Een onderzoek naar de mogelijkheden die kenniscentra bieden om de strategie van de ING Bank te bereiken

Kenniscentra(aal) bij ING Bank Nederland

Een onderzoek naar de mogelijkheden die kenniscentra bieden om de strategie van de ING Bank te bereiken

Afstudeeronderzoek van Mark Hilhorst

Kenniscentra(aal) bij ING Bank Nederland

Een onderzoek naar de mogelijkheden die kenniscentra bieden om de strategie van de ING Bank te bereiken

Auteur: M. Hilhorst

Studentnummer: 0800236

Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen Studie-/afstudeerrichting: Bedrijfskunde;

1

begeleider: drs. O.C.J. Lappöhn

2

begeleider: prof. dr. D.F.M.F. Jacobs

Begeleiders ING Bank: J. Langens en D. Mulder

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstudeeronderzoek voor mijn studie aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens mijn stage bij ING Bank Nederland op de afdeling Marktmanagement Bedrijven & Instellingen is dit onderzoek verricht, met deze scriptie als eindresultaat.

In de zes maanden dat ik als stagiair rondliep bij de afdeling Markmanagement Bedrijven &

Instellingen heb ik veel geleerd, niet alleen over ontwikkeling en totstandkoming van

kenniscentra bij de ING Bank. Doordat ik de mogelijkheden kreeg om mee te gaan naar en te participeren in zeer veel verschillende meetings, vergaderingen e.d. ontstond er een helder beeld van de rol die een bank in de 21

eeuw kan gaan betekenen. Hiervoor ben ik in de eerste plaats dank verschuldigd aan mijn begeleider bij de ING, Jos Langens en Dirk Mulder.

Daarnaast wil ik de heer Lappöhn danken voor de inzichten die hij mij heeft gegeven en het eeuwige geduld dat hij heeft gehad bij de voortgang van deze scriptie. Ook de heer Jacobs wil ik danken voor zijn opmerkingen en adviezen, ondanks het feit dat hij pas in een later stadium als begeleider optrad.

Verder wil ik mijn ouders, broertje, vrienden en bekenden danken die allen op hun eigen manier hebben bijgedragen aan de uiteindelijke voltooiing van deze scriptie. Als laatste en zeker niet onbelangrijkste wil ik mijn vriendin Merel bedanken. Zonder de niet aflatende steun die zij mij gegeven heeft, was ik misschien wel nooit zo ver gekomen.

Mark Hilhorst

Amsterdam 2004

Inhoudsopgave

Voorwoord ...3

Hoofdstuk 1 Inleiding...6

Inleiding...6

Hoofdstuk 2 Probleem- en vraagstelling ...8

Inleiding...8

2.1 Beleidsondersteunend onderzoek...8

2.2 Probleemstelling ...8

2.2.1 Probleemhebbers ...9

2.2.2 Het probleem ...9

2.2.3 Doelstelling...9

2.2.4 Vraagstelling...10

2.2.5 Deelvragen...10

2.3 Onderzoeksopzet ...11

2.4 Afbakening...12

2.5 Randvoorwaarden ...12

2.6 Gekozen theorieën ...12

2.7 Conceptueel model ...12

Hoofdstuk 3 De strategie van branchefocus ...14

Inleiding...14

3.1 Formulering strategie branchefocus ...14

3.2 Brancheteams ...15

3.2.1 Samenstelling van de brancheteams ...15

3.2.2 Taken van de brancheteams ...16

3.2.3 Interne doelen van de kenniscentra ...16

3.2.4 Externe doelen van de kenniscentra ...18

Hoofdstuk 4 Wat is een kenniscentrum? ...20

Inleiding...20

4.1 Taken van het kenniscentrum ...20

4.2 De inhoud...21

4.3 De processen van kenniscreatie ...23

4.3.1 Vier soorten van kennisomzetting ...23

4.3.2 De kennisspiraal ...25

4.4 De structuur...26

4.4.1 Intentie...26

4.4.2 Zelfstandigheid ...26

4.4.3 Fluctuatie en creatieve chaos ...26

4.4.4 Redundantie ...27

4.4.5 Vereiste verscheidenheid ...27

4.5 Het vijf fasenmodel van het proces van organisatorische kenniscreatie...28

4.5.1 Fase 1: Uitwisseling van persoonsgebonden kennis...28

4.5.2 Fase 2: Het opstellen van concepten...29

4.5.3 Fase 3: Toetsing van concepten ...29

4.5.4 Fase 4: Het construeren van een archetype ...30

4.5.5 Fase 5: Niveauwisseling van kennis ...30

4.6 Kenniscentrum en omgeving ...31

4.6 De waarde van kennis ...33

Hoofdstuk 5 Hoe worden kenniscentra op dit moment gebruikt? ...34

Inleiding...34

5.1 Het ontstaan van de brancheteams ...34

5.2 De inhoud...35

5.3 De processen van kenniscreatie ...37

5.4 De structuur...39

5.5 Het vijf fasen model van het proces van organisatorische kenniscreatie...42

5.6 De doelen van de kenniscentra ...44

5.6.1 Interne doelen van de kenniscentra ...44

5.6.2 Externe doelen van de kenniscentra ...46

5.7 De kerntaken van de kenniscentra ...49

Hoofdstuk 6 Hoe dienen kenniscentra gebruikt te worden?...51

Inleiding...51

6.1 De strategie van branchefocus ...51

6.2 Het gebruik van de kenniscentra...56

6.3 Het meten ...58

6.4 Eindconclusies en aanbevelingen...59

Literatuurlijst...61

Discussie en reflectie...62 Bijlage II ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage III...Error! Bookmark not defined.

Hoofdstuk 1 Inleiding

Inleiding

Dat de ING Groep een grote internationale financiële instelling is, mag bij iedereen als bekend worden beschouwd. Een uitgebreide beschrijving van de ING Groep en haar activiteiten wordt hier dan ook achterwege gelaten, maar is wel terug te vinden in bijlage I.

In dit onderzoek zal gekeken worden naar één specifieke afdeling van de ING Groep. Deze afdeling houdt zich bezig met zakelijke klanten en is gevestigd in het hoofdkantoor te Amsterdam.

De ING Bank Nederland, onderdeel van de ING Groep, kent een indeling naar markten en naar producten. De afdelingen die zich bezighouden met markten vallen onder het

marktmanagement, de productafdelingen vallen onder het productmanagement.

De afdelingen binnen het marktmanagement zijn opgesplitst naar type markt (zakelijk of particulier) en naar omvang (kleine of grote bedrijven).

Marktmanagement B&I

De afdeling die in dit onderzoek bekeken wordt, marktmanagement Bedrijven & Instellingen (B&I), concentreert zich op het segment van kleinere tot middelgrote bedrijven. Om de exacte positie van de afdeling B&I binnen het totale marktmanagement aan te geven, wordt wederom verwezen naar bijlage I.

Ieder regiokantoor van de ING Bank, 26 stuks in totaal, heeft één of meerdere verkoopteams in het segment Bedrijven & Instellingen. De afdeling B&I is eindverantwoordelijk voor alles wat er door deze verkoopteams in het land wordt ondernomen. Vanuit het hoofdkantoor geeft de afdeling sturing, maar vooral ook ondersteuning aan deze teams.

De afdeling marktmanagement B&I kenmerkt zich door een verdeling in aandachtsgebieden die, in termen van de ING Groep, horizontale segmentatie wordt genoemd. Op basis van hun activiteiten worden de klanten ingedeeld in bepaalde branches. Hiervoor wordt ook wel de term branchesegmentatie gebruikt. Voor de branches Bouw&Leisure, ICT, Transport en Public Sector zijn de branchemanagers verantwoordelijk, zoals te zien is in afbeelding 1.1.

Bij de branches Handel, Industrie en Zakelijke Dienstverlening ligt de verantwoordelijkheid bij de zogeheten branchecoördinatoren. Deze branches zijn zo breed en divers qua inhoud, dat het hiervoor niet volstaat een manager in zetten. Daarom zijn voor deze branches zogenaamde brancheteams opgezet. Deze brancheteams zijn nog niet verwerkt in afbeelding 1.3 omdat zij nog in een opbouwfase zitten.

1 Zie ook afbeelding I.2 in bijlage I

Afbeelding 1.1 Brancheteams

De brancheteams hebben de opdracht om te gaan fungeren als kenniscentrum voor de desbetreffende branche. Hiermee zijn we aangekomen bij het onderwerp van onderzoek in deze scriptie: brancheteams als kenniscentrum van een bepaalde branche binnen ING Bank Nederland. Wat de rol en de taken van deze kenniscentra zijn, zal in de komende

hoofdstukken behandeld worden.

In totaal gaat het in eerste instantie om tien branches uit de totale markt van handel, industrie en zakelijke dienstverlening. Voor ieder van deze tien brancheteams is een groep

medewerkers van de bank gevraagd om hierin plaats te nemen. Het deelnemen in een brancheteam geschiedt naast de uitvoering van de reguliere taken van de medewerkers. De kenniscentra worden dan ook niet fulltime bemand. Wel is het zo dat de leden van de teams het grootste deel van de tijd bereikbaar zijn om vragen te beantwoorden.

