VOORSPELLEN VAN KLANTBEHOEFTEN
EEN BETERE CONCURRENTIEPOSITIE DOOR HET VOORSPELLEN VAN BEHOEFTEN
JEROEN BOUWMEESTER Studentnummer: 1333798 Rijks Universiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Studie: Msc. Business Administration Afstudeerrichting: Business Development
Managementsamenvatting
Vanuit Centric bestond de behoefte om de klantverwachtingen in het kader van de omgevingsvergunning te onderzoeken. De onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Welke factoren voorspellen/verklaren behoeften van gemeenten, zodat Centric beter op deze behoeften kan aansluiten tijdens de productontwikkeling? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zijn er interviews gehouden bij 52 gemeenten.
Allereerst is er gestart met een literatuuronderzoek naar de omgevingsvergunning. Hiervoor zijn het wetsvoorstel WABO en de memorie van toelichting bij gebruikt. Hieruit kwam naar voren dat de belangrijkste pijler voor de centrale overheid is: de verbetering van de dienstverlening naar de burger toe.
Vervolgens is er onderzocht welke behoeften de gemeenten hebben met het oog op de komst van de
omgevingsvergunning. Hieruit zijn met behulp van de House of Quality een aantal ontwerpkarakteristieken naar voren gekomen waarop Centric zich de eerst komende tijd zal moeten richten.
Het gaat om de volgende ontwerpkarakteristieken:
- digitale in- en uitvoer van de omgevingsvergunning,
- de coördinatie die plaats moet vinden tussen de verschillende afdelingen/verantwoordelijken, - terugkoppeling van de status van een onderdeel van de omgevingsvergunning,
- overkoepelende workflow die het overzicht behoudt over de verschillende vergunningen onder de omgevingsvergunning.
Deze ontwerpkarakteristieken hebben vooral betrekking op lineaire en attractieve behoeften. Mijn advies aan Centric is om meer aandacht te geven aan deze behoeften zodat de klanttevredenheid zal stijgen. Nu is het zo dat Centric zich primair richt op het vervullen van alle basisbehoeften. Deze hebben echter een beperkte invloed op de klanttevredenheid, omdat klanten er vanuit gaan dat deze behoeften al aanwezig zijn. Daarom zou Centric bijvoorbeeld Google maps kunnen gebruiken in hun pakket of een soort van Google zoekfunctionaliteit. Dit soort attractieve functionaliteiten heeft een sterke invloed op de ervaren gebruiksvriendelijkheid van het pakket.
Als het gaat om het voorspellen van behoeften van klanten moet Centric zich richten op de volgende twee factoren:
- mate van tevredenheid over de gebruiksvriendelijkheid; - ambitieniveau van gemeenten,
Beide factoren zijn van invloed op het type behoefte van gemeenten. Zo hebben gemeenten met een hoog ambitieniveau meer behoefte aan lineaire en attractieve behoeften dan gemeenten met een laag ambitieniveau. De mate van tevredenheid van gemeenten kan ook het type behoefte van een gemeente voorspellen. Zo hebben gemeenten met een lage mate van tevredenheid over de gebruiksvriendelijkheid meer behoefte aan
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ... 3
Voorwoord ... 6
Hoofdstuk 1. Beschrijving Centric Holding... 7
1.1 Organisatiestructuur ... 8
1.2 Ontstaansgeschiedenis Centric IT Solutions ... 8
1.3 Relatie met gemeenten ... 9
Hoofdstuk 2. Probleemstelling... 10
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader ... 11
3.1 Conceptueel model... 19 3.2 Hoofdvraag... 20 3.3 Deelvragen... 20 3.4 Afbakening onderzoek ... 21 Hoofdstuk 4. Dataverzamelingsmethode ... 24 Hoofdstuk 5. De Omgevingsvergunning ... 25
5.1 Het ontstaan van de omgevingsvergunning ... 25
Hoofdstuk 6. Concurrentieanalyse... 29
6.1 Het Vijf Krachten model van Porter ... 29
6.2 Concurrentiepositie Centric ... 32
Hoofdstuk 7. Behoeften van gemeenten... 34
7.1 House of Quality ... 34
7.2 Absoluut belang van de ontwerpkarakteristieken... 36
Hoofdstuk 8. Visie van Centric op de omgevingsvergunning ... 37
Hoofdstuk 9. Voorspellen van behoeften van gemeenten... 39
9.1 Ambitieniveau van gemeenten verschilt per gemeente ... 40
9.2 Ambitieniveau van gemeenten beïnvloedt het type behoeften van gemeenten ... 42
9.3 Gebruiksvriendelijkheid verschilt tussen de pakketten van Centric ... 43
9.4 De mate van gebruiksvriendelijkheid heeft invloed op het type behoefte van gemeenten... 44
9.5 De gebruiksvriendelijkheid wordt niet beïnvloed door het ambitieniveau van gemeenten ... 45
9.6 De factor prijs is niet van invloed op het type behoefte van gemeenten ... 46
9.7 De factor service beïnvloedt niet het type behoefte van gemeenten... 48
Hoofdstuk 10 Conclusies en discussie... 50
Beantwoording onderzoeksvraag... 50
Reflectie... 53
Literatuurlijst ... 54
Voorwoord
Deze thesis is het resultaat van mijn verrichte afstudeeronderzoek bij Centric IT Solutions. Met dit
onderzoeksverslag rond ik mijn studie Bedrijfskunde met als afstudeerrichting Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen af.
Allereerst wil ik de heer T. Reterink bedanken voor de geweldige begeleiding tijdens mijn stageperiode. Hij heeft mij bij het schrijven van deze scriptie altijd de benodigde ondersteuning gegeven. Daarnaast heeft hij mij de ruimte gelaten om zelfstandig onderzoek te doen. Tevens wil ik alle medewerkers van Centric IT Solutions bedanken voor de prettige werksfeer tijdens mijn stageperiode en het beschikbaar stellen van alle middelen voor het uitvoeren van mijn onderzoek.
Hoofdstuk 1. Beschrijving Centric Holding
Gerard Sanderink begon in 1978 als zelfstandig ondernemer en richtte samen met een partner het succesvolle ICT-bedrijf op. Een aantal jaren later besloot Sanderink een eigen koers te varen en hij startte in 1992 met de Sanderink Groep. Dankzij autonome groei en een doordacht acquisitiebeleid is de Sanderink Groep uitgegroeid tot een van de meest vooraanstaande aanbieders van Informatie Technologie in Nederland.
Sinds 1 januari 2000 heet het bedrijf Centric (www.centric.nl). Het bedrijf telt in 2006 ruim 7.100 medewerkers en heeft vestigingen in onder meer Nederland, België, Duitsland en Noorwegen. Het is daarmee de grootste niet-beursgenoteerde onderneming van de Benelux.
Omzet & resultaat
Netto-omzet Winst na belasting
2006 631,0 miljoen euro 39,1 miljoen euro
2005 353,3 miljoen euro 23,0 miljoen euro
2004 274,3 miljoen euro 15,7 miljoen euro
2003 234,9 miljoen euro 13,7 miljoen euro
2002 228,3 miljoen euro 9,0 miljoen euro
2001 214,5 miljoen euro 11,4 miljoen euro
Tabel 1: Omzet en winst na belasting van Centric
Deze winst is natuurlijk niet zomaar ontstaan, daarvoor heeft Centric een duidelijke strategie uitgezet met daarbij horende missies en doelstellingen.
De missie van Centric luidt als volgt:
Centric is een betrokken en deskundige partner voor totaaloplossingen in ICT. Stabiliteit en continuïteit naar opdrachtgevers staan daarbij voorop.
Naast bovengenoemde missie heeft Centric ook nog een aantal doelstellingen die hieronder worden weergegeven:
- permanente positie tussen de grootste IT-concerns in Nederland, - uitbreiden en ontwikkelen van activiteiten binnen diverse branches, - streven naar substantiële marktaandelen in die branches,
- optimaliseren van de synergie,
1.1 Organisatiestructuur
Alle Centric-bedrijven zijn ondergebracht in drie divisies, namelijk: Managed ICT Services, IT Solutions en Software Engineering. Genoemde bedrijven vallen direct onder Centric Holding B.V.
Figuur 1: Organisatiestructuur Centric
Dit onderzoek is gedaan voor Centric IT Solutions en daarom wordt ook alleen voor deze divisie een aparte ontstaansgeschiedenis weergegeven. Vanuit de divisie IT Solutions ontwikkelt Centric
standaardsoftwareapplicaties voor de automatisering van primaire processen binnen strategische marktsegmenten.
1.2 Ontstaansgeschiedenis Centric IT Solutions
Centric IT Solutions is op 1 januari 2003 ontstaan na de integratie van voormalig Centric Business Solutions, Centric Public Sector Solutions en Centric Systems & Services.
