Een Brownse beweging?

(1)

Een Brownse beweging?

Effectiever ontwikkelen in een dienstverlenende organisatie

J.A.E. Hassell Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Datum : 13 november 2005

(2)

(3)

Een Brownse beweging

¹

?

Effectiever ontwikkelen in een dienstverlenende organisatie

Auteur: J.A.E. Hassell

Afstudeerrichting: Business Development Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen Breda, 13 november 2005 Studentnummer: 1055739

E-mail: joannhassell@hotmail.com

1^e begeleider: prof. dr. ir. A.C.J. de Leeuw 2^e begeleider: dr. J.F.J. Vos

Voormalig 1e begeleider: drs. W.A. Prins.

Afstudeerorganisatie: SHL (Stichting Huisartsen Laboratorium)

1^e begeleider: P.A.W. van Hessen, arts voor maatschappij en gezondheid 2^e begeleider: M.C. de Jong M.H.A.

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

1 Toelichting: de Brownse beweging is de beweging die ervoor zorgt dat stofdeeltjes als het ware dansen in een bundel zonlicht. De grote stofdeeltjes worden voortdurend geraakt door de bewegende atomen in de lucht. Als er steeds vanuit de verschillende richtingen evenveel atomen met dezelfde snelheden tegen het stofdeeltje aan zouden botsen zou het stofdeeltje in rust blijven. Er zijn echter steeds statistische, toevallige schommelingen in de beweging van de atomen waardoor de stofdeeltjes een ongeordende beweging maken. (www.natuurkunde.nl)

(4)

Effectiever ontwikkelen in een dienstverlenende organisatie

-4-

Everything is vague to a degree you do not realize till you have tried to make it precise.

Bertrand Russell

(5)

Voorwoord

Dit verslag is het resultaat van een afstudeeronderzoek. Doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een methode waarmee de Stichting Huisartsenlaboratorium (SHL) haar diensten effectiever kan ontwikkelen. De SHL is een organisatie die steeds meer diensten ontwikkelt en wil ontwikkelen. Ik ben erg blij dat ik binnen deze innovatieve organisatie mocht kijken hoe men diensten ontwikkelde en of en zo ja, hoe, die diensten dan effectiever ontwikkeld zouden kunnen worden.

Graag wil ik hierbij alle vijf mijn begeleiders bedanken voor de tijd die ze in mij gestoken hebben en voor wat ik van ze geleerd heb. Meneer Prins wil ik bedanken omdat hij mij punten waar ik mee zat net zo lang en steeds op een andere manier uit wilde leggen totdat ik ze ineens zelf op een andere, voor mij nuttigere manier kon bekijken. Professor de Leeuw wil ik vooral bedanken omdat hij me heeft gestimuleerd om steeds in mijn achterhoofd te houden wat ik nu precies wilde ontwerpen en ook of de opzet van mijn onderzoek wel logisch was.

Mevrouw Vos wil ik bedanken omdat zij aan het eind van het proces de taak van tweede begeleider op zich wilde nemen. Marian de Jong wil ik bedanken voor het feit dat ze altijd tijd gemaakt heeft voor al mijn vragen. De medisch directeur, Paulien van Hessen wil ik bedanken voor de duidelijke toelichting op de zorgsector en de rol van de SHL daarin, en haar en de algemeen directeur, Wim Rutten, wil ik bedanken voor de mogelijkheid mijn afstudeeronderzoek binnen de SHL te doen, en vooral ook voor de vrijheid die zij mij daarin gelaten hebben. Dit maakte het voor mij tot een boeiend en leuk proces. Tot slot wil ik graag alle collega’s bij de SHL bedanken voor hun hulp bij en enthousiaste reacties op mijn onderzoek. Bedankt!

Jo-Ann Hassell, Breda, november 2005

(6)

-6-

Samenvatting

In dit onderzoek wordt getracht de opdrachtgever Stichting Huisartsen Laboratorium (SHL) een methode te geven waarmee zij diensten effectiever kan ontwikkelen. Vanuit de SHL was er een vraag naar een manier om diensten sneller te ontwikkelen. Momenteel bevindt de SHL zich in een erg dynamische omgeving; men wil hier snel op in kunnen spelen met nieuwe diensten. Dit heeft veel te maken met de invoering van de DBC-systematiek² per 1 januari 2005, in eerste instantie voor ziekenhuizen en specialisten. De verwachting is dat deze DBC’s in 2006 ook van toepassing zullen zijn op de SHL, bijvoorbeeld voor de (transmurale) DBC voor diabetes. De SHL wil de huisartsen ondersteunen bij deze nieuwe systematiek rond zorg, registratie, verantwoording en financiering.

Hoe aan de DBC’s vorm zal moeten worden gegeven is nog niet geheel duidelijk. De zorginstellingen zullen hier deels zelf invulling aan moeten geven en hier iets voor moeten ontwikkelen, wat zij dan kunnen aanbieden aan de zorgverzekeraars. De zorgverzekeraars zullen die DBC’s dan gaan inkopen bij de zorginstellingen. Het is daarom belangrijk dat de SHL op tijd iets ontwikkelt, als zij wil dat de zorgverzekeraars bij haar inkopen. Een zorgverzekeraar zou zo kunnen besluiten dat zij wil starten met een bepaalde DBC. De SHL zou echter moeite kunnen hebben daarvoor op tijd iets te kunnen implementeren, aldus de directie. Volgens hen verstrijkt er teveel tijd tussen het hebben van een idee en het daadwerkelijk ontwikkelen van dat idee tot een dienst.

De komst van de DBC’s vraagt om een nadruk op de ontwikkeling van medisch inhoudelijke diensten en die vallen binnen het cluster patiëntenzorg. Dit was vanuit de directie, bij aanvang van dit onderzoek, dan ook de vraag: hoe kunnen (medisch inhoudelijke) diensten binnen het cluster patiëntenzorg sneller ontwikkeld worden?

Sneller is echter geen doel op zich, de directie wil sneller ontwikkelen omdat zij hoopt daarmee effectiever te ontwikkelen. Men wil op het juiste moment een (nieuwe) dienst aan kunnen bieden, die goed aansluit op de klantwensen. Wat men eigenlijk wil, is effectiever ontwikkelen. In dit onderzoek wordt efficiëntie als mede bepalend voor en als een onderdeel van die effectiviteit gezien. De doelstelling bij dit onderzoek is de volgende:

Het ontwikkelen van een methode waarmee nieuwe diensten binnen het cluster patiëntenzorg effectiever ontwikkeld kunnen worden.

Om aan deze doelstelling te voldoen, is eerst in de theorie gekeken naar concepten die relevant zijn bij effectief ontwikkelen. Alle concepten zijn gezocht vanuit de invalshoeken van het vergroten van het innovatief vermogen en/of het verkorten van de time-to-market. De gevonden concepten zijn: zorg dat het doel van de ontwikkeling duidelijk is, regelmatig afstemmen op de klant, regelmatig evalueren tijdens de ontwikkeling, duidelijk prioriteit aan de ontwikkeling geven, leren, crossfunctionele samenwerking en focus op kwaliteit.

