn. Hier kunnen de meningen dus over verdeeld zijn.

Het tweede kenmerk dat wordt behandeld is heterogeniteit; volgens de schrijvers is dit kenmerk maar beperkt aanwezig. Veel producten in de financiële dienstverlening zijn gestandaardiseerd. Het derde kenmerk betreft gelijktijdige productie en consumptie. Ook hier hebben de schrijvers twijfels over. Bij de aanmaak van een lopende rekening hoeft de klant namelijk niet daadwerkelijk aanwezig te zijn. Dit kenmerk geldt dan ook zeker niet voor de gehele financiële dienstverlening. Tot slot het vierde kenmerk; het niet kunnen aanhouden van voorraden. Ook bij dit derde kenmerk beamen de schrijvers niet volmonding de aanwezigheid bij financiële dienstverlening. Een voorbeeld hiervan is het elektronisch of in geprinte vorm opslaan van documenten.

2.3 Verschil dienstverlening en productiebedrijven

Veel onderzoekers zijn van mening dat innovatie in de dienstverlening een verschillend karakter heeft in vergelijking met innovatie in productiebedrijven. Innovaties in de dienstverlening zijn vaak

(24)

technisch van aard. Het gaat bij innovatie in de dienstverlening vaker om kleine incrementele veranderingen in processen of procedures. Hieronder worden enkele verschillen tussen innovatie in de dienstverlening en productiebedrijven door verschillende auteurs genoemd.

Brouwer is van mening in zijn artikel dat er voor innovatie in diensten weinig Research & Development nodig is in vergelijking met innovatie in productiebedrijven. Daarnaast is hij van mening dat de sector

dienstverlening minder geld in de aankoop van patenten en licenties spendeert.16

Ook Den Hertog is van mening dat het bij innovaties in productiebedrijven voornamelijk om R&D gaat en het manipuleren van de materie. Bij diensteninnovaties gaat het echter om het leren manipuleren

van de klantrelaties en de behoeften van de klant.17

Ebling e.a. geeft aan dat er in de dienstensector een lager percentage van de opbrengsten wordt

gespendeerd aan innovaties.18

Cooper en De Bretani concluderen dat technologie minder belangrijk is bij New Service Development

(NSD) dan bij New Product Developmen (NPD).19

Tevens is innovatie in diensten vaak een co-productie van de dienstverlener en de klant. De innovatie komt vaak naar boven tijdens de levering van diensten. De kosten van de innovatie zijn dus niet zoals in de industrie de kosten van de R&D maar de kosten van het leveren van de dienst en formaliseren

van de resultaten.20

Tot slot zijn Sirilli en Evangelista van mening dat een gebrek aan goed opgeleide medewerkers een

belangrijke barrière is voor innovatie in de dienstverlening, veel meer dan bij productiebedrijven.21

In de literatuur zijn verschillende definities terug te vinden met betrekking tot innovatie in de dienstensector. Hieronder worden enkele definities gegeven.

“ The development of service products which are new to the supplier” (Johne and Storey, 1998)

(25)

Tidd e.a. zijn van mening dat het zowel bij innovatie in diensten en producten draait om veranderingen

en vernieuwing aangeboden door de organisatie aan de klant. 22

Al eerder werden enkele verschillen tussen producten dienstinnovatie genoemd. De Jong e.a. karakteriseren dienstinnovatie en daarmee het verschil met productinnovatie aan de hand van drie

verschillende karakteristieken.23

Deze karakteristieken zijn; 1. Object van innovatie 2. Graad van nieuwheid 3. Dimensie van nieuwheid

Object van innovatie

Bij productiebedrijven zijn er twee basis vormen; veranderingen in producten en goederen aangeboden door een organisatie (productinnovatie) en veranderingen in de manier waarop de

producten worden gemaakt of afgeleverd (procesinnovatie).24

Bij dienstinnovatie is de scheiding tussen product en processinnovatie vaak erg onduidelijk. Een voorbeeld hiervan is het ontstaan van de geldmachine buiten bij de bank. Hier is sprake van producten procesinnovatie. De dienstinnovatie was het 24 uur kunnen opnemen van geld bij de bank. De productinnovatie is het geldautomaat en de procesinnovatie is het automatische afleveren van het geld. Er is geen personeel meer voor nodig.

