In dit hoofdstuk worden de vier deelvragen van dit onderzoek beantwoordt waarmee de hoofdvraag van het onderzoek beantwoordt wordt. Daarnaast zullen er enkele
aanbevelingen voor Credion worden gedaan als advies om effectief en efficiënt de proceskwaliteit van de franchisevestingen te verhogen.
Deelvraag 1. Wat is kwaliteit van dienstverlening en proceskwaliteit?
Een van de belangrijkste verschillen tussen het produceren van goederen en voortbrengen van diensten is het ontastbare aspect van diensten en het voortbrengingsproces ervan. De kwaliteit van een dienst hangt af van verschillende, vaak moeilijk kwantificeerbare factoren. Hierbij kan gedacht worden aan creativiteit van de dienstverlener of persoonlijke
capaciteiten, of de condities waaronder de dienstverlener werkt(Kerklaan, 1995). Daarnaast is de klant, tevens opdrachtgever van een dienst, zelf betrokken in het voortbrengingsproces waardoor hij mede verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het proces.
De proceskwaliteit heeft betrekking op het proces van het tot stand komen van de dienst. Dit heeft betrekking op de interacties met en behandeling van de afnemer gedurende het
voortbrengingsproces. Hierbij valt te denken aan: empathie, beleefdheid, toegankelijkheid, geloofwaardigheid, respect en vriendelijkheid(Venetis, 1997; Boerkamp, 1995). Maar ook de door de klant, tijdens het proces, ervaren competentie en het vermogen om de dienst
accuraat en betrouwbaar te leveren. Hierbij valt te denken aan het gemak waarmee de geleverde informatie kan worden benut en aan flexibiliteit en tegemoetkomendheid(Venetis, 1997; Boerkamp, 1995).
Deelvraag 2. Welke instrumenten zijn er beschikbaar om de proceskwaliteit te verhogen?
Vanwege het complexe en flexibele adviesproces erg complex is, is het adviesproces minder geschikt om te standaardiseren in een procedure. Omdat de kwaliteit van dit proces wel degelijk aandacht verdient is het verbeteren van de proceskwaliteit door middel van het evalueren van de beleving van de klant een beter mogelijkheid. Er kan door middel van klantevaluaties een beperkte hoeveelheid informatie uitgevraagd worden waarom de gebieden die niet opgenomen worden in de klantevaluaties op een andere manier
opgevangen moeten worden. Deze gebieden kunenn worden opgenomen in het handboek. Of andersom gezien, de relatief eenvoudige ondersteunende processen worden opgenomen in het handboek en de complexe processen worden uitgevraagd door middel van een
klantevaluatie. Waarbij de nadruk ligt op zaken als: betrouwbaarheid, geloofwaardigheid en flexibiliteit. Daarnaast kunnen er natuurlijk ook vragen worden gesteld over de eindkwaliteit of productkwaliteit maar dit valt buiten dit onderzoek.
Eventueel kan er nog gebruik worden gemaakt van interne of externe controles om de opvolging van de evaluaties en de ondersteunende processen te controleren.
Deelvraag 3. Hoe zit het proces van het verhogen proceskwaliteit eruit?
Het proces van verhogen van de proceskwaliteit begint bij het creëren van de noodzaak om te veranderen. Het management van Credion, de franchisegever, zal de franchisenemers ervan moeten overtuigen dat deze verandering noodzakelijk is. Zonder commitment van de franchisenemers zal het veranderingsproces weinig effect hebben op de proceskwaliteit. Wanneer de franchisenemers dit inzien zal er een cultuur gecreëerd moeten worden waarin franchisenemers zich bewust worden van de kwaliteit van hun eigen processen. Dit kost wederom enige tijd en energie van het management van Credion.
Hierna kan de organisatie beginnen met het identificeren van de pijnpunten in de processen van de franchisenemers. Dit zal niet eenvoudig zijn zolang er een grote diversiteit in de uitvoering van de processen heerst. Dit is wellicht één van de punten om als eerste in beeld
te brengen. De probleemgebieden worden geïdentificeerd om direct resultaat te behalen wat het verbeterproces zal ondersteunen. Wanneer de probleemgebieden geïdentificeerd zijn kan er naar oplossingen worden gekeken. Hierbij kunnen de instrumenten uit hoofdstuk 4 gebruikt worden maar wellicht bedenken de franchisenemers meer mogelijkheden. Wanneer dit niet het geval is, is het wel degelijk belangrijk dat de franchisenemers zelf nadenken over de oplossingen omdat de franchisenemers uiteindelijk zelf de oplossingen moeten
implementeren in hun werkwijze. Als de oplossingen voorhanden zijn moeten deze worden geformaliseerd en als systeem worden geïntegreerd in het beleid en de werkwijze van de franchisenemers.
Deelvraag 4. Wat voor effect heeft het verhogen van proceskwaliteit op de franchiseorganisatie?
Het effect van het verhogen van de proceskwaliteit van op de franchiseorganisatie hangt af van de gekozen middelen. Verhogen de gekozen middelen de uniformiteit dan wordt de relatie tussen de franchisenemer en franchisegever een complexer wat extra inspanningen vergt van de franchisegever. De franchisegever zal in dit geval moeten zorgen voor
vertrouwen en fair dealing . Dit kan bijvoorbeeld door het verhogen van transparantie en het verhogen van strategische participatie.
