Hoe krijg je een franchisenemer op de kast
van kwaliteit?
Een rapport over proceskwaliteit in een franchiseorganisatie
Inhoudsopgave
INHOUDSOPGAVE ... 2 VOORWOORD ... 3 HOOFDSTUK 1 INLEIDING... 4 1.1 CREDION... 4 1.2 FRANCHISING... 4 1.3 KWALITEIT... 4 HOOFDSTUK 2 - ONDERZOEKSOPZET... 5 2.1 PROBLEEMSCHETS... 5 2.2 DOELSTELLING... 6 2.3 VRAAGSTELLING... 6 2.4 METHODOLOGIE... 6 2.5 AFBAKENING... 7HOOFDSTUK 3 KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING... 8
3.1 DIENSTVERLENING... 8
3.2 KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING... 8
3.4 AANVERWANTE BEGRIPPEN... 10
HOOFDSTUK 4 INSTRUMENTEN OM PROCESKWALITEIT TE VERHOGEN ... 11
4.1 PROCEDUREHANDBOEK... 11 4.2 VERGELIJKBARE BEDRIJVEN... 12 4.3 AUTOMATISERING... 14 4.4 CONTROLES... 14 4.5 KLANTEVALUATIES... 15 4.6 CONCLUSIE... 17
HOOFDSTUK 5 HET VERHOGEN VAN KWALITEIT... 18
5.1 MANIEREN VAN VERANDEREN... 18
5.2 HET IMPLEMENTEREN VAN EEN KWALITEITSSYSTEEM... 20
5.3 VERANDEREN BINNEN CREDION... 22
5.4 KEUZE VERANDERSTRATEGIE... 24
5.5 CONCLUSIE... 25
HOOFDSTUK 6 EFFECT OP DE FRANCHISEORGANISATIE ... 26
6.1 FRANCHISING... 26
6.2 CREDION EN FRANCHISING... 27
6.3 FRANCHISE RELATIE... 28
6.4 CONCLUSIE... 29
HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 30
LITERATUURLIJST ... 33
BIJLAGE 1 ACHTERGROND INFORMATIE CREDION... 35
BIJLAGE 2 INTERVIEW FRANCHISE ORGANISATIES ... 39
Voorwoord
Dit rapport is het resultaat van een onderzoek wat is uitgevoerd in opdracht van Credion Nederland B.V. te Heerenveen. Ik hoop dat de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek Credion zal ondersteunen bij de geplande verbeterpunten op het gebied van kwalieit. Daarnaast wens ik Credion een voorspoedige toekomst toe.
Graag wil ik een aantal mensen bedanken die mij hebben ondersteund bij het schrijven van dit rapport. Als eerste wil ik mijn begeleider dr. H.W.J. Vrolijk van de Rijksuniversiteit
Groningen bedanken voor de goede begeleiding tijdens het onderzoek en het schrijven van dit rapport.
Daarnaast wil ik Caroline Brackel en Judith Reiber bedanken voor het fungeren als klankbord en het geven van zeer bruikbare tips en feedback op schrijftechnische zaken van dit rapport. Ronald Leemeijer
Hoofdstuk 1 Inleiding
Dit rapport beschrijft een onderzoek op het gebied van franchising en kwaliteitsmanagement in zowel de theorie als de praktijk. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de
franchiseorganisatie Credion. Deze organisatie wil de kwaliteit van haar dienstverlening verhogen en dit rapport geeft aan hoe dit binnen een franchiseorganisatie georganiseerd kan worden. Voordat we ingaan op de vraag hoe dit onderzoek is opgezet wordt als eerste een korte introductie van de organisatie, het begrip franchising en het begrip kwaliteit gegeven.
1.1 Credion
Credion is een zakelijke dienstverlener op het gebied van bedrijfsfinancieringen voor ondernemers. Dit houdt in dat ondernemers die geld willen lenen, bijvoorbeeld voor het verbouwen of uitbreiden van het bedrijfspand kunnen de lening regelen via Credion. De adviseur van Credion treedt dan als tussenpersoon op en onderhandelt met verschillende banken om een zo aantrekkelijk mogelijke financiering af te sluiten voor de ondernemer. Credion is vijf jaar geleden als franchiseorganisatie gestart en is nu uitgegroeid tot 28 vestigingen met een landelijke dekking. Op een vestiging van Credion werken vaak één of twee personen. De adviseurs van Credion komen bijna allemaal uit het bankwezen en hebben gemiddeld tien jaar ervaring, waardoor voor veel van deze adviseurs de
vaktechnische inhoudt gesneden koek is maar het ondernemerschap volledig nieuw. Daarom is een franchiseformule met ondersteuning op het gebied van ondernemerschap en
management een logische keuze. Meer informatie over de bedrijfsachtergrond van Credion wordt gegeven in bijlage één.
1.2 Franchising
Franchising is een organisatievorm waarbij de franchisegever een bedrijfsconcept ontwikkeld en dit als het ware verhuurd aan andere ondernemers die dit vervolgens in de markt zetten. Hierbij zijn beide partijen financieel gezien onafhankelijk, want beide partijen zijn zelf
verantwoordelijk voor hun eigen winst, maar juridisch gezien zijn de partijen via contracten aan elkaar verbonden. De huur voor het bedrijfsconcept of -formule die de franchisenemer moet betalen wordt franchisefee genoemd. Dit wordt betaald aan de franchisegever voor het exploiteren van het bedrijfsconcept, bedrijfshulpmiddelen en administratieve diensten. In hoofdstuk zes zal dieper worden ingegaan op de impact van het verhogen van kwaliteit op een franchiseorganisatie.
1.3 Kwaliteit
Kwaliteit is een ruim begrip en kent tientallen definities waarbij er tevens een duidelijk verschil is tussen kwaliteit van goederen en diensten. Uiteindelijk gaat het om de
klantbeoordeling van de ervaren dienst ten opzichte van het verwachtingspatroon van de klant(parasuraman et al, 1985; Zeihaml et al, 1990). Waarbij in het geval van dienstverlening kwaliteit verdeeld kan worden in(Broekhuis, 2001):
1. productkwaliteit en outputkwaliteit 2. proceskwaliteit
Dit onderzoek is gericht op de proceskwaliteit wat staat voor de kwaliteit van de wijze waarop de dienst tot stand is gekomen. In hoofdstuk 3 wordt het begrip proceskwaliteit en de
Hoofdstuk 2 - Onderzoeksopzet
Nu de context van het onderzoek bekend is kan worden ingegaan op de onderzoeksvragen en de methode van onderzoek. Hoe is de behoefte aan dit onderzoek ontstaan en wat is de doelstelling? Uit deze doelstelling wordt de hoofdvraag voor het onderzoek gedistilleerd wat de kern vormt voor het onderzoek en dit rapport. De hoofdvraag zal met behulp van een aantal deelvragen worden beantwoord. Hierna zal in de hierop volgende hoofdstukken de deelvragen worden beantwoord.
2.1 Probleemschets
De probleemschets geeft aan wat de concrete aanleiding is voor het onderzoek. Dit is vaak een probleem of vraag uit de organisatie waarvoor wetenschappelijk onderzoek wordt gebruikt om in de behoefte te voorzien. In deze paragraaf wordt de probleemschets van het onderhavige onderzoek voor Credion uiteengezet.
De Credion groep heeft de afgelopen jaren een behoorlijke groei mee gemaakt. De Credion groep telt momenteel 28 franchisenemers waarvan 22 kantoren in de afgelopen drie jaar zijn gestart. Credion heeft als doelstelling om uit te groeien tot ongeveer 40 kantoren. Dit
betekent dat voor de komende jaren kwantitatieve groei steeds minder belangrijk wordt. Voor de komende jaren verwacht Credion vooral kwalitatieve groei qua omzet en mankracht. Binnen Credion zijn weinig processen gestandaardiseerd. Enkel het adviestraject is globaal in een aantal stappen omschreven. Daarnaast zijn er geen richtlijnen of processen voor de organisatie van een Credion kantoor. Hierdoor ontstaan er verschillen in de werkwijze van de Credion adviseurs. Bij een ongewijzigd beleid zullen de verschillen in werkwijze tussen kantoren vooral op het gebied van management en organisatie verder uiteen groeien
waardoor er mogelijk diverse stromingen zullen ontstaan. Dit effect is niet wenselijk voor een groep als Credion die uniformiteit nastreeft.
Klanten van Credion worden aan de hand van de vestigingsplaats toegewezen aan een Credion kantoor wat actief is binnen die regio. Hierdoor komt de ondernemer dus alleen in het kantoor van zijn eigen regio. Vanuit het oogpunt van de klant is het dus niet relevant om een uniform systeem te handhaven, maar vanuit het oogpunt van beheersbaarheid van kwaliteit is het wel wenselijk om een uniform systeem te hebben.
Daarnaast krijgt Credion steeds meer grotere klanten die steeds hogere eisen stellen aan de kwaliteit van de dienstverlening. Voor Credion is het in de huidige situatie moeilijk om aan te tonen hoe kwaliteit tot stand komt. Dit komt ook naar voren wanneer er gezocht wordt naar samenwerkingsverbanden. Kortom Credion komt langzamerhand in een omgeving terecht waar veel waarde wordt gehecht aan kwaliteitsbeheersing.