Centric Business Solutions ontstond op 1 januari 2000 uit Kramers. Kramers is voortgekomen uit Kramers IT Solutions
Managed ICT Services
Software Engineering
Centric Managed ICT Services Centric Managed ICT Services Belgium
Centric Hosting Services Centric Training
CSS Installation Services CSS Professional Resources Qmagic IT Professionals XCent ICT Services
Centric Holding
Centric IT Solutions
Centric IT Solutions Belgium Centric IT Solutions Germany Centric IT Solutions Switzerland Centric Business Solutions Centric Healthcare Solutions Centric Logistic Solutions Centric Retail Solutions
Centric Retail Solutions Belgium XCent Dienstverlening
Centric Software Engineering Centric Information
Engineering
Centric ERP Consultancy Qualityhouse
Informatisering B.V. (1998), K+V Van Alphen Informatiesystemen B.V. (1998) en een deel van de activiteiten van Siemens Nixdorf (1998), specialist op het gebied van sociale dienstsystemen.
Centric Systems & Services is voortgekomen uit Triathlon Network Services B.V. (1996) dat een onderdeel was van de activiteiten van Kramers Automatisering (1998). De organisatie is aangevuld met de activiteiten van het toenmalige Centric Systems B.V. (1997). Centric Systems was een onderdeel van Multihouse waaraan in 1998 de hardware-activiteiten van Centric Projecten B.V. zijn toegevoegd. Onder de activiteiten van Centric Systems & Services valt sinds 1 januari 2000 tevens de dienstverlening van het in 1999 geacquireerde bedrijf P&C
Beheertechnologie B.V. In december 2002 is een belangrijk deel van de activiteiten van CSS Network Management (CSS NM) voortgezet binnen Centric Systems & Services.
1.3 Relatie met gemeenten
Centric en haar rechtsvoorgangers kennen binnen het segment lokale overheid een rijke historie. Al vanaf het begin van de jaren '70 is het bedrijf niet alleen actief als leverancier van standaardapplicaties voor gemeenten maar ook voor andere overheidsinstanties. Hieronder staan een aantal software-oplossingen die specifiek zijn bedoeld voor de lokale overheid.
• Persoonsinformatievoorziening • Basisregistraties
• Klantverwijssysteem • Datadistributie
• Begraafplaatsen & Crematoria • Leerplicht
• Werk, Inkomen en Zorg • Belastingen • Vastgoed • Vergunningen • Milieu • Parkeren • Financiële Systemen • Personeelssystemen • e-Government • Veiligheid
• Security & Continuity Services
Vrom is momenteel bezig met het verbeteren van haar service naar burgers. In het kader van deze
ontwikkelingen wil de overheid ook het vergunningsproces verbeteren. Zo wil de overheid het makkelijker voor burgers maken om vergunningen aan te vragen door verschillende vergunningen samen te voegen tot één.
Hoofdstuk 2. Probleemstelling
Doelstelling:
Randvoorwaarden:
De volgende randvoorwaarden hebben betrekking op het onderzoeksproces en het onderzoeksproduct: - het onderzoek moet haalbaar zijn;
- het onderzoek moet voldoen aan de voorwaarden die de Rijksuniversiteit Groningen heeft gesteld. Deze zijn te vinden in bijlage I;
- voor het onderzoek dien ik voldoende medewerking van Centric en gemeenten te verkrijgen;
- de begeleider bij Centric wordt op de hoogte gehouden van de inhoud en voortgang door middel van wekelijkse gesprekken;
- het onderzoek moet ethisch aanvaardbaar zijn, Baarda en de Goede (2000) stellen dat gekeken moet worden naar de ethische consequenties van het onderzoek. In mijn onderzoek zullen de respondenten niet gedwongen worden om mee te werken. Zij zijn volledig vrij om te bepalen of ze al dan niet hun medewerking verlenen. Daarnaast zal er geen valse voorstelling van zaken worden gegeven en blijven de respondenten anoniem tijdens het onderzoek en de rapportage. Tot slot zal er zorgvuldig worden omgesprongen met informatie die intern dient te blijven. Bovendien zal het onderzoek op een eerlijke en objectieve manier worden uitgevoerd.
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader
De wetenschappelijke literatuur database met betrekking tot new product development is continue groeiende (Brown & Eisenhardt; Cooper, Edgett & Kleinschmidt; Huang & Lin; Robertson & Ullrich). In dit theoretisch kader moet allereerst Brown & Eisenhardt (1995) worden genoemd. Zij onderscheiden in hun artikel drie verschillende onderzoeksstromingen, namelijk: product-ontwikkeling als rationeel plan, communicatie web en gedisciplineerd oplossen van problemen.
Figuur 2: Factoren die het productontwikkelingsproces beïnvloeden (Brown & Eisenhardt, 1995: 346).
De reden dat ik voor hun benadering heb gekozen is het feit dat ze de verschillende stromingen van productontwikkeling hebben gesynchroniseerd tot één model, zie figuur 2. Het idee achter het model is dat er meerdere spelers met hun acties de prestaties van het product beïnvloeden. In het artikel van Brown & Eisenhardt (1995) worden achtereenvolgens de belangrijkste spelers besproken. Mijn onderzoek zal zich voornamelijk focussen op het onderste gedeelte van het model, namelijk de aansluiting van het nieuwe product op de wensen uit de markt.
Om de wensen te laten aansluiten op het nieuwe product maak ik gebruik van een aantal wetenschappelijke modellen die het mogelijk maken om de behoeften vanuit de markt te vertalen naar ontwikkelspecificaties voor het ontwerpteam.
Marktontwikkeling - Mate van aansluiting
op wensen uit de markt - Mate van aansluiting op bedrijfscompetenties Betrokkenheid van leveranciers Winstgevendheid Mate van onderlinge communicatie tussen afdelingen
Mate van klant betrokkenheid
Quality Function Deployment
Eén van deze modellen is de Quality Function Deployment (QFD). Dit is een systematische benadering in matrixvorm om producten en diensten te ontwikkelen. Uit het model van Brown en Eisenhardt blijkt namelijk dat een nieuw product moet aansluiten op de wensen van de markt. Dit maakt een nauwkeurige omschrijving van wensen noodzakelijk voor een winstgevend product. Quality Function Deployment (QFD) De meest bekende matrix in de QFD hiërarchie is: ‘The House of Quality’. Deze matrix, opgenomen in figuur 5, maakt het mogelijk om klantbehoeften te vertalen in ontwikkelingskarakteristieken (Hauser & Clausing, 1988). En zo het product zoveel mogelijk te laten aansluiten op de wensen uit de markt.
Het Kano Model
Een model dat inzichtelijk maakt dat niet alle behoeften een dezelfde mate van inpact hebben op de klanttevredenheid / winstgevendheid van een product is het Kano Model van Noriaki Kano. Dit model onderscheidt drie verschillende typen behoeften die alle een andere invloed hebben op de klanttevredenheid. (Kano, 1984).
Figuur 4: Kano model (Tan & Shen, 2000: 1144)
Deze onderscheiding van de behoeften is belangrijk, omdat elk type behoefte een andere invloed heeft op de mate van klanttevredenheid en de daarmee samenhangende winstgevendheid van een product. Hieronder zullen de verschillende typen verder worden behandeld.
- Het eerste type behoefte is de basisbehoefte. Wanneer de mate van voltooiing van deze behoefte toe neemt, neemt de mate van tevredenheid onder klanten nauwelijks toe. Daarentegen is het zo dat wanneer deze behoeften niet aanwezig zijn en dus niet voltooid worden, dit leidt tot een enorme afname van de tevredenheid. Reden hiervoor is dat klanten veronderstellen dat deze behoeften aanwezig moeten zijn. Het is te vergelijken met een “verboden te roken” gebied in een restaurant (Kano, 1984). - Het tweede type behoefte heeft in tegenstelling tot curve 1 een lineair verloop. De voltooiing van deze
behoeften leidt tot een vergroting in de klanttevredenheid in lineair verband. De meeste behoeften die door klanten genoemd worden, vallen onder deze categorie (Kano, 1984).
- Het derde type behoefte heeft de potentie om de klanttevredenheid te vergroten zonder veel inspanning te leveren. Klanten hebben of niet de kennis van deze behoeften of ze hebben zoiets van: “Zal het niet geweldig zijn wanneer…”. Omdat klanten vaak geen kennis hebben van deze behoeften is het moeilijk voor ondernemers om deze behoeften te verwezenlijken (Kano, 1984).
Omdat diensten tegenwoordig steeds belangrijker worden, kan er niet meer puur worden gekeken naar productontwikkeling maar dient de dienstontwikkeling ook in ogenschouw te worden genomen. Dit komt doordat bij nieuwe producten ook vaak nieuwe diensten worden aangeboden. Bij het beoordelen van de diensten van Centric zal er gebruik worden gemaakt van het SERVQUAL model.
SERVQUAL
Een methode om de kwaliteit van een service te meten is de SERVQUAL methode (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985). Deze methode kan worden gebruikt bij zowel kwalitatieve als bij kwantitatieve technieken. Het gaat om kwaliteit die de klant ervaart, ook wel het verschil tussen de ervaren kwaliteit en de verwachte kwaliteit. Dit wordt gemeten in de volgende 5 dimensies:
• tastbaarheid, • betrouwbaarheid, • responsie, • zekerheid, • inleving. Tastbaarheid
Dit onderdeel bevat alle fysieke faciliteiten die een bedrijf heeft of levert. Hieronder vallen gebouwen en apparatuur. Maar ook de kleding van de werknemers.