Hoe het marktmanagement B&I precies is gekomen tot de keuze voor juist deze tien branches, wordt in hoofdstuk 3 uitgelegd. Ook wordt daarbij aandacht besteed aan de selectie van de leden van de verschillende brancheteams. Daarnaast wordt er gekeken naar de functies en doelstellingen die voor de kenniscentra zijn geformuleerd. In de hoofdstukken erna zal er een vergelijking gemaakt worden tussen de bevindingen over de brancheteams uit de literatuur en de praktijk.

Eerst zullen nu de probleem- en vraagstelling nader uitgelegd worden naar aanleiding

waarvan dit onderzoek uitgevoerd is.

Hoofdstuk 2 Probleem- en vraagstelling

Inleiding

In dit hoofdstuk komen de probleemstelling en de onderzoeksopzet aan de orde. Ook zal ingegaan worden op de aard van het onderzoek en de keuze van de theorieën. Ook wordt hier uiteengezet wat de centrale vraagstelling is, met de daaruit voortvloeiende deelvragen.

Hiermee wordt tevens de opbouw bepaald van de gehele scriptie, namelijk door de achtereenvolgende beantwoording van de deelvragen.

Tevens zal er in dit hoofdstuk een afbakening gegeven worden van het onderzoeksgebied en daarbij behorende randvoorwaarden. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt al dit voorgaande weergegeven in het conceptueel model.

2.1 Beleidsondersteunend onderzoek

Het onderzoek in deze scriptie moet gezien worden als beleidsondersteunend. Dit is

onderzoek, aldus De Leeuw, dat leidt tot het verschaffen van informatie over feiten (inclusief meningen, etc.) en verbanden die relevant zijn voor het nemen van specifieke

beleidsbeslissingen.

Het primaire doel van dit onderzoek is het geven van informatie.

2.2 Probleemstelling

In de probleemstelling komen de doelstelling en de vraagstelling (met de daarbij behorende deelvragen) aan de orde. De Leeuw geeft hierbij aan dat niet alleen de problemen aangegeven dienen te worden, maar ook degenen die de problemen hebben. Hij spreekt in dit verband over de probleemhebbers.

‘Een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen’.

Het is dus niet alleen belangrijk om goed aan te geven wat het te onderzoeken probleem is, maar ook om aan te geven wie die problemen heeft of

hebben. Het is hierbij mogelijk dat er probleemhebbers naar voren komen die zelf niet direct te maken hebben met een subjectief onbehagen, maar die wel via de directe probleemhebbers als het ware indirect ook lijden onder het probleem. Het heeft daarom relevantie om deze indirecte probleemhebbers ook in onderstaande subparagraaf te identificeren.

Eerst zullen de directe en indirecte probleemhebbers benoemd worden, waarna er aandacht is voor het feitelijke probleem. Daarna wordt de doelstelling van het onderzoek weergegeven die specificeert wat de opdrachtgever van de onderzoeker verwacht, zoals Achterkamp dit

noemt.

Vervolgens wordt de centrale vraagstelling van het onderzoek behandeld, met daarbij de daaruit voortvloeiende deelvragen.

2 A.C.J. de Leeuw, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Groningen, 1990, pag. 375.

3 Idem, pag. 208

4 Idem, pag. 209

5 http://www.bdk.rug.nl/medewerkers/m.c.achterkamp/elo/aanv_probleemstelling.htm

2.2.1 Probleemhebbers

Als de directe probleemhebbers kunnen aangewezen worden: de afdeling Marktmanagement B&I als geheel, en binnen de afdeling Marktmanagement B&I specifiek de personen die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van strategie van branchefocus. Deze personen zijn de in hoofdstuk 1 genoemde branchecoördinatoren, alsmede de leden van de diverse

brancheteams.

In een groter perspectief zal ING Groep als geheel ook gezien moeten worden als

probleemhebber, aangezien de problemen die bij Marktmanagement B&I spelen, ook in veel andere delen van de bank kunnen spelen. Daarbij komt ook nog dat de strategie van

branchefocus deel uitmaakt van groter geheel, namelijk de overkoepelende strategie van de ING Groep als geheel.

Het slagen van deze overkoepelende strategie wordt dus voor een gedeelte bepaald door de mate waarin de strategie van branchefocus slaagt.

2.2.2 Het probleem

Het probleem zelf wordt gevormd door de omstandigheid dat er een strategie van branchefocus is geformuleerd, inclusief de intentie om hierbij gebruik te maken van kenniscentra, maar dat deze strategie op dit moment nog niet gerealiseerd wordt. Het subjectieve onbehagen van de probleemhebbers ontstaat dus door de discrepantie tussen de huidige en de gewenste situatie. Op basis van dit probleem is de doelstelling van dit onderzoek dan ook geformuleerd in onderstaande subparagraaf.

2.2.3 Doelstelling

Volgens De Leeuw wordt in de doelstelling de door de probleemhebbers gewenste situatie weergegeven.

Ook dient er hierin aangegeven te worden wat de uitkomst voor hen is (het kennisproduct) en tevens de relevantie ervan.

Op basis hiervan is de doelstelling als volgt geformuleerd:

“Het doel van dit onderzoek is het verschaffen van inzicht in de manier waarop ING Bank Nederland haar strategie van branchefocus kan ontwikkelen met behulp van kenniscentra”.

Met het verschaffen van dit inzicht, krijgt de ING Bank informatie in handen waarmee er duidelijkheid komt in de mogelijkheden om de strategie van branchefocus te realiseren door middel van het gebruik van kenniscentra. Het is mogelijk dat bij dit verschaffen van inzicht ook aanwijzingen naar boven komen dat sommige zaken niet of maar gedeeltelijk op deze wijze gerealiseerd kunnen worden. Hierover zal in de laatste hoofdstukken meer duidelijkheid komen.

De hierboven geformuleerde doelstelling zal nu vertaald worden naar een centrale vraagstelling, die vervolgens onderverdeeld zal worden in meerdere deelvragen. Met de

6 De strategie van ING Groep als geheel is genaamd “Meer weten”. Het gaat echter wat te ver om hier in dit onderzoek ook aandacht aan te besteden.

7 A.C.J. de Leeuw, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Groningen, 1990, pag. 210.

8 A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie, Groningen, 1996, pag. 85.

beantwoording van deze deelvragen zal uiteindelijk ook de centrale vraag worden beantwoord.

2.2.4 Vraagstelling

Om de bovengenoemde doelstelling te bereiken, wordt deze door middel van de centrale vraagstelling in onderzoekbare termen geformuleerd.

De te beantwoorden centrale vraagstelling luidt dan als volgt:

“Wat kunnen kenniscentra bijdragen aan de realisatie van de strategie van branchefocus van ING Bank Nederland?”

Het moge duidelijk zijn dat deze vraag niet zomaar is te beantwoorden. De centrale vraagstelling zal daarom hieronder uiteengehaald worden in drie deelvragen, die elk een element uit de centrale vraagstelling voor hun rekening zullen nemen.

2.2.5 Deelvragen

Om goed antwoord te kunnen geven op de vraagstelling, is het noodzakelijk om deze op te splitsen in deelvragen. Bij deze opsplitsing is er voor gekozen om ieder element apart te behandelen om daarmee een beter beeld te krijgen van het onderzoeksgebied. Daarbij wordt ook aangegeven waarom de splitsing op deze manier vormgegeven is. De deelvragen zullen daarom ook in aparte hoofdstukken beantwoord worden, om uiteindelijk gezamenlijk antwoord te geven op de centrale vraagstelling.

Deelvraag 1

De eerste deelvraag zal beantwoord worden met behulp van een literatuurstudie, waarbij gezocht wordt naar een definitie van een kenniscentrum en naar een beschrijving van de elementen daarvan. Hierbij zal onder andere gebruik worden gemaakt van de theorieën van de Japanse auteurs Nonaka & Takeuchi wat betreft kenniscreërende ondernemingen. Daarnaast komen voor enige nuttige aanvullingen ook Den Hertog & Huizenga en M. Boisot aan bod.

Dit zal in hoofdstuk 4 gebeuren. De tweede deelvraag luidt:

“Wat is een kenniscentrum?”

Deelvraag 2

In de tweede deelvraag wordt ingegaan op de manier waarop men bij ING Bank Nederland op dit moment omgaat met kenniscentra. Daarbij zal er steeds een terugkoppeling plaatsvinden met de antwoorden op de eerste deelvraag. Op die manier wordt het mogelijk om de

verschillen in de theorie en de praktijk, de gewenste en de huidige situatie, duidelijk te maken.

De derde deelvraag, die in hoofdstuk 5 behandeld zal worden, luidt daarom:

“Hoe worden binnen ING Bank Nederland kenniscentra op dit moment gebruikt?”