Credion is de laatste maanden bezig met het ontwikkelen van een kwaliteitshandboek om de proceskwaliteit van de franchisevestigingen te verbeteren, maar omdat de franchisenemers zelfstandige ondernemers zijn, is de verwachting dat zij dergelijke kwaliteitsvoorschriften niet eenvoudig accepteren. Om dit proces zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen is een gedegen implementatie een voorwaarde, maar hoe ziet een dergelijk
2.2 Doelstelling
Uit de probleemschets wordt vervolgens de onderzoekdoelstelling geformuleerd. De doelstelling geeft de gewenste oplossing voor het bedrijf aan. In deze paragraaf zal de doelstelling voor het onderhavige onderzoek uitgewerkt worden.
Credion Nederland B.V. onderkent de in paragraaf 2.1 genoemde onopgeloste kwesties en stelt zichzelf ten doel om de proceskwaliteit te verhogen. Hierdoor is de doelstelling van dit rapport als volgt geformuleerd: Het geven van een advies om effectief en efficiënt de proceskwaliteit van de franchisevestingen te verhogen.
2.3 Vraagstelling
Nu de doelstelling van het onderzoek bekend is kan hieruit de vraagstelling worden afgeleid. De vraagstelling is in feite het de kennisbehoefte die ontstaat naar aanleiding van de
probleemschets ten behoeve van de doelstelling van het onderzoek.
De centrale vraagstelling voor het onderhavige onderzoek is als volgt geformuleerd:
Hoe kan Credion Nederland de proceskwaliteit van zijn franchisenemers te verhogen?
Wanneer we de centrale vraagstelling proberen te beantwoorden roept dit nieuwe vragen op. Deze nieuwe vragen worden ook wel deelvragen genoemd en het antwoord op de
deelvragen vormen gezamenlijk het antwoord op de hoofdvraag. Voor de hierboven genoemde centrale vraagstelling betreft dit de volgende deelvragen:
1. Wat is kwaliteit van dienstverlening en proceskwaliteit?
2. Welke instrumenten zijn er beschikbaar om de proceskwaliteit te verhogen? 3. Hoe zit het proces van het verhogen proceskwaliteit eruit?
4. Wat voor effect heeft het verhogen van proceskwaliteit op de franchiseorganisatie?
2.4 Methodologie
Om de hierboven genoemde deelvragen op de juiste wijze te kunnen beantwoorden is het belangrijk dat de juiste technieken en methoden worden gebruikt. In de volgende paragraaf wordt aangegeven op welke wijze het onderzoek is vormgegeven.
Om de eerder genoemde deelvragen te kunnen beantwoorden worden verschillende methoden gebruikt die zijn verdeeld over drie fasen te weten: het vooronderzoek,
literatuuronderzoek en het empirische onderzoek. Hieronder worden de gebruikte methoden per onderzoeksfase verder uitgewerkt.
Fase 1 Vooronderzoek
De eerste fase van het onderzoek bestaat vooral uit de kennismaking met Credion. Om een goed beeld te krijgen van de organisatie zijn de volgende methoden gebruikt het observeren, analyseren en participeren in de organisatie zelf. Er zijn gesprekken gevoerd met het
management, enkele franchisenemers van Credion en een franchisenemer van een soortgelijke organisatie. Daarnaast is er ook een training van een nieuwe franchisenemer bijgewoond. Tevens is er deskresearch gedaan dit bevatte het onderzoeken van de
Fase 2 Literatuuronderzoek
Tijdens deze fase wordt er met name gericht in de literatuur gezocht naar resultaten en bruikbare handvaten voor de hierboven genoemde probleemstelling. Hiervoor is algemene bedrijfskundige literatuur, literatuur over verandermanagement, franchiseliteratuur en literatuur over kwaliteitsmanagement gebruikt om antwoorden te verkrijgen op de hierboven genoemde vragen. In dit rapport wordt de probleemstelling dan ook zo veel mogelijk vanuit deze verschillende disciplines belicht.
Fase 3 Empirisch onderzoek
Het empirisch onderzoek is bedoeld om een beeld te krijgen hoe collega dienstverlenende franchiseorganisaties omgaan met het organiseren van proceskwaliteit. Hiervoor is een vragenlijst opgesteld die terug te vinden is in bijlage één. De vragenlijst is afgenomen bij drie bedrijven ieder uit één van de drie verschillende groepen binnen de kennisintensieve
dienstverlenende franchiseorganisaties. Dit zijn de groepen: 1. Makelaars
2. Hypothekers en verzekeringskantoren 3. Coaching en trainingsinstituten
Binnen de dienstverlenende sector van franchiseorganisaties zijn er naast de
kredietadviseurs nog kappers, reinigingsbedrijven en onderhoudsbedrijven. Omdat deze bedrijven niet behoren tot de kennisintensieve dienstverlening zijn zij niet meegenomen in het onderzoek.
De vragenlijst is telefonisch afgenomen wat als voordeel heeft dat mensen vaak eerlijker reageren. Door het ontbreken van non-verbale communicatie is het lastiger om elkaar goed te begrijpen. Hierdoor is er ruimschoots samengevat en structureel doorgevraagd of het antwoord correct is begrepen.
2.5 Afbakening
Om tot scherpe uitspraken te kunnen komen is het belangrijk om het onderzoeksgebied beheersbaar en overzichtelijk te houden. Daarom is een goede afbakening van belang. Deze paragraaf zal aangeven waar de grenzen liggen voor dit onderzoek.
Dit rapport behandeld de vraag hoe Credion de proceskwaliteit van zijn franchisenemers het meest effectief en efficiënt kan verhogen. Voor de kwaliteitsbeleving van de klant, is voor de ondernemer naast het eindresultaat, de dienst, ook het dienstverleningsproces belangrijk. Er wordt er ten aanzien van de kwaliteit van diensten onderscheid gemaakt tussen
proceskwaliteit en output kwaliteit (Neijzen, 1995). Dit onderzoek richt zich op de
proceskwaliteit en de andere gebieden van kwaliteit zullen dan ook niet aan het licht komen. Verondersteld wordt dat de output kwaliteit het beste kan worden gemeten in de vorm van bijvoorbeeld een klant tevredenheidonderzoek.
De focus van het dit rapport is hoofdzakelijk gericht op de Credion vestiging. Hierbij zal het adviestraject en de interactie met de klant worden meegenomen evenals de processen die het adviestraject ondersteunen. Dit hout in dat de processen die volldeig op het
Hoofdstuk 3
Kwaliteit van dienstverlening
De doelstelling van dit onderzoek is het adviseren over het verhogen van de proceskwaliteit. Om dit te kunnen doen is het belangrijk dat het duidelijk wordt wat proceskwaliteit inhoudt en wat voor specifieke eigenschappen kwaliteit van dienstverlening heeft. Omdat deze
eigenschappen bepalend zijn voor het advies voor Credion. Er wordt in dit hoofdstuk eerst gekeken naar de eigenschapen dienstverlening en vervolgens naar het begrip kwaliteit en de verschillen van kwaliteit tussen diensten en goederen. Daarnaast wordt het begrip
proceskwaliteit uitgewerkt zodat de eerste deelvraag beantwoord kan worden.
3.1 Dienstverlening
Omdat Credion een dienstverlenende organisatie is, is de vraag wat dit voor invloed heeft op het verhogen van kwaliteit. Voordat we hier antwoord op kunnen gegeven zal eerst het begrip dienstverlening en het verschil met het produceren van goederen uitgelegd worden. In tegenstelling tot vele andere organisaties levert Credion als zakelijke dienstverlener geen (tastbare) goederen maar diensten. Er zijn enkele grote verschillen tussen goederen en diensten: diensten zijn niet tastbaar en kunnen daardoor niet worden opgeslagen zoals dit bij goederen vaak wel kan. Wat ook samenhangt met tastbaarheid is het transport, goederen kunnen immers getransporteerd worden en diensten niet. Goederen worden geproduceerd en daarna kan de klant de producten consumeren. Bij diensten loopt produceren en
consumeren vaak simultaan. Dit komt omdat de consument vaak participeert in het
productieproces van de dienst, wat bij goederen veel minder het geval is. Ook op het gebied van kwaliteit van goederen en diensten zijn verschillen: goederen worden na fabricage door middel van objectieve criteria beoordeeld, terwijl bij diensten niet alleen het eindproduct maar ook het voortbrengingsproces wordt beoordeeld(Wouters, 2007). Dit komt omdat het
interactieproces net zo belangrijk is als de dienstverlening zelf(Neijzen, 1995). Nu het begrip dienstverlening duidelijk is gaan we verder met de vraag wat kwaliteit van dienstverlening inhoudt.
3.2 Kwaliteit van dienstverlening
Credion heeft na een periode van groei nu landelijke dekking waardoor de organisatie met steeds meer landelijke partijen te maken krijgt. Hierdoor ervaart Credion steeds meer de behoefte aan kwaliteit. Brancheorganisaties of samenwerkingspartijen, hebben steeds meer eisen en wensen op het gebied kwaliteit. Maar wat wordt er nu precies verstaan onder het begrip kwaliteit? Deze paragraaf geeft aan wat kwaliteit inhoudt, wat kwaliteit van
dienstverlening is en hoe het begrip kwaliteit opgedeeld kan worden in verschillende deelgebieden.