Betrouwbaarheid
Dit is het vermogen dat een bedrijf heeft om de gedane beloften ook werkelijk na te komen.
Responsie
Dit is de mate van bereidheid om een klant te helpen. Voor werknemers is het belangrijk dat ze zonder tegenzin de dienst aan de klant leveren.
Zekerheid
Dit aspect omvat de kennis van de werknemers zodat ze de vragen correct en accuraat kunnen beantwoorden. Ook het vertrouwen dat werknemers hierbij uitstralen is belangrijk.
Inleving
Perceptie - Verwachtingen = Kwaliteit.
Dit houdt in dat wanneer de verwachtingen de perceptie overschrijden de ervaren kwaliteit door klanten slecht is, daarentegen is het zo dat wanneer de perceptie de verwachting overschrijdt de ervaren kwaliteit uitstekend is.
Figuur 5: SERVQUAL model (Kasper, van Helsdingen & de Vries, 1999: 117). Mond op mond
communicatie
Persoonlijke behoeften Ervaringen uit het
verleden Verwachtingen Ontvangen service Vertaling van verwachtingen in specificaties Externe communicatie naar klanten Verleende service Klant Centric Gat 2 Gat 3 Gat 4 Gat 5 Gat 1
Klantverwachtingen.
De klantverwachtingen ontstaan volgens het model uit drie activiteiten, namelijk mond op mond reclame, persoonlijke behoeften en ervaringen uit het verleden. Het mond op mond reclame aspect speelt in dit onderzoek een minder belangrijke rol, omdat uit mijn onderzoek is gebleken dat de gemeenten onderling weinig
communiceren. Heel af en toe kwam het voor dat ze wel eens kennis inwonnen bij een andere gemeente, maar over het algemeen besloten ze zelf wat ze gingen doen.
Het tweede aspect; persoonlijke behoeften speelt een grotere rol binnen gemeenten. Gemeenten hebben namelijk vaak een eigen werkwijze en denkproces.
De derde activiteit die de klantverwachtingen beïnvloedt zijn de ervaringen uit het verleden met de organisatie.
Huidige ervaringen.
Belangrijk voor de behoeften van klanten is de huidige ervaringen die klanten hebben met de leverancier. Wanneer men namelijk nu tevreden is over een bepaald product verwacht men minstens dezelfde functionaliteiten terug. Wanneer men echter niet tevreden is, verwacht men een aanzienlijke verbetering.
Gaten in het model en de factoren die hierop van invloed zijn.
Zoals in figuur 5 is te zien bestaan er verschillende ‘gaten’ in het model. Er kan hier onderscheid worden gemaakt tussen interne gaten en externe gaten.
De interne gaten zijn:
Gat 1: Verwachte service van klant - Perceptie van management
Het management heeft een verkeerde voorstelling van de service die klanten verwachten. Gat 2: Perceptie van management - Vertaling van verwachtingen in specificaties
Het management slaagt er niet om een juiste vertaalslag te maken van de verwachtingen van klanten naar regels en richtlijnen voor werknemers.
Gat 3: Vertaling van verwachtingen in specificaties - Verleende service Werknemers slagen er niet om de richtlijnen te vertalen naar actie. Gat 4: Verleende service – Externe communicatie naar klanten
De externe communicatie naar klanten match niet met de geleverde service naar klanten. (Beloftes worden niet nagekomen).
Het externe gat is:
Factoren die gat één beïnvloeden.
De managementperceptie van klantverwachtingen ligt niet op één lijn met de werkelijke verwachtingen van de klant. Door Kasper e.a. (1999) worden drie verschillende factoren aangewezen die dit veroorzaken.
Ten eerste: managers denken te weten wat de klantbehoeften zijn en investeren daarom weinig in marketing onderzoek. Het gebrek aan een goed marketing onderzoek zal leiden tot een incomplete of foutieve voorstelling van de klantbehoeften.
Een tweede factor die kan meespelen is dat managers te weinig tijd besteden aan het verkrijgen van eerste handskennis van klanten. Managers hebben te weinig contact met hun klanten, of verzamelen te weinig informatie van werknemers die wel veel contact hebben met de klant.
De derde factor die gat één kan beïnvloeden is het aantal lagen tussen het management en het personeel die contact heeft met de klant. Hoe meer lagen er zijn, des te minder informatie zal het management bereiken.
Factoren die gat twee beïnvloeden.
Gat twee is het zogenoemde gat tussen managementperceptie en de specificatie van de klantwensen. Dit komt voor wanneer het management er niet in slaagt om de klantbehoeften te vertalen naar duidelijke ontwikkelspecificaties. Opnieuw worden hier verschillende factoren gedefinieerd die van invloed kunnen zijn op gat twee.
Ten eerste kan het zo zijn dat managers weinig binding hebben met de kwaliteit van de service en zich meer focussen op het verminderen van kosten en korte termijn winst.
Daarnaast speelt de haalbaarheid een grote rol. Managers weten bijvoorbeeld wat de behoeften van klanten zijn, het personeel is er echter niet van overtuigd dat deze functionaliteit haalbaar is (Kasper, van Helsdingen & de Vries, 1999).
Factoren die gat drie beïnvloeden.
Dit gat ontstaat wanneer werknemers niet in staat zijn om een bepaalde service op een bepaald niveau af te handelen. Deze onderstaande factoren hebben allemaal betrekking op de interne organisatie.
- Werken in teams; inefficiënt teamwerk of helemaal geen teamwerk leidt tot minder betrokkenheid tijdens het proces (Kasper, van Helsdingen & de Vries, 1999).
- Mate waarin de werknemer geschikt is voor het werk dat hij of zij uitvoert (Kasper, van Helsdingen & de Vries, 1999).
- Mate waarin de werknemer in staat is om technologie te gebruiken om zijn/haar werkzaamheden uit te voeren (Kasper, van Helsdingen & de Vries, 1999).
- Interesses van een organisatie zijn vaak in conflict met de interesses van klanten. De werknemers die contact hebben met klanten moeten in staat zijn om beide groepen tevreden te stellen (Kasper, van Helsdingen & de Vries, 1999).
Factoren die gat vier beïnvloeden.
De externe communicatie naar de klant voldoet niet aan de daadwerkelijke verleende service naar de klant. Veelal komt het erop neer dat managers te veel beloven aan klanten, omdat ze nu eenmaal beoordeeld worden op de output. Dit is een reden waarom managers de services zo goed mogelijk voorstellen. Er bestaat hier een kans dat de beloften niet waargemaakt kunnen worden en de klant teleurgesteld wordt (Kasper, van Helsdingen & de Vries, 1999).
3.1 Conceptueel model
In onderstaand conceptueel model zijn de verschillende theorieën, die in het theoretisch kader werden genoemd in één model verwerkt.
Figuur 6: Het conceptueel model geeft mogelijke relaties weer tussen verschillende factoren die de behoeften van gemeenten kunnen beïnvloeden.
Om tot een product / markt fit te komen dienen de behoeften van gemeenten en het nieuwe product op elkaar aan te sluiten. Wanneer dit gerealiseerd is, is de kans groter dat het product een succes wordt dan wanneer dit niet het geval is. Het product ontwikkelingsproces wordt gestuurd door de organisatie, o.a. door teamsamenstelling, leiderschap en interne / externe communicatie. De behoeften van klanten worden door verschillende factoren beïnvloed, o.a. door gebruiksvriendelijkheid, prijs, ambitieniveau en kwaliteit.
Nieuwe product ontwikkelingen
Behoeften van gemeenten
Centric - leiderschap - visie - communicatie - betrokkenheid van personeel - betrokkenheid van leveranciers
3.2 Hoofdvraag
Uit het conceptuele model komt de hoofdvraag van dit onderzoek voort. De hoofdvraag heeft betrekking op de gestippelde pijl onder in het figuur en luidt:
3.3 Deelvragen
Om deze bovenstaande hoofdvraag te beantwoorden zijn er verschillende deelvragen opgesteld. Deze
onderstaande deelvragen komen terug in het conceptueel model en zullen in de hierna volgende hoofdstukken worden behandeld en beantwoord. Uiteindelijk zal in de conclusie het antwoord op de hoofdvraag worden gegeven.
- Wat zijn de behoeften van gemeenten met betrekking tot de software voor de omgevingsvergunning? - Welke ontwerpspecificaties kunnen deze behoeften vervullen?
- Op welke manier wil Centric de omgevingsvergunning ondersteunen? - Welke verschillende factoren beïnvloeden de behoeften van gemeenten?
3.4 Afbakening onderzoek
Omdat dit onderzoek in het kader van de omgevingsvergunning staat, worden er verschillende vergunning applicaties betrokken in het onderzoek. Om een beeld te schetsen van wat deze applicaties inhouden en waarom deze worden aangeboden aan gemeenten, wordt hieronder een korte omschrijving van de pakketten
weergegeven.
Productgroepen Business Unit Belasting & Vastgoed
De keuze voor een belastinglijn is van invloed op de producten op het gebied van Vastgoed, Vergunningen en/of Milieu. Als een gemeente bijvoorbeeld GHS4all als belastingsysteem heeft, zijn er vastgoedproducten die daarmee samenhangen en daardoor gegevens met elkaar kunnen uitwisselen. Een gemeente kan dan geen vastgoedproduct van de GISVG-lijn gebruiken, maar moet kiezen voor een vastgoedproduct uit de MVV-lijn.