Aan de hand van de concepten is onderzocht hoe men bij de SHL diensten ontwikkelt. Als men effectiever wil ontwikkelen, moet men immers eerst weten hoe (effectief) men nu ontwikkelt. Vervolgens is een ontwerp gemaakt om diensten effectiever te ontwikkelen, dat gebaseerd is op de onderzoeksresultaten en de in de theorie gevonden relevante concepten;

2 DBC staat voor diagnose-behandelcombinatie. De DBC-systematiek is in feite een nieuwe manier om zorg te financieren.

Elke combinatie van een diagnose en een behandeling heeft daarbij een unieke DBC-code en elke DBC heeft ook weer een eigen tarief. Dit is bedoeld om de transparantie in met name de kosten te vergroten.

(7)

deze zijn alle verwerkt in het ontwerp. Bij dit ontwerp zijn een aantal aanbevelingen gedaan, om het gebruik ervan te optimaliseren. Het ontwerp en de aanbevelingen vormen de methode waarmee diensten binnen het cluster patiëntenzorg effectiever ontwikkeld kunnen worden.

Het ontwerp is overigens niet statisch – het kan steeds verbeterd worden zodat men effectiever kan blijven ontwikkelen.

Kernwoorden: dienstontwikkeling, innovatief vermogen, time-to-market, ontwerp

(8)

-8-

Inhoudsopgave

Voorwoord ...5

Samenvatting ...6

Hoofdstuk 1 De organisatie SHL ...10

1.1 Achtergrond SHL...10

1.2 Strategie...11

1.3 Structuur ...12

1.4 Veranderingen in de zorg ...14

1.5 Aanleiding tot het onderzoek...15

1.6 Het cluster patiëntenzorg...17

1.7 Conclusie...20

Hoofdstuk 2 De onderzoeksopzet ...21

2.1 Type onderzoek ...21

2.2 Hoofdactiviteiten in het onderzoek...23

2.3 De probleemstelling ...24

2.4 Theoretische begrippen ...31

2.5 Analyse en rapportage...31

2.6 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden ...31

2.7 Beschrijving en verantwoording van de vragenlijst ...34

2.8 Relevantie en deugdelijkheid ...37

2.9 Conclusie...39

Hoofdstuk 3 Theoretisch overzicht: effectief ontwikkelen bekeken vanuit de invalshoeken time-to-market en innovatief vermogen ...40

3.1 New Service Development vs. New Product Development...40

3.2 Time-to-market ...41

3.2.1 Parallel processing ...41

3.2.1.1 Early Simultaneous Involvement ...41

3.2.1.2 Quality Function Deployment...42

3.2.2 Het weglaten van activiteiten...46

3.2.3 Ontwikkelmodellen ...46

3.3 Innovatief vermogen ...51

3.3.1 Organisatiestructuren ...56

3.3.2 Het vierfasenmodel ...61

3.4 Theorieën en modellen om toe te passen in de SHL...66

3.5 Conclusie...74

(9)

Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten: wijze van dienstontwikkeling...75

4.1 Ontwikkeling van nieuwe diensten...75

4.1.1 Doel ontwikkeling...78

4.1.2 Prioriteiten ...78

4.1.3 Afstemmen op de klant...78

4.1.4 Evaluatie ...79

4.1.5 Samenwerking ...80

4.1.6 Kwaliteit ...81

4.1.7 Leren...82

4.1.8 Overig...84

4.2 Effectiviteit van dienstontwikkeling ...85

4.3 Conclusie...88

Hoofdstuk 5 Een methode om diensten effectiever te ontwikkelen...89

5.1 Het ontwerp ...89

5.2 Aanbevelingen ...94

5.3 Conclusie...99

Hoofdstuk 6 Een Brownse beweging? Conclusies en aanbevelingen ...100

6.1 Wijze van dienstontwikkeling ...100

6.2 Effectiviteit van dienstontwikkeling ...100

6.3 Theorieën en modellen algemeen ...100

6.4 Theorieën en modellen om toe te passen in de SHL...101

6.5 Ontwerp...101

6.6 Aanbevelingen ...103

6.7 Tot slot ...104

Literatuurlijst ...105 Bijlagen ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage I: Het Stage/Gate proces Bijlage II: Het New Prod 2000 Model

Bijlage III: Modellen nodig voor adviseren bij innovatiemanagement Bijlage IV: De vijf configuraties van Mintzberg

Bijlage V: Vragenlijst dienstontwikkeling Bijlage VI: Het vierfasenmodel van Hardjono Bijlage VII: Beschrijving onderzochte diensten Bijlage VIII: Toelichting duur ontwikkeling

(10)

-10-

Hoofdstuk 1 De organisatie SHL

Dit verslag is het resultaat van een afstudeeropdracht van Business Development. De organisatie waar deze opdracht is uitgevoerd, is de Stichting Huisartsen Laboratorium (SHL).

In dit eerste hoofdstuk zal de SHL beschreven worden. Het is nodig een beeld van de organisatie te hebben om de hierna volgende hoofdstukken te kunnen begrijpen.

1.1 Achtergrond SHL

De SHL is een huisartsenlaboratorium dat haar diensten in de eerste plaats aanbiedt aan huisartsen en ook aan verloskundigen, met als motto de kwaliteit van zorg van de eerstelijns³ gezondheidszorg zoveel mogelijk te ondersteunen en waar mogelijk te verbeteren. Momenteel maken ongeveer 470 huisartsen en 75 verloskundigen gebruik van de diensten van de SHL.

Het adherentiegebied van de SHL bevat ruim 1.100.000 patiënten.

De SHL is opgericht in 1989 en de afgelopen 15 jaar gegroeid van een organisatie met een paar medewerkers, tot een organisatie van ongeveer 400 medewerkers in 2005.⁴ De SHL is een organisatie die nog steeds groeiende is – en ook een organisatie die zichzelf en de diensten die zij aanbiedt nog altijd aan het ontwikkelen is.

De huidige diensten zijn de bloedafnames, de laboratoriumonderzoeken, het oproepsysteem voor chronisch zieken in de huisartsenpraktijk en het ondersteunen van huisartsen bij hulp aan chronisch zieken (ASTMA/COPD-dienst, trombosedienst, diabetesdienst, maar ook pijnbestrijding bij terminale patiënten), een geneesmiddelendienst (bewaking van therapie met medicijnen middels laboratoriumonderzoek en een oproepsysteem), het aanbieden van praktijkondersteuners aan de huisartsen en het uitvoeren van functieonderzoeken⁵ (ECG’s, echoscopieën, fundusfotografie, longfunctieonderzoeken en botdichtheidmetingen). De SHL biedt de huisartsen bovendien als extra service feedback op hun aanvraaggedrag⁶ aan, in de vorm van nascholingsavonden.

In de toekomst zal men verschillende andere diensten gaan aanbieden, waaronder een aantal modules voor ‘outsourcing door de huisarts’ die men nu aan het ontwikkelen is. Het idee is dat huisartsen in de toekomst alles wat niet tot hun core business behoort, kunnen uitbesteden aan de SHL, zoals personeelszaken, financiële administratie of salarisadministratie - zodat de huisartsen weer meer tijd krijgen voor de zaken waar ze eigenlijk voor opgeleid zijn en waarvoor ze nu te weinig tijd hebben. Sommige van deze modules zijn overigens nu al in gebruik.