Kwaliteit kan vanuit verscheidene invalshoeken bekeken worden en daardoor kent het begrip een groot aantal definities. Aangezien uiteindelijk de klant degene is die het meest gebaat is bij kwaliteit worden veel definities vanuit het klantperspectief bekeken. In dit onderzoek zal de volgende definitie voor kwaliteit worden gehanteerd. De kwaliteit van een product of een dienst is de mate waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de
gebruikersverwachting van de klant, begrensd door de prijs die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren(Becking & Maas, 1995)
Uitgaande van bovenstaande definitie kan worden opgemerkt dat de klant het product of de dienst aan de hand van zijn verwachtingswaarde de kwaliteit beoordeeld, terwijl de klant vaak slechts een klein deel van de totale kwaliteit ziet. Vaak heeft de klant niet volledig inzicht in het totale proces, wat soms een ontevreden gevoel kan geven. Voor de
van de kwaliteit van een dienst is echter niet eenvoudig. Diensten bevatten immers maar weinig objectief meetbare aspecten en bovendien zijn de meeste diensten eigenlijk meer processen dan producten(Becking & Maas, 1995).
Anders dan bij bijvoorbeeld industrie is binnen de dienstverlening concurrentie op basis van prijs, locatie, innovaties en kapitaalbezit niet goed mogelijk. Alleen concurrentie op basis van kwaliteit biedt perspectief en daarom is kwaliteitzorg het enige goed bruikbare
concurrentiewapen in de dienstverlenende sector(Neijzen, 1995).
Wat houdt kwaliteit van dienstverlening precies in? Wanneer we deze vraag beantwoorden worden we gedwongen om het begrip kwaliteit op te delen in de drie deelgebieden:
vakbekwaamheid, proceskwaliteit en outputkwaliteit(Neijzen, 1995).
Vakbekwaamheid
Dit onderdeel heeft als doel het borgen van kwaliteit door middel van vakbekwaamheid. In de praktijk wordt individueel vakmanschap vaak geborgd door diploma s en certificaten. De eerste stap naar kwaliteit is het in dienst nemen van de juiste man op de juiste
plaats.(Neijzen, 1995)
Proceskwaliteit
Proceskwaliteit heeft betrekking op de wijze waarop de dienst tot stand komt, zoals dit door de afnemer wordt waargenomen (Grönroos, 1990). Hierbij onderscheidt Venetis (1997) de volgende determinanten:
1. zachte proceskwaliteit:
Dit heeft betrekking op de interacties met en behandeling van de afnemer gedurende het voortbrengingsproces. Hierbij valt te denken aan: empathie, beleefdheid,
toegankelijkheid, geloofwaardigheid, respect en vriendelijkheid(Venetis, 1997; Boerkamp, 1995).
2. harde proceskwaliteit:
Dit heeft betrekking op de door de klant, tijdens het proces, ervaren competentie en het vermogen om de dienst accuraat en betrouwbaar te leveren. Hierbij valt te denken aan het gemak waarmee de geleverde informatie kan worden benut en aan flexibiliteit en tegemoetkomendheid(Venetis, 1997; Boerkamp, 1995).
Outputkwaliteit
Outputkwaliteit of productkwaliteit staat voor het eindresultaat van het
dienstverleningsproces. Dit is waar de klant om gevraagd heeft. Dit kan behoorlijk variëren enkele voorbeelden zijn: een advies, medicatie of een pleidooi in een rechtszaak.
Productieprocessen leveren tastbare producten op terwijl bij dienstverlening doorgaans ontastbare producten tot stand komen(Wouters, 2007). Dit maakt het eindproduct moeilijker kwalitatief te beoordelen. Daarnaast heeft de klant, bij het dienstverleningsproces, zelf ook invloed op het eindproduct omdat de klant vaak participeert in het dienstverleningsproces.
3.3 Verschil tussen diensten en goederen
Zoals uit paragraaf 3.1 blijkt zijn er duidelijke verschillen tussen het produceren van
goederen en leveren van diensten. Wat het verschil is op het gebied van kwaliteit wordt in de volgende paragraaf behandeld.
waaronder de dienstverlener werkt(Kerklaan, 1995). Daarnaast is de klant zelf ook betrokken in het dienstverleningsproces en beïnvloedt daardoor het eindproduct en de kwaliteit
ervan(Neijzen, 1995; Broekhuis, 2001).
Dienstverleners zijn niet gewend dat hun prestaties beoordeeld worden. In de
kennisintensieve dienstverlening wordt vaak gedacht dat de beroepskwalificatie van de professional de kwaliteit waarborgt. Men kan echter nimmer aannemen dat eerder bewezen, vaak theoretische beroepskwalificaties of een imago garant staan voor een goede kwaliteit van de dienstverlening(Becking et al, 1995). Dit komt vooral doordat diensten tegenwoordig in complexe, vaak groter wordende organisaties worden verleend. Deze schaalvergroting leidt tot afstemmingsproblemen. Ondersteunende processen worden moeilijker te
organiseren omdat er meer medewerkers betrokken zijn bij het leveren van de dienst aan één enkele cliënt. Voor professionals is het aantoonbaar en bespreekbaar maken van kwaliteit, om daarvan te leren of om maatschappelijke verantwoording af te leggen, vaak lastig. Daarnaast hebben ze vaak een intern gerichte houding ten aanzien van kwaliteit. Toch is er een duidelijke tendens om meer aandacht te schenken aan totale kwaliteit naar de buitenwereld. Hierbij wordt de relatie met de cliënt, andere disciplines, de opdrachtgevers en de collega s steeds belangrijker(Kerklaan, 1995).
3.4 Aanverwante begrippen
Om misverstanden te voorkomen worden nog enkele aanverwante begrippen op het gebied van kwaliteit uitgelegd die veel voorkomen in dit onderzoeksrapport. Naast kwaliteit of specifieker proceskwaliteit zal er in dit rapport ook gesproken worden over
kwaliteitsmanagement, wat ook wel kwaliteitszorg wordt genoemd. Kwaliteit gaat over het werk, in het geval van Credion, de dienstverlening, en kwaliteitsmanagement gaat over het organiseren van systematische en continue aandacht voor kwaliteit. Hierbij zijn
kwaliteitsbeleid en het kwaliteitssysteem de belangrijkste hulpmiddelen.
Hoofdstuk 4
Instrumenten om proceskwaliteit te
verhogen
Nu bekend is wat kwaliteit van dienstverlening inhoudt is de volgende stap het zoeken naar instrumenten om de proceskwaliteit te verhogen. Waarbij uiteindelijk gezocht wordt naar de instrumenten die het beste passen bij de situatie van Credion. Omdat de directie van Credion al is gestart met het ontwikkelen van een procedurehandboek wordt dit instrument als eerste behandeld. Vervolgens wordt er onderzocht wat voor instrumenten vergelijkbare bedrijven inzetten om de proceskwaliteit te verhogen. Voor de gevonden instrumenten wordt bepaald in hoeverre deze effectief zijn voor Credion om vervolgens de meest ideale samenstelling van instrumenten te kunnen bepalen. Deze instrumenten gezamenlijk vormen een
kwaliteitssysteem wat zal helpen om de proceskwaliteit van Credion te verhogen.
4.1 Procedurehandboek
Het management van Credion is momenteel bezig met het opstellen van een
procedurehandboek om de proceskwaliteit te verhogen. Het uitgangspunt van dit handboek is dat alle processen die zich afspelen op een vestiging worden gestandaardiseerd en vastgelegd. Het voordeel van een dergelijk handboek is dat alle franchisenemers, wanneer ze de procedure volgen, verzekerd zijn van een goed proces. Hierdoor neemt de kans op fouten in het proces af. Het is tenslotte een arbeidsintensief proces
Het probleem hierbji is dat de franchisenemers niet uniform werken waardoor ze processen verschillend uitvoeren. Om dit te ondervangen wordt vanuit de theorie de meest ideale procedures ontworpen die vervolgens worden afgestemd op de situatie van Credion. Het is vervolgens de bedoeling dat alle franchisenemers volgens deze standaard gaan werken. Dit komt, volgens het management, de proceskwaliteit ten goede.
Dit brengt twee problemen met zich mee: ten eerste zijn er franchisenemers zijn die zich de wet niet laten voorschrijven. Uit gesprekken met franchisenemers zijn duidelijke signalen van weerstand tegen standaardisatie aan het licht gekomen. Er zijn franchisenemers die juist vanwege zelfstandigheid en onafhankelijkheid hebben gekozen voor een eigen
onderneming. Zij zullen zich hevig verzetten tegen het reduceren van hun vrijheid ten behoeve van een uniform systeem.
Ten tweede wordt er flexibiliteit uit het concept gehaald. Het management geeft zelf aan dat het dienstverleningsproces verschillend ingevuld wordt aan de hand van de hoogte van het kredietbedrag. Credion formulemanager J. Nammensma geeft hierover de volgende uitleg: Je gaat anders om met een klant wanneer hij een krediet aanvraag heeft van vijf miljoen, dan wanneer iemand een ton wil lenen . Daarnaast geven franchisenemers aan dat het moment waarop je als kredietadviseur wordt ingeschakeld ook bepalend is voor het verdere verloop van het dienstverleningproces. Wanneer het adviesproces wordt gestandaardiseerd ten behoeve van een uniform systeem worden franchisenemers minder flexibel. Men kan immers het proces niet meer naar eigen inzicht invullen maar dient zich te houden aan de voorgeschreven procedures.
Omdat er franchisenemers zijn met weerstand tegen standaardisatie, de flexibiliteit uit de formule wordt gehaald en omdat standaardisatie voor complexe processen minder geschikt is, is het zinvol om opzoek te gaan naar alternatieve middelen om de proceskwaliteit te bevorderen. Hierdoor kan vervolgens gekeken worden welke instrumenten het meest geschikt zijn om de proceskwaliteit van Credion te verhogen. In de volgende paragraven wordt er gekeken hoe vergelijkbare bedrijven omgaan met proceskwaliteit om zodoende bruikbare alternatieven voor het procedurehandboek te vinden.