Graad van nieuwheid

Een innovatie kan beoordeeld worden in termen van de graad van nieuwheid van een innovatie, dit kan variëren van een compleet nieuwe innovatie tot een simpele procesaanpassing.

Net zo als bij productinnovaties worden dienstinnovaties ook beoordeeld door middel van een radicale of incrementele innovatie.

Bij een radicale innovatie is het complete systeem van karakteristieken en competenties van een dienst vervangen door een ander systeem van karakteristieken en competenties of een compleet nieuwe dienst in geïntroduceerd.

Bij incrementele innovatie worden de karakteristieken van een dienst vervangen of toegevoegd. De essentie van de dienst veranderd niet. De dienst wordt alleen marginaal veranderd.

Dimensie van nieuwheid

Naast de graad van nieuwheid kan een innovatie ook worden beoordeeld aan de hand van de dimensie van nieuwheid. Hiermee wordt de dimensie van nieuwheid voor de organisatie en/of de

(26)

buitenwereld bedoeld. Op deze manier kan een dienst geheel nieuw zijn voor het bedrijf, maar niet nieuw voor de buitenwereld, omdat een ander bedrijf deze dienst al aanbiedt. Ook het omgekeerde is mogelijk. Een dienst kan nieuw voor de buitenwereld zijn, terwijl het voor een bedrijf slechts kleine incrementele veranderingen in een dienst betreft, of een nieuwe dienst is een samenstelling van onderdelen van al bestaande diensten. Op deze manier lijkt een dienst voor de buitenwereld nieuw terwijl de dimensie van nieuwheid voor het bedrijf zeer laag ligt.

2.4 Innovatie in diensten

Duidelijk is nu wat innovatie in de dienstensector inhoudt en wat de verschillen zijn met innovaties in de industrie. De volgende stapis het benoemen van de verschillende soorten innovaties in de dienstensector en hun onderlinge verschillen.

Den Hertog introduceert in zijn artikel een model welke beschreven wordt aan de hand van vier samenhangende dimensies. Door middel van deze dimensies kan de diversiteit van innovatie in

diensten worden beschreven.25

1. Nieuw dienstenconcept

2. Nieuwe vormen van klantgerichtheid/betrokkenheid 3. Nieuwe vormen van het leveren van diensten 4. Aanwezigheid van technologische componenten

Het nieuwe dienstenconcept heeft betrekking op de inhoud en de karakteristieken van de (ver)nieuwde dienst. Het gaat hier om diensten die eerder niet werden aangeboden door een bedrijf of organisatie. Bij diensten is er sprake van ontastbare karakteristieken. Een nieuw dienstenconcept kan bijvoorbeeld bestaan uit een combinatie van al bestaande diensten.

Klantgerichtheid/betrokkenheid is de focus van veel dienstinnovaties. Diensten zijn gericht op de klant.

Sommige van deze diensten zijn klantspecifiek gemaakt en zelfs prijsspecifiek. Bij sommige diensten zijn de klanten de co-producenten. De mate van klantgerichtheid/betrokkenheid is een factor om de diversiteit tussen dienstinnovaties te laten zien.

Nieuwe vormen van het leveren van diensten

Hierbij gaat het om de aanpassingen in het bezorgsysteem van de dienst welke de innovatie teweegbrengt. Een voorbeeld hiervan was de komst van e-commerce. De bezorging van sommige diensten vond vanaf toen ook of alleen maar via het internet plaats. Het hele proces rondom de transactie moest veranderd worden inclusief de opleiding en training van medewerkers.

(27)

De vierde dimensie beslaat de mate van aanwezigheid van het technische component. Over deze dimensie wordt veel gediscussieerd. Dit vanwege het feit dat innovatie in diensten niet altijd gepaard gaat met technologie. Het daarom dus niet altijd een dimensie. Echter in de praktijk is te zien dat er daadwerkelijk een veelvuldigheid aan relaties bestaat tussen technologie en dienstinnovatie. Een goed voorbeeld hiervan is een financiële dienstverlener die verzekeringen gaat aanbieden via het internet.