Daarnaast heeft de SHL onlangs een verzoek gekregen van een huisarts die met pensioen gaat, om zijn praktijk over te nemen. De SHL onderzoekt momenteel de mogelijkheden om zelf huisartsen in dienst te nemen en die dan in een door de SHL overgenomen praktijk te laten werken.

3 Eerstelijns wil zeggen dat de patiënt zelf een afspraak kan regelen met de behandelaar (in dit geval huisartsen en verloskundigen).

4 Dit komt neer op ongeveer 190 fte’s. Een groot deel van de medewerkers, met name de priksters (dit zijn ongeveer 160 medewerkers), werkt parttime.

5 Een functieonderzoek is een diagnostische test die erop gericht is de toestand van een bepaald deel van het lichaam vast te stellen.

6 Per arts kan dan gekeken worden wat er is aangevraagd en hoeveel afwijkende waarden er op het aantal aanvragen gevonden zijn.

(11)

Binnen de SHL neemt dienstontwikkeling een steeds belangrijkere rol in. Nu is het nog zo dat het laboratorium de cash cow van de SHL is. Dat komt ook doordat er voor sommige diensten die de SHL aanbiedt (nog) geen CTG⁷-tarieven zijn. Die diensten worden volledig gefinancierd uit het sluittarief van de afnames (van bv. bloed ) -zij worden dus als het ware

‘’gesponsord’’ door het lab, maar het is wel de bedoeling dat die diensten straks financieel zelfstandig worden.

Zo zal het ook met veel van de nieuwe diensten gaan: de zorgverzekeraar kent het nog niet en heeft er geen tarief voor, kijkt het een tijdje aan en als het goed loopt kan er onderhandeld worden over een CTG-tarief. CTG-tarieven zijn in het geval van de diensten die de SHL aanbiedt -uitgezonderd het werk dat door het laboratorium en de bijbehorende prikdienst verricht wordt- overigens zelden kostendekkend, en het is daarom sowieso belangrijk om de kosten laag te houden. Overigens is het wel de bedoeling dat in de toekomst de dienstem zichzelf kunnen bedruipen.

1.2 Strategie

Door het bestuur en de directie van SHL zijn in 2003 de huidige strategie en speerpunten bepaald voor 2003-2006. Zij hebben daarbij de missie en visie van de strategienota van 2000 aangescherpt.

De missie luidt nu: De SHL stelt zich ten doel het bevorderen van krachtige, autonome, toegankelijke en doelmatige eerstelijns gezondheidszorg van hoge kwaliteit in de regio. Dat doet de SHL door het leveren van ondersteunende functies en diensten, zowel zorginhoudelijk als logistiek.

De visie luidt nu: De SHL functioneert bij haar zorg voor patiënten onder regie van een eerstelijns hulpverlener, met name de huisarts, en ambieert dus geen eigenstandige behandelaarrol. De SHL legt zich bij haar zorginhoudelijke activiteiten met name toe op laagcomplexe zorg die frequent zinvol wordt geacht in de eerste lijn. De SHL maakt zoveel mogelijk gebruik van regionale netwerken en expertise.⁸

De speerpunten zijn:

1. Outsourcing door de huisarts. Hierbij gaat het, zoals gezegd, om het outsourcen van niet medisch inhoudelijke zaken door de huisarts aan de SHL.

2. Innovaties van het dienstenpakket. Het gaat om het verkennen en indien haalbaar inzetten van verschillende diensten/functieonderzoeken. Men houdt hiervoor in ieder geval op landelijk niveau de laatste ontwikkelingen bij.

3. Samenwerking op ICT-gebied. Het gaat om samenwerking met externe partijen zoals specialisten/ziekenhuizen.

4. Relaties versterken. Dit wil men doen door o.a. klanttevredenheidsonderzoek, door meer te publiceren en door de SHL-website verder uit te bouwen.

5. Uitbreiding werkgebied/samenwerking andere laboratoria/DCE. Men wil het werkgebied uitbreiden voor zover de SHL dat kwalitatief en kwantitatief kan waarmaken.

6. Microbiologen / Klinisch chemici Men wil samenwerken met microbiologen en

7 CTG = College Tarieven Gezondheidszorg

8 De SAN (Samenwerkende Artsenlaboratoria en diagnostische centra in Nederland) is een voorbeeld van een netwerk (en) van expertise waar de SHL gebruik van maakt; de SHL is lid van de SAN.

(12)

-12-

klinisch chemici van buiten de SHL.⁹ Inmiddels heeft de SHL een microbioloog aangenomen.

Hier moet worden opgemerkt dat uit het onderzoek is gebleken dat de missie en visie niet of nauwelijks bekend zijn onder medewerkers van de SHL. Bovenaan in de organisatie (de hoofden en de mensen daarboven) weet men wel wat deze ongeveer inhouden, maar voor de medewerkers daaronder geldt dat niet.

1.3 Structuur

De huidige structuur van de SHL is, gekeken naar het organogram¹⁰, een lijn-staf organisatie.

Naast de stafafdelingen zijn er momenteel vier divisies, clusters geheten, te weten het cluster productie, het cluster patiëntenzorg, het cluster veterinaire dienst & contract research en het cluster facilitaire ondersteuning.

Het cluster productie verzorgt de laboratoriumbepalingen, de logistiek en de informatie over de uitslagen naar de aanvragers. Het cluster patiëntenzorg is verantwoordelijk voor alle patiëntgerichte afdelingen, waaronder de prikdienst, functieonderzoeken, bewakingsdiensten voor chronisch zieken en het afsprakencentrum.

Onder het cluster veterinair en contract research valt, zoals de naam van het cluster al zegt, contract research. In de praktijk vallen veterinaire activiteiten echter (al) onder het cluster productie. Het cluster veterinair en contract research zal in de toekomst verdwijnen. Contract research zal dan waarschijnlijk onder het nieuwe, facilitaire cluster komen te vallen. (Dit cluster is ontstaan in de eerste helft van 2005)

Het cluster veterinaire dienst en contract research is ook een enigszins apart cluster, omdat contract research is ondergebracht in de Stichting Ondersteuning Diagnostiek Huisartsen (SODH). De SODH maakt bij het verrichten van contract research gebruik van de aanwezige SHL-infrastructuur, zoals de contacten met huisartsenpraktijken, het laboratorium, de facturering en de patiëntoproepsystemen.

De SHL heeft behalve de SODH nog twee gelieerde stichtingen, te weten de Stichting Regionale Trombosedienst Breda en omstreken (SRTB) en de Stichting Praktijkondersteuning Eerste Lijn (POEL). Voor de SODH en de SRTB geldt dat zij beide hun werk uitbesteden aan de SHL. De directie van de SODH bestaat uit de algemeen directeur van de SHL en die van de SRTB uit de algemeen directeur van de SHL en een internist. Beide stichtingen bevinden zich in hetzelfde gebouw als de SHL, en beide worden (binnen de SHL) als onderdelen van de SHL gezien.