Nu de deelvragen zijn beantwoord kan de hoofdvraag van het onderzoek worden beantwoord waarbij tevens enkele aanbeveling worden gedaan.
Hoe kan Credion Nederland de proceskwaliteit van zijn franchisenemers te verhogen?
Zoals het onderzoek laat zien kan verhogen van de proceskwaliteit op verschillende manieren en met verschillende middelen. Wat duidelijk bij het proces van veranderen naar voren komt is de participatie van de franchisenemers. Omdat de uitkomst van de participatie van de franchisenemers niet op voorhand te voorspellen is geeft dit onderzoek niet een kant-en-klaar recept om de proceskwaliteit te verhogen. Dit rapport geeft wel handvaten om de proceskwaliteit te verhogen en geeft het onderzoek inzicht in de gevolgen van de
verschillende manieren en middelen om de proceskwaliteit te verhogen. Wanneer het proces zoals beschreven in hoofdstuk 5 (deelvraag 3) zal worden doorlopen met daarbij de kennis over de beschikbare middelen(deelvraag 2) en de kennis van het effect op de
franchiserelatie(deelvraag 4) zal het proces resulteren in een effectief en efficiënt
eindresultaat: een hogere proceskwaliteit. Waarbij in het bijzonder rekening gehouden moet worden met ten eerste de impact van de verandering door de organisatie structuur en het type verandering. Het veranderen van een franchiseorganisatie vergt tijd, energie en belangrijke managementvaardigheden. Daarnaast hebben de instrumenten die de uniformiteit verhogen een hoge impact op franchiserelatie waar men zeker rekening mee moet houden.
In hoofdstuk vier wordt de situatie van Credion vergeleken met soortgelijke organisaties om instrumenten te vinden die Credion kan gebruiken om de proceskwaliteit te verhogen. Om harde uit spraken te kunnen doen over de verschillende bedrijfsgroepen is een grotere steekproef nodig dan die is gebruikt in dit onderzoek. Vanwege het oriënterende karakter en de beschikbare tijd is er in dit onderzoek gekozen voor een kleine steekproef. Daarnaast was het interessant geweest om empirisch onderzoek te doen naar veranderingstrajecten binnen kleine of middelgrote franchiseorganisaties, zeker op het gebied van kwaliteit. Hierbij is het ten eerste de moeilijkheid om deze bedrijven te vinden en daarnaast moet de bedrijven ook mee willen werken. Dit bleek bij het huidige onderzoek ook al lastig.
Zoals in paragraaf 5.2 is aangegeven is er nauwelijks onderzoek is verricht op het gebied van kwailteit binnen midden en/of kleine dienstverlende franchiseorganisaties. Hierbij is het wellicht zinvol om de gevolgen van het verhogen van de proceskwaliteit van dienstverlening
Tot slot heb ik ontzettend veel waardevolle kennis opgedaan over de kwaliteit van
dienstverlening waar ik veel profeit van zal hebben in mijn verdere carrière. Daarnaast is een frachiseorganisatie naar mijn mening een zeer efficiënte manier van werken en zeker een zeer interresant studieobject!
Literatuurlijst
Becking, R.G. & Maas, J.G.V. (1995), Kwaliteit in de kennisintensieve dienstverlening, Methoden en technieken voor een doeltreffende en doelmatige kwaliteitsbeheersing in de kennisintensieve dienstverlening, Kluwer Bedrijfswetenschappen Deventer,
Boerkamp, E.J.C. (1995) Assessing professional services quality. An application in healt care, proefschrift RU Gronnigen. Geciteerd in Broekhuis(2001)
Broekhuis, H (2001) Kwaliteitsmanagement in de professioneel dienstverlenende sector. Sturen op kwaliteit als een sociaal construct. Proefschrift RU Groningen.
Bridgeforth, B.W., M.B.A., M.A. (2007) Has Change Changed?
Ph.D. Candidate, Walden University, AMDS: Leadership & Organizational Change
Briscoe, J.A. & Fawcett, S. E. & Todd, R. H. (2005), The implementation and impact of ISO 9000 among Small manufacturing Enterprises, Journal of Small Business management 2005 43(3), pp. 309-330
Burnes, B. (1996). No such thing as...a `one best way' to manage organizational change. Management Decision, 34(10), 11-19.
Daft, R.L. (2004) Organization theory and design,
Cincinnatti, South-Western College Publishing, achtste editie, 2004.
Denis, J.L. & Champagne, F. (1990), "Pour comprendre le changement dans les
organisations," Gestion, Vol. 15, No. 1, pp. 44-56. Geciteerd in Dufour en Lamothe(2000) Dufour, F. & Lamothe, L. (2000) Managing new public management change to revitalizing public health-care systems in quebec, Learning from experience with New Public
Management, Mcquarie Graduate School of Management, Sydney, Australia
Fawcett, S.E. & Magnan, G.N. (2001), Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers and Bridges. National Association of Purchasing Management, Phoenix. Geciteerd in: (Briscoe, Fawcett & Todd, 2005)
Grönroos, C