Den Hertog is van mening dat elke dienstinnovatie bestaat uit een combinatie van de bovenstaande dimensies.

In zijn artikel noemt Den Hertog tevens vijf verschillende type diensteninnovatie.26

1. Supplier dominated innovatie; hier gaat het om innovatie in de vorm van een technologische

vernieuwing die buiten de eigen organisatie is ontwikkeld.27

De prikkel voor de innovatie is afkomstig van de leverancier. De organisatie heeft nauwelijks of geen invloed op de vorm en inhoud van deze innovatie.

2. Innovatie van binnenuit; de innovatie komt van binnenuit bij het bedrijf. Medewerkers krijgen de kans innovaties te adresseren en deze vervolgens uit te werken en eventueel te implementeren. 3. Client-led innovatie; hierbij wordt ingespeeld op de geuite wensen en behoeften van de klant.Het startpunt van de innovatie is de klant.

4. Innovatie via diensten; de dienstverlener beïnvloedt het innovatieproces dat bij haar klanten plaatsvindt en omgekeerd. Dit zijn de kennisintensieve zakelijke dienstverleners. De kennisstroom gaat twee richtingen op die van de klant en die van de dienstverlener. Een voorbeeld zijn de consultants, architecten en reclamebureaus.

5. Paradigmatische innovatie; dit zijn innovaties die de hele waardeketen beïnvloeden Dit kan komen door bijvoorbeeld de introductie van een radicaal nieuwe technologie of door de overheid.

Duidelijk wordt dat slechts bij één van de bovenstaande vormen de innovatie van buitenaf komt. (supplier dominated innovatie) Bij de overige vier vormen is de aanleiding van de innovatie bij de dienstenonderneming zelf te vinden. Dienstverleners creeëren nieuwe diensten voor klanten, soms ingespeeld op de klantenwensen. Sommige dienstverleners bedenken betaald innovaties voor andere sectoren. (innovatie via diensten). En bij sommige innovaties spelen alle partijen een rol. (paradigmatische innovatie)

In dit onderzoek is er sprake van client-led innovatie. Door de veranderde consument ontstaan er nieuwe vormen van financiële dienstverlening zoals social lending, waarop ING wil proberen in te spelen.

(28)

De innovatiefunctie kan door middel van twee verschillende vormen aanwezig zijn bij een dienstverlener. De eerste vorm is innovatie als kerncompetentie van de dienstverlener. Hier vormt innovatie de hoofdtaak van de dienstverlener. Dit zijn voornamelijk de kennisintensieve zakelijke diensten zoals genoemd bij de hierbovenstaande vorm; innovatie via diensten.

Bij de tweede vorm beslaat innovatie slechts een klein aspect bij de dienstverlener. De hoofdtaak van de dienstverlener ligt op een ander gebied.

De meeste dienstverleners vallen hieronder. Voorbeeld zijn de financiële dienstverleners zoals ING en

Postbank.28

2.5 New Service Development proces

Een volgende stap in dit onderzoek is de vormgeving van het New Service Development proces.

Een studie door Booz, Allen & Hamilton wees uit dat bedrijven die een formeel product

ontwikkelingsproces (NPD) adopteerden beter presteerden, en dit ook langere tijd volhielden wanneer

ze er gebruik van bleven maken.29 Dit blijkt voor innovatie in dienstbedrijven ook van toepassing te

zijn.30 Er is gebleken dat bedrijven actief in de dienstensector betere resultaten boeken op het gebied

van innovatie wanneer het NSD effectief en efficiënt is georganiseerd.