Zowel de SODH als de SRTB zijn officieel zelfstandige stichtingen, voornamelijk omwille van risicospreiding. De directie gaat ervan uit dat in het geval dat zich een enorme claim zou voordoen voor een van beide stichtingen, die claim dan niet voor de SHL is en dat de SHL dan niet failliet hoeft te gaan. De SRTB wordt daarbij aangestuurd door de clustermanager patiëntenzorg van de SHL en zal om die reden als behorend tot het cluster patiëntenzorg worden beschouwd. De SRTB is wel een aparte afdeling binnen de SHL in die zin dat er medisch inhoudelijk gestuurd wordt door een arts in het Amphia ziekenhuis, maar de direct leidinggevende is de clustermanager patiëntenzorg.

9 Hessen, van, P.A.W. , Resultaten Strategiediscussie bestuur SHL, 2003: 1 e.v.

10 Zoals dat van toepassing is in januari 2005.

(13)

De stichting POEL verschilt daarin van de twee andere gelieerde stichtingen, dat de stichting POEL haar eigen personeel (de praktijkondersteuners) in huis heeft. Wel valt ook deze stichting onder de directie van de SHL.

Deze stichting zal in ieder geval tijdelijk ook onder het (nieuwe) facilitaire cluster vallen en daarna zal het wellicht uit dit cluster gehaald worden en een soort vierde poot, dus naast de drie clusters (productie, patiëntenzorg en facilitair) worden – ervan uitgaande dat de activiteiten uit het cluster veterinair en contract research, zoals hierboven al aan de orde is gekomen, inderdaad elders worden ondergebracht. Onder het facilitaire cluster vallen momenteel (zoals gezegd is, in ieder geval tijdelijk) de stichting POEL en ook de modules voor outsourcing door de huisarts.

In het model hieronder is de huidige structuur weergegeven. Er is voor gekozen om het MT, dat tot taak heeft het beleid van bestuur en directie praktisch vorm te geven en te vertalen naar de dagelijkse werkzaamheden, daarin niet weer te geven. Dit omdat het MT wel aanstuurt, maar dat binnen het MT wat dat betreft ook verschillen bestaan. Het MT bestaat uit de directie, de clustermanager productie, de clustermanager patiëntenzorg en de staffunctionaris organisatie en budgettering en de directie is in de lijn verantwoordelijk voor de 2 clustermanagers en de staffunctionaris organisatie en budgettering.

Cluster Patiëntenzorg

Figuur 1.1 Huidige organisatiestructuur

(Zie: Jaarverslag 2004 SHL)

Cluster Productie Cluster Veterinair

en Contract Research

Cluster Facilitaire Ondersteuning Directiesecretariaat Directie

Bestuur

ICT Personeelszaken

Kwaliteit/ARBO/Milieudienst Inkoop

FEAD

Civiele dienst Feedback

PR

(14)

-14- 1.4 Veranderingen in de zorg

In 2005 staat er veel te gebeuren in de zorg. In deze paragraaf zal daarom kort aandacht besteed worden aan de belangrijkste ontwikkelingen waar de SHL mee te maken heeft of zal krijgen. De invoering van de DBC-systematiek (DBC = diagnose-behandelcombinatie) per 1 januari 2005, die in eerste instantie bedoeld is voor ziekenhuizen en specialisten en de daarop volgende komst van de transmurale¹¹ DBC’s in 2006 zijn ook belangrijke ontwikkelingen, maar daar zal op in worden gegaan in paragraaf 1.5.

Een belangrijke ontwikkeling voor de SHL is het verdwijnen van de Districts Huisartsen Verenigingen (DHV). De DHV’s werden aangestuurd door een Landelijke Huisartsen Vereniging (LHV), die wel zal blijven bestaan en de vervangers van de DHV’s zal gaan aansturen (kringen en RVE’s, zie hieronder). De DHV’s behartigden de belangen van de huisartsen en daarnaast ondersteunden zij de huisartsen. De belangen van de huisartsen gaan straks behartigd worden door 20 à 30 zogenaamde kringen en 9 Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE). De RVE’s zullen ondersteuning bieden aan de kringen. Het gedeelte ondersteuning aan de huisartsen, dat zoals gezegd ooit ondergebracht was bij de DHV, zal straks onder de Regionale Ondersteunings Structuren (ROS) komen te vallen.

De Rossen worden via de zorgverzekeraars betaald uit de landelijke subsidie voor Deskundigheidsbevordering en Ondersteuning (D&O) en uit de landelijke subsidie voor Praktijkondersteuning van Huisartsen (POH). De kringen zullen worden belast met belangenbehartiging en verenigingszaken – alhoewel de precieze taken van de kringen nog niet vast liggen. Kringen zouden voor hun ondersteuning straks behalve bij de RVE, ook bij de ROS terecht kunnen, omdat de ROS haar diensten aanbiedt aan de héle eerste lijn. Hoe huisartsen straks precies van de ROSsen kunnen profiteren is ook nog niet duidelijk.

De ondersteuning aan de huisartsen in de vorm van de ROSsen is dus momenteel nog niet geregeld. De medisch directeur van de SHL is bezig met het opzetten van een ROS, genaamd Stichting Zeebra. Dit is een ROS bedoeld voor de regio West-Brabant en Zeeland. Overheid en zorgverzekeraars willen een regionale ondersteuningsstructuur die zich in de eerste lijn bezig houdt met kwaliteit, samenwerking en continuïteit. Overal in Nederland zijn inmiddels van deze ROSsen opgericht. Voor de SHL is het ook een belangrijk aandachtsgebied. Het sluit aan bij de missie van de SHL: het ondersteunen van autonome eerstelijns gezondheidszorg. De Stichting Zeebra zal in 2005 veel energie en ondernemingskracht van de SHL vragen¹².

De ontwikkelingen in de zorg hebben tot gevolg gehad dat de directie steeds meer op strategisch niveau is gaan doen. De huidige medisch directeur is in 2002 aangenomen, niet alleen vanwege haar medisch inhoudelijke kennis, maar juist ook vanwege strategisch inzicht en strategische interesse – hierop zijn verschillende mensen binnen en buiten de SHL getest.

Bestuur, de huidige algemeen directeur (sinds de oprichting van de SHL) en het MT (managementteam) hadden hiertoe besloten omdat zij de strategische kant van de SHL verder wilden (en willen) ontwikkelen. In de afgelopen 15 jaar zijn er verschillende medisch directeuren naast de algemeen directeur geweest, maar de ervaring (van met name MT) daarbij was dat hoe meer medisch inhoudelijk iemand geïnteresseerd was, hoe minder

11 Transmuraal betekent letterlijk ‘door de muren heen’. Transmurale zorg is ketenzorg; huisartsen, specialisten, ziekenhuizen en huisartsenlaboratoria delen taken in de zorg.

12 Nieuwjaarstoespraak 2005 door P.A.W. van Hessen en W. Rutten

(15)

aandacht diegene had voor bedrijfsmatige processen en strategie. Naast de algemene directievoering is de medisch directeur verantwoordelijk voor het cluster patiëntenzorg, en daarmee voor de diverse diensten en functieonderzoeken die de SHL aanbiedt.

.

1.5 Aanleiding tot het onderzoek

De aanleiding tot het onderzoek was een klacht die de directie had over de diensten in het algemeen. Die klacht luidde: diensten worden binnen de SHL niet snel genoeg ontwikkeld. Er verstrijkt teveel tijd tussen het hebben van een idee en het daadwerkelijk ontwikkelen van dat idee tot een dienst, of tot het bewust ervoor kiezen niets met een bepaald idee te doen.