4.2 Vergelijkbare bedrijven
Om een goed beeld te krijgen van alle verschillende mogelijkheden om de proceskwaliteit binnen dienstverlenende franchiseorganisaties te verhogen is er onderzoek gedaan binnen een aantal vergelijkbare organisatie. Omdat de dienstverlening binnen Credion veel
specialistische kennis en ervaring vereist is er alleen gekeken naar kennisintensieve dienstverleners. Het doel van dit onderzoek is het onderzoeken hoe vergelijkbare bedrijven de proceskwaliteit georganiseerd hebben. Hierbij is als eerste gekeken naar de mate van uniformiteit binnen de processen en in welke mate proceskwaliteit een rol speelt binnen de organisatie. Vervolgens is er, wanneer er daadwerkelijk uniformiteit binnen de processen of aandacht voor proceskwaliteit geconstateerd is, vastgesteld hoe dit georganiseerd is. Daarbij werd o.a. gekeken naar mensen, middelen en tijd. Er zijn naast de financiële dienstverleners drie groepen kennisintensieve dienstverlenende franchiseorganisaties deze worden
hieronder behandeld.
Makelaars
Uit onderzoek naar de franchisemakelaars die vernoemd worden op de site van de Nederlandse franchise vereniging (www.nfv.nl) blijkt dat de groepmakelaars gekenmerkt worden door de beperkte schaal en veel zachte franchiseformules. Dit is bijvoorbeeld te zien aan de bedrijfsnaam wat vaak zowel de naam van de franchiseformule als naam van de ondernemer(s) zelf bevat. De makelaar op de site van de Nederlandse franchise vereniging met de hoogste franchisefee is benaderd voor een telefonisch interview omdat er vaak hogere franchisefee s worden gevraagd bij hardere formules. Ook deze makelaar blijkt, uit de antwoorden op de enquête die terug te vinden is in bijlage twee, een zachte formule te zijn. Wanneer we vervolgens kijken naar marktaandeel en franchisefee s van de overige
makelaarskantoren is het aannemelijk dat de zachte franchiseformule kenmerkend is voor de gehele groep makelaars. Omdat deze makelaars een regionale dekking en gecombineerde bedrijfsnamen hebben.
Bij zachte formules hebben de franchisenemers meer vrijheid om naar eigen inzicht te handelen. Dit geldt ook op het gebied van kwaliteit blijkt uit het onderzoek. De invulling van bijvoorbeeld proceskwaliteit wordt dan overgelaten aan de franchisenemer zelf. Het is uiteindelijk zijn eigen verdienste en dus zijn eigen verantwoordelijkheid.
Hypothekers en verzekeringskantoren
zorgt ervoor dat een procedurehandboek wat de processen voorschrijft zeer eenvoudig geïmplementeerd kan worden in dergelijke organisaties. Voor Credion is er momenteel geen wetgeving van toepassing omdat de Credion adviseur een tussenpersoon is en het product uiteindelijk met de bank wordt afgesloten. Het is wel aannemelijk dat er in de toekomst ook voor deze branche regelgeving wordt opgezet.
De processen worden naast het handboek ondersteund door een automatiseringssysteem wat tevens een gestandaardiseerde werkwijze deels dan wel volledig afdwingt. Dit is een goed alternatief voor een procesbeschrijving maar dit kan ook gezamenlijk worden toegepast zoals bij de hypothekers en verzekeringskantoren.
Daarnaast worden de meeste hypothekers en verzekeringskantoren ook met enige
regelmaat gecontroleerd door controleurs van binnen of buiten de organisatie. Hierbij wordt gekeken of de werkwijze overeenkomt met de door het hoofdkantoor vastgestelde
procedures. Uit onderzoek onder zowel een franchisegever als een franchisenemer blijkt dat dit als constructief en positief wordt ervaren. Hierbij is een tweede alternatief geboden voor het implementeren van een kwaliteitshandboek wat wederom in combinatie met een automatiseringssysteem of een kwaliteitshandboek ingezet kan worden.
Kortom de proceskwaliteit van hypotheek- en verzekeringskantoren is dan wel opgelegd door de wet financiële toezicht maar desondanks worden er wel verschillende methoden gebruikt om de proceskwaliteit volledig te integreren in de organisatie.
Coaching en opleidingsinstituten
De derde en tevens laatste groep dienstverlenende franchiseorganisaties zijn de coaching- en opleidingsinstituten. Deze groep heeft als voordeel dat het zich in tegenstelling tot de hiervoor genoemde groepen hoofdzakelijk richt op zakelijke dienstverlening. Dit vergoot de vergelijkbaarheid van deze bedrijven met de zakelijke dienstverlener Credion. Er zijn in deze groep twee franchisenemers geïnterviewd volgens de vragenlijst van bijlage twee en de resultaten waren vergelijkbaar.
Binnen deze groep blijkt dat de coachings- en opleidingsinstituten werken vanuit
overeenkomstige uitgangspunten waarbij de uitvoering per klant verschilt. De aanpak is volgens onderzoek volledig afhankelijk van de situatie waarin de klant zich bevindt. Soms wordt er bij klanten binnen één organisatie per persoon gedifferentieerd in de aanpak. Dit geeft aan dat hier nauwelijks ruimte is voor uniformiteit, standaardisatie of controle binnen de processen. Als alternatief wordt er bij het onderzochte instituut gezorgd voor een gedegen opleiding voor nieuwe franchisenemers en werkt de organisatie met evaluaties van klanten. Dit zijn soms tussentijdse evaluaties en vaak eindevaluaties die plaatsvinden na het
opleiding- of coachingtraject.
Doordat de input, de kennis en ervaring van de coach en/of docent is geborgd en de output, de waardering van klant wordt uitgevraagd kan de organisatie eenvoudig het
(transformatie)proces vrij laten. Men kan immers aannemen dat wanneer zowel de input als de output in orde is het transformatie proces succesvol kan worden geacht. Wanneer men bijvoorbeeld de efficiëntie en effectiviteit van het proces meeneemt in de klantevaluatie geeft dit nog meer inzicht in de kwaliteit van het proces.
Dit is het laatste alternatief voor het organiseren van proceskwaliteit. Wat vooral speelt op het moment dat de dienstverlening veel maatwerk bevat en dus niet gestandaardiseerd kan worden.
4.3 Automatisering
Als eerste werd een automatiseringssysteem als methode genoemd om de proceskwaliteit te organiseren dit werd vooral bij hypothekers en verzekeringskantoren gebruikt. Credion heeft ook een automatiseringssysteem, dit wordt portal genoemd. Alle franchisenemers werken met portal maar portal dwingt geen standaard werkwijze af. De franchisenemer heeft zelf de keuze of om portal te gebruiken en in welke mate men hier gebruik van maakt. Het systeem is duidelijk opgezet als uitgebreid hulpmiddel en niet als controle middel. Daarnaast zou een standaard werkwijze in Portal voor Credion niet werkbaar zijn omdat het adviestraject
daarvoor te flexibel is. Hier zijn zowel de franchisegever als de franchisenemers van Credion het wel over eens. Het systeem is nu wel instaat om deze flexibiliteit op te vangen omdat bijvoorbeeld verschillende processtappen in willekeurige volgorde in het systeem ingevoerd kunnen worden. Daarnaast kunnen stappen worden overgeslagen en zijn er verschillende methoden om de deelstappen in te vullen. Vandaar dat het beheersbaar maken van de proceskwaliteit door een gestandaardiseerd automatiseringssysteem voor Credion niet haalbaar is.
Het is wellicht wel een mogelijkheid om de rapportage die ieder kwartaal naar de
franchisegever wordt verstuurd te automatisering digitaal via het Portal te laten verlopen. Hiervoor moeten de franchisenemers wel gebruik van het Portal gebruik omdat de gegevens voor de kwartaalrapportage dan rechtstreeks uit de ingevoerde cases gehaald kunnen worden. Op deze manier wordt de franchisenemer beloond voor het gebruik van het automatiseringssysteem omdat hij niet ieder kwartaal een rapportage hoeft te maken.
4.4 Controles
Uit onderzoek bij de hypothekers en verzekeringskantoren blijkt dat controles van
franchisenemers effectief was voor het monitoren en verhogen van de kwaliteit. Om vast te kunnen stellen of dit voor Credion ook effectief is, wordt literatuur gebruikt en kijken we naar de overeenkomsten en verschillen tussen Credion en de hypothekers en
verzekeringskantoren om te kijken of we dit kunnen toepassen op de situatie van Credion. Zappia & Marasco (2003) geven aan dat om de prestaties van de franchisenemers te
monitoren het uitvoeren van controles onder franchisenemers een veel gebruikte methode is. Deze controles zijn vaak gericht op het functioneren van de franchisevestiging. Tijdens deze controle, die ook vaak audit genoemd wordt, wordt er door een interne of externe controleur gekeken naar de gang van zaken op één of meerdere franchisekantoren. Hierbij wordt er naar allerlei aspecten gekeken afhankelijk van het doel van de controle.
Door het uitvoeren van controles bij franchisenemers wordt voorkomen dat franchisenemers misbruik maken gemaakte investeringen of bijvoorbeeld gebruik maken van de goede reputatie van de merknaam zonder inspanningen te leveren om deze reputatie hoog te houden.