Figuur 7: productgroepen Centric van de business unit Belasting & Vastgoed Belasting &
Vastgoed
MVV4all
GISVG = Geografisch informatie systeem vastgoed, geschikt voor gemeenten tot circa 20.000 inwoners.
HIS4all = Heffing en inningensysteem voor belasting, geschikt voor gemeenten van circa 20.000 tot circa 80.000 inwoners
GHS4all = Gemeentelijk heffingsysteem voor belasting en vastgoed, geschikt voor gemeenten vanaf circa 80.000 inwoners, waterschappen en shared-service centra.
MVV4all = Milieu vergunning en vastgoed
MWB4all = Modelmatig Waarde bepalen
In de GISVG lijn belasting lijn biedt Centric de volgende applicaties ter ondersteuning van vergunningverlening: • GISVG-AVR
• GISVG-Milieu.
GISVG-AVR – Algemene Vergunningen Registratie
De hoofdfunctionaliteit van GISVG-AVR is het registreren van verschillende soorten aanvragen en vergunningen volgens een zelf te definiëren termijnenschema, voorzien van interne en fatale termijnen, termijnbewaking en signalering hiervan. Dit termijnenschema (per vergunningsoort) kan zodanig ingezet worden, dat elke aanvraag- of vergunningfase (bijv. ontvangst, ontvankelijkheid, aanhoudingen/vrijstellingen en besluit) in beeld wordt gebracht inclusief de bijbehorende activiteiten (bijv. brieven, adviezen en legesberekeningen en -facturatie).
GISVG-Milieu - Milieu vergunningverlening en handhaving
De registratie, bewaking en beheersing van milieu-inrichtingen zijn de kernactiviteiten binnen GISVG-Milieu. De integratie met GISVG-AVR zorgt voor een eenduidige manier van registratie en bewaking van
(milieu)-aanvragen en meldingen en afstemming met bouw(milieu)-aanvragen. Centric levert volledige lijsten mee met GISVG-Milieu, zoals de SBI-lijst, de Europese en Nederlandse afvalstoffenlijst (Eural/LMA), de lijst met lVB-categorieën, alle toegestane datum/dier/stal-combinaties, MVE-factoren en NH3-factoren.
In de HIS4all en GHS4all lijn biedt Centric ter ondersteuning van vergunningverlening de MVV suite aan. MVV4all is de Milieu, Vergunningen & Vastgoed suite waaronder ongeveer 20 applicaties vallen. De belangrijkste vergunningapplicaties die onder dit onderzoek vallen zijn:
• BWT4all • MPM4all.
waarborgt volledige dossiervorming.
MPM4all - Milieu en managementinformatiesysteem
Hoofdstuk 4. Dataverzamelingsmethode
In dit onderzoek is de centrale onderzoeksvraag een samenhangonderzoeksvraag. Bij dit type onderzoeksvraag past een exploratief onderzoek. Dit type onderzoek is te karakteriseren als een tussenvorm tussen een
beschrijvend en toetsingsonderzoek. Het gaat niet alleen om het beschrijven van kenmerken maar ook om de relaties tussen verschillende kenmerken (Baarda en de Goede, 2000).
In de beginfase is er vooral gebruik gemaakt van bestaande informatie om inzicht te krijgen in de materie rondom de omgevingsvergunning. Dit is gebeurd door het bezoeken van verschillende bijeenkomsten en websites. De interviewvragen hebben betrekking op bestaande klanten van Centric op het gebied van
vergunningverlening. Deze doelgroep bestaat op dit moment uit 213 klanten. Deze gemeenten hebben dus één of meerdere pakketten van Centric ter ondersteuning van het vergunningverleningsproces. Zo zijn er in totaal 126 (59,15%) MVV klanten en 87 (40,85%) GISVG klanten. In de maanden december 2006, januari en februari 2007 hebben in totaal 52 gemeenten deelgenomen aan de interviews. Van deze 52 gemeenten waren er 30 (57,69%) MVV klant en 22 (42,31%) GISVG klant. Deze klanten zijn allereerst willekeurig telefonisch benaderd met de vraag of ze bereid waren medewerking te verlenen aan mijn onderzoek. Wanneer een gemeente had ingestemd om mee te werken, werd er gekeken welke omliggende gemeente ook klant was, zodat meerdere interviews op één dag konden plaatsvinden.
Om invulling te geven aan mijn onderzoeksvraag zijn er interviews gehouden met belanghebbenden die inzicht hebben in de relaties binnen het conceptueel model. De eerste insteek was om de applicatiebeheerders van gemeenten te benaderen, omdat deze de meeste kennis hebben van de systemen. Het wilde echter het nog wel eens voorkomen dat er werd doorverwezen naar een andere persoon, omdat deze meer kennis van de omgevingsvergunning bleek te hebben. De verschillende respondenten zijn over de volgende functies te verdelen: 27 applicatiebeheerders, 6 coördinatoren bouw-en woningtoezicht, 5 bouwplantoetsers, 4 hoofden informatisering en advisering, 2 projectleiders omgevingsvergunning, 1 controle buitendienst en 7 met een overige functie of een combinatie van bovenstaande functies.
Hoofdstuk 5. De Omgevingsvergunning
27 jan 2006 - KABINET STEMT IN MET OMGEVINGSVERGUNNING.
Burgers en bedrijven hoeven in de toekomst nog maar één vergunningaanvraag te doen als zij bijvoorbeeld een huis, een schuur of een bedrijf willen (ver)bouwen. Hiervoor komt een nieuwe omgevingsvergunning. (www.regering.nl) 5.1 Het ontstaan van de omgevingsvergunning
Het huidige vergunningstelsel is zo ingericht dat wanneer een burger momenteel bijvoorbeeld een ruimtelijk-economisch project wil uitvoeren, hij zijn project moet opknippen in activiteiten naar bestuursniveau. Dit komt doordat er verschillende bestuursniveaus bij het project worden betrokken. Dit leidt vaak tot een grote verscheidenheid aan toestemmingsvereisten die elk hun eigen bevoegd gezag, indieningvereisten, ambtelijk loket, adviesinstantie, inspraakprocedure, beoordelingscriteria, afhandelingtermijn, legesheffing, bezwaar- en beroepsprocedure kennen. De centrale overheid heeft besloten deze voor de burger ingewikkelde en
onoverzichtelijke situatie te veranderen in een integrale omgevingsvergunning .
Het wetsvoorstel Wabo (Wet algemene bepalingen omgevingsrecht) is voortgevloeid uit het hoofdlijnenakkoord van kabinet Balkenende I. “Meedoen, meer werk, minder regels”.
De eerste ideeën om tot een integrale VROM – vergunning (oude naam voor omgevingsvergunning) te komen, werden in 2003 naar buiten gebracht (Advies Raad van State, 2006) in de brief over de ‘herijking van de VROM – regelgeving’. In de brief van de Minister van VROM van 23 september 2004 (kamerstukken II 2005/06, 29383, nr. 18.) werden vier mogelijke modellen opgevoerd voor de invulling van de omgevingsvergunning. Deze vier verschillende modellen zijn in tabel 1 gepresenteerd. Model 0 staat voor de huidige situatie, de andere modellen zijn:
- de paperclipvergunning; - samenvoegvergunning;
- integrale vergunning met schotten; - volledige integrale vergunning.