Dit heeft alles te maken met het feit dat de SHL zich momenteel in een erg dynamische omgeving bevindt; men wil snel kunnen inspelen op deze omgeving in de vorm van nieuwe diensten. Dit heeft veel te maken met de invoering van de DBC-systematiek¹³ (DBC = diagnose-behandelcombinatie) per 1 januari 2005, in eerste instantie voor ziekenhuizen en specialisten. De verwachting is dat deze DBC’s in 2006 ook van toepassing zullen zijn op de SHL, bijvoorbeeld voor de (transmurale) DBC voor diabetes. De SHL wil de huisartsen ondersteunen bij deze nieuwe systematiek.

13 De DBC-systematiek is in feite een nieuwe manier om zorg te financieren. Elke combinatie van een diagnose en een behandeling heeft daarbij een unieke DBC-code en elke DBC heeft ook weer een eigen tarief. Dit is bedoeld om de transparantie in met name de kosten te vergroten.

Figuur 1.3 Zorgstructuur

Nb1.: het geld dat van de verzekeraars afkomstig is, bestaat uit de voormalige D&O- (Deskundig- heidsbevordering en Ondersteuning) en centrale POH- (Praktijkondersteuning van Huisartsen) gelden afkomstig van de overheid. Die gelden vloeien in de nieuwe situatie niet meer via de LHV naar de DHV’s, maar via de zorgverzekeraars naar de ROSsen. Dit is de consequentie van de beslissing om te komen tot een scheiding van belangenbehartiging en ondersteuning en een scheiding van financiering van deze onderdelen.

Nb.2: De belangen van de huisartsen worden niet alleen via de kringen behartigd, maar ook op landelijk niveau (direct) via de LHV, zoals is weergegeven in het figuur.

contributie

belangen- behartiging

ROS geld

belangen- behartiging (landelijk)

contributie

Verzekeraars

ondersteuning LHV

ondersteuning Kring RVE

Huisarts Verlos- kun- digen

(16)

-16-

De DBC-systematiek is in feite een nieuwe manier om zorg te financieren. Elke combinatie van een diagnose en een behandeling heeft daarbij een unieke DBC-code en elke DBC heeft ook weer een eigen tarief. Dit is bedoeld om de transparantie in met name de kosten te vergroten. De verwachting is dat deze DBC’s in 2006 ook van toepassing zullen zijn op de SHL, bijvoorbeeld voor de (transmurale) DBC voor diabetes.

De minister van VWS heeft namelijk beslist dat de eerstelijns DBC voor diabeteszorg in 2006 zal worden ingevoerd en huisartsen zullen dan gefinancierd worden voor diabeteszorg op basis van aantoonbaar geleverde prestaties en kwaliteit. Voor de SHL is het belangrijk de huisartsen te ondersteunen bij deze nieuwe systematiek rond zorg, registratie, verantwoording en financiering, omdat bijvoorbeeld de diabetesdienst van de SHL daarmee een structurele basis van financiering kan krijgen¹⁴.

F

Hoe aan de DBC’s –zoals die voor diabeteszorg- vorm zal moeten worden gegeven is nog niet geheel duidelijk. De zorginstellingen zullen hier deels zelf invulling aan moeten geven en hier iets voor moeten ontwikkelen, wat zij dan kunnen aanbieden aan de zorgverzekeraars. De zorgverzekeraars zullen die DBC’s dan gaan inkopen bij de zorginstellingen. Het is dus wel zaak dat de SHL op tijd iets ontwikkelt, als zij wil dat de zorgverzekeraars bij haar inkopen.

Een zorgverzekeraar zou zo kunnen besluiten dat zij wil starten met een bepaalde DBC. De SHL zou dan moeite hebben daarvoor op tijd iets te kunnen implementeren, aldus de directie.

Het is niet zo dat de directie alleen vanwege de komst van de DBC sneller wil ontwikkelen;

SHL wil haar concurrenten voor zijn en als eerste inspelen op veranderde klantwensen. Wel vraagt de komst van de DBC’s om een nadruk op de ontwikkeling van medisch inhoudelijke diensten en die vallen binnen het cluster patiëntenzorg. Dit was vanuit de directie, bij aanvang van dit onderzoek, dan ook de vraag: hoe kunnen (medisch inhoudelijke) diensten binnen het cluster patiëntenzorg sneller ontwikkeld worden? Omdat de medisch inhoudelijke diensten onder het cluster patiëntenzorg vallen, en omdat de directie hier speciaal om gevraagd heeft, zal dit onderzoek zich richten op de ontwikkeling van nieuwe diensten binnen het cluster patiëntenzorg.

Sneller is echter geen doel op zich; de probleemhebbers willen sneller ontwikkelen omdat zij hopen daarmee effectiever te ontwikkelen - zij hopen, door het snel(ler) ontwikkelen van diensten, snel op de veranderende omgeving in te kunnen spelen en te voorkomen dat zij kansen mislopen. Men wil op het juiste moment een (nieuwe) dienst aan kunnen bieden, die goed aansluit op de klantwensen. Wat men eigenlijk wil, is een methode om effectiever te ontwikkelen. Dit is ook de doelstelling bij dit onderzoek: het ontwikkelen van een methode om diensten binnen het cluster patiëntenzorg effectiever te ontwikkelen.

In de huidige situatie moet de zorgverzekeraar met tal van partijen contracten sluiten die niet altijd de gerichte en optimale zorg leveren die nodig is. Diabeteshulp is nu een onderdeel van een dbc in het ziekenhuis of van de algemene vergoeding voor huisartsen maar dat stimuleert onvoldoende het ontwikkelen van kwalitatief goede zorg en bovendien kan de verzekeraar daarmee niet gericht en op uitkomst (de objectief meetbare prestatie) inkopen. Om het inkopen van goede diabeteszorg door zorgverzekeraars te faciliteren wordt al een speciale transmurale DBC voor diabetes ontwikkeld. Hier kan dan mee geëxperimenteerd worden en definitieve invoering is per uiterlijk 2006 voorzien.

Kader 1.1. Gedeelte uit de brief aan de 2^e kamer van H. Hoogervorst, minister van VWS, over diabeteszorg, d.d. 5 juli 2004.

(17)

Als probleemhebbers zie ik de directie van de SHL, omdat het niet snel kunnen ontwikkelen van nieuwe diensten wanneer de omgeving daar misschien wel om vraagt/gaat vragen, gevolgen kan hebben voor de concurrentiepositie van de SHL. Uiteindelijk zal dat ook gevolgen kunnen hebben voor alle medewerkers van de SHL, maar voor het gemak neem ik hier de directie als probleemhebbers. Wel zie ik nog als probleemhebber de (cluster)manager van het cluster patiëntenzorg omdat deze verantwoordelijk is voor het functioneren van dit cluster. Daarnaast is zij ook een van de begeleiders bij dit onderzoek en komt ook van haar de vraag om te kijken naar (de tijd die nodig is voor) de ontwikkeling van nieuwe diensten binnen dit cluster.