Credion maakt geen gebruik van controles terwijl de helft van andere franchiseorganisaties in de dienstverlenende sector hier wel gebruik van maken. Wanneer we naar de vier onderzochte bedrijven kijken zien we vooral dat de hardere concepten gebruik maken van audits en de zachtere franchiseorganisaties niet. Hierdoor lijkt het uitvoeren van controles vooral bij hardere formules gebruikt te worden.
Dit houdt in dat er uitgebreid staat omschreven hoe een franchisenemer moeten werken. Dit is bij Credion nog niet voorhanden, hiervoor zal eerst een handboek ontwikkeld moeten worden. Deze voorwaarde brengt een extra barrière mee voor deze interventie.
Het invoeren van franchise controles is voor veel franchiseorganisaties een lastige stap omdat franchisenemers vinden dat de controles het opbouwen van een goede
businessrelatie in de weg staat (Zappia & Marasco, 2003). Daarom is het belangrijk om dit soort initiatieven goed te plannen, te communiceren en te implementeren. De eerlijke en betrouwbare franchisenemers staan vaak positief tegenover de controles omdat ze zelf baat hebben bij een gezonde formule(Zappia & Marasco, 2003).
Volgens Zappia en Marasco (2003) bevat het ontwikkelen van een controle programma drie stappen. Als eerste dient er een procedure beschrijving te worden ontwikkeld waar zowel de selectie procedure als de fysieke controle uitgebreid wordt beschreven. Wanneer de
franchisegever een aantal probleem vestigingen uit zal kiezen om te controleren zal dit op grote problemen stuitten. Daarom is het belangrijk dat er een eerlijke manier van selecteren wordt ontwikkeld wanneer een vestiging gecontroleerd wordt.
Ten tweede zal er getoetst moeten worden wat het resultaat van een controle is, wordt er gemeten wat er gemeten moet worden? Hierbij is het verstandig om de kosten van de
controle niet te vergeten. De mate van detaillering van de controle heeft vergaande gevolgen voor de tijd en de kosten ervan. Verder is het belangrijk om de benodigde gegevens zo snel mogelijk te verkrijgen op een manier dat de franchisenemer er zo weinig mogelijk last van heeft. Als laatste moet men vaststellen hoe de resultaten en uitkomsten van de controles gedocumenteerd en bekend gemaakt moeten worden(Zappia & Marasco, 2003).
4.5 Klantevaluaties
Zoals ook in de inleiding is aangegeven draait kwaliteit om de klant, het gaat om de beoordeling van de ervaren dienst ten opzichte van het verwachtingspatroon van de
klant(parasuraman et al, 1985; Zeihaml et al, 1990). Deze beoordeling is dus een waardevol gegeven maar vaak weten bedrijven niet precies hoe de klant het dienstverleningsproces beoordeeld tenzij het bedrijf hier specifiek naar vraagt. Het instrument wat hiervoor gebruikt wordt is een klantevaluatie of zelfevaluatie. Dit wordt vaak na afloop van het
dienstverleningstraject gedaan maar soms ook tijdens het traject.
Het organiseren van klantevaluaties wordt gebruikt om vast te stellen in hoeverre de klant tevreden is met zijn product. Hier is dan sprake van het meten van de eindkwaliteit en niet de proceskwaliteit wat het doel van dit onderzoek is. Er bestaat wel de mogelijkheid om tijdens een klantevaluatie informatie over het proces te winnen. Bijvoorbeeld door te vragen naar het contact met de adviseur hierbij valt te denken aan betrouwbaarheid, geloofwaardigheid, flexibiliteit enz. Dit zorgt ervoor dat klantevaluaties een goed instrument is waarmee de proceskwaliteit gemeten en dus verbeterd kan worden.
Het gebruik van vragenlijsten heeft de volgende voordelen:
1. het storende effect van de onderzoeker is verhoudingsgewijs gering 2. het instrument kan meermalen worden gebruikt
3. er kan nauwkeurig worden gemeten waardoor diverse statistische bewerkingen mogelijk zijn
4. er kunnen grote aantallen respondenten worden bereikt
4.6 Conclusie
Er zijn verschillende instrumenten voor het verhogen van de proceskwaliteit. Credion geeft aan een kwaliteitshandboek te willen inzetten om de proceskwaliteit te verhogen maar onderzoek geeft aan dat dit minder geschikt is voor complexe processen. Tevens zijn er franchisenemers die veel waarde hechten aan hun vrijheid en weerstand zullen bieden tegen de plannen om de processen te standaardiseren. Daarnaast haalt het standaardiseren van processen de flexibiliteit uit het bedrijfsconcept wat de klant niet te goede komt. Daarom is er bij vergelijkbare franchiseorganisaties onderzoek gedaan naar alternatieve methoden en daaruit kwamen de volgen alternatieven naar voren:
1. Automatisering 2. Controles
3. Klantevaluaties
Uit paragraaf 4.3 blijkt dat Credion de mogelijkheid heeft om er voor zorgen dat franchisenemers meer van het automatiseringssysteem gebruik gaan maken. Dit zal uiteindelijk de proceskwaliteit slechts in beperkte mate verhogen omdat het
automatiseringssysteem erg flexibel is en weinig standaardisatie afdwingt. De controle voor franchisenemers is een goed alternatief maar heeft een lastig
implementatie traject. Dit zal wellicht eerst voorgelegd moeten worden aan de franchiseraad voordat er plannen hiervoor worden opgezet. Daarnaast is het weinig effectief om te
controleren zonder vooraf vast te stellen hoe het moet. Dus voor dit instrument is een procedurehandboek een voorwaarde. Eventueel zou het zonder procedures wel tijdelijk gebruikt kunnen worden voor het onderzoeken van probleemgebieden.
Het uitvoeren van klantevaluatie lijkt het eenvoudigste alternatief, alleen is de hoeveelheid informatie beperkt. Ook deze methode zal zorgvuldig geïntroduceerd moeten worden binnen de franchisenemers omdat de professionals niet gewend zijn aan gerichte feedback. Naar verwachting is dit voor de franchisenemers minder ingrijpend dan het uitvoeren van controles.
Uiteindelijk gaat het niet om het meest geschikte instrument maar om het beste
kwaliteitsysteem wat bestaat uit een aantal geschikte instrumenten gezamenlijk. Omdat het adviesproces erg complex is, is het minder verstandig om dit te standaardiseren in een procedure. Daarom is het beter om hierover informatie uit te vragen door middel van klantevaluaties, alleen kan er door middel van klantevaluaties een beperkte hoeveelheid informatie uitgevraagd worden, daarom zullen de gebieden die niet opgenomen worden in de klantevaluaties opgenomen moeten worden in het handboek. Of andersom, de eenvoudige processen worden opgenomen in het handboek en de complexe processen worden
uitgeraagd door middel van een klantevaluatie. Waarbij de nadruk ligt op zaken als: betrouwbaarheid, geloofwaardigheid en flexibiliteit. Daarnaast kunnen er natuurlijk ook vragen worden gesteld over de eindkwaliteit of productkwaliteit maar dit valt buiten dit onderzoek.
Hoofdstuk 5
Het verhogen van kwaliteit
Naast het vaststellen van een aantal voor Credion bruikbare instrumenten is het ook belangrijk om te kijken naar het implementatieproces van deze instrumenten. Om de proceskwaliteit te verhogen zal Credion een aantal kwaliteitsinstrumenten moeten implementeren wat de organisatie zal veranderden. De manier waarop deze verandering wordt gecommuniceerd, georganiseerd en gecontroleerd is mede bepalend voor de effectiviteit ervan. Hierdoor wordt het implementatieproces net zo belangrijk als de
instrumenten die gebruikt worden. Een slecht georganiseerd veranderingsproces met goede interventies heeft uiteindelijk geen effect. Daarom wordt in dit hoofdstuk het
veranderingsproces naar een hoger kwaliteitsniveau behandeld. Er wordt in dit hoofdstuk geen verschil gemaakt in tussen de instrumenten maar er wordt gekeken naar het proces van implementeren van een kwaliteitssysteem als geheel.
In dit hoofdstuk worden eerst twee basistheorieën geïntroduceerd waarbij een set van factoren bepaald welke van de twee theorieën voor een organisatie het meest geschikt zijn. Vervolgens worden er twee modellen gegeven voor het implementeren van een
kwaliteitssysteem die worden gekoppeld aan de basistheorieën waardoor door het invullen van de factoren de juiste basistheorie en het beste model gekozen kan worden.
5.1 Manieren van veranderen
In deze paragraaf worden de basistheorieën van verandermanagement besproken. Dit zijn de planned change, emergent change en de contingentie theorie. Er wordt hierbij tevens aangegeven in welke situatie de verschillende theorieën effectief zijn. De modellen voor het implementeren van kwaliteitssystemen worden in deze paragraag in verband gebracht met de basistheorieën om vervolgens beter een keuze tussen deze modellen te kunnen maken.
Planned change
De basis van veranderingsmanagement is gelegd door Kurt Lewin en begon met de planned change, de geplande verandering. Het model van Lewin gaat uit van drie stappen Unfreezing the present level, Moving to the new level en refreezing te new level. Dit model gaat er vanuit dat organisaties veranderen aan de hand van verschillende stadia. Het gedrag van de
medewerkers bepaalt in wat voor stadium het bedrijf zit en wanneer dit kan worden
aangepast naar een nieuw level . Het nieuwe gedrag moet vervolgens worden vastgezet en dan blijft men op die manier werken. Dit model gaat er vanuit dat een organisatie opereert onder stabiele condities en dat ze kan veranderen van de ene stabiele status naar de andere op een vooraf geplande manier (Burnes, 1996).