9 A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie, Groningen, 1996, pag. 85.

Deelvraag 3

In deze laatste deelvraag worden de eerste twee deelvragen eigenlijk aan elkaar gekoppeld om op die manier een antwoord te vinden op deze derde deelvraag en daarmee ook op de centrale vraag. Bij de beantwoording van deze deelvraag zal ook gebruik gemaakt worden van

literatuur op het gebied van de lerende organisatie. In hoofdstuk 6 zal de derde deelvraag behandeld worden, die luidt:

“Hoe dienen kenniscentra gebruikt te worden om bij te dragen aan de realisatie van de strategie van branchefocus?”

Ten slotte zullen in hoofdstuk 7 de conclusies en de aanbevelingen, die op grond van de hoofdstukken drie tot en met zes naar voren komen, op een rijtje gezet worden.

2.3 Onderzoeksopzet

In deze paragraaf wordt de opzet van het onderzoek nader toegelicht en worden de

verschillende manieren van onderzoek benoemd. Zoals eerder genoemd in dit hoofdstuk gaat het hier om beleidsondersteunend onderzoek. Dit houdt in dat het voornaamste doel van het onderzoek het verschaffen van informatie zal zijn. Het daadwerkelijke onderzoek bestaat uit twee delen: een literatuuronderzoek en een observatie- en participatieonderzoek.

Literatuuronderzoek

Uit het literatuuronderzoek vormt zich het theoretisch kader van het onderzoek, waarbij antwoord wordt gegeven op de tweede deelvraag: “Wat is een kenniscentrum?” Dit theoretisch kader kan gezien worden als de omschrijving van een ideaalbeeld van een kenniscentrum. Ook voor de beantwoording van de laatste deelvraag zal gebruik gemaakt worden van de literatuur.

Observatie- en participatieonderzoek

Het observerend onderzoek bestaat onder ander uit het bijwonen van vergaderingen, het voeren van gesprekken met betrokken medewerkers en het bijwonen van presentaties. Tevens is er daarbij gebruik gemaakt van interne stukken die, omwille van de daarin staande

bedrijfsgevoelige informatie in deze scriptie, echter verder openbaar gemaakt kunnen worden.

Het participerend onderzoek komt tot stand door het zelf doen van onderzoek ten behoeve van de verschillende brancheteams, het houden van presentaties en het meewerken aan het

schrijven van een brondocument.

Ik heb dus ‘zelf meegewerkt in en aan een bedrijfssituatie en daarbij ogen en oren goed de kost gegeven met het oog om aldus informatie te

verwerven’.

Met deze methoden van onderzoek wordt antwoord gegeven op de eerste en derde deelvraag:

“Wat verstaat ING Bank Nederland onder de strategie van branchefocus?” en

10 Een brondocument is een algemeen document waarin onderzoek wordt gedaan naar de ontwikkelingen in een bepaalde branche in Nederland

11 A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie, pag. 98

“Hoe worden binnen ING Bank Nederland kenniscentra op dit moment gebruikt?”

2.4 Afbakening

Het afgebakende onderzoeksgebied beslaat de afdeling Marktmanagement B&I, waaronder ook de brancheteams vallen. Dit is een fysiek en functioneel duidelijk afgebakend gebied, waarbij tevens de gehele functie die het brancheteam vervult binnen het systeem valt.

Dit betekent dat alles daarbuiten, dus ook andere delen van de ING Bank, gekwalificeerd wordt als ‘omgeving’.

2.5 Randvoorwaarden

- Het onderzoek behelst de periode van april tot oktober 2001

- Bij het gebruik van de termen brancheteam c.q. kenniscentrum wordt hetzelfde bedoeld, de benaming is alleen anders

2.6 Gekozen theorieën

Gedurende het literatuuronderzoek is er een theoretisch kader ontstaan dat vooral gebaseerd is op de theorie van het vijf fasen model van het proces van organisatorische kenniscreatie van Nonaka en Takeuchi. Hierin komt duidelijk naar voren hoe kennis gecreëerd kan worden in een kenniscentrum, waarbij vooral veel aandacht wordt besteed aan de manier waarop dit gebeurt.

Aanvullingen, vooral praktisch van aard, worden verder gegeven aan de hand van Den Hertog

& Huizenga en door M. Boisot. Hiermee wordt ingegaan op de andere functies – buiten de kenniscreatie – die door de kenniscentra worden uitgevoerd. Zodoende wordt uit de literatuur een antwoord geformuleerd op de tweede en de vierde deelvraag:

“Wat is een kenniscentrum?” en

“Hoe dienen kenniscentra gebruikt te worden om bij te dragen aan de realisatie van de strategie van branchefocus?”

2.7 Conceptueel model

Op basis van het voorgaande kan er worden overgegaan tot het construeren van het

conceptueel model. Hierin zijn de taken en de interne en externe doelen van de kenniscentra weergegeven, zoals die geformuleerd zijn in de strategie van branchefocus. De grote pijl van de branchefocus loopt door tot buiten de ING Groep, om aan te geven dat deze strategie niet alleen gevolgen heeft binnen de bank maar ook daarbuiten.

12 A.C.J. de Leeuw, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Groningen, pag. 96

= formuleert

= realiseert

Kennis:

- verzamelen - vasthouden - verspreiden + leren

INTERNE DOELEN

EXTERNE DOELEN

Hoofdstuk 3 De strategie van branchefocus

Inleiding

Alvorens er in de volgende hoofdstukken wordt ingegaan op de deelvragen, zal in dit

hoofdstuk gekeken worden naar de strategie van branchefocus, zoals de ING Bank deze voor ogen heeft. Hierin zal naar voren komen waar deze strategie op is gebaseerd en wat de doelen van de branchefocus zijn. Het gaat hierbij vooral om de formulering van de strategie; in een later hoofdstuk wordt er gekeken of de geformuleerde doelen ook daadwerkelijk gehaald (kunnen) worden. Allereerst wordt de formulering van de strategie van branchefocus toegelicht, waarna de verschillende doelen ervan stuk voor stuk worden beschreven.

3.1 Formulering strategie branchefocus

De ING Groep heeft een aantal kernwaarden geformuleerd: klantgerichtheid,

ondernemerschap, professionaliteit, teamwork en integriteit.

In alle activiteiten die door de bank ontplooid worden, zijn deze kernwaarden van belang. Bij de formulering van strategieën voor de verschillende afdelingen van de ING Groep komen één of meerdere van deze

kernwaarden dan ook altijd naar voren. In dit geval gaat het vooral om de kernwaarde klantgerichtheid, waarbij de andere kernwaarden niet uit het oog verloren worden.

Om aan de kernwaarde van klantgerichtheid te voldoen is de bankorganisatie van ING zodanig ingericht, dat een zo specifiek mogelijke dienstverlening aan de klant kan worden gegeven. Dit is dan ook de directe aanleiding geweest voor de formulering van branchefocus bij het Marktmanagement Bedrijven & Instellingen. Het sluit aan bij het beleid van ING Bank, dat is gericht op meer kwaliteit en synergie, met persoonlijke aandacht voor de klant.

In het verleden was er in het segment Bedrijven & Instellingen sprake van een brede benadering van de branches handel, industrie en zakelijke dienstverlening. Aangezien de diversiteit van bedrijven binnen deze branches zeer groot was, kon er nauwelijks sprake zijn van branchespecialisatie. Door middel van de vorming van landelijke brancheteams, kan dit wel bereikt worden.

Omdat ING Bank zich in het segment Bedrijven en Instellingen (B&I) wilde profileren als een bank met branchekennis, werd er begin 2001 gekozen voor een strategie van

branchefocus. Deze strategie moet er voor zorgen dat de profilering van ING Bank in de markt er een wordt van professionele branchespecialist.

De strategie van branchefocus is gericht op het verzamelen, vasthouden en verspreiden van kennis en het creëren van nieuwe kennis van 10 vastgestelde branches met als doel te komen tot een branchegerichte dienstverlening en uitstraling. Dit dient bereikt te worden door de vorming van 10 brancheteams die gaan fungeren als kenniscentrum voor de betreffende branche.

13 ING Groep, jaarverslag 2000.

3.2 Brancheteams

Het bereiken van branchefocus dient dus te worden bewerkstelligd door middel van brancheteams, die zijn bedoeld om als kenniscentrum op te treden voor die betreffende branche. In totaal zijn hiervoor tien verschillende branches geselecteerd, te weten:

- AGF (aardappelen, groenten en fruit) - Architecten en ingenieurs

- Automotive - Chemie - Food - Grafimedia - Machine-industrie - Metaal

- Meubelen - Mode

Keuze van de branches

De 10 branches zijn afkomstig uit de vroegere segmenten handel, industrie en zakelijke dienstverlening. Gezien de grootte van en de diversiteit in deze segmenten is ervoor gekozen om hieruit een aantal branches te kiezen die in aanmerking kwamen voor de strategie van branchefocus. De selectieprocedure om te bepalen welke branches dit moesten worden is als volgt gegaan.