1.6 Het cluster patiëntenzorg

In de vorige paragraaf is naar voren gekomen dat dit onderzoek zich zal richten op de ontwikkeling van diensten binnen het cluster patiëntenzorg. Om die reden zal specifiek dit cluster hieronder nog beschreven worden als ook de diensten die directie en bestuur graag ontwikkeld zouden zien binnen dit cluster.

Onder dit cluster vallen diensten die in feite zorg aan patiënten zijn; patiëntenzorg dus. De patiënt is steeds betrokken bij het uitvoeren van de dienst en het contact met de patiënt is dan ook erg belangrijk.

Onder dit cluster vallen naast de diensten voor chronisch zieken (zoals in de eerste paragraaf al gemeld zijn dit de ASTMA/COPD-dienst, de trombosedienst, de diabetesdienst en ook de pijnbestrijding bij terminale patiënten), de functieonderzoeken (echoscopie¹⁵ is feitelijk ook een functieonderzoek), de geneesmiddelendienst en de Cardiovasculaire Risicodienst (CVR) en de CVR+¹⁶ dienst.

15 Hier worden hartecho’s bedoeld.

16 In de CVR dienst zitten patiënten met diabetes en andere cardiovasculaire risicofactoren, bij wij periodiek onderzoek geïndiceerd is. Het gaat dus niet alleen om chronisch zieken. Mensen die hypertensie hebben, komen in de CVR + dienst terecht. De oproepfrequentie verschilt naar gelang men in de CVR of de CVR+ dienst zit.

Figuur 1.4 Huidige structuur van het cluster patiëntenzorg

Cluster Patiëntenzorg

Echoscopie

Decentrale Prikdienst

Dienstencentrum en Afsprakenbureau

Prikdienst Externe Relaties Functieonderzoek en Ondersteuning

Trombosedienst (SRTB)

Centrale prikdienst

Consulenten

Figuur 1.4 Structuur van het cluster patiëntenzorg (jan. 2005)

(18)

-18-

Voor de functieonderzoeken geldt dat zij aan 3 voorwaarden moeten voldoen: ze moeten efficiënt zijn, inhoudelijk goed en daarnaast moeten ze zoveel mogelijk geautomatiseerd worden. Het hoofd functieonderzoek en ondersteuning houdt zich bezig met de bedrijfsmatige kant, hij heeft feitelijk geen medisch inhoudelijke kennis. Voor het medisch inhoudelijke deel is er een inhoudscoördinator aangesteld, die wel enige medische kennis heeft. Op termijn is het echter wel de bedoeling een hoger geschoold persoon zich te laten bezighouden met de medisch inhoudelijke kant van de functieonderzoeken. Een dergelijk persoon is er nu nog niet.

Processen stagneren binnen de SHL en juist ook binnen het cluster patiëntenzorg nogal eens zodra een project of dienst die men wil ontwikkelen medisch inhoudelijk wordt, aldus de directie en de clustermanager patiëntenzorg. Het MT vraagt zich op dit moment ook af wie men daarvoor zou kunnen aannemen, het zou in ieder geval iemand met allround medische kennis moeten zijn. Het MT vraagt zich daarbij ook af, of er dan in de toekomst nog wel genoeg werk voor diegene zal zijn. Op dit moment is er (volgens het MT) echter meer dan genoeg werk voor een hooggeschoold iemand met allround medisch inhoudelijke kennis.

De diensten voor chronisch zieken -uitgezonderd de trombosedienst, die een aparte plek inneemt omdat zij officieel een zelfstandige stichting is- zijn in figuur 1.3 terug te vinden onder ‘functieonderzoek en ondersteuning’ en ‘decentrale prikdienst.’ De diensten voor chronisch zieken maken namelijk, evenals de CVR(+) dienst en de geneesmiddelendienst, gebruik van bijvoorbeeld de centrale en decentrale prikdiensten, het dienstencentrum en het afsprakenbureau.

Via het afsprakenbureau worden chronisch zieken structureel opgeroepen voor controle.

Hiervoor zitten verschillende protocollen in COPBS¹⁷, het gebruikte computerprogramma.

Waar het patiëntgegevens aangaat, probeert men zelf protocollen te combineren, zodat een patiënt die voor verschillende zaken langs de SHL moet, op een en dezelfde dag daarvoor wordt opgeroepen. Dat combineren is echter nog niet bij elk protocol mogelijk.

Binnen de SHL en ook binnen het cluster patiëntenzorg is veel medisch inhoudelijke kennis aanwezig. Er is volgens de medisch directeur wel genoeg kennis aanwezig, maar de capaciteit is volgens haar te beperkt. De medisch directeur is nu de enige arts die (fulltime) werkzaam is binnen de SHL. Zij is bezig met de oprichting van de ROS-Stichting Zeebra en zoals al beschreven is in paragraaf 1.4, houdt ze feitelijk steeds minder tijd over voor medisch inhoudelijke zaken. Omdat de capaciteit qua medisch inhoudelijke kennis binnen de SHL niet zo groot is, kan het gebeuren dat er over ideeën geen besluit wordt genomen – omdat (in ieder geval ook) op medisch inhoudelijke gronden bepaald zal moeten worden welke nieuwe ontwikkeling (het meest) wenselijk is. En ook zal een idee medisch inhoudelijk verder ontwikkeld moeten worden en daar moet dan ook weer capaciteit voor zijn – aldus de directie en de clustermanager patiëntenzorg.

Er is wel onlangs een arts aangenomen voor 1 dag in de week, die het medisch inhoudelijke gedeelte van de diabetesdienst op zich heeft genomen. Ook is er begin dit jaar een verloskundige, die tevens Master in de gezondheidszorg is, gestart bij de SHL. Zij zal zich bezig gaan houden met het ontwikkelen van een manier om gynaecologische echo’s aan te bieden bij de SHL.

17 COPBS staat voor Chronisch Oproep en Patiënten Bewaking Systeem

(19)

Ideeën voor medisch inhoudelijk nieuwe diensten kwamen in het verleden vooral van het bestuur, die dan meestal een werkgroep aanstelde om een idee te onderzoeken. Tegenwoordig komen ideeën voor medisch inhoudelijke nieuwe diensten vooral van de medisch directeur.

Onder andere de clustermanager patiëntenzorg houdt zich bezig met het verkennen van dergelijke ideeën.

Een hartfalendienst staat op het programma voor 2005, in eerste instantie in eenvoudige vorm als oproep- en bewakingssysteem¹⁸, maar tot op heden heeft men, aldus de directie en de clustermanager patiëntenzorg, nog geen tijd gehad om die helemaal te ontwikkelen. Wel is er een hartfalengroep opgericht die zich bezighoudt met de verkenning van een hartfalendienst.

Er geldt wel voor meer diensten dat men nog niet is toegekomen aan de (volledige) ontwikkeling ervan. Ik zal dit toelichten aan de hand van de toevoeging op het tweede speerpunt (zie paragraaf 1.2), zoals die ook in de strategienota 2003-2006 is weergegeven.