De vraag is hoe het NSD proces het beste georganiseerd kan worden. NSD is een zeer risicovol proces door het hoge percentage mislukkingen. In de financiële dienstverlening ligt dit percentage op

50%.31

Er zijn een grote hoeveelheid studies uitgevoerd om de factoren te achterhalen die van invloed zijn op de ontwikkeling van nieuwe diensten en daarbij de oorzaak te achterhalen van het hoge aantal mislukkingen. Een aantal van die factoren is het bepalen van een nieuwe dienst strategie, het beslissen hoe de verschillende NSD activiteiten en fasen plaatsvinden en het bepalen van de

significantie van deze NSD fasen.32

Er zijn verschillende NSD-modellen ontworpen welke onderling sterk van elkaar verschillen. Een aantal van deze verschillen zijn de mate waarin een NSD model gebaseerd is op een NPD model, de omvang en belangrijkheid van bepaalde stappen in het proces. De scope van elke auteur/ onderzoeker ligt weer anders.

De New Service Development modellen kunnen ingedeeld worden in twee categorieën. De eerste categorie bestaat uit modellen die gebaseerd zijn op het NPD-model van Booz Allen & Hamilton (BAH-model). Johnson e.a. noemt deze modellen in zijn artikel ‘translational models’. De tweede

28 De Jong e.a., 2003

29 Booz, Allen en Hamilton, 1982 30 Kelly en Storey, 2000 31 Avlonitis, 2001

(29)

categorie bestaat uit modellen die niet gebasseerd zijn op het BAH-model; ‘comprehensive models’

genaamd. 33

In de eerste categorie gaat het om NSD-modellen gebaseerd op het NPD model van Booz Allen &

Hamilton.34 Booz Allen & Hamilton ontwikkelde een NPD-model bestaande uit zes fasen; business

strategie ontwikkeling, idee generatie, screening en evaluatie, analyse, ontwikkeling, testen en commercialisatie. Het was het allereerste NPD model, ontwikkeld in 1968. In 1982 werd de fase businessstrategie ontwikkeling toegevoegd. Na uitgebreid onderzoek concludeerde Booz Allen & Hamilton dat de formulering van een duidelijke businessstrategie leidend is voor een succesvolle productonwikkeling. Het BAH-model is de basis geweest voor de ontwikkeling van vele NSD modellen in de afgelopen jaren. Er zullen in dit hoofdstuk drie NSD modellen afgeleid van het BAH-model worden besproken.

Cowell is één van de auteurs die van mening is dat het gebruik van systematische ontwikkelingsprocedures zoals het BAH-model ook gebruikt kan worden in het NSD-proces. De volgorde of het aantal stages kan dan verschillen maar Cowell is van mening dat het onderliggende proces hetzelfde blijft. Hij ziet dit heel breed, de eerste belangrijke activiteit bij de ontwikkeling van diensten is om een aantal ideeën te creeëren, de tweede activiteit bestaat uit de screening van ideeën en daarna volgt de business analyse om er zeker van te zijjn dat de diensten met de beste kans op succes ook uiteindelijk gelauncht worden. In zijn artikel is hij van mening dat het gebruik van systematische ontwikkelingsprocessen de kans op falen verminderen.

Het uiteindelijke NSD-process moet bestaan uit zeven fasen volgens Cowell; idee generatie, idee screening, concept ontwikkeling en testen, business analyse, ontwikkeling, markt testen en commercialisatie.

Cowell concludeerd dat de ontwikkeling van nieuwe diensten afhankelijk is van een aantal factoren

zoals de doelmarkt, aard van de nieuwe dienst, concurrentie, tijd en resources.35

Een andere auteur genaamd Donnelly e.a ontwierp een NSD-model bijna gelijk aan het BAH-model. Een verschil is dat Donnelly de fasen “testen” en “ontwikkeling” als één ziet. Daarnaast benadrukt Donnelly de belangrijkheid van klantbetrokkenheid in het eerste fasen van exploratie. Het NSD-model van Donnelly bestaat uiteindelijk uit de fasen; strategische richtlijnen, exploratie, screening,

begrijpelijkheid, ontwikkeling/ testen en introductie.36

Beide bovenstaande modellen houden geen rekening met de verschillen tussen een service en een product. De verschillende fasen van beide modellen kunnen zowel gebruikt worden in NPD als in het NSD proces.