Het totale klantenbestand in de handel, industrie en zakelijke dienstverlening van de ING Bank in het segment Bedrijven & Instellingen is onder de loep genomen.

In dit

klantenbestand is de codering opgenomen die door de Kamer van Koophandel gebruikt wordt om bedrijven in te delen, de zogenaamde BIK-codes. De Kamers van Koophandel geven iedere inschrijving in het Handelsregister een code waarmee de activiteit wordt aangeduid. De volledige naam van dit codesysteem is Bedrijfsindeling Kamers van Koophandel, afgekort tot BIK.

Op basis van deze BIK-codes zijn alle klanten ingedeeld in een branche.

Per branche is vervolgens gekeken naar het aantal en de grootte van de klanten. Dit is in eerste instantie gebeurd op basis van de uitstaande kredieten van deze bedrijven. Daarna is er gekeken of er binnen de branches sprake was van enige homogeniteit in de activiteiten van de bedrijven. Want zelfs als bedrijven in een zelfde branche zitten, kunnen er nog grote

verschillen zijn in activiteiten die ondernomen worden. Uiteindelijk zijn de tien branches gekozen die het best voldeden aan de criteria van aantal, grootte en homogeniteit.

3.2.1 Samenstelling van de brancheteams

In de verschillende brancheteams nemen tussen de drie en zeven medewerkers zitting.

Minimaal twee personen met commerciële buitendienstfuncties, de zogenaamde Relationship Managers, uit een of meerdere districten met een substantiële portefeuille in de betreffende branche. Deze worden aangevuld met een medewerker van de afdeling Fiat & Beheer voor het kredietrisico gedeelte. Afhankelijk van de branche worden de teams aangevuld met andere

14 De criteria die ING Bank hanteert om bedrijven in het segment Bedrijven & Instellingen in te delen, zijn te vinden in hoofdstuk 1.

15 In bijlage II is een uitgebreide uitleg over de BIK-codes te vinden

specialisten binnen de ING Groep (bijvoorbeeld medewerkers van afdeling Zakelijke Arrangementen, Graphic Lease of de Agrarische Adviesdienst). Het zitting nemen in een brancheteam gebeurt naast de normale activiteiten van deze personen. Het kenniscentrum wordt daarom dus ook niet permanent bemand, maar wordt er regelmatig bijeengekomen.

3.2.2 Taken van de brancheteams

Voor het ontwikkelen van de gewenste branchefocus hebben de brancheteams een aantal interne en externe doelen geformuleerd gekregen. Deze doelstellingen kunnen gebruikt worden om de verschillende taken van de brancheteams te verduidelijken. Zij worden hieronder opgesomd en daarna toegelicht.

Interne doelen van de kenniscentra:

- Bijhouden van branchekennis en –netwerken

- Het aanspreekpunt binnen ING Bank Nederland voor branchevragen - Het geven van feedback bij brondocumenten en policypapers

- Neemt initiatief tot, en levert vaktechnische input bij interne en externe bijeenkomsten

Externe doelen van de kenniscentra:

- Signaleren van ontwikkelingen in de branche - Signaleren van branchespecifieke behoeften - Betere gesprekspartner voor de ondernemer - Meer branchegerichte dienstverlening - Het opzetten van commerciële acties

3.2.3 Interne doelen van de kenniscentra

De interne doelen van de kenniscentra zijn vooral bedoeld om gestalte te geven aan de wens om de in de organisatie aanwezige branchekennis te bundelen en daarmee beschikbaar te maken voor (alle) medewerkers van de ING Bank. Het worden interne doelen genoemd omdat hun effect vooral binnen de eigen organisatie ligt. Deze doelen zijn als volgt geformuleerd.

Bijhouden van branchekennis en –netwerken

De eerste en meest voor de hand liggende taak van de kenniscentra is het bijhouden van branchekennis. Dit bijhouden kan op veel verschillende manieren gebeuren, waarbij gebruik gemaakt wordt van een grote verscheidenheid van bronnen. Onder bijhouden wordt in dit verband het verzamelen en vasthouden van alle relevante branchespecifieke kennis verstaan.

Naast het verzamelen en lezen van de branchespecifieke vakbladen, kan bijvoorbeeld ook worden gedacht aan het volgen en actief deelnemen aan forumdiscussies op internet.

Publicaties van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) geven goede cijfermatige

gegevens, waaronder bijvoorbeeld trendmatige ontwikkelingen in een branche, terwijl

publicaties van brancheorganisaties juist meer inhoudelijke informatie geven. Het bezoeken

van beurzen en congressen is een andere manier om de branchekennis bij te houden.

Bij het bijhouden van branchenetwerken gaat het vooral om contacten leggen (en het

bestendigen hiervan) met belangrijke organisaties binnen de diverse branches. In bijvoorbeeld de metaalsector zijn dit de brancheorganisaties FME-CWM en Metaalunie.

Het aanspreekpunt binnen ING Bank Nederland voor branchevragen

Naast het verzamelen en vasthouden van kennis, heeft het kenniscentrum ook de taak om deze kennis te verspreiden. Het kenniscentrum wordt namelijk pas van waarde wanneer de gehele organisatie er gebruik van kan maken. Dit gebeurt onder andere wanneer het brancheteam gaat functioneren als aanspreekpunt binnen ING Bank Nederland voor specifieke

branchevragen.

Wanneer medewerkers geconfronteerd worden met vragen die betrekking hebben op een specifieke branche, dan kunnen zij deze voorleggen aan het betreffende brancheteam. Om een (potentiële) klant in de meubelenindustrie optimaal te woord te kunnen staan, kan het zeer nuttig zijn om eerst even contact op te nemen met het kenniscentrum Meubelen. Het

brancheteam kan dan bijvoorbeeld aangeven waarop in deze industrie specifiek gelet dient te worden (lidmaatschap van een brancheorganisatie, bepaalde veiligheidskeurmerken etc.).

Het geven van feedback bij brondocumenten en policypapers

Zoals al eerder aangegeven, is een brondocument een algemeen document waarin onderzoek wordt gedaan naar de ontwikkelingen in een bepaalde branche in Nederland. Een

brondocument geeft een beschrijving van de branche, met de belangrijkste onderverdelingen daarin. Het geeft een beschrijving van de markt, zonder er een oordeel over te geven.

Het brondocument beschrijft de ontwikkelingen op alle gebieden in de branche. Voorbeelden zijn de ontwikkelingen in de productie, omzet en export in de afgelopen vijf jaar,

ontwikkelingen in de omvang van de branche, ontwikkelingen op het gebied van nieuwe productiemethoden en ontwikkelingen op het gebied van wettelijke regelgeving.

In tegenstelling tot een brondocument geeft een policypaper wel een oordeel over een branche, waarbij tevens naar voren komt wat het beleid van ING Bank voor die specifieke branche is. Een policypaper wordt geschreven op basis van het brondocument en is uitsluitend bedoeld voor intern gebruik.

Het Economisch Bureau van de ING Bank is verantwoordelijk voor het schrijven van de brondocumenten en policypapers. Aangezien de specifieke branchekennis bij de kenniscentra ligt, zullen zij geraadpleegd dienen te worden bij het schrijven ervan. Het kan zelfs zo zijn dat een of meerdere leden van een brancheteam mee helpen schrijven aan deze documenten.

Neemt initiatief tot, en levert vaktechnische input bij interne en externe bijeenkomsten De leden van een brancheteam kan gevraagd worden bepaalde – interne of externe - bijeenkomsten bij te wonen. Dit geeft het kenniscentrum de mogelijkheid om haar

branchekennis in de organisatie te verspreiden. Dit kan op eigen initiatief gebeuren, maar ook op verzoek van anderen binnen de organisatie.

Bij interne bijeenkomsten zal het dan vooral gaan om het informeren van medewerkers op het

gebied van een bepaalde branche. Bij externe bijeenkomsten kan het gaan om congressen,

seminars en andere activiteiten waarbij ook partijen van buiten de ING Bank betrokken zijn.

Dit laatste neigt al naar de externe doelen, maar met het verschil dat de externe doelen vooral gericht zijn op de klant, terwijl dat hier niet direct aan de orde hoeft te zijn.

3.2.4 Externe doelen van de kenniscentra

De externe doelen van de kenniscentra geven duidelijk gestalte aan de manier waarop ING Bank haar strategie van branchefocus wil bewerkstelligen. De strategie wordt hiermee dus geoperationaliseerd tot een enigszins werkbare vorm. De doelen geven ook de meerwaarde van deze kenniscentra aan boven een kenniscentrum als ‘bibliotheek’.

De verwezenlijking van de interne doelen vormt de basis voor de externe doelen. De externe doelstellingen geven aan dat er meer moet gebeuren dan alleen het verzamelen van

branchekennis. Het is duidelijk dat er actief gebruik van gemaakt dient te worden om te komen tot de gewenste branchefocus. Er wordt als het ware aangegeven hoe de branchekennis te gelde gemaakt dient te worden.