Model 0: Huidige situatie Model 1: Paperclip vergunning Model 2: Samenvoeg Vergunning Model 3:
Integrale vergunning met schotten
Model 4:
Volledig integrale vergunning Kenmerken:
- Iedere wet heeft eigen inhoud en procedure
- Veel verschillende voorzieningen voor procedurele coördinatie
- Fasering door keuze vergunningen
- Aanvragen alleen bij eigen loket - Elke aanvraag volgt eigen
procedure
- Iedere wet heeft eigen toetsingskader, maar er is een beperkt aantal voorzieningen voor inhoudelijke afstemming
- Per vergunning bevoegd gezag
Kenmerken:
- Procedurele coördinatie - Bestaande vergunningstelsels
blijven, coördinatieregelingen vervallen
- Besluiten over door aanvrager gekozen vergunningen voor samenhangende activiteiten worden tegelijkertijd bekend gemaakt
- Fasering door keuze pakket - Aanvragen tegelijk bij één loket - Elke aanvraag volgt eigen
procedure (zoveel mogelijk dezelfde)
- Per vergunning eigen toetsingskader
- Per vergunning bevoegd gezag
Kenmerken: - Procedurele en beperkt inhoudelijke coördinatie - Bestaande vergunningstelsels blijven, coördinatieregelingen vervallen
- Eén vergunning voor door aanvrager gekozen afzonderlijk vergunningplichtge
samenhangende activiteiten - Fasering door keuze pakket - Eén aanvraag
- Eén procedure (licht voor lichte gevallen, zwaar voor zware) - Per vergunning eigen
toetsingskader, maar inhoudelijke coördinatie volgens:
voorrangsregels, welke criteria/welk kader heeft voorrang, en/of
bevoegdheid voor bevoegd gezag om zonodig tbv afstemming criteria te doorbreken
- Eén bevoegd gezag met inbreng (gewoon) bevoegde organen
Kenmerken:
- Procedurele en beperkt inhoudelijke integratie - Bestaande vergunningstelsels
worden vervangen door één nieuw stelsel
- Eén vergunning voor samenhangende activiteiten
- Kan in fases aangevraagd worden
- Eén aanvraag
- Eén procedure (licht voor lichte gevallen, zwaar voor zware) - Eén toetsingskader bestaande uit
opstelsom van oude toetsingskaders, volgens: voorrangsregels, welke aspect heeft voorrang, en/of bevoegdheid voor bevoegd gezag om zonodig criteria te doorbreken
- Eén bevoegd gezag met inbreng (oude) bevoegde organen
Kenmerken:
- Procedurele en inhoudelijke integratie
- Bestaande vergunningstelsels worden vervangen door één nieuw stelsel
- Eén vergunning voor samenhangende activiteiten
- Kan in fases aangevraagd worden
- Eén aanvraag
- Eén procedure (licht voor lichte gevallen, zwaar voor zware) - Eén toetsingskader (bv in het
belang van een duurzame leefomgeving, eventueel uitwerking naar deelaspecten)
In de omgevingsvergunning staat de dienstverlening van de gemeenten naar burgers centraal. In de wet worden daartoe de toestemmingen samengevoegd die nodig zijn als een burger of bedrijf op een bepaalde plek iets wil gaan bouwen, slopen, kappen etc. Deze zijn te vinden in de bijlage II van dit verslag. In deze bijlage is
onderscheid gemaakt tussen vergunningen die wel worden geïntegreerd, mogelijk worden geïntegreerd en niet worden geïntegreerd volgens de huidige stand van zaken. Het samenvoegen van de verschillende vergunningen moet leiden tot:
- één loket,
- één digitaal aanvraagformulier, - één bevoegd gezag,
- één procedure,
- en één handhavend bestuursorgaan.
De centrale overheid wil dus door middel van de omgevingsvergunning de dienstverlening naar de burger verbeteren. Ook wil de centrale overheid dat de komst van de omgevingsvergunning leidt tot een
organisatieverbetering bij gemeenten. Dit heeft betrekking op de samenwerking zowel binnen als tussen gemeentelijke instanties. De omgevingsvergunning noodzaakt tot een goede samenwerking tussen de frontoffice en de backoffice van een gemeente.
De overheid heeft verschillende analyses uitgevoerd ten aanzien van de omgevingsvergunning. Tijdens een nadere analyse van de problemen bleek, dat de problemen zich met name voordeden in het bestaan van verschillende toestemmingen en procedures. Deze verschillen leveren in de praktijk geen problemen op, zolang voor een project slechts één toestemming vereist is. Wanneer echter meerdere toestemmingen vereist zijn, is er vaak sprake van een veelheid van verschillende toestemmingsvereisten (memoire van toelichting WABO, 2005).
Uit het onderzoek van Taskforce Vereenvoudiging vergunning kwam naar voren dat er in ongeveer de helft van de onderzochte toestemmingsstelsels sprake is van samenloop.
Doordat in de huidige situatie voor elke activiteit een afzonderlijke toestemming nodig is, is het mogelijk dat de ene toestemming verleend wordt en de andere niet. Dit kan tot gevolg hebben dat de burger of het bedrijf met de verleende toestemming niets kan, omdat de andere benodigde toestemming om het project te kunnen uitvoeren niet verkregen wordt en uiteindelijk daardoor het gehele project geen doorgang kan vinden.
Ook kan het gebeuren dat de voorschriften verbonden aan de benodigde toestemmingen onderling strijdig zijn. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat de toestemmingen op verschillende activiteiten ieder hun eigen
toetsingskader hebben en de voorschriften die aan de desbetreffende toestemming zijn verbonden onvoldoende op elkaar worden afgestemd.
voorlopig genoegen worden genomen met het voorgestelde model 3 zonder de hoop op het eindmodel 4 geheel is opgeheven. Het streven naar een zoveel mogelijk geïntegreerde vergunning is daarbij als het ware een eigen leven gaan leiden, zonder dat kritisch is bezien of dit wel de meest aangewezen manier is om de gewenste verbeteringen te bewerkstelligen; in elk geval is daarvan niet gebleken (Advies Raad van State, 2006).
Hoofdstuk 6. Concurrentieanalyse
Er zijn verschillende methoden om een concurrentie positie van een bedrijf te bepalen. Ik heb echter gekozen voor het vijf krachten model van Porter, omdat dit een Outside-In benadering is en een erkende methode onder wetenschappelijke onderzoekers. Het model maakt onderscheid tussen vijf verschillende krachten die de concurrentiepositie van een bedrijf kunnen beïnvloeden. Deze worden elk nader beschreven in paragraaf 6.1 aan de hand vaneen analyse van de kenmerken (van producten) van Centric en van de markt waarop Centric opereert. In paragraaf 6.2 wordt de concurrentiepositie van Centric aan de hand van de vijf krachten bepaald.
6.1 Het Vijf Krachten model van Porter
Volgens Porter ligt concurrentie ten grondslag aan de mate van succes van een organisatie. Hij stelt dat de mate van innovatie, samenhangende cultuur en goede implementatie van een product de concurrentiepositie bepaalt van een organisatie.
Mogelijke nieuwkomers in de markt:
De dreiging van nieuwkomers hangt van verschillende omstandigheden af.
- Schaalvoordelen; het huidige imago benadrukt teveel de negatieve aspecten van een grote organisatie. Bureaucratisch, log, niet flexibel, ondoorzichtig, teveel macht enz. De voordelen van een grote organisatie worden niet voldoende herkend. Veel macht en veel mensen betekent dat je een verschil kunt maken. Veel mensen betekent veel deskundigheid en een groot marktaandeel betekent dat je meer dan andere partijen de middelen kunt aanwenden om voor het grote geheel betere oplossingen te bieden (business unit plan, 2006).
- De omschakelingskosten voor de klant; met omschakelingskosten worden de kosten bedoeld die gemeenten moeten maken wanneer ze besluiten voor een ander softwarepakket kiezen. Vaak zijn de aanschafkosten en de verloren kosten de belemmerende redenen voor gemeenten om over te stappen op een ander pakket. Daarnaast kunnen opleidingskosten voor gebruikers ook een reden zijn voor gemeenten om de overstap niet te maken (Interviews met gemeenten).
Tevens zitten klanten vaak vast aan contractuele voorwaarden. Wanneer zij namelijk besluiten over te gaan tot koop van één van de pakketten van Centric, tekenen zij een contract voor minimaal vijf jaar (Interview met de heer Reterink).
- Merkloyaliteit; sommige gemeenten zijn echte ‘Centric’ gemeenten. Zij hebben dan op verschillende afdelingen verschillende applicaties van Centric staan. Bij deze gemeenten hebben nieuwkomers minder kans, omdat deze gemeenten willen voorkomen dat verschillende afdelingen verschillende leveranciers hebben (Interview met de heer Reterink).
- Regelgeving; omdat de markt waarin deze business unit van Centric opereert vraagt om specifieke kennis van de regelgeving met betrekking tot vergunningen, is het noodzakelijk voor nieuwkomers om deze kennis in huis te hebben. Hierdoor wordt de drempel voor nieuwkomers verhoogd, omdat deze kennis niet te verkrijgen is en vaak gebaseerd is op ervaring (Interview met de heer Pet).
Substituten: de dreiging van substituten hangt af van de volgende omstandigheden: - Relatieve prijs ten opzichte van de concurrenten;
Centric kiest ervoor haar concurrentiepositie te behouden door middel van het hanteren van lage prijzen. Dit doen ze door standaardpakketten op de markt te brengen die vervolgens ingericht moeten worden door de gemeenten zelf. Hierdoor kan Centric haar pakketten goedkoper neerzetten dan haar concurrenten, omdat die vaak maatwerk voor gemeenten leveren (Interview met de heer van der Plas).
hebben meer zeggenschap over de inrichting van nieuwe pakketten dan kleinere gemeenten. Dit blijkt ook uit gesprekken met de werknemers van Centric zelf, zij nodigen namelijk vaak grotere gemeenten uit om te komen praten over hun wensen.
Leveranciers: onderhandelingspositie van leveranciers hangt af van:
- Centric heeft te maken met verschillende typen leveranciers. In onderstaande tabel is te zien met welke leveranciers te maken heeft. Het is van belang om de relatie met leveranciers goed te houden.
Type leverancier Naam
Capaciteit X’cent Capaciteit Centric SE Producten Esri Producten Autodesk Producten Kluwer Kennis Oranjewoud Kennis Taxon
Productiemiddelen Systeembeheer intern Tabel 3: Leveranciers van Centric per type
In de tabel is te zien, dat voor de verschillende typen leveranciers meerdere bedrijven benaderd worden, dit verlaagt de concurrentiepositie van de leveranciers ten opzichte van Centric, omdat Centric niet afhankelijk is van één bepaalde leverancier.