33 Johnson e.a. 2000

34 Booz Allen & Hamilton, 1968 35 Cowell, 1988

(30)

Een derde model is het model van Bowers37. Ook Bowers baseerde zijn model op de het traditionele

BAH-model. Bowers deed onderzoek of de traditionele fasen van het BAH-model daadwerkelijk ook gebruikt worden bij de ontwikkeling van diensten. Hij kwam hier tot de conclusie dat er enkele verschillen bestaan. Het proces van de ontwikkeling van nieuwe diensten is vaak niet zo geformaliseerd als het BAH-model. En daarnaast is de ontwikkeling van een duidelijke diensten/ businessstrategie essentieel. Daarnaast kwam hij tot de conclusie dat er vaak te weinig rekening werd gehouden met de klant/markt. Dit terwijl de klant centraal staat in de ontwikkeling van nieuwe dienst. Het model dat Bowers echter uiteindelijk ontwerpt is bijna gelijk aan het traditionele BAH-model. Zijn model bestaat uit de volgende fasen; ontwikkeling business/diensten strategie, idee generatie, concept ontwikkeling/evaluatie, analyse, ontwikkeling/evaluatie, markt testen, commercialisatie. Het is nog steeds een zeer geformaliseerd proces, dit terwijl Bowers eerder aangaf dat dit niet altijd het geval is bij de ontwikkeling van diensten. Wel laat hij de invloed van de klant en de markt duidelijk zien door het ‘testen in de markt’ toe te voegen in het model. Ondanks dat Bowers in zijn onderzoek wel de verschillen tussen diensten en productontwikkeling benadrukt, blijft het model erg dicht bij het bestaande BAH-model. Om die reden is het model van Bowers ingedeeld bij de translational models.

In de categorie ‘comprehenisive models’ gaat het om modellen die het NSD proces verschillend zien dan het NPD proces.

Een belangrijk model op dit gebied is het model van Johnson e.a.38 Het model gaat uit van vier fasen;

ontwerp, analyse, ontwikkeling en launch. (zie figuur 2.2) De ontwerpen analysefase vormen samen de planningsfase en de ontwikkelingen de lauchfase vormen de zogenaamde uitvoerende fase. Deze cyclus moet mogelijk gemaakt worden door de zogenaamde ‘enablers’; omgeving van de organisatie, tools en de teams. Zonder deze factoren is het NSD-proces niet mogelijk. In de kern van het model worden de kenmerken van een nieuwe dienst genoemd. De nieuwe dienst bestaat namelijk uit een combinatie van mensen, technologie en systemen. Dit model richt zich sterk op het laten zien wie de nieuwe service mogelijk maakt en waaruit deze nieuwe service bestaat.

(31)

ING & Social Lending Org aniz ati on al C onte xt T e_a m s

Figuur 2.1: Model NSD Johnson e.a.

Een tweede model in de categorie ‘comprehensive models’ is het model van Tax en Stuart . Dit model laat een iteratief proces zien om een nieuwe dienst te ontwerpen. Zij leggen de nadruk op de integratie van een nieuwe dienst in een organisatie. Daarnaast laat het model de interrelaties tussen het proces, deelnemers en faciliteiten zien. Het startpunt van het model is een assessment van het

bestaande service systeem.39 (zie onderstaand figuur 2.3)

Figuur 2.2: NSD model Tax en Stuart

(32)

Een derde comprehesive model is het model van Scheuing en Johnson.40 Over het model van

Scheuing en Johnson is veel discussie geweest onder verschillende auteurs. Deze discussie ging over de indeling van het model bij translational models of bij de comprehensive models. Het model lijkt namelijk sterk op het BAH-model. Echter is in dit model duidelijk de betrokkenheid van de klant in het proces terug te vinden. Iets wat zeer belangrijk is in de dienstenontwikkeling en wat een duidelijk verschil maakt met het BAH-model. Om die reden is er in dit onderzoek voor gekozen het model in te delen bij de comprehensive models

Figuur 2.3: Model Scheuing en Johnson

Hierboven is het model van Scheuing en Johnson weergegeven. Het bestaat uit 15 stappen. De kern van het model is structuur en proces. Duidelijk te zien in het model is de invloed van de gebruiker/klant. Met name in de eindfase van de dienstenontwikkeling is zijn veel testfases aanwezig waar de klant een centrale rol in speelt. Ook hechten Scheuing en Johnson veel aandacht aan het ontwerp van het proces, systeem en dienst. Dit moet allemaal met elkaar samenhangen en verweven zijn.