Signaleren van ontwikkelingen in de branche

Het signaleren van ontwikkelingen in de branche dient te gebeuren op basis van de

verzamelde informatie en de opgebouwde kennis. De eerder genoemde brondocumenten en policypapers zijn daarbij van belang, zowel in vastleggend als in signalerend opzicht.

Dit signaleren zal voor een deel ook kunnen gebeuren door de commerciële personen uit het brancheteam, die bij hun regelmatige bezoeken aan bedrijven in de branche dit soort zaken tegenkomen. Hun bevindingen kunnen in het kenniscentrum worden uitgewerkt tot concrete zaken die leiden tot de volgende doelstelling, het signaleren van branchespecifieke behoeften.

Signaleren van branchespecifieke behoeften

Als er bepaalde ontwikkelingen in branches te onderkennen zijn, zal de volgende stap zijn om behoeften in een branche aan te geven. Het gaat hierbij om het signaleren van die behoeften van de bedrijven, die met één of meerdere producten van de ING Bank (of een zakelijke partner van de ING Bank) bevredigd kunnen worden. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de (toekomstige) behoefte om te investeren in nieuwe productiemethoden of technologieën.

Betere gesprekspartner voor de ondernemer

Doordat er binnen de bank gedegen branchekennis aanwezig is, wordt het mogelijk om als volwaardig gesprekspartner bij ondernemers aan tafel te zitten. De ING Bank laat daarmee zien echt geïnteresseerd te zijn en te willen investeren in kennis over de sector. Bedrijven hebben dan niet langer het gevoel dat de bank er alleen maar zit om weer een nieuw product aan te smeren.

Wanneer er een gevoel van wederzijds begrip en vertrouwen ontstaat, wordt het mogelijk om gezamenlijk tot betere oplossingen te komen. Dit kan leiden tot voordelen voor beide partijen, omdat het mogelijk wordt om per branche maatwerk te leveren doordat de afstand

ondernemer-bankier sterk verkleind wordt. Hiermee worden ook de mogelijkheden voor de

volgende doelstelling vergroot.

Meer branchegerichte dienstverlening

Het bereiken van de hiervoor genoemde doelen moet uiteindelijk leiden tot dienstverlening die meer branchegericht is dan voorheen. Hiermee wordt het belangrijkste doel van de strategie van branchefocus bereikt, namelijk het in de markt profileren van ING Bank als een bank met branchekennis.

Naast deze profilering is er nog een ander effect dat voortkomt uit deze branchegerichte aanpak. Want doordat er een beter inzicht ontstaat in de kansen en de bedreigingen die in de verschillende branches spelen, wordt het ook mogelijk om de kansrijke bedrijven hierin naar voren te halen. Deze kansrijke bedrijven, zowel huidige als toekomstige klanten (prospects), zullen daarbij de grootste aandacht krijgen vanuit commercieel oogpunt.

Het opzetten van commerciële acties

Nadat er een goed beeld van de branche is ontstaan wat betreft de ontwikkelingen, behoeften, kansen en bedreigingen, dient er gekeken te worden hoe de kansrijke bedrijven hierin

geïdentificeerd en benaderd kunnen worden. Dit dient bij voorkeur te gebeuren door middel van een commerciële actie.

Een commerciële actie houdt in dat er op een uniforme manier geprobeerd wordt om bedrijven uit een bepaalde branche te interesseren voor producten van de ING Bank. Een uniforme aanpak wordt mogelijk gemaakt door – in een brochure of mailing – een schets van de markt te geven, waarmee duidelijk wordt gemaakt dat ING Bank weet wat er in de branche speelt. Voorts zal daarbij aangegeven worden welke oplossingen ING Bank voor de

geschetste problemen aan kan bieden. Een commerciële actie kan ook de vorm van een presentatie krijgen; bij een individueel bedrijf of voor een groep van bedrijven.

Het voornaamste voordeel hiervan is dat het mogelijk wordt om door het hele land op een zelfde manier te opereren. De commerciële buitendienstmedewerkers hoeven dan niet iedere keer zelf een ‘verkoopverhaal’ te bedenken, maar kunnen profiteren van de kennis en

informatie die het brancheteam heeft verkregen. Dit geeft hun een betere ingang bij mogelijke

klanten, omdat ze goed beslagen ten ijs kunnen komen.

Hoofdstuk 4 Wat is een kenniscentrum?

Inleiding

In dit hoofdstuk zal de eerste deelvraag beantwoord worden, te weten:

‘wat is een kenniscentrum?’

Deze deelvraag is niet eenvoudig te beantwoorden met een enkele definitie. Een bibliotheek kan gezien worden als een kenniscentrum, als een plaats waar expliciete kennis – een begrip dat later in dit hoofdstuk wordt behandeld – verzameld is. Dat een kenniscentrum uit veel meer kan bestaan dan alleen maar een verzameling geschriften, moet uit de beantwoording van deze deelvraag duidelijk worden.

Voor het goede begrip van wat een kenniscentrum precies inhoudt, zal gekeken moeten worden naar een aantal verschillende elementen. Dit zal gebeuren aan de hand van beschrijvingen van achtereenvolgens de taken, inhoud, het proces en de structuur van een kenniscentrum.

De beantwoording zal uiteindelijk leiden tot een model dat vijf fasen onderscheidt in het proces van het creëren van organisatorische kennis. Dit model fungeert als de ideaalsituatie voor een kenniscentrum.

4.1 Taken van het kenniscentrum

Voordat er ingegaan wordt op de inhoud, het proces en de structuur van een kenniscentrum, zal eerst aandacht worden besteed aan de taken die het kenniscentrum vervult. Het zal daarbij duidelijk worden dat een kenniscentrum niet alleen een statische maar ook een dynamische rol kan spelen binnen een organisatie. Er worden vier verschillende taken onderscheiden, te weten:

- het verzamelen van kennis

- het verwerken (en/of vasthouden) van kennis - het verspreiden van kennis

- het creëren van nieuwe kennis

De eerste drie taken kunnen gezien worden als de meer traditionele taken van een

kenniscentrum, zoals ze door onder andere Den Hertog en Huizenga worden benoemd.

De vierde en misschien wel belangrijkste taak is het creëren van nieuwe kennis door het

kenniscentrum. Hiermee onderscheidt dit kenniscentrum zich van de meer statische varianten van het kenniscentrum, zoals bijvoorbeeld de bibliotheek.

Aangezien de traditionele taken van het kenniscentrum als bekend mogen worden beschouwd, zal er in dit onderzoek vooral aandacht uitgaan naar de laatste van de vier taken. Daarmee wordt niet gezegd dat de eerste drie taken niet van belang zijn. Integendeel zelfs; zonder de eerste drie taken, is het onmogelijk om de vierde taak goed uit te kunnen voeren.

16 Den Hertog en Huizenga, De kennisfactor, concurreren als kennisonderneming, 1997, pag 84.

4.2 De inhoud

Om een kenniscentrum te kunnen beschrijven is het eerst van belang om aan te geven wat we onder kennis verstaan. De inhoud van een kenniscentrum wordt namelijk bepaald door het soort kennis dat aanwezig is.

Net als vele andere auteurs maken ook Den Hertog en Huizenga (1997) een onderscheid in data (gegevens), informatie en kennis. Zij zien data als het directe gevolg van waarnemingen, waarna informatie ontstaat wanneer de gegevens geordend worden en er een betekenis aan wordt gegeven. Er is pas sprake van kennis als er op basis van informatie voorspellingen gedaan kunnen worden. Zo komen zij tot hun definitie van kennis als een verzameling van informatie en regels, waarmee een bepaalde functie vervuld kan worden.

Volgens Nonaka en Takeuchi (1997) is bovenstaande definitie afkomstig van de traditionele westerse kennisleer. De nadruk ligt hierbij op de ‘waarheidsgetrouwheid’ als essentiële eigenschap van kennis; kennis is absoluut, niet-menselijk en statisch van aard. Nonaka en Takeuchi willen juist benadrukken dat kennis het karakter heeft van ‘getoetste overtuiging’ en beschrijven kennis dan ook als een dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing tot ‘waarheid’ wordt.

Met deze definitie van kennis wordt aangesloten bij de zogenaamde ‘actors approach’, zoals beschreven door Arbnor en Bjerke (1997). In deze benadering wordt de realiteit gezien als een sociale constructie, die wordt bepaald door de betekenissen die de belangrijkste actoren in een bepaalde sociale context geven aan die werkelijkheid.

Wel zijn de duo’s Den Hertog en Huizenga/Nonaka en Takeuchi het eens over het feit dat er duidelijk onderscheid bestaat tussen informatie en kennis. Hierbij geven Nonaka en Takeuchi aan dat informatie bestaat uit een stroom van boodschappen, en dat kennis wordt geschapen door deze stroom van informatie. Deze kennis kan op diverse manieren opgeslagen worden;

in de hoofden van mensen, in documenten en boeken, in computers enzovoort.