Hierbij neemt men aan dat gelijkgestemdheid opgelegd kan worden en dat alle partijen die betrokken zijn welwillend en geïnteresseerd zijn in het implementeren van de verandering. Deze aanpak negeert de intermenselijke- en politiekedimensie(Burnes, 1996; Dufour & Lamothe 2000). Dit functioneert in een formele organisatie wat opereert in een stabiele voorspelbare omgeving, waarbij werknemers eenvoudige taken uitvoeren en hun gedrag constant en voorspelbaar is(Dufour & Lamothe 2000).
Emergent change
De emergent change is een reactie op de kritiek op het planned change model. Het
emergent change model is meer gericht op verandering vanuit de werkvloer naar de top, in plaats van vanuit het management naar de werkvloer. Hierbij wordt het veranderingsproces gezien als een continu proces van aanpassing aan veranderende condities en
Bridgefort (2007) spreekt van een zachte manier van veranderden waarbij zowel de organisatie cultuur als de individuele bekwaamheid veranderd door het verkrijgen van feedback en reflectie. Dufour & Lamothe (2000) onderscheidt twee methodes van emergent change te weten de organizational behavior approach en de political approach .
De organizational behavior approach suggereert dat de implementatie van organisatorische verandering niet alleen van structuur, processen en systemen afhangt maar ook van de invloed van individuen. Dus bepaalde individuele en organisatorische bronnen van weerstand moeten worden geëlimineerd om de nodige verandering te verzekeren. Het succes van de verander proces hangt af van de commitment van individuen tot de doelstelling en de organisatie. Het belangrijkste element zijn zij die invloed hebben op de motivatie, coöperatie en betrokkenheid van die individuen. Daarnaast zijn zaken zoals de organisatiecultuur, het veranderklimaat en inter-persoonlijke relaties belangrijk en de persoonlijkheidskenmerken, houding en waarden van degenen die de verandering betreft (Dufour & Lamothe, 2000).
Deze aanpak van veranderen wordt vooral gebruikt in organisatie met een decentrale structuur en een participatieve managementstijl. De aanpak wordt vaak gebruikt voor taak verrijking programma s of om de communicatie te verbeteren(Denis and Champagne, 1990). Het sluit het beter aan bij een bedrijf in de groeifase dan wanneer het bedrijf reorganiseert of inkrimpt (Dufour & Lamothe, 2000).
De polititcal approach is een aanpak die zich vooral richt op het onderhandelen en strijden met individuen en coalities in een politieke arena. De organisatie verandert in een
dynamische omgeving waarin gebeurtenissen, krachten en waarden elkaar beïnvloeden ten behoeve van dominantie en controle. De verandering wordt gezien als een serie
overwinningen of verliezen en vindt alleen plaats als een groep individuen sterker blijkt te zijn dan de weerstand van de overige belanghebbenden(Dufour & Lamothe, 2000).
Naast de emergent en de plannend change is er de contigency theory. Hierbij stelt Burnes(1996) dat er niet één beste manier van veranderen is. De manier van veranderen hangt af van een aantal variabelen waarvan de belangrijkste omgeving, technologie en grootte zijn. Bij deze aanpak is het de moeilijkheid om structuur te relateren aan prestaties en om de juiste variabelen te definiëren(Burnes, 1996).
Kiezen van één benadering
We hebben hierboven al gezien dat iedere theorie effectief is een bepaalde situatie. Maar wat zijn dan belangrijke aspecten en wat niet? Lievers en Lubberding (1996) achten de volgende factoren bepalend voor het kiezen van de juiste benadering.
Het type organisatie Het type verandering
Het veranderingspotentieel De veranderingsbereidheid De organisatiecultuur
De tijdsfactor
Opvatting over veranderen als normaal verschijnsel De fase van de levenscyclus van het bedrijf.
5.2 Het implementeren van een kwaliteitssysteem
In deze paragraaf worden er twee modellen uitgewerkt voor het implementeren van een kwaliteitssysteem wat de kwaliteit van de organisatie zal verhogen. Deze modellen zullen worden gekoppeld aan de theorieën uit de vorige paragraaf waardoor we beter instaat zijn te kiezen tussen de modellen. De modellen voor het implementeren van kwaliteitssysteem worden in deze paragraaf theoretisch beschreven en vervolgens toegepast op de situatie van Credion. Als eerste wordt er aangegeven waarom juist deze twee verandermodellen worden gebruikt.
Zoals al eerder is beschreven loopt wetenschap over kwaliteit van dienstverlening achter ten op zichte van de wetenschap over kwaliteit in productiebedrijven(Kerklaan, 1995). Dit heeft als gevolg dat er voor het dienstverlenende MKB nauwelijks onderzoek is verricht. De literatuur over kwaliteitsmanagement binnen dienstverlening gaat vaak over ziekenhuizen of overheidsinstellingen maar weinig specifiek gericht op het MKB.
Hierdoor werd ik gedwongen te kiezen tussen literatuur betreffende niet dienstverlenende MKB organisatie of dienstverlenende grootbedrijven. Het verschil tussen MKB en grootbedrijf in deze context is bepalend vanwege de resource beperkingen van het MKB, beperkte trainingsbudgetten en relatief minder kennis over kwaliteit. Hierdoor worstelen veel MKB bedrijven met het implementeren van kwaliteitssystemen(Briscoe, Fawcett & Todd, 2005). De Manchester Business School (1996) geeft aan dat het gebrek aan kwaliteitssystemen binnen het MKB is te wijten aan diverse en complexe redenen. In een onderzoek van Ahire, Waller & Golhar (1996) onder vijfhonderd Amerikaanse bedrijven die een formeel
kwaliteitssysteem implementeren blijkt dat minder dan één derde deel iets bereikt en dat twee derde halverwege stopt. Dit geeft aan dat de implementatie van een kwaliteitssysteem binnen een MKB organisatie daadwerkelijk verschilt van de implementatie van een groot bedrijf. Hierdoor is er gekozen voor twee modellen die aansluiten bij het MKB wetende dat het model niet uitgaat van een dienstverlenende organisatie.
Thomas en Webb (2003) hebben naar aanleiding van een onderzoek onder vijfhonderd MKB bedrijven in Wales een model ontwikkeld voor het ontwikkelen van een kwaliteitssysteem in MKB bedrijven. Dit model wordt in dit rapport aangeduid met Model A. Ze beginnen het model met het identificeren van de kwaliteitsaspecten die het meeste effect hebben op de prestaties van de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door het uitvoeren van audits, hierdoor worden probleemgebieden snel zichtbaar. Op de gevonden probleemgebieden concentreert het implementatieproces zich zodat resultaten snel zichtbaar worden, wat de implementatie stimuleert.
Vervolgens wordt de omvang van deze problemen gekwantificeerd door statische hulpmiddelen zoals bijvoorbeeld een parettoanalyse. Door het analyseren van deze informatie wordt de impact van de probleemgebieden in kaart gebracht, verbanden gelegd en oorzaken gevonden(Thomas & Webb, 2003).
Wanneer de problemen in kaart zijn gebracht kan er gestart worden met het zoeken naar de beste oplossing(en). Dit kan met behulp van bekende kwaliteit verbeteringstechnieken zoals TRIZ. Ook kunnen andere bestaande methodieken zoals TQM, ISO en Six Sigma effectief zijn bij het verbeteren van de gevonden punten(Thomas & Webb, 2003).
Als de juiste oplossing is gevonden is de volgende stap deze oplossingen te integreren in de processen van de organisatie. Hierdoor wordt een procedureel systeem ontwikkeld wat gebaseerd is op het verbeteren van de organisatie(Thomas & Webb, 2003).
Omdat het ontwikkelen van de procedures en in feite het kwaliteitssysteem zich voltrekt na het oplossen van de geconstateerde verbeterpunten heeft deze methode als grote voordeel dat het kwaliteitssysteem oplossingsgericht is. Het kwaliteitssysteem ontstaat vanuit
verandering vanaf de werkvloer van de organisatie naar het management. Dit is een compleet andere aanpak dan de traditionele kwaliteit verbeteringsprogramma s zoals de methode van Briscoe, Fawcett & Todd (2005). Dit is het tweede model voor het
implementeren van een kwaliteitssysteem en dit model wordt in dit rapport aangeduid met model B.
Naar aanleiding van een onderzoek onder 275 Amerikaanse en Canadese bedrijven met minder dan 100 werknemers beweren Briscoe, Fawcett & Todd (2005) dat de eerste stap van het implementeren van een kwaliteitsysteem het verzekeren van de noodzaak om te veranderen is. De omgevingscondities van de organisatie spelen hierbij een belangrijke rol. Wanneer de organisatie zich bevindt in een dynamische en een veel eisende omgeving zal de noodzaak om te veranderen makkelijker geaccepteerd worden. De mate van innovatie en verandering in de omgeving van de organisatie heeft hier ook invloed op. De hierboven genoemde omgevingsfactoren dragen bij aan de noodzaak om te veranderen en de kwaliteit georiënteerde organisatiecultuur (Briscoe, Fawcett & Todd, 2005).
De kwaliteit georiënteerde organisatiecultuur is de tweede stap in het implementatietraject. De organisatiecultuur zal zich moeten richten op het voorkomen van fouten en streven naar betere kwaliteit. Er bestaat namelijk een belangrijk verband tussen de organisatiecultuur en resultaten van strategisch management(Fawcett and Magnan 2001). Daarnaast zijn zaken als Total Quality Management, Six Sigma en ISO 9000 cultuurafhankelijk. De cultuur heeft grote invloed op het haalbare kwaliteitsniveau en de externe opbrengsten van het verhogen van kwaliteit(Briscoe, Fawcett & Todd, 2005).