(33)

2.6 Conclusie

Er zijn een aantal NSD modellen besproken. Zowel NSD modellen in de categorie “translational models” als NSD modellen in de categorie “comprensive models”.

Een voordeel van translational models boven de comprehensive models is dat de translational models een duidelijk proces en structuur laten zien. Dit is bij comprehensive models niet het geval met uitzondering van het model van Scheuing en Johnson. Vooral in de beginfase is dit belangrijk, op deze manier onstaat er een duidelijke structuur in het NSD proces. Ook voor de uitvoering van dit onderzoek is het van belang dat er vanaf het begin een duidelijke structuur ontstaat met duidelijke processtappen.

Een nadeel van de translational model is echter dat zij enkel aandacht aan het proces geven. In het model is niet terug te vinden door wie het proces mogelijk wordt gemaakt en waaruit de nieuwe dienst is samengesteld. Ook de integratie van de nieuwe dienst in een organisatie wordt geheel buitenbeschouwing gelaten.

Een tweede nadeel van de translational models is dat zij nauwelijks tot geen aandacht schenken aan de klant/ de eindgebruiker. Terwijl de eindgebruiker juist centraal hoort te staan in het gehele proces. De eindgebruiker is uiteindelijk diegene die de dienst zal moeten kopen/gebruiken.

Tot slot een nadeel welke beide modellen betreft; de operationalisatie van het proces. Beide modellen blijven zeer op de oppervlakte. Er vindt geen operationalisatie plaats van de verschillende fasen. Voor een onderzoeker is het onduidelijk hoe hij de verschillende fasen op de juiste wijze kan uitvoeren en afsluiten.

Belangrijke punten in de keuze voor een NSD model zijn enerzijds de structuur en proces van de translational models en anderszijds het centraal zetten van de klant in de comprehensive models. Het model van Scheuing en Johnson is een model dat aan deze eisen voldoet. Al eerder werd het beschreven dat er veel discussies zijn rondom het model in welke categorie het geplaatst kan worden. Het model van Scheuing en Johnson combineert naar mijn mening de belangrijkste positieve punten uit beide soorten modellen.

Voor de uitvoering van dit onderzoek zal gebruikt gemaakt worden van het model van Scheuing en Johnson.

(34)

dit onderzoek op een lager niveau vertaald door het inspelen op de huidige trends zoals web 2.0, toegenomen internetdistributie en de veranderde klant. Vanuit hier wordt getracht de stap te maken

naar nieuwe dienstenontwikkeling aangepast op de spelende trends en behoefte van de klant.41

De twee fasen die behandeld worden in dit onderzoek zijn idee generatie en idee screening. Echter geeft het model van Scheuing en Johnson geen operationalisatie aan deze fasen.

Voor de invulling van deze twee fasen wordt gebruikt gemaakt van het stage gate model van Cooper. Het stage-gate model is de meest geaccepteerde structuur voor een formeel nieuw product ontwikkelingsproces. Cooper beschrijft het stage-gate systeem als zowel een conceptueel als operationeel model voor het begeleiden van een nieuw product van idee tot lancering. Cooper is een

vooraanstaand auteur als het gaat om studies met betrekking tot stage-gate systemen.42 Het

stage-gate systeem wordt ook wel aangeduid met innovatie funnel model.

Het stage-gate systeem verdeelt het NPD-proces in verschillende cross functionele stages. Bij elke stage wordt een deel van het NPD-proces uitgevoerd, waarna het resultaat van het proces een vaste set van vooraf gedefinieerde uitkomsten moet zijn. In de verschillende stages waar het feitelijke werk plaatsvindt, kan dit het best gebeuren door middel van een multifunctioneel projectteam met een projectleider. Hierbij zijn er geen monofunctionele stages als marketing en R&D. De gatekeepers houden toezicht op de gates en hebben de autoriteit om resources toe te wijzen aan

Hoewel het model van Cooper een NPD model is geven zij in de operationalisatie van de fasen idee generatie en idee screening duidelijk aandacht aan de klant door middel van een marktanalyse en een onderzoek naar de behoefte van de klant. Hieronder zullen de twee fasen van Scheuing en Johnson worden geoperationaliseerd door middel van het stage gate model van Cooper.