Concurrentie onder bestaande bedrijven in de markt: de sterkte van rivaliteit onder de bestaande spelers hangt af van:
- De grootte van de industrie;
in totaal zijn er op dit moment 443 gemeenten. Het aantal gemeenten verandert elk jaar door
herindelingen. Per 1 januari 2005 is het aantal gemeenten gedaald naar 467 door een grote herindeling in Gelderland. Per 1 januari 2006 daalde het aantal gemeenten naar 458 en per 1 januari 2007 daalde het aantal naar 443 (www.wikipedia.nl).
- Product differentiatie;
de leveranciers die in deze markt proberen te overleven, proberen zoveel mogelijk hun product te differentiëren van andere leveranciers. Uit verschillende interviews kwam naar voren, dat de leveranciers niet veel voor elkaar onder doen. Kleinere spelers proberen echter meer maatwerk te leveren terwijl grotere spelers kiezen voor het aanbieden van een gestandaardiseerd pakket.
voor de vergunningverlening op het gebied van bouwen en milieu. Wanneer je dus weet dat er in totaal 443 gemeenten zijn, kun je wel spreken van een grote speler wanneer je 203 gemeenten respectievelijk 44,3% van de markt ondersteunt op het gebied van vergunningverlening.
- Exit barrières;
in de markt bestaan voor bedrijven geen exit barrières. Klanten hebben echter wel een probleem wanneer een bestaande leverancier ophoudt te bestaan. Zij blijven dan zitten met een applicatie die niet meer onderhouden wordt. Gemeenten kiezen daarom vaak voor een leverancier met genoeg financiële draagkracht (Interview de heer van de Plas)
- Gemeenschappelijke belangen;
leveranciers hebben allemaal dezelfde belangen. Zij willen gemeenten ondersteunen in het
vergunningverleningsproces. Echter, sommige leveranciers richten zich op de frontoffice (intake), terwijl anderen zich richten op de mid- of backoffice.
6.2 Concurrentiepositie Centric
De concurrentie positie van Centric op de lokale overheidsmarkt wordt bepaald door vijf verschillende krachten: - nieuwkomers in de markt;
er zijn maar weinig nieuwkomers voor de lokale overheid op het gebied van vergunningvoorzieningen. Dit komt doordat er in de gemeentelijke wereld vaak contracten worden getekend voor langere termijn. Daarnaast kiezen gemeenten vaak voor een stabiele speler op de markt die de kennis en macht in huis heeft om een goed product neer te zetten.
- substituten;
Er zijn maar weinig substituten voor de vergunningverlening. Zo kan een gemeente zelf een programma bouwen of het bijhouden met pen en papier. Echter, beide vormen komen maar weinig voor.
- kracht van kopers;
De kracht van kopers wordt beperkt door de contracten die Centric sluit met gemeenten. Grotere gemeenten hebben meer kracht dan kleinere gemeenten doordat aan grotere gemeenten meer geld wordt verdiend. Ook de netwerkkrachten van de producten van Centric verkleinen de kracht van kopers. Dit komt doordat producten van Centric beter met elkaar communiceren tussen verschillende afdelingen dan wanneer een gemeente software van verschillende leveranciers in huis heeft.
- kracht van leveranciers;
is de grootste concurrent omdat dit bedrijf net zoals Centric veel netwerkvoordelen heeft in haar producten. Centric en Getronics hebben dan ook de meeste klanten.
Hoofdstuk 7. Behoeften van gemeenten
In het volgende hoofdstuk worden de behoeften en verwachtingen van de klant afgezet tegen de verwachte ontwikkelspecificaties in de software van Centric. Hiervoor is het House of Quality gebruikt.
7.1 House of Quality
Om de verschillende klantbehoeften te identificeren heb ik aan alle geïnterviewden gevraagd welke behoeften ze hebben met het oog op de komst van de omgevingsvergunning. Deze klantbehoeften zijn in de linker kolom van de House of Quality geplaatst onder het kopje klantbehoeften (zie bijlage III).
Vervolgens moet de bovenste rij van het huis worden ingevuld; hierin komen de ontwerpkarakteristieken te staan. Deze ontwerpkarakteristieken worden niet door de klanten zelf bepaald maar door het ontwerpteam van Centric. De ontwerpkarakteristieken specificeren op welke manier het ontwerpteam verwacht de klantbehoeften te vervullen.
Het ontwerpteam van Centric voor de nieuwe applicatie bestaat uit de productmanager van MVV4all, consultants van MPM4all en BWT4all en één systeemontwikkelaar. Tijdens een brainstormsessie van het ontwerpteam werden de klantbehoeften geëvalueerd en per behoefte een ontwerpkarakteristiek gegeven. De uitkomsten van deze brainstormsessie zijn af te lezen in de bovenste rij van het huis onder het kopje
ontwerpspecificaties.
7.1.1 Sterkte van relaties
Nadat de ontwerpkarakteristieken gedefinieerd zijn, moet er worden gekeken naar de relatie tussen de klantbehoeften en de ontwerpkarakteristieken. Deze relatie kan verschillend van aard zijn:
• sterk • normaal • zwak.
7.1.2 Eisen
Om te bepalen of het huis voldoet aan de eisen worden drie criteria worden gebruikt om de matrix te evalueren:
Compleetheid
Dit wordt gemeten door te verifiëren of met elke behoefte van de klant minstens één ontwerpkarakteristiek correleert.
Als je kijkt naar het huis, blijkt dat aan deze eis niet is voldaan. Dit komt doordat niet alle wensen refereren naar de omgevingsvergunning, maar ook naar andere pakketten van Centric.
Sterkte van de associatie
Dit criterium wordt gemeten door te kijken of er voor elke behoefte van de klant minstens één sterke relatie bestaat met de ontwerpkarakteristieken.
In het huis is niet voor elke behoefte een dicht bolletje ingevuld. Dit komt doordat er behoeften zijn genoemd die niet voor de omgevingsvergunning gelden.
Dichtheid van de dekking
Dit criterium verifieert of niet teveel cellen worden ingevuld. Een vuistregel is dat niet meer dan één derde tot een halve matrix ingevuld mag zijn. Aan dit criterium voldoet het huis wel. Concluderend voldoet de matrix van het huis dus aan één van de drie criteria. Echter gezien het feit dat sommige behoeften niet gelden voor de omgevingsvergunning maar voor andere applicaties (bijvoorbeeld de belastingenlijn), kan het mogelijk zijn dat voor deze applicatie geen ontwerpspecificatie bestaat, omdat dit huis specifiek bedoeld is voor het nieuwe pakket voor de omgevingsvergunning.
7.2 Absoluut belang van de ontwerpkarakteristieken
De volgende stap is het bepalen van het belang voor de verschillende ontwerpkarakteristieken. Het absoluut belang van een ontwerpkarakteristiek wordt berekend door de associatiesterkte (5, 3 of 1) uit de matrix te vermenigvuldigen met de waarde die klanten aan de verschillende behoeften hebben gegeven. Hieronder is de uitkomst van deze rekensom in een tabel te zien. Hierbij is de meest belangrijke ontwerpspecificatie als eerste is genoemd en de minst belangrijkste als laatste.
Ontwerpspecificaties Absoluut belang Relatief belang
Digitale intake en uitvoer 69 14
Terugkoppeling van status omgevingsvergunning 45 9
Centrale ontgrendeling documenten in OV4all 42 9
Bewaking parallelle processen 33 7
Registratie op hoofdniveau 30 6
Workflow gestuurde coördinatie 27 5
Overkoepeld WFM 24 5
Beroep en bezwaar 19 4
Fatale termijnen 15 3
Geautomatiseerde koppeling met niet Centric 15 3
Wizard functionaliteit 15 3
Voldoen aan resp. normen WABO 15 3
Rapportages standaard uit te leveren 13 3
Multimedia pack voor OV4all 12 2
Autorisaties 11 2
Geografische presentatie 10 2
Achteraf vergunning soorten toevoegen 9 2
Coördinatie met andere overheden 9 2
Direct kunnen springen vanuit BWT/WFM naar OV 9 2
Historische planning vs. toekomstige planning 9 2
Indicatie OV in dossiers 9 2
Leges op OV niveau 9 2
Mijlpalen in workflow 9 2
Procesverantwoordelijke toevoegen 9 2
Werkvoorraad op functieniveau 7 1
Aansluiten op mobiel handhaven 6 1
Scherm overzicht status externe systemen 6 1
Grafische representatie 3 1
Bevoegd gezag vastleggen 1 0
Selectieschermen binnen OV 1 0
Tabel 4: Belangrijkheid van de verschillende ontwerpspecificaties
Hoofdstuk 8. Visie van Centric op de omgevingsvergunning
Volgens de beleidsbepalers van Centric wordt er vanuit een specifieke manier “gekeken” naar de impact van de omgevingsvergunning. Het probleem ligt volgens hen in het feit dat er meerdere manieren van kijken zijn, nl. vanuit: • Mens / klant • Proces • Document • Dossier • Object
CRM- en Midoffice-leveranciers kijken vooral vanuit de mens/klant zijde en zijn sterk in de specifieke functionaliteit welke daartoe benodigd is. Vooral de klantgerichtheid en digitale aanvragen zijn de sleutelwoorden waarmee zij klanten willen benaderen.