Vervolgens is het tijd om een goede analyse te maken wat een kwaliteitssysteem de
organisatie oplevert. Hierbij wordt o.a. gezocht naar gebieden waar het kwaliteitssysteem het meeste voordeel oplevert voor de organisatie. Hiervoor zullen de processen van de
organisatie in kaart gebracht moeten worden zodat daarna kan worden vastgesteld hoe de processen presteren op het gebied van kwaliteit. In deze fase bestaat de mogelijkheid om het kennisniveau van de werknemers met betrekking tot kwaliteit te verhogen(Hua et al. 2000). Dit zorgt voor meer begrip, draagvlak en een betere analyse. De opbrengst van deze fase is het wegnemen van weerstand zodat de implementatie eenvoudiger verloopt. Het gebrek aan draagvlak van medewerkers kan zorgen voor grote hinder in het implementatie proces(Lee & Palmer 1999). Managers moeten daarom zorgvuldig analyseren of er gebrek aan draagvlak of weerstand heerst en dit wegnemen voordat men aan het implementatie proces begint(Briscoe, Fawcett & Todd, 2005).
Wanneer de analyse is uitgevoerd kan men in dit geval ISO 9000 implementeren. Dit houdt in o.a. het werken structureren volgens de gegeven blauwdrukken en documenteren van activiteiten. Managers moeten zich realiseren dat het implementeren van een dergelijk kwaliteitssysteem veel tijd en energie kost(Briscoe, Fawcett & Todd, 2005).
5.3 Veranderen binnen Credion
Na de introductie is het nu tijd voor het toepassen van de modellen op de situatie van Credion. Hieronder volgt een beschrijving van hoe de verandermodellen vormgegeven kunnen worden binnen de situatie van Credion wat in bijlage drie is uitgewerkt.
Hierna wordt er op basis van de eerder genoemde factoren een keuze gemaakt hoe Credion het beste zijn kwaliteitsysteem kan implementeren om de proceskwaliteit te verhogen.
Model A
Dit model is gebaseerd op het model van Thomas en Webb (2003) wat vooral uitgaat van de behoefte uit de organisatie. De eerste stap is het onderzoeken van problemen die spelen bij Credion. Het is al bekend dat de werkwijze van de franchisenemers niet uniform is.
Daarnaast zijn er wellicht nog meer problemen of probleemgebieden die de franchisenemers ervaren. Deze zullen zorgvuldig in kaart gebracht moeten worden zodat het
kwaliteitssysteem voor deze problemen direct een oplossing biedt.
Het proces van het onderzoeken van problemen en/of probleemgebieden zal begeleid moeten worden vanuit het management terwijl de inhoudt voornamelijk uit de
franchisenemers naar voren moet komen omdat zij er iedere dag mee te maken hebben. Om er voor te zorgen dat de adviseurs voldoende inzicht hebben in hun eigen proces is het verstandig om van te voren statistische informatie verzamelen over hun eigen proces. Hierbij kan je denken aan doorlooptijden en wachttijden maar ook aan het slagingspercentage van acquisitie en de gemiddelde omzet per klant.
Omdat de adviseurs het eigen proces moeten beoordelen op het gebied van kwaliteit is het verstandig om de kennis op het gebied van kwaliteit van de adviseurs te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door enkele plenaire presentaties of trainingen.
Tijdens het analyseren van de probleemgebieden om tot een gezamenlijke oplossing te komen zullen alleen operationele verbeterpunten direct onderling kunnen worden opgelost. De tactische en/of strategische probleemgebieden zal het management in samenspraak met de franchiseraad aanpakken. Oplossingen waar men aan kan denken zijn de instrumenten zoals een kwaliteitshandboek of klantevaluaties zoals deze zijn beschreven in hoofdstuk 4, maar wellicht hebben de franchisenemers ook nog andere oplossingen die de proceskwaliteit kunnen verhogen.
Wanneer alle problemen zijn opgelost is het de taak van de adviseurs om hun eigen
Model B
Het tweede model is gebaseerd op het model van Briscoe, Fawcett & Todd (2005) en richt zich meer op centraal ontwikkeld kwaliteitssysteem wat vervolgens geïmplementeerd wordt in de organisatie. Wanneer het kwaliteitssysteem centraal wordt ontwikkeld is het van belang dat dit wordt gedaan door voldoende gekwalificeerde medewerkers die het product, de markt en operationele processen met de daarbij behorende prestaties op het gebied van kwaliteit goed kennen. Tevens is het wellicht noodzakelijk om één of enkele leden op te leiden op het gebied van kwaliteit of om externe adviseur in te schakelen om op die manier extra kennis over kwaliteitsbeleid te verkrijgen.
Omdat het kwaliteitssysteem wordt ontwikkeld door een relatief kleine projectgroep is vooral de implementatie van het kwaliteitsysteem bepalend voor de effectiviteit ervan. Doordat Credion een franchise organisatie is zal de implementatie voornamelijk bij zelfstandige ondernemers plaatsvinden wat het implementatie traject nog eens verzwaard. Het implementatie proces begint bij het aangeven van de noodzaak van de verandering. Dit houdt in dat alle adviseurs gaan inzien dat het garanderen van kwaliteit noodzakelijk is en dat het de omzet op de lange termijn zal vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door de adviseurs te laten zien welke potentiële klanten ze (zullen) mislopen doordat de kwaliteit momenteel nog niet gegarandeerd is. De adviseurs zullen van alle motieven op de hoogte moeten worden gesteld en daarnaast ook de gevolgen moet kennen van het wel en niet implementeren van het kwaliteitmanagement in de organisatie. In deze fase worden voornamelijk de externe motieven voor de verandering kenbaar gemaakt, dit zijn de eisen en wensen uit de omgeving.
De volgende stap van model B betreft het veranderen van de organisatie cultuur. Dit vergt vooral veel inspanning van het management van Credion omdat zij worden gezien als het voorbeeld voor de organisatie. Verder zal op de regionale en andere bijeenkomsten het kwaliteitsdenken duidelijk geventileerd moeten worden. Ook in de correspondentie naar externe relaties zullen de resultaten van het kwaliteitsdenken bij Credion kenbaar gemaakt moeten worden. Daarnaast kan de nieuw aangestelde account manager in de individuele gesprekken de franchisenemers begeleiden en voorzien van de nodige sturing op het gebied van kwaliteit. Op deze manier wordt kwaliteit langzaam een onderdeel van de cultuur wat de implementatie succesvol maakt.
Waneer de cultuur omslag is ingezet is het de taak van de projectgroep om te analyseren op welke gebieden het kwaliteitssysteem het meeste voordeel oplevert. Hiervoor zullen de verschillende processen van de franchise kantoren inzichtelijk gemaakt moeten worden. Om vervolgens te kunnen analyseren wat de oorzaken en mogelijke oplossingen hiervoor zijn. Dit zorgt ervoor dat de interne voordelen en motieven duidelijk worden wat voor extra motivatie zorgt om het proces voort te zetten.
Tevens is het aan te raden om een analyse te doen naar de tevredenheid van de eigen werknemers. De tevredenheid van de franchisenemers is van groot belang omdat de franchisenemers gezien kunnen worden als de belangrijkste ´assets´ van de organisatie (Wijngaarden, Akkerveen & Renard 1998). Daarnaast geeft een dergelijk onderzoek veel informatie wat gebruikt kan worden bij de implementatie van het kwaliteitssysteem. Wanneer er veel weerstand onder de franchisenemers blijkt te zijn is het noodzakelijk om extra
interventies te ontwikkelen om deze weerstand weg te nemen of te verminderen. Uiteindelijk moet deze fase leiden tot een helder beeld van de verbeterpunten en oplossingsrichtingen wat de weerstand voor het verandertraject wegneemt.
Na deze analyse kunnen de oplossingen geïntegreerd worden in één systeem. Een
5.4 Keuze veranderstrategie
Zoals is aangegeven in paragraag 5.2 hangt het kiezen van de meest geschikte manier van veranderen van een aantal factoren af. Deze factoren worden in deze paragraaf besproken en per factor zal de keuze voor het meest effectieve model worden gemaakt. De factoren worden in bijlage drie uitgebreider behandeld.
Type organisatie
Het model van Thomas en Webb is een emergent manier van veranderen echter komt het model van Briscoe, Fawcett & Todd vanwege zijn top-down aanpak meer overeen met de
planned change methode. Dufour & Lamothe (2000) geven aan dat de planned change functioneert in een formele organisatie wat opereert in een stabiele voorspelbare omgeving, waarbij werknemers eenvoudige taken uitvoeren en hun gedrag constant en voorspelbaar is. Dit komt overeen met het type simple structure . Denis & Champagne (1990) geven aan dat de emergent manier van veranderen wordt gebruikt voor organisaties met een decentrale structuur. Hieruit blijkt dat de emergent change het meest geschikt is voor een divisie organisatie als Credion. Hierbij kan opgemerkt worden dat om een decentrale organisatie te veranderen omvangrijke management vaardigheden zoals transformationeel en
charismatisch leiderschap vereist zijn(Jones 1999).