Het gaat om onderstaande toevoeging:

Ad 2: innovaties van het dienstenpakket

Verkennen, en indien haalbaar inzetten, van diensten/ functieonderzoeken op het gebied van:¹⁹

1. Screening op glaucoom

2. Diagnostiek diep veneuze trombose 3. Digitale röntgen mobiel

4. MRI-scan 5. Hartfalen

6. Event-Recording 7. Gynaecologische echo’s 8. Keuringen

9. Arbowerkzaamheden

10. Commerciële activiteiten op aanvraag patiënt zelf (pretecho’s) 11. SODH-activiteiten, o.a. farmaceutisch onderzoek

Omdat de SHL (bij commerciële activiteiten) het genereren van extra vraag bij de huisarts wil vermijden, is besloten om, in ieder geval op dit moment, af te zien van punt 10. Punt 6 is ontwikkeld en in gebruik en voor punt 7 is begin 2005 een verloskundige aangenomen. Ook met punt 11 houdt men zich nu bezig. Er is ook een hartfalengroep opgericht en die houdt zich bezig met het verkennen van het vijfde punt. De punten 2, 3 en 4 zijn al verkend en deze zijn voorlopig als niet geschikt (om te ontwikkelen en aan te bieden) verklaard. De punten 1, 8 en 9, heeft men nog helemaal niet verkend. Het is dus niet zo dat de directie al deze punten wil gaan ontwikkelen, maar zij wil ze wel verkennen. Tot nu toe heeft men echter nog niet de tijd gevonden om al deze punten te verkennen, laat staan ontwikkelen en dan gaat het met name om de medisch inhoudelijke diensten/functieonderzoeken die binnen het cluster patiëntenzorg zouden vallen – aldus weer de directie en de clustermanager patiëntenzorg.

Naast de diensten die vermeld zijn in de strategienota wilde de directie ook een medisch callcenter verkennen als mogelijke nieuwe dienst. De clustermanager patiëntenzorg heeft hiertoe in 2004 een onderzoek gedaan en is daarbij tot de conclusie gekomen dat een medisch callcenter strategische meerwaarde zou kunnen creëren voor de SHL²⁰. Er zou dan nog wel

19 De diensten zijn hier alleen bij naam genoemd omdat wat het stuk daardoor leesbaarder wordt. Verder ingaan op deze diensten is hier echter niet noodzakelijk.

20 Jong, de, M., Synergetische meerwaarde door dienstverlening en service van de SHL – een strategische analyse, 2004: 34

(20)

-20-

gekeken moeten worden naar de vraag of dat nu wel of geen directe zorg zou zijn.²¹ In de huidige missie en visie van de SHL staat immers dat de SHL geen zelfstandige behandelaarrol ambieert. Of wil men misschien de missie en visie aanpassen? Hierover zal het bestuur van de SHL nog een beslissing moeten nemen. De belangrijkste reden dat het callcenter er nu nog niet is, is volgens de clustermanager patiëntenzorg dat er nog geen tijd is geweest om daar met het MT over te discussiëren.

1.7 Conclusie

De SHL stelt zich ten doel het bevorderen van krachtige, autonome, toegankelijke en doelmatige eerstelijns gezondheidszorg van hoge kwaliteit in de regio. Dat doet de SHL door het leveren van ondersteunende functies en diensten, zowel zorginhoudelijk als logistiek.

De SHL wil snel nieuwe diensten ontwikkelen en niet alleen vanwege bovengenoemde reden, maar ook vanwege het feit dat men op tijd op de omgeving wil kunnen inspelen; iets wat nog eens extra relevant wordt met de komst van de transmurale DBC’s begin 2006.

Gekoppeld aan de komst van deze DBC’s wordt juist ook de ontwikkeling van medisch inhoudelijke diensten belangrijk. Deze diensten vallen in principe onder het cluster patiëntenzorg en om die reden zal dit onderzoek zich verder richten op de ontwikkeling van (medisch inhoudelijke) diensten binnen het cluster patiëntenzorg. De ontwikkeling van (deze) diensten verloopt volgens de directie en de clustermanager patiëntenzorg echter niet snel genoeg. Dit gegeven zal als uitgangspunt dienen bij het volgende hoofdstuk, de onderzoeksopzet.

21 Bovendien zullen ook de juridische consequenties van triage ( wel of geen directe zorg) nog uitgezocht moeten worden.

(21)

Hoofdstuk 2 De onderzoeksopzet

In het vorige hoofdstuk is naar voren gekomen dat de directie en de clustermanager patiëntenzorg vinden dat de diensten binnen het cluster patiëntenzorg niet snel genoeg ontwikkeld worden. In dit hoofdstuk zal dit gegeven als uitgangspunt dienen voor de probleemstelling. Voordat ingegaan wordt op de probleemstelling zal eerst aandacht besteed worden aan het soort onderzoek dat gedaan zal worden en zullen de hoofdactiviteiten die dit onderzoek vormen worden besproken. De daarbij gekozen methodiek zal verantwoord worden.

2.1 Type onderzoek

Een typering naar beoogd product legt op heel globaal niveau vast waarmee je een klant, in dit geval de SHL, wil helpen. Ten eerste is er een verschil tussen praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Wetenschappelijk onderzoek wil iets bijdragen aan het algemene kennisbestand (van de bedrijfskunde) en praktijkonderzoek beoogt te voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis.

Beide typen van onderzoek zijn overigens wetenschappelijk in de procesbetekenis: wetenschappelijk verantwoord, ofwel deugdelijk. De aanpak van het onderzoek is in de meest algemene zin niet fundamenteel verschillend, maar afgezien van een aantal algemeen gelden- de grondprincipes dienen verschillende typen onderzoek anders te worden opgezet. Daarom is een producttypering van belang.²² Wetenschappelijk onderzoek kent een empirische cyclus en praktijkonderzoek een regulatieve cyclus. Versimpeld zien deze cycli er als volgt uit:

Empirische cyclus (in de deductieve variant) Regulatieve cyclus

toetsing weerlegging c.q maatregel waargenomen probleem bevestiging

Bij dit onderzoek is gekozen voor praktijkonderzoek, omdat een (problematische) praktijksituatie de directe aanleiding ertoe was. Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Probleemoplossend onderzoek heeft ook (een) concrete klant(en), maar het neemt het totale probleem van die klant in beschouwing en het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte.

22 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, 1996: 71 Vermoeden

hypothese

Empirie

Praktijksituatie Probleem Ontwerp van oplossing

Figuur 2.1 Empirische cyclus (in de deductieve variant) en regulatieve cyclus

(Zie: De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, 1996: 73)

(22)

-22-

In eerste instantie is uitgegaan van probleemoplossend praktijkonderzoek; de bedoeling was het totale probleem inzake dienstontwikkeling binnen het cluster patiëntenzorg van de SHL in beschouwing te nemen en een antwoord te kunnen geven op de volledige kennisbehoefte.

Dit bleek niet realistisch; er zou al genoeg tijd gestoken moeten worden in een beleidsondersteunende vorm van onderzoek – laat staan probleemoplossend onderzoek. Bij een probleemoplossend onderzoek zou je ook willen kijken hoe de SHL haar omgeving zou kunnen beïnvloeden om zo diensten sneller te ontwikkelen. Dit leek echter niet haalbaar binnen de grenzen van dit onderzoek (deze grenzen zullen later in dit hoofdstuk uitgebreider aan bod komen). Het product van dit onderzoek zal bestaan uit beweringen (over nodige en voldoende maatregelen om het probleem op te lossen, ook wel aanbevelingen) en een ontwerp (een systeem dat dat doet).