Nu we wat meer duidelijkheid hebben over het begrip kennis, kunnen we verder gaan met het aangeven wat voor soorten kennis er zijn.

Driedeling

Den Hertog en Huizenga hanteren een indeling naar soorten kennis, gebaseerd op de bron of de basis van die kennis. Zij onderscheiden daarbij functionele, operationele en contextuele kennis. Deze driedeling zal hieronder verduidelijkt worden.

Functionele kennis

Functionele kennis is gebaseerd op een bepaald vakgebied of een discipline. Bij bedrijven is deze kennis veelal ondergebracht in de daarbij behorende functionele afdelingen. Hierbij valt te denken aan afdelingen als marketing, human resources of IT.

17 Den Hertog en Huizenga, De kennisfactor, concurreren als kennisonderneming, 1997, pag 287.

18 Nonaka en Takeuchi, De kenniscreërende onderneming, 1997, pag. 70.

19 Arbnor en Bjerke, Methodology for Creating Business Knowledge, 1997, pag. 158.

Operationele kennis

Operationele kennis is voornamelijk afkomstig van de ervaringen die opgedaan worden in het dagelijkse handelen.

Contextuele kennis

Bij contextuele kennis gaat het veelal om kennis die wordt opgebouwd bij het werken in specifieke omgevingen. Bij veel bedrijven wordt deze kennis – veelal kennis in een bepaalde markt – vergaard door afdelingen die in direct contact staan met de omgeving van de

organisatie, zoals de afdelingen inkoop en verkoop. De ontwikkeling van contextuele kennis wordt ook bepaald door de cultuur van de afzetmarkten, de doelgroepen en de organisatie zelf.

Persoonsgebonden en expliciete kennis

Nu we hebben gezien wat voor soorten kennis er zijn, is het van belang om na te gaan hoe deze soorten kennis opgeslagen zijn. Net als Polanyi (1966) maken Nonaka en Takeuchi (1997) onderscheid tussen persoonsgebonden en expliciete kennis. Dit onderscheid is van wezenlijk belang voor het proces van kenniscreatie dat verderop besproken zal worden.

Expliciete kennis

Expliciete kennis is die kennis die op een of andere manier opgeslagen en overgedragen kan worden met documenten, rapporten of andere niet-menselijke kennisdragers. Kenmerkend voor deze kennis is het feit, dat het eenvoudig via onze taal te communiceren is.

Persoonsgebonden kennis

Persoonsgebonden kennis wordt ook wel stilzwijgende of impliciete kennis genoemd. Het is de kennis waarover een individu beschikt en op basis waarvan hij of zij functioneert. Deze kennis is afhankelijk van de context en zeer persoonlijk, waardoor het moeilijk overgedragen kan worden aan anderen.

Boisot onderscheidt in zijn boek ‘Knowledge Assets’ hierbij drie verschillende vormen van persoonsgebonden kennis, en geeft daarmee een verfijning op Nonaka en Takeuchi.

Deze vormen van persoonsgebonden kennis zijn:

1. Kennis die niet wordt uitgesproken omdat iedereen die dingen begrijpt en vanzelfsprekend vindt.

2. Kennis die niet uitgesproken wordt omdat niemand precies begrijpt hoe het werkt, waardoor het voor iedereen vaag en onuitgesproken blijft.

3. Kennis die door sommigen wel begrepen wordt, maar die niet wordt uitgesproken omdat dit niet eenvoudig en kosteloos over te dragen is. Deze laatste vorm is het type

persoonsgebonden kennis waar Nonaka en Takeuchi op doelen.

De tweedeling in expliciete en persoonsgebonden kennis is zeer belangrijk voor het vervolg;

het proces van de kenniscreatie. Nonaka en Takeuchi stellen namelijk dat het creëren en

20 Max H. Boisot, Knowledge Assets, Securing Competitive Advantage in the Information Economy, 1998, pag.

56 en 57.

vergroten van kennis gebeurt door de sociale interactie tussen expliciete en persoonsgebonden kennis. In paragraaf 4.2 zal dit proces van kenniscreatie worden beschreven.

4.3 De processen van kenniscreatie

Het functioneren van een kenniscentrum hangt in zeer grote mate af van de mogelijkheid tot het creëren van nieuwe kennis. Volgens Nonaka en Takeuchi vindt het creëren van nieuwe kennis plaats door middel van sociale interactie tussen persoonsgebonden en expliciete kennis. Zij noemen dit ‘omzetting van kennis’ of ‘kennisconversie’.

Deze processen van sociale interactie kunnen plaatsvinden in zowel formele als informele situaties, in vergaderingen maar ook tijdens lunchpauzes. Het leervermogen van het kenniscentrum, en daarmee van de organisatie, wordt groter naarmate deze processen beter verlopen.

4.3.1 Vier soorten van kennisomzetting

Volgens Nonaka en Takeuchi vindt de kennisconversie plaats op vier manieren:

socialisatie; van persoonsgebonden kennis in persoongebonden kennis externalisatie; van persoonsgebonden kennis in expliciete kennis combinatie; van expliciete kennis in expliciete kennis

internalisatie; van expliciete kennis in persoonsgebonden kennis.

Onderstaande tabel 4.1 toont de vier manieren om kennis om te zetten. Hierna zullen deze manieren stuk voor stuk toegelicht worden.

van persoonsgebonden in expliciete kennis Persoons-

gebonden kennis

van Expliciete

kennis van

Tabel 4.1 Nonaka: vier manieren van kennisconversie

Socialisatie; van persoonsgebonden kennis in persoongebonden kennis

Socialisatie kenmerkt zich vooral door het uitwisselen van ervaringen. Bij deze vorm van kennisconversie worden vaak methoden van observatie en imitatie gebruik; de leerling leert door over de schouder van de meester mee te kijken. Tegenwoordig wordt daar ook wel de term ‘training-on-the-job’ voor gebruikt.

21 Nonaka en Takeuchi, De kenniscreërende onderneming, 1997, pag. 73 en verder.

22 C. Walvis, De organisatie in een voortdurend leerproces, Sigma, nr. 2 1999.

Socialisatie Externalisatie

Internalisatie Combinatie

Externalisatie; van persoonsgebonden kennis in expliciete kennis

Er is sprake van een proces van externalisatie wanneer persoonsgebonden kennis wordt omgezet in expliciete kennis. Deze omzetting vindt plaats door het gebruik van expliciete begrippen om de impliciete kennis weer te geven. Het expliciteren gebeurt met behulp van metaforen, analogieën, concepten, hypothesen en modellen.

Het verwoorden van de persoongebonden kennis gaat namelijk gepaard met het ontstaan van onvolledigheden en onduidelijkheden. Dit komt omdat we de persoongebonden kennis vaak niet goed uit kunnen drukken. Er wordt dan al snel gegrepen naar het gebruik van

bovengenoemde hulpmiddelen als metaforen en analogieën. Hiermee worden anderen aangezet tot reflectie, wat resulteert in dialogen en discussies.

Juist in deze dialogen en discussies wordt er kennis gecreëerd, doordat de gebruikte metaforen en analogieën in die dialogen en discussies door de luisteraars tot een volledig beeld gevormd worden. Zij krijgen op die manier als het ware ‘inzicht’ in de verwoordde persoongebonden kennis van de ander. De kennis wordt zo overgedragen en geïnterpreteerd door de

toehoorders, waardoor het mogelijk wordt deze kennis binnen de organisatie uit te werken.

Binnen het totale proces van kennisconversie, speelt externalisatie hiermee dan ook een sleutelrol. Waar bij socialisatie de nadruk vooral ligt op het observeren en imiteren, dus over het algemeen zonder veel discussie, ligt bij externalisatie de nadruk juist wel bij discussie om op die manier een beeld te vormen van de impliciete kennis die door anderen is verwoord.

Combinatie; van expliciete kennis in expliciete kennis

In het proces van combinatie worden diverse bronnen van expliciete kennis, die onafhankelijk van elkaar aanwezig waren, bij elkaar gebracht tot bundelingen van (expliciete) kennis. Deze bundeling gaat veelal gepaard met een herstructurering van deze kennis, waardoor er nieuwe kennis ontstaat. Methoden die gebruikt worden voor het combineren zijn bijvoorbeeld sorteren, toevoegen en categoriseren. Het combineren gebeurt dan door middel van telefoongesprekken, vergaderingen en documenten.

Internalisatie; van expliciete kennis in persoonsgebonden kennis

Bij internalisatie wordt expliciete kennis opgenomen in de persoonsgebonden kennis. Dit gebeurt in de vorm van mentale modellen of technische vakkennis die ontstaan uit de hierboven genoemde processen van socialisatie, externalisatie en combinatie.