Workflow-leveranciers benadrukken de noodzaak om zaken te coördineren en statusinformatie terug te leveren, terwijl DIS-leveranciers vooral het document als rode draad in alle processen zien en dat als uitgangspunt nemen. Bij backoffice systemen zal de nadruk op de dossierinformatie en het managen van de vakafdeling een
belangrijke rol spelen.
In schema samengevat is weer te geven op welke moment welke visie sterk is:
Digitaal aanvragen Coördineren Handhaven
Mens / klant X Document X X Proces X Dossier X X Object X X Mens/klant:
Voor de communicatie met de aanvrager heeft Centric reeds BWT4WEB ontwikkeld. Er worden webservices aangeboden welke de digitale aanvraag en de statusontsluiting van uiteindelijk alle vergunningaanvragen mogelijk maken.
Document:
Documentmanagement is een van de specialisaties van Centric. De vergunningensystemen werken met DOC4all voor de documentgeneratie.
Proces
Voor Workflowmanagement in de back office, dus voor de afhandeling en bewaking van de
WFM4all beschikbaar. In het kader van de omgevingsvergunning wordt deze functionaliteit uitgebreid met o.a. parallelle procedures zodat de benodigde coördinatie effectief wordt ondersteund.
Dossier / mobiel handhaven
Voor het handhaven is een goed opgebouwd dossier essentieel. Voor de vergunningenapplicaties MPM4all, BWT4all, OGV4all, GISVG-AVR en GISVG-Milieu heeft Centric als aanvulling een mobiele toepassing
ontwikkeld waarmee de handhavers ter plekke kunnen handhaven. Aantekeningen, resultaten van uitgevoerde controles en ingevulde checklisten worden direct automatisch verwerkt in de back office.
Object
Centric is momenteel bezig met de suite basisregistraties (BAG) waarbij in het kader van vergunningverlening en handhaven gegevens van adressen en gebouwen essentieel zijn.
In een schema samengevat biedt Centric:
Digitaal aanvragen Coördineren Handhaven
Mens / klant Webconnectoren
Midoffice, broker
Document Doc4all, DRM4all DRM4all
Proces WFM4all, Flow@all
Dossier MPM,BWT,GISVG Mobiel Handhaven i.c.m
MPM,BWT,GISVG
Object BAG BAG
Centric gaat er dus vanuit dat zij voor elke benadering een oplossing heeft, waarbij de pakketten van Centric zoveel mogelijk in elkaar geïntegreerd kunnen worden. Ze gaan er dus vanuit dat de omgevingsvergunning is te ondersteunen door het integreren van hun huidige pakketten.
Hoofdstuk 9. Voorspellen van behoeften van gemeenten
Om statistische uitspraken te doen over de behoeften die naar voren zijn gekomen tijdens de interviews met gemeenten, zullen deze kwalitatieve behoeften allereerst moeten worden gekwantificeerd. Het Kano model maakt het mogelijk om (kwalitatieve) behoeften op een effectieve manier te categoriseren (Matzler & Hinterhuber,1998). Deze behoeften staan ook in de linker kolom van de House of Quality die te vinden is in bijlage III.
Hieronder is per behoefte aangegeven onder welke type behoeften ze vallen volgens het Kano model:
Basis behoefte Lineaire behoefte Attractieve behoefte
Overkoepeld WFM Gebruiksvriendelijk pakket Autorisaties in leges tabblad
Digitaal kunnen indienen Makkelijker kunnen sorteren Verplicht veld kunnen instellen
Digitaal kunnen verwerken Makkelijker lijsten kunnen maken Visueel mooier brengen
Digitale output BWT4all & WFM4all verder
integreren Standaard uitwisselingsformaat;
open Communicatie met server VROM Meerdere procedures gelijk kunnen
laten lopen Eén pakket voor alle vergunningen
Omgevingsvergunning af kunnen handelen
Makkelijker medewerkers toe kunnen voegen
Koppeling met niet Centric pakketten
Voldoen aan de wettelijke eisen Koppelingen met Centric pakketten Koppelen met gemeentelijke GIS applicatie
Bezwaar en beroepen procedure Undo knopje zoals in Word
Juiste termijn bewaking Google zoekfunctionaliteit
Stand van zaken duidelijk hebben Op functie of rol kunnen opvoeren
Alle deeldocumenten in één document
9.1 Ambitieniveau van gemeenten verschilt per gemeente
Het minimale ambitieniveau is primair het voldoen aan de wettelijke eisen. Bij dit ambitieniveau levert de invoering van het stelsel binnen de gemeente maar beperkte baten op. Een aantal zaken zijn voor de Wabo verplicht, één fysiek en één digitaal loket en de afgifte van één vergunning. Hierbij heeft de gemeente de keuze op welke manier en hoe uitgebreid dit wordt ingevoerd. Deze factoren verschillen per gemeente, maar zijn niet afhankelijk van de grootte van de gemeente. Wel kan voor de factor organisatiestructuur worden opgemerkt dat kleine gemeenten in het algemeen in het voordeel zijn, omdat de organisatie kleiner is waardoor de verschillende onderdelen dichter op elkaar staan, of onder één afdeling of zelfs één persoon vallen.
0 2 4 6 8 10 12
Organisatorisch ICT Beide
0 2 4 6 8 10 12 14
Organisatorisch ICT Beide
Figuur 9: gebieden waarop gemeenten vooral problemen gaan zien met de komst van de omgevingsvergunning.
De Y-as van figuur 9 laat zien hoeveel gemeenten een probleem verwachten op organisatorisch – of ICT gebied ofwel problemen verwacht op beide gebieden. Uit figuur 9 valt af te leiden dat GISVG gemeenten (kleinere) over het algemeen minder problemen voorzien op organisatorisch gebied. De MVV gemeenten (grotere) voorzien juist wel problemen op organisatorisch gebied. Dit komt doordat verschillende divisies van gemeenten door de omgevingsvergunning plots nauw moeten samenwerken. En het probleem zich voordoet dat bij grotere gemeenten deze divisies vaak niet fysiek dicht bij elkaar zitten.
Tabel 6: gemeenten verdeeld over de verschillende ambitieniveaus.
Wat opvalt aan de tabel is de veelheid van gemeenten die zich bevinden in het middensegment. Deze gemeenten hebben een gemiddeld ambitieniveau. Dit valt wel te verklaren aan de hand van de markt waarin ze zich bevinden. Ze hoeven immers niet te concurreren met andere gemeenten om hun hoofd boven water te houden. Daarbij komt dat de overheid vaak terug komt op haar beslissingen, zo zou eerst de omgevingsvergunning in 2007 al worden ingevoerd, nu wordt dat waarschijnlijk 2009. De gemeenten die zich in het hoogste segment
Hoog ambitieniveau Gemiddeld ambitieniveau Laag ambitieniveau
Beesel Almelo Brummen
Bergeijk Amersfoort Den Helder
Enschede Anna Paulowna Jacobswoude
Geldermalsen Arnhem Montfoort Gilze Rijen Barneveld Nieuwerkerk aan den IJssel
Groningen Boarnsterhim
Hengelo Bolsward
Maarssen Boxtel
Nijkerk Bunnik
Utrecht Grave
Valkenswaard Hof van Twente
bevinden, willen een zo goed mogelijke dienst naar de burger verlenen, daarom lopen deze gemeenten vaak voorop als het gaat om projecten waar de burger centraal staat.
Voor Centric is het van belang, dat ze niet alleen om tafel gaan zitten met de gemeenten die een hoog
ambitieniveau hebben, maar ook een aantal gemeenten benadert die zich in het middensegment bevinden. Daar bevindt zich immers de grootste groep klanten.
9.2 Ambitieniveau van gemeenten beïnvloedt het type behoeften van gemeenten
Om te bepalen of het ambitieniveau van gemeenten van invloed is op het type behoefte dat de gemeente heeft heb ik een associatietest uitgevoerd. De uitkomsten van deze test zijn in onderstaande tabellen af te lezen.
Type behoefte Basis behoefte Lineaire behoefte Attractieve behoefte Totaal Laag 2 3 0 5 Gemiddeld 9 13 7 29 Ambitieniveau van gemeenten Hoog 5 3 4 12 Totaal 16 19 11 46
Tabel 7: kruistabel van ambitieniveau van gemeenten en het type behoefte.
Wat opvalt aan bovenstaande tabel is dat gemeenten met een laag ambitieniveau geen behoefte hebben aan een attractieve behoefte, maar meer aan basisbehoeften en lineaire behoeften. Verder valt het op dat gemeenten met een gemiddeld ambitieniveau de meeste behoeften hebben. Om te bepalen of er samenhang tussen deze twee variabelen bestaat heb ik ervoor gekozen om een Chi2 toets uit te voeren. De uitkomsten van deze toets zijn af te lezen in onderstaand tabel.
Waarde Kans
Pearson Chikwadraat 46,544 0,047
Aantal geldige cellen
46
Tabel 8: uitkomsten Chi2 toets.