Het onderzoek kan ten eerste getypeerd worden als beleidsondersteunend onderzoek. Een nadere typering is bovendien mogelijk: het gaat om beleidsondersteunend en ontwerpgericht onderzoek. Ontwerpgericht, omdat het onderzoek zal moeten leiden tot een instrument of een methode (zie de probleemstelling in 2.3).

In de figuur hieronder is te zien dat alle deelvragen (zie hiervoor ook paragraaf 2.3) gekoppeld kunnen worden aan een stap in het onderzoek.

HOOFDPROBLEEMSTELLING

Typeren bepalen richting

DIAGNOSTISCHE PROBLEEMSTELLING

Pluriform kijken

Beoordelen

Beschrijven D

I A G N O S E

Ontwerp

Evalueren Veranderen Realiseren

OPLOSSING

Figuur 2.2 Aanpak van probleemoplossing

(Zie: De Leeuw, A.C.J,. Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, 1996: 182) O

N T W E R P

V E R A N D E

R I N G

Deelvraag 5 6

Deelvraag 6 Deelvraag 2

Deelvraag 4 Deelvraag 3

Deelvraag 1

(23)

De onderzoeksmethode die hierboven weergegeven is, zal gebruikt worden om tot een uitwerking en beantwoording van de probleemstelling te komen. Het bovenstaande figuur laat in feite een aanpak in 3 stappen zien, nl. diagnose, ontwerp en verandering (het zogenaamde DOV-raamwerk). In dit verslag zal de laatste stap, verandering, niet worden meegenomen.

Hier wijkt de in dit onderzoek gebruikte opzet dus enigszins af van figuur 2.2. Vanuit de probleemhebbers bij dit onderzoek is er ook specifiek een vraag naar hoe ze sneller diensten kunnen ontwikkelen, dus om hen aanbevelingen te doen en manieren te laten zien hoe ze sneller diensten zouden kunnen ontwikkelen binnen de SHL. De vraag van de probleemhebbers is niet om die manieren ook daadwerkelijk te gaan implementeren. De mogelijkheid van het oprichten van een werkgroep is wel besproken met twee van de drie probleemhebbers, nl. met de 1^e en 2^e begeleider bij dit onderzoek vanuit de SHL, maar hen leek dit op dit moment niet van toepassing. Zij gaven er de voorkeur aan dat aangetoond zou worden wat er gedaan zou kunnen worden om diensten sneller te ontwikkelen binnen de SHL, zonder tegelijkertijd al een veranderproces te starten. Zij gaven als reden hiervoor dat de medewerkers binnen de SHL het al redelijk druk hebben en dat zij niet zondermeer tijd zouden hebben om deel te nemen in een dergelijke taakgroep en ook dat het misschien niet haalbaar was gezien de toch beperkte tijd die beschikbaar was om aan dit onderzoek te werken. Daarnaast wordt verandermanagement gezien als iets dat veel ervaring vereist, en niet ten onrechte. Op dit moment is er, om al deze redenen, voor gekozen om niet gelijktijdig al een verandertraject te starten.

2.2 Hoofdactiviteiten in het onderzoek

Onderzoek moet op doelmatige wijze leiden tot bruikbare resultaten. Onderzoeksresultaten zijn bruikbaar als 1) ze verbonden zijn met de concrete problematiek van de klant en 2) erop kan worden vertrouwd. Deze twee aspecten zijn aan te duiden als relevantie en deugdelijkheid. ²³

Wanneer je wil dat onderzoek zal leiden tot bruikbare resultaten, zal globaal antwoord moeten worden gegeven op de volgende twee vragen:

1. Wat wil je te weten komen en waarom? Het antwoord op deze vraag is de kern van de probleemstelling.

2. Hoe denk je dat te weten te komen? Het antwoord op deze vraag is de planning van het onderzoeksproces.²⁴

De hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces kunnen worden samengevat en op elkaar betrokken in wat ook wel ‘de ballentent van onderzoek’ wordt genoemd (zie figuur 2.3). De ballentent is een hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen. Het ontwerp van een aanpak van onderzoek kunnen we nu omschrijven als een stel samenhangende doordachte beslissingen over:

• De probleemstelling

• De theoretische begrippen

• De gegevensbronnen

• De meet- en waarnemingsmethoden

• De analyse en rapportage

23De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, 1996: 22

24 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, 1996: 114

(24)

-24-

De bovengenoemde punten zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen hierover zullen in samenhang moeten worden genomen. Zo dienen theoretische begrippen te worden gekozen met het oog op de probleemstelling. Anderzijds kan de probleemstelling niet worden geformuleerd zonder gebruik te maken van concepten. Gegevensbronnen moeten dan weer worden gekozen in het licht van de vraagstelling.²⁵

Probleemstelling

Analysemethoden

Theoretische begrippen

Meet- en waarnemingsmethoden Gegevensbronnen

In deze onderzoeksopzet zijn de ballen uit de ballentent lineair beschreven omwille van de duidelijkheid. In werkelijkheid is het doen van onderzoek een iteratief proces.

Het onderzoek bestaat overigens uit een vooronderzoek en een hoofdonderzoek. Het vooronderzoek is bedoeld om een beter inzicht in de problematiek te krijgen, het hoofdonderzoek om tot het behalen van de (uiteindelijk vastgestelde) doelstelling te komen.

2.3 De probleemstelling

In het voorgaande hoofdstuk hebben we al gezien dat de directie en de clustermanager patiëntenzorg, de probleemhebbers bij dit onderzoek, graag zouden weten hoe de ontwikkeling van medisch inhoudelijke nieuwe diensten, die binnen het cluster patiëntenzorg zouden vallen, versneld zou kunnen worden. In eerste instantie is uitgegaan van de doelstelling ‘het sneller ontwikkelen van nieuwe diensten’. Tijdens gesprekken met directie en de clustermanager patiëntenzorg in het vooronderzoek kwam het inzicht dat sneller geen doel op zich is, de probleemhebbers willen sneller ontwikkelen omdat zij hopen daarmee effectiever te ontwikkelen - zij hopen, door het snel(ler) ontwikkelen van diensten, snel op de veranderende omgeving in te kunnen spelen en te voorkomen dat zij kansen mislopen. Men wil op het juiste moment een (nieuwe) dienst aan kunnen bieden, die goed aansluit op de klantwensen. Wat men eigenlijk wil, is effectiever ontwikkelen. In dit onderzoek wordt efficiëntie als mede bepalend voor en als een onderdeel van die effectiviteit gezien. Dit gegeven is tot uitdrukking gebracht in de probleemstelling.

De probleemstelling drukt uit wat je precies wilt weten en waarom. Een probleemstelling bestaat normaal gesproken uit drie delen, namelijk vraagstelling (met deelvragen), doelstelling en randvoorwaarden.²⁶ De vraagstelling is het kennisdoel van het onderzoek,

25 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, 1996: 88

26 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, 1996: 81 Figuur 2.3 De ballentent van onderzoek

(Zie: De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, 1996: 88)