Internaliseren geschiedt op een zelfde manier als socialiseren; kennis en ervaring worden opgedaan door het daadwerkelijk te doen (‘learning by doing’). Het grote verschil is echter dat het bij socialisatie gaat om ‘nadoen’, terwijl het bij internalisatie gaat om ‘overdoen’. Men moet als het ware de ervaringen van voorgangers, die vastgelegd zijn in documenten of rapporten, herbeleven om deze zichzelf eigen te maken.

Bovengenoemde vier soorten van kennisconversie (socialisatie, externalisatie, combinatie en

internalisatie) vormen samen de componenten van de kennisspiraal. Door het steeds opnieuw

doorlopen van de vier soorten kennisconversie wordt het mogelijk om bestaande kennis te

behouden en nieuwe kennis te creëren. In de volgende paragraaf zal deze kennisspiraal

volledig behandeld worden.

4.3.2 De kennisspiraal

Volgens Nonaka en Takeuchi wordt kennis gecreëerd door de constante sociale interactie tussen impliciete en expliciete kennis. Voor het succesvol creëren van nieuwe kennis is het dus noodzakelijk om de vier soorten kennisconversie meerdere malen, misschien zelfs oneindig vaak, te doorlopen. De spiraal, die in figuur 4.2 is aangegeven, is met opzet niet volledig vloeiend weergegeven. Dit is om aan te geven dat de kennisconversie niet altijd even gelijkmatig en soepel zal (kunnen) verlopen.

van persoonsgebonden in expliciete kennis Persoons-

gebonden kennis

van

Expliciete

kennis van

Figuur 4.2 Nonaka: De kennisspiraal

Socialisatie Externalisatie

Internalisatie Combinatie

4.4 De structuur

Om het creëren van kennis mogelijk te maken, het in beweging zetten en houden van de kennisspiraal, dienen organisaties te zorgen voor een omgeving waarin dit mogelijk is.

Organisaties moeten met andere woorden zorgen voor de juiste context waarin

groepsactiviteiten worden bevorderd en kennis kan worden gecreëerd op individueel niveau.

Het gaat er om een structuur aan te brengen, waarbinnen het mogelijk wordt om de

individuele leden en daarmee de organisatie de mogelijkheden te geven om kennis te creëren.

Nonaka en Takeuchi beschrijven vijf omstandigheden die in deze structuur noodzakelijk zijn om de kennisspiraal te bevorderen. Zij noemen deze omstandigheden ook wel faciliterende voorwaarden. Deze omstandigheden zullen achtereenvolgens behandeld worden:

- intentie

- zelfstandigheid

- fluctuatie en creatieve chaos - redundantie

- vereiste verscheidenheid

4.4.1 Intentie

Het woordenboek vermeldt bij intentie: bedoeling, oogmerk, voornemen. In deze context gaat het om de voornemens van ondernemingen op het gebied van het verwerven, scheppen, bijeenbrengen en toepassen van organisatorische kennis. Bedrijven zullen de doelen die in de voornemens geformuleerd zijn, proberen te bereiken door middel van hun strategie.

De intentie van ondernemingen zorgt er voor dat de kennisspiraal op gang wordt gebracht, indien de individuele leden van de organisatie er bij betrokken worden. Collectieve betrokkenheid zorgt ervoor dat individuen inzien dat door het delen van kennis op organisatorisch niveau nieuwe kennis gecreëerd kan worden.

4.4.2 Zelfstandigheid

Zelfstandigheid op individueel niveau geeft de leden van de organisatie de ruimte om eigen ideeën te ontwikkelen en uit te dragen. Door de teams waar deze mensen in werken ook een zekere mate van zelfstandigheid te geven, kunnen deze ideeën verder ontwikkelen om uiteindelijk uit te groeien tot ideeën die bruikbaar zijn voor de hele organisatie. Hiermee is zelfstandigheid een tweede belangrijke voorwaarde voor het op gang brengen van

kennisspiraal. Nonaka en Takeuchi noemen het ‘zelforganiserende team’ als een goede mogelijkheid om individuen de ruimte voor zelfstandigheid te geven.

4.4.3 Fluctuatie en creatieve chaos

Fluctuatie houdt in dat organisaties toestaan dat de kaders waarmee normaal gewerkt wordt losgelaten worden om open te kunnen staan voor signalen van buitenaf. Gevestigde ideeën en

23 Nonaka en Takeuchi, De kenniscreërende onderneming, 1997, pag. 87 e.v.

patronen worden losgelaten om ruimte te geven voor nieuwe ideeën en inzichten op basis van waarnemingen van de omgeving. Het toelaten van fluctuatie is veelal een keuze die gemaakt wordt door het hoger management van een organisatie.

Het begrip fluctuatie hangt nauw samen met creatieve chaos, het tweede deel van deze voorwaarde. Daar waar fluctuatie doelbewust wordt toegelaten kan een vorm van chaos ontstaan, die ervoor kan zorgen dat de leden van organisatie op een creatieve – en dus nieuwe – manier oplossingen gaan zoeken. Hiervoor is het echter wel noodzakelijk dat er wordt nagedacht over het eigen handelen, er dient reflectie plaats te vinden.

4.4.4 Redundantie

De vierde voorwaarde om de kennisspiraal in beweging te krijgen is redundantie. Met redundantie wordt bedoeld dat de leden van de organisatie beschikken over meer informatie dan strikt noodzakelijk is voor het uitvoeren van hun taken. Redundante informatie maakt het gemakkelijker om onderling informatie, in de vorm van bijvoorbeeld ideeën of concepten, uit te wisselen doordat leden van verschillende afdelingen elkaar kunnen begrijpen juist omdat ze ook wat kennis hebben over die andere afdelingen. Deze redundantie van informatie kan regelmatig leiden tot nieuwe oplossingen voor bestaande problemen.

Redundantie kan het communiceren tussen afdelingen gemakkelijker maken, maar het kan ook leiden tot negatieve bijverschijnselen. Door redundante informatie wordt de mogelijkheid tot het creëren van kennis vergroot, maar tegelijkertijd neemt ook de kans op ‘information overload’ toe. Dit gebeurt in situaties waarin mensen geen goede beslissingen kunnen nemen, omdat ze niet meer in staat zijn om de goede informatie uit de totale stroom van informatie kunnen filteren. Er zal dus altijd een afweging gemaakt moeten worden of redundantie van informatie toegelaten kan worden en in wat voor mate.

4.4.5 Vereiste verscheidenheid

De vijfde en laatste voorwaarde om de kennisspiraal in beweging te brengen is die van de vereiste verscheidenheid. Vereiste verscheidenheid vraagt de organisatie net zo divers te zijn als haar omgeving, om op die manier in staat te zijn om te kunnen reageren op gebeurtenissen uit die omgeving.

Het belangrijkste hierbij is de informatievoorziening voor de individuele leden van de organisatie. Kunnen zij snel en efficiënt beschikken over de in de organisatie aanwezige informatie, dan kunnen zij daarmee snel inspelen op gebeurtenissen in de omgeving van de organisatie.

Aan de discussie of er in werkelijkheid echt voldaan kan worden aan deze voorwaarde - met andere woorden, kan een bedrijf net zo divers zijn als haar omgeving? – wordt in dit kader verder geen aandacht besteed. Hiervoor wordt verwezen naar de desbetreffende literatuur.

24 D. Jacobs, Het kennisoffensief, 1999, pag. 135.

4.5 Het vijf fasenmodel van het proces van organisatorische kenniscreatie

In de voorgaande paragrafen zijn de vier manieren van kennisomzetting en de vijf

voorwaarden voor organisatorische kenniscreatie behandeld. Samen vormen zij een systeem waarmee een kenniscentrum deze creatie van nieuwe kennis kan bewerkstelligen. Dit vijf fasenmodel is daarmee dan ook de kern en de essentie van het kenniscentrum.

Het model beschrijft de ideale situatie voor het proces van het creëren van organisatorische kennis. Dit geeft dan ook direct de waarde aan van dit model: het is een ideaalbeeld van het proces van kenniscreatie waarnaar in de praktijk gestreefd dient te worden.

In de bijlage is een schematische afbeelding toegevoegd van dit vijf fasenmodel, met daarin de manieren van kennisomzetting en de faciliterende voorwaarden voor organisatorische kenniscreatie. Hieronder zullen de vijf fasen van het model toegelicht worden.

Tabel 4.3 Nonaka: vijf fasenmodel

4.5.1 Fase 1: Uitwisseling van persoonsgebonden kennis

Deze eerste fase van het model komt overeen met de in paragraaf 4.2.1 besproken manier van kennisconversie, namelijk socialisatie. Het gaat hierbij in de eerste plaats om de uitwisseling van ervaringen, maar ook om opvattingen, gevoelens en mentale modellen. Deze uitwisseling zorgt dat er een vorm van wederzijds vertrouwen kan ontstaan tussen de leden van de

organisatie.