Uit deze tabel is op te maken dat er een significant verband bestaat tussen het ambitieniveau van gemeenten en het type behoefte dat een gemeente heeft. Een mogelijke oorzaak kan liggen in de relatie met de
9.3 Gebruiksvriendelijkheid verschilt tussen de pakketten van Centric
Hieronder staan in een grafiek de antwoorden van de geïnterviewden die betrekking hebben op de vraag over de gebruiksvriendelijkheid van het pakket. De antwoorden zijn weergegeven in twee grafieken, bij deze grafieken is onderscheid gemaakt tussen het MVV pakket en het GISVG pakket.
0 2 4 6 8 10 12 14 Zeer slec ht Slec ht Mat ig Gem idde ld Rede lijk Goe d Zeer goe d 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Zeer slec ht Slec ht Mat ig Gem idde ld Rede lijk Goe d Zeer goe d
Figuur 10: mate van gebruiksvriendelijkheid bij het GISVG pakket en het MVV pakket. Op de Y-as van figuur 10, staan het aantal gemeenten die kiezen voor een bepaalde mate van
gebruiksvriendelijkheid. Tussen beide grafieken is duidelijk een verschil te zien, waarbij het MVV pakket beduidend beter scoort dan het GISVG pakket op het gebied van gebruiksvriendelijkheid.
Deze twee variabelen zijn door middel van de Chi2 toets getest op samenhang. De uitkomst van deze test is in onderstaande tabel af te lezen.
Waarde Kans
Pearson Chikwadraat 6,222 0,045
Aantal geldige cellen 49
Tabel 9: uitkomsten Chi2 toets.
De laatste kolom geeft een waarde van 0,045 aan. Dit betekent dat de kans op geen samenhang tussen beide variabelen 0,045 is. Er bestaat dus een significant verband tussen het soort pakket en de mate van
gebruiksvriendelijkheid.
Het management van Centric moet bedacht zijn op het feit dat er veel aan de gebruiksvriendelijkheid van het GISVG pakket gedaan moet worden. Want op deze manier heeft ook de MVV afdeling last van de slechte naam die Centric bij GISVG gemeenten heeft. Zo gaat bijvoorbeeld de gemeente Houten weg bij GISVG en wil het niet in zee met de MVV groep, omdat ze geen vertrouwen meer hebben in Centric. Het is voor Centric dan ook zeker van belang om hier wat aan te doen om in de toekomst niet meer klanten kwijt te raken.
9.4 De mate van gebruiksvriendelijkheid heeft invloed op het type behoefte van gemeenten Zoals ik in het conceptueel model heb aangegeven, verwacht ik een relatie tussen de mate van
gebruiksvriendelijkheid en het type behoefte van gemeente. De kruistabel van deze variabelen is in onderstaand tabel af te lezen.
Type behoefte dat een gemeente heeft Basis behoefte Lineaire behoefte Attractieve behoefte Totaal Niet 9 14 2 25 Gemiddeld 0 2 0 2 Tevredenheid over gebruiksvriendelijkheid Wel 7 5 9 21 Totaal 16 21 11 48
Tabel 10: kruistabel van de variabelen, gebruiksvriendelijkheid van gemeenten en het type behoefte. Wat opvalt aan deze tabel is, dat gemeenten die niet tevreden zijn over de gebruiksvriendelijkheid meer behoeften hebben aan basis behoeften en lineaire behoeften en maar weinig interesse hebben in attractieve behoeften. Terwijl gemeenten die wel tevreden zijn over de gebruiksvriendelijkheid voornamelijk geïnteresseerd zijn in de attractieve behoeften. Om te bepalen of er ook daadwerkelijk een verband bestaat tussen deze twee variabelen, heb ik de Chi2 toets ook op deze twee variabelen los gelaten. De uitkomst van deze toets is in tabel 11 af te lezen.
Waarde Kans
Pearson Chikwadraat 11,462 0,022
Aantal geldige cellen
48
Tabel 11: uitkomsten Chi2 toets
9.5 De gebruiksvriendelijkheid wordt niet beïnvloed door het ambitieniveau van gemeenten
Zoals in paragraaf 9.2 al reeds naar voren gekomen is, bestaat er een samenhang tussen het ambitieniveau van gemeenten en het type behoefte van gemeenten. Een mogelijke oorzaak kan liggen in de gedachte dat gemeenten met een lager ambitieniveau minder gebruik maken van het software pakket, en daarom de
gebruiksvriendelijkheid van het pakket onder de maat vinden.
Om te testen of deze gedachte juist kan zijn, heb ik deze twee variabelen getest op samenhang met behulp van de Chi2 toets. De uitkomsten van deze toets zijn in tabel 12 af te lezen.
Waarde Kans
Pearson Chikwadraat 85,594 0,768
Aantal geldige cellen 47 Tabel 12: uitkomsten Chi2 toets
De laatste kolom geeft aan, dat er een kans is van 0,768 dat er geen verband bestaat tussen het ambitieniveau van gemeenten en de mate van gebruiksvriendelijkheid van het pakket. De kans is dus vrij klein dat er wel een verband bestaat. De mate van gebruiksvriendelijkheid hangt dus niet af van het ambitieniveau van gemeenten.
9.6 De factor prijs is niet van invloed op het type behoefte van gemeenten
Hieronder is in een grafiek te zien of een gemeente bereid is te betalen voor een geavanceerd softwarepakket dat is afgestemd op hun eigen organisatie, of dat ze toch liever kiezen voor een standaardpakket zoals Centric dat levert, dat ze zelf kunnen inrichten.
0 5 10 15 20 25 Wel Niet 0 2 4 6 8 10 12 Wel Niet
Figuur 11: aantal gemeenten dat bereid is om een geavanceerd software pakket te kopen.
Wat opvalt aan het figuur over de bereidheid tot het kopen van een geavanceerd softwareproduct is dat de meeste gemeenten hier niet toe bereid zijn. Het verschil bij GISVG klanten is echter kleiner dan bij MVV gemeenten, dit is hoogst opmerkelijk te noemen omdat de GISVG gemeenten kleiner zijn en dus minder financiële mogelijkheden (budget) hebben.
De gedachtegang dat de factor prijs mede bepaalt welke behoeften gemeenten hebben, zal in deze paragraaf worden weerlegd. Zoals in het conceptueel model te zien is, verwacht ik een relatie tussen de factor prijs en het type behoefte van gemeenten. Ik ga er namelijk van uit dat klanten meer van duurdere producten verwachten dan van goedkopere producten.
Deze twee variabelen zijn in tabel 13, in een kruistabel, weergegeven
Type behoefte dat een gemeente heeft Basis behoefte Lineaire behoefte Attractieve behoefte Totaal Niet 9 15 9 33
In hoeverre zijn jullie bereid om geavanceerde
software te kopen Wel 6 5 2 13
De uitkomst van deze toets is in tabel 14 af te lezen.
Waarde Kans
Pearson Chikwadraat 1,676 0,433
Aantal geldige cellen
46 Tabel 14: uitkomsten Chi2 toets
De veronderstelling dat de factor prijs van invloed zal zijn op het type behoefte van gemeenten blijkt uit deze toets niet te kloppen. De kans dat er geen verband bestaat tussen beide variabelen is immers 0,433. Deze kans is te groot om aan te nemen dat er wel een verband bestaat tussen beide variabelen.
9.7 De factor service beïnvloedt niet het type behoefte van gemeenten
De laatste factor uit mijn conceptuele model is de factor service. Bij deze factor ga ik er tevens vanuit dat er een bepaald verband bestaat tussen de tevredenheid over de service en het type behoefte dat een gemeente zal hebben. Hieronder is in een grafiek eerst duidelijk gemaakt of er verschillen bestaan over de mate van tevredenheid over de service en het soort pakket dat een gemeente in huis heeft.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Zeer slech t Slech t Mati g Gem
iddeld Redelijk Go
ed Zeer goed 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Zeer slech t Slech t Mati g Gem
iddeld Redelijk Go
ed Zeer
goed
Figuur 12: mate van tevredenheid over de service bij GISVG gemeenten en MVV gemeenten
Op de Y-as staan het aantal gemeenten per pakket die kiezen voor een bepaalde mate van tevredenheid over de service van Centric. Zoals blijkt uit figuur 12 zijn gemeenten redelijk te spreken over de service van Centric. Wat opviel tijdens de interviews, is dat men vaak K+V van Alphen noemden als het over de service ging. Dit bedrijf is een software bedrijf dat door Centric is overgenomen.
Type behoefte dat een gemeente heeft Basis behoefte Lineaire behoefte Attractieve behoefte Totaal Zeer slecht 0 2 0 2 Slecht 1 1 0 2 Matig 0 2 2 4 Gemiddeld 3 5 3 11 Redelijk 5 6 3 14 Goed 5 5 3 13 Welke ervaringen met de service? Zeer goed 2 0 0 2 Totaal 16 21 11 48
Tabel 15: kruistabel tussen de variabelen, tevredenheid over de service en het type behoefte van een gemeente.
Waarde Kans
Pearson Chikwadraat 10,309 0,589
Aantal geldige cellen
48 Tabel 16: uitkomsten Chi2 toets
Uit bovenstaand tabel blijkt dat er geen samenhang bestaat tussen de twee verschillende variabelen. De kans op geen verband is immers 0,589. Deze kans is dus veel te groot om te zeggen dat er een verband bestaat tussen de tevredenheid over de service en het type behoefte van gemeenten.