Type verandering
Zoals in paragraaf 4.1 is aangegeven heeft deze verandering vooral te maken met het veranderen van cultuur en daarnaast veranderd de structuur. Voor wat betreft het veranderen van structuur zijn is er geen duidelijke argumenten die onderscheidt maken tussen de modellen. Wanneer er naar cultuur wordt gekeken geven Dufour & Lamothe (2000) duidelijk aan dat zaken zoals de organisatiecultuur, het veranderklimaat en inter-persoonlijke relaties, persoonlijkheidskenmerken, houding en de waarden van degenen die de verandering betreft belangrijke zaken zijn waar de emergent change rekening mee houdt. Op basis hiervan is het model van Thomas en Webb gezien het type verandering het meest ideaal. Het model van Briscoe, Fawcett & Todd (2005) geeft in de eerste twee
stappen wel bruikbare handvaten om de cultuur te beïnvloeden.
Veranderingspotentieel
Doordat het veranderingspotentieel betrekkelijk laag is, is het belangrijk dat het draagvlak voor de verandering zo groot mogelijk is. Bij het model van Thomas en Webb zal het
draagvlak voor de operationele procedures groter zijn dan het planned change model omdat de adviseurs zelf een uniforme werkwijze ontwikkelen. Door het ontwikkelproces waarin adviseurs elkaar moeten overtuigen en uiteindelijk een uiteindelijk een gezamenlijk compromis moeten sluiten is het draagvlak voor de oplossingen maximaal. Doordat het draagvlak maximaal is zal de implementatie van het kwaliteitsdenken eenvoudiger inbedden in de organisatie.
Veranderingsbereidheid
Aangezien de veranderingsbereidheid verdeeld is zal er op dit punt geen voorkeur zijn voor één specifieke strategie. Waneer men bereid is om te veranderen is het gedrag voorspelbaar en zal de planned change functioneren. Wanneer men te maken krijgt met weerstand is het effectiever om door middel van een emergent change te veranderen. Om duidelijkheid om dit punt te verkrijgen is het zaak om alle franchisenemers te bevragen in hoeverre ze bereid zijn te veranderen in deze specifieke situatie. Dit heeft als consequentie dat het
Organisatiecultuur
Zoals in paragraaf 4.1 is aangeven is de cultuur sterk taakgericht. Dit zal moeten veranderen naar en meer kwaliteitsgerichte cultuur. Omdat deze factor zelf aan de verandering
onderhevig is wordt deze niet meegenomen in de keuze van de veranderstrategie.
De tijdsfactor
Doordat de planned change uitgaat van voorspelbaar gedrag en weinig rekening houdt met weerstand en persoonlijke kwesties, wordt deze aanpak gekozen wanneer er weinig tijd voor de implementatie van de verandering is. Aangezien er in de situatie van Credion geen harde deadline is gesteld heeft de factor tijd weinig invloed op het keuze proces van de
veranderstrategie.
De fase van de levenscyclus
Credion bevindt zich de organisatie zich in de groeifase. Zoals al eerder is aangegeven in paragraaf 3.4 past de emergent change goed bij de groeifase van een bedrijf(Dufour & Lamothe, 2000). Daarom heeft het model van Thomas en Webb voor deze factor de voorkeur.
5.5 Conclusie
Uit de hierboven uitgewerkte analyse komt duidelijk naar voren dat model A van Thomas en Web de voorkeur heeft voor het implementeren van een kwaliteitsysteem. Vooral het
veranderingspotentieel en het type organisatie waren doorslaggevende factoren voor deze manier om de kwaliteit te verhogen. Men moet zich wel realiseren dat iedere organisatie uniek is en dat daarom deze methodes aangepast moeten worden aan de specifieke situatie van de organisatie(Neijzen, 1995 en Becking & Maas, 1995). Omdat het type verandering voornamelijk een cultuurverandering betreft blijkt dat de eerste twee stappen van het model van Briscoe, Fawcett & Todd (2005) goed bruikbaar zijn. Deze stappen hebben betrekking op de noodzaak van veranderen en het creëren kwaliteitsgeoriënteerde cultuur. Als deze stappen worden toegevoegd aan het model van Thomas en Webb(2003) ziet het
samengestelde model er als volgt uit:
Noodzaak tot veranderen
Hoofdstuk 6 Effect op de franchiseorganisatie
Zoals al eerder is aangegeven is Credion een franchiseorganisatie. Om een beter beeld te krijgen wat dit inhoudt en wat de gevolgen hiervan zijn wordt in dit hoofdstuk het begrip franchising nader uitgewerkt. Daarna gaan we kijken wat deze organisatievorm voor impact heeft op de doelstelling van het onderzoek: het verhogen van de proceskwaliteit.
6.1 Franchising
Wat wordt er allemaal onder franchising verstaan? In deze paragraaf gaan we kijken wat er exact wordt bedoeld met de term franchising en wat niet.
Franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking. De basis van de samenwerking is daardoor een overeenkomst waarin partijen de nodige regelingen dienen te treffen(Kneppers-Heijnert, 1988). Het verschijnsel franchising is een typisch importproduct uit de Verenigde Staten waar het al sinds het eind van de negentiende eeuw voorkomt. In de loop der jaren heeft het echter verschillende betekenissen gekregen. Er zijn drie hoofdvormen te onderscheiden Product-distribution franchising, Trade-mark frachising en Business format franchising(Kneppers-Heijnert, 1988). Onder product distribution en trade-mark franchising verstaat men vooral het verkopen met behulp van het beeldmerk of de handelsnaam van de fabrikant. Dit gebeurt veel met tankstations maar ook bij het verkopen van bijvoorbeeld frisdranken of auto s. Busniness format franchising of package franchising gaat verder dan alleen het leveren van producten, diensten of een beeldmerk. Het gehele bedrijfsconcept zelf is namelijk opgenomen in de formule. De marketing strategie, handboeken, standaarden, kwaliteitscontroles, tweezijdige communicatie en assistentie behoren allen tot het te distribueren Business format (Preble 1992).
Business format franchising bevat de volgende eigenschappen(Adams & Richard Jones, 1990; Key Note 1988; Mendelsohn, 1992):
De franchisegever heeft een door marktonderzoek getoetst product of dienst De franchisenemer opereert onder de merknaam en beeldmerk van de franchisegever
De franchisenemer werkt volgens de standaarden en methodieken van de franchisegever
De franchisenemer betaald licentiekosten aan de franchisegever
In Nederland zijn product distribution franchising en trade-mark franchising niet gebruikelijk aan te duiden met de term franchising. Alleen de moderne variant business format
franchising valt hieronder. In dit rapport wordt de term franchising als volgt gedefinieerd: Franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking tussen zelfstandige ondernemers, waarbij de ene partij, de franchisegever, aan één of meer anderen, de franchisenemer, het recht geeft om zijn handelsnaam en/of merk en eventueel andere onderscheidingsmiddelen te gebruiken bij het verrichten van diensten, waarbij levering plaatsvindt op basis van een door de franchisegever ontwikkeld exclusief marketingconcept en in ruil waarvoor de franchisegever een vergoeding ontvangt; het gebruik van de rechten door de franchisenemer wordt door de franchisegever gecontroleerd om een uniforme presentatie ten opzicht van het publiek, evenals een gelijkwaardige
Kneppers-Heijnert (1988) beschrijft de intensiteit van de samenwerking tussen de franchisegever en de franchisenemer in termen van hard en zacht.
Zacht staat voor een vrije relatie met weinig verplichtingen. De franchisenemer heeft bij deze vorm van samenwerking zelf de vrijheid om essentiële beleidsbeslissingen te maken zolang dit het uniforme imago niet schaadt.
Hard staat voor hiërarchische relatie met veel verplichtingen. De franchisenemer is bij deze vorm streng aan regels verbonden. Deze regels betreffen vrijwel alle terreinen van de bedrijfsvoering en zijn opgenomen in het franchisecontract.
6.2 Credion en franchising
Nu het begrip franchising duidelijk is geworden wordt in de volgende paragraaf duidelijk hoe de franchiseorganisatie van Credion er uit ziet. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de
begrippen die hierboven zijn geïntroduceerd.
Credion werkt hoofdzakelijk op basis van franchisenemers. De franchiserelaties van Credion Nederland B.V. kan hoofdzakelijk getypeerd worden als een individual franchise omdat iedere deelnemer één bepaald gebied toegewezen waarbinnen hij zijn activiteiten kan ontplooien. Mocht er zich in de directe omgeving geen ander Credion bevinden kan er ook van dit additionele gebied gebruik gemaakt worden. Er zijn enkele kantoren die gebruik maken van de right of first refusal (Rudnick, 1984) waarbij de franchisenemer een optie heeft tot de aankoop van een additioneel gebied. Op het moment dat er zich een potentiële
franchisenemer voordoet in het additionele gebied zal de franchisenemer van het buurgebied de kans krijgen om dit gebied alsnog te kopen. Daarnaast hebben enkele franchisenemers belangen in meerdere vestigingen deze relaties kunnen getypeerd worden als area
franchisers .
De franchisegever Credion Nederland B.V. biedt zijn franchisenemers de volgende zaken: Exclusief gebruik van het Credion merk binnen het vestigingsgebied
Kennisuitwisseling en leereffect tussen aangesloten vestigingen
Schaalvoordelen welke resulteren in professionele werkmethodieken tegen een goede prijs
Een door marktonderzoek getoetst bedrijfsconcept
Ondersteuning op het gebied van management, automatisering, scholing en communicatie.
Goede marketingstrategie richting klant
Service Level Agreements met grootbanken wat de onderhandelingspositie verbetert De Credion formule kan getypeerd worden als Business Format Franchising omdat het een volledig bedrijfsconcept behelsd zoals hierboven is beschreven. Hier tegenover stelt Credion Nederland B.V. een vergoeding die is opgebouwd uit een entrefee, frachisefee en de
