Bijlagen
Bijlage 1: De hypothese Boom
2
3
4
Bijlage 3. Interviewresultaat
.
In theorie is de hele Raad van Bestuur op de hoogte van alle facetten. In deze fase van de fusie is dat zo. Normaal gesproken denk ik niet dat iedereen even goed op de hoogte is. Ik zie de aspecten los van elkaar zodat ik zonder beperkingen een strategie kan vormen. Ik vraag me de laatste tijd wel af of ik niet meer van de wet-en regelgeving af moet weten. Het is een helder overzicht. En toepasbaar op de zorgverzekerings-markt. Wij hebben alleen niet te maken met aandeelhouders maar met de Ledenraad. Toepasbaar op de zorgverzekerings-markt. Niet iedereen in de markt weet dat de totale
verantwoordelijk uit deze elementen bestaat. De business kost meer tijd. Maar we willen voor beide aspecten een 8 halen. Door de fusie wordt er voldoende nagedacht over strategie en de wet- en regelgeving. De kans dat we te ver doorschieten in de business lijkt me klein. Eerder andersom. De Code Tabaksblat wordt ook door UVIT omarmd. Het is de vraag of dit de juiste code is voor een coöperatie. UVIT wil over twee jaar een in control statement afgeven maar is zo ver nog niet.
Op dit moment wordt een lijst met regels als een last ervaren. We moeten dit proberen om te draaien door de regels te gebruiken om aan te tonen dat je een goed bedrijf bent. De leden zijn de belangrijkste stakeholders. De Ledenraad en de Raad van Commissarissen zijn vaak onvoldoende in staat om toezicht te houden. Er vindt wel een verbeteringsslag plaats.
Hoofd
Compliance
UVIT
Ik heb hier geen zicht op omdat ik me alleen met de business bezig houd. Ik houd me uitsluitend bezig met de strategie. Als die bepaald is dan pas gaan de mensen van compliance kijken of het aan de wetten en regels voldoet. Omdat we in een
fusie zitten wordt de nieuwe strategie zeer nauwkeurig bepaald en is iedereen hiervan op de hoogte. We hebben (nog) geen hulpmiddel als de strategic scorecard om dit bij te houden. Voor de strategie leg ik verantwoording af aan de Raad van Bestuur.
Hoofd
Strategie
Uvit I.O.
Er zijn zoveel regels, dat de kans klein is dat we door de business drive niet meer aan de vereisten voldoen. We moeten er dus vooral voor waken dat we niet te veel met de regels bezig zijn. Er is niet heel veelveranderd sinds de invoering van de Zorgverzekerings wet. We moeten alleen meer uitleggen waarom we bepaalde keuzes maken en dat kost meer tijd. Eén keer per jaar
wordt de strategie bepaald. Verder gebruiken we de balanced scorecard om de strategie door te vertalen naar de rest van de organisatie. Wij leggen primair
verantwoording af aan de leden. De Raad van Bestuur controleert dieper en intensiever. Er zit een bepaalde gelaagdheid in. En er zijn veel externe toezichthouders.
Lid van de
Raad van
Bestuur CZ
Als we niet aan de business toe komen door de regellast van de overheid dan is de maatschappij de dupe. Onze concurrenten zullen er dan ook wel last van hebben. En de leden betalen die kosten. Er zijn
verschillende interne en externe partijen die de Raad van Bestuur ondersteunen bij het voldoen aan de wet- en regelgeving. We gebruiken geen hulpmiddel als de strategic scorecard. Maar dat is ook niet nodig want we zijn een kleine onderneming en we kunnen het overzicht daardoor goed bewaren. Agis heeft geen
aandeelhouders. Aan de Ledenraad en de Raad van Commissarissen wordt verantwoording afgelegd.
Voorzitter
van de Raad
van Bestuur
Agis
In theorie is de hele Raad van Bestuur op de hoogte van alle facetten. In deze fase van de fusie is dat zo. Normaal gesproken denk ik niet dat iedereen even goed op de hoogte is. Ik zie de aspecten los van elkaar zodat ik zonder beperkingen een strategie kan vormen. Ik vraag me de laatste tijd wel af of ik niet meer van de wet-en regelgeving af moet weten. Het is een helder overzicht. En toepasbaar op de zorgverzekerings-markt. Wij hebben alleen niet te maken met aandeelhouders maar met de Ledenraad. Toepasbaar op de zorgverzekerings-markt. Niet iedereen in de markt weet dat de totaleverantwoordelijk uit deze elementen bestaat. De business kost meer tijd. Maar we willen voor beide aspecten een 8 halen. Door de fusie wordt er voldoende nagedacht over strategie en de wet- en regelgeving. De kans dat we te ver doorschieten in de business lijkt me klein. Eerder andersom. De Code Tabaksblat wordt ook door UVIT omarmd. Het is de vraag of dit de juiste code is voor een coöperatie. UVIT wil over twee jaar een in control statement afgeven maar is zo ver nog niet.
Op dit moment wordt een lijst met regels als een last ervaren. We moeten dit proberen om te draaien door de regels te gebruiken om aan te tonen dat je een goed bedrijf bent. De leden zijn de belangrijkste stakeholders. De Ledenraad en de Raad van Commissarissen zijn vaak onvoldoende in staat om toezicht te houden. Er vindt wel een verbeteringsslag plaats.
Hoofd
Compliance
UVIT
Ik heb hier geen zicht op omdat ik me alleen met de business bezig houd. Ik houd me uitsluitend bezig met de strategie. Als die bepaald is dan pas gaan de mensen van compliance kijken of het aan de wetten en regels voldoet. Omdat we in een
fusie zitten wordt de nieuwe strategie zeer nauwkeurig bepaald en is iedereen hiervan op de hoogte. We hebben (nog) geen hulpmiddel als de strategic scorecard om dit bij te houden. Voor de strategie leg ik verantwoording af aan de Raad van Bestuur.
Hoofd
Strategie
Uvit I.O.
Er zijn zoveel regels, dat de kans klein is dat we door de business drive niet meer aan de vereisten voldoen. We moeten er dus vooral voor waken dat we niet te veel met de regels bezig zijn. Er is niet heel veelveranderd sinds de invoering van de Zorgverzekerings wet. We moeten alleen meer uitleggen waarom we bepaalde keuzes maken en dat kost meer tijd. Eén keer per jaar
wordt de strategie bepaald. Verder gebruiken we de balanced scorecard om de strategie door te vertalen naar de rest van de organisatie. Wij leggen primair
verantwoording af aan de leden. De Raad van Bestuur controleert dieper en intensiever. Er zit een bepaalde gelaagdheid in. En er zijn veel externe toezichthouders.
Lid van de
Raad van
Bestuur CZ
Als we niet aan de business toe komen door de regellast van de overheid dan is de maatschappij de dupe. Onze concurrenten zullen er dan ook wel last van hebben. En de leden betalen die kosten. Er zijn
verschillende interne en externe partijen die de Raad van Bestuur ondersteunen bij het voldoen aan de wet- en regelgeving. We gebruiken geen hulpmiddel als de strategic scorecard. Maar dat is ook niet nodig want we zijn een kleine onderneming en we kunnen het overzicht daardoor goed bewaren. Agis heeft geen