2.7 Idee Generatie & Idee Screening

Na verantwoording van de keuze voor het model van Scheuing en Johnson wordt nu de focus van dit onderzoek; de eerste twee fasen (idee generatie en idee screening) van het model toegelicht.

In de bankwereld spelen de fases idee generatie en screening een centrale rol, doordat deze een sterk effect hebben op zowel de product performance als de keuze voor een nieuwe product strategie. De stages van zowel idee Generatie als idee Screening zijn succesfactoren voor een nieuw product. Deze twee stages zijn cruciaal in het ontwikkelen van een zeer innovatief product. Ze worden ook wel de fuzzy front end van een innovatie proces genoemd omdat dit vaak het onduidelijke en ongestructureerde gedeelte van het proces is. Het is bewezen dat dienstverlenende organisaties

substantieel kunnen profiteren door het verbeteren van het fuzzy front end bij hun NSD.43 Hierbij

41 Interne documenten ING 42 Cooper, 1990

(35)

dienen ze ideeën te genereren op een geplande en formele wijze.44 De managers dienen dus de wijze

waarop de twee stages in het ontwikkelen van bankproducten plaatsvindt goed te evalueren.

Idee Generatie

Ideeën voor nieuwe dienst producten kunnen op verschillende manieren gegenereerd worden. Deze ideeën kunnen in een bedrijf ontstaan of erbuiten, ze kunnen het resultaat zijn van een formele of informele zoekprocedure. De meeste dienstverleners hanteren geen formele zoekprocedures tijdens

het NSD proces.45 In de literatuur is echter bewezen dat juist bij de meest succesvolle bedrijven er

systemen en procedures aanwezig zijn voor het stimuleren van idee generatie op de lange termijn.46

Moore zette hier zijn vraagtekens bij en was van mening dat een formele idee generatie procedure juist van negatieve invloed is op het NSD proces. Hij concludeerde dat de kans groot is dat idee generatie als geïsoleerde activiteit wordt gezien van het NSD proces. Terwijl dit juist een

geïntegreerde activiteit van het hele NSD process moet zijn.47

Crawford deelt de mening van Robinson en Stern. Hij schrijft in zijn artikel dat technieken voor het

stimuleren van ideeën voordurend aanwezig moeten zijn in het gehele bedrijf.48

Werknemers werden een lange tijd gezien als belangrijkste bron voor winnende nieuwe dienstproduct ideeën. Echter Brentani concludeerde het personeel vaak niet de belangrijkste bron voor idee

generatie is, maar juist de klant.49 Echter in sommige diensteverleningsectoren zijn de concurrenten

de meest belangrijke bron voor idee generatie.

Teixeira en Ziskin concludeerde dat 80% van de banken hun concurrenten als belangrijkste bron voor

genereren van nieuwe product ideeën ziet. 50

Idee Screening

Bij de screening van ideeën gaat het erom om de resources van het bedrijf juist aan dat project tot te delen wat het bedrijf het meest kan helpen om zijn doelen te halen.

Brentani concludeerde dat de aanwezigheid van een systematisch en formeel management beslissingsproces tot een positiever resultaat leidt bij de ontwikkeling en de launch van nieuwe

dienstproducten.51 Het screeningsproces kan een individuele activiteit zijn of een multi-stage

procedure. De meeste dienstverlenende bedrijven kiezen voor het gebruik van informele screening

(36)

Winsten, opbrengsten, omzet en marktaandeel zijn belangrijke criteria bij de beoordeling van de potentiële projecten. Speciale criteria die vaak bij dienstverlenende bedrijven wordt gebruikt zijn de

potentiële impact op het imago van het bedrijf.53 In figuur 2.5 zijn de twee fasen van het stage-gate

model weergegeven.

Figuur 2.5: Fasen 1&2 stage-gate model54