De uitwisseling van persoonsgebonden kennis wordt vergemakkelijkt indien er binnen de organisatie ruimte voor gemaakt wordt. Hiermee wordt niet alleen fysieke ruimte bedoeld, zoals een vergaderruimte bijvoorbeeld, maar ook ruimte in de agenda’s van de

organisatieleden. Nonaka en Takeuchi hebben het over een ‘veld’ waarin mensen door middel van persoonlijke gesprekken met elkaar in interactie kunnen treden. Zij noemen het

zelforganiserend team als interactieveld waarin mensen uit verschillende functiegroepen

samen naar een gemeenschappelijk doel toe kunnen werken.

In deze fase van het proces zijn alle faciliterende voorwaarden voor een zelforganiserend team van belang. Binnen het team is er sprake van de vereiste variëteit door de aanwezigheid van mensen uit verschillende functiegebieden. De autonome status van het team, stelt de leden in staat om te gaan met de redundante informatie die hen aangeboden wordt en na te denken over de intentie van de organisatie. De organisatie geeft hiermee ruimte voor het ontstaan van fluctuatie en creatieve chaos.

Het team treedt buiten haar zelf gestelde grenzen met de bedoeling in contact te treden met de wereld buiten de organisatie, waardoor de persoonsgebonden kennis binnen het team wordt aangevuld met expliciete kennis uit de buitenwereld. Dit maakt het mogelijk dat er een gemeenschappelijk mentaal model ontstaat, dat de basis vormt voor de ontwikkeling van ideeën in het team.

4.5.2 Fase 2: Het opstellen van concepten

Het door het team gevormde gemeenschappelijke mentale model, is in dit stadium nog niet veel meer dan (gedeelde) persoonsgebonden kennis. In de tweede fase van het model, het opstellen van concepten, zal deze kennis geëxternaliseerd moeten worden zoals beschreven staat in paragraaf 4.2.1.

Het team zal dit moeten doen door het mentale model ‘op papier te zetten’. Het mentale model zal dus in expliciete termen onder woorden gebracht dienen te worden. Dit vergt van de leden een intensieve interactie tussen hun impliciete en expliciete kennis, waarbij constantie collectieve reflectie van groot belang is. Deze interactie leidt dan tot de vorming van expliciete concepten.

In deze tweede fase zijn, net als in de eerste fase, de faciliterende voorwaarden van groot belang. Autonomie en vereiste verscheidenheid geven de teamleden de kans om in alle vrijheid in verschillende richtingen te denken, vanuit de gezichtspunten van de verschillende functionele gebieden. Fluctuatie, chaos en redundantie zorgen voor nieuwe denkwijzen en manieren om taal beeldend te gebruiken bij de opbouw van gemeenschappelijke mentale modellen.

Het resultaat van deze fase is een aantal concepten dat verwoord is uit de gemeenschappelijke mentale modellen die de teamleden samen hebben ontwikkeld.

4.5.3 Fase 3: Toetsing van concepten

In de derde fase van het model voor organisatorische kenniscreatie, zullen de door het team voortgebrachte concepten moeten worden getoetst op hun waarde voor de organisatie. Zij zullen binnen de intentie van de organisatie moeten vallen.

De toetsing van de geformuleerde concepten kan op grond van diverse criteria gebeuren. Zo kunnen er absolute criteria worden aangehouden, zoals maximale kosten, winstgevendheid of verkoopaantallen, maar ook kunnen er meer abstracte criteria worden aangehouden. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld imago of productbeleving.

In dit verband is vooral redundantie van informatie belangrijk, omdat het hiermee mogelijk

wordt om misverstanden in de intentie van het bedrijf uit de weg te ruimen. Aan het einde van

deze fase zijn de concepten die bruikbaar zijn, getoetst en gefilterd door het hoger management en goed bevonden om mee door te gaan naar de volgende fase. Dit kan één concept zijn, maar het kunnen er ook meerdere zijn.

4.5.4 Fase 4: Het construeren van een archetype

In deze vierde fase, het construeren van een archetype, zal het concept dat door de toetsing is gekomen geconcretiseerd moeten worden. Als het om een product gaat, zal dit gebeuren in de vorm van een prototype. In het geval van een dienstverlenende organisatie, zal dit neerkomen op het maken van een werkmodel.

In elk geval zal het resultaat gebaseerd zijn op bestaande expliciete kennis, aangevuld met de tijdens het gehele proces gecreëerde kennis. Het gaat hier dus om combinatie; het bundelen van diverse bronnen van expliciete kennis.

Omdat het nieuwe concept de grenzen van de bestaande functionele gebieden overstijgt, zal voor het opstellen van het archetype de inbreng van de verschillende afdelingen noodzakelijk zijn. Hierbij is dus weer de vereiste verscheidenheid van belang, net als de redundantie van informatie. Als richtingaanwijzer is de intentie van de organisatie ook van belang.

4.5.5 Fase 5: Niveauwisseling van kennis

De laatste fase in het proces van kenniscreatie, is de niveauwisseling van kennis. Het concept dat alle voorgaande fasen met succes heeft doorlopen en een archetype is geworden, zal een soortgelijk proces op een ander niveau kunnen gaan doorlopen. Het kan uitgedragen worden binnen de eigen organisatie, maar ook daarbuiten.

Dit geeft ook aan dat het proces van organisatorische kenniscreatie, na het bereiken van de laatste fase, niet stopt maar doorgaat. De opgedane kennis kan elders in de organisatie zorgen voor het opstarten nieuwe cycli van kenniscreatie. Vanuit het team kan de kennis omgezet worden om via afdelingen in de gehele organisatie terecht te komen.

Ook kunnen de in de eigen organisatie op gang gebrachte processen leiden tot

kenniscreërende processen bij andere bedrijven. Dit kunnen verwante bedrijven zijn, maar ook klanten die in aanraking komen met de gecreëerde kennis.

Het hierboven beschreven proces van kenniscreatie, zoals Nonaka en Takeuchi dit zien, geeft vooral de processen binnen een kenniscentrum weer. Invloeden van buitenaf blijven relatief onderbelicht. Toch hebben kenniscentra vroeg of laat te maken met gegeven vanuit de omgeving.

Max Boisot gaat in zijn boek ‘Knowledge Assets, Securing Competitive Advantage in the Information Economy’, wel verder in op de interactie met en invloeden van de omgeving.

Ook hij onderkent, net als Nonaka en Takeuchi, het belang van de interactie tussen

persoongebonden en expliciete kennis.

4.6 Kenniscentrum en omgeving

Boisot onderscheidt bij het omgaan met data drie dimensies, te weten: codificatie, abstractie en diffusie. Deze dimensies vormen samengevoegd een kubus die hij de ‘Information Space’

noemt. Het voert wat ver om deze kubus hier volledig weer te geven, maar een aantal elementen hieruit zijn in dit verhaal wel op zijn plaats.

Vooral de codificatie en de diffusie zijn hierbij van belang. Zij hebben uitdrukkelijk meer van doen met hun omgeving dan de theorie van Nonaka en Takeuchi.

Codificatie

De eerste dimensie, codificatie, maakt het mogelijk om door middel van waarneming en conceptualisatie categorieën op te stellen waarin verschijnselen (data) kunnen worden geclassificeerd. Codificatie zorgt dus voor categorieën waarin verschijnselen kunnen worden ingedeeld. Het daadwerkelijke indelen in deze categorieën wordt door Boisot coderen genoemd.

Een goede en effectieve codificatie maakt het mogelijk dat verschijnselen snel en eenvoudig ingedeeld - gecodeerd - kunnen worden. Het vormt eigenlijk de inputkant van het

kenniscentrum, hier worden de gegevens van buitenaf in het systeem geïntroduceerd.

Effectieve codificatie hangt af van:

- de mate waarin men beschikt over een goed observatievermogen en intelligentie om verschijnselen goed te duiden

- de complexiteit van de te classificeren verschijnselen.

Het codificeren dient zeer nauwkeurig te gebeuren, omdat er tijdens het proces een schifting wordt gemaakt tussen gegevens die wel en gegevens die niet gebruikt gaan worden. Door onzorgvuldige codificatie loopt men het gevaar dat er verkeerde data geselecteerd worden of dat waardevolle data juist niet geselecteerd worden.

De dimensie van codificatie kent twee uitersten; volledig ongecodificeerd en volledig gecodificeerd. Aan het ene uiterste bevindt zich een volledig ongecodificeerde situatie, is er sprake van een oneindig grote hoeveelheid data die verwerkt dient te worden. Dit maakt codificatie onmogelijk. Aan het andere uiterste bevindt zich een volledig gecodificeerde situatie. Hierbij gaat het in zijn meest simpele vorm bijvoorbeeld om aan-uit. De meeste situaties zullen echter tussen deze twee uitersten liggen.

Een hoge mate van codificatie zorgt ervoor dat taken volledig geëxpliciteerd kunnen worden, waardoor het mogelijk wordt deze taken zonder menselijke tussenkomst uit te voeren. Hierbij is dus sprake van eerder genoemde externalisatie van kennis.

25 Max H. Boisot, Knowledge Assets, Securing Competitive Advantage in the Information Economy, 1998, pag.

56, voor een volledige weergave van zijn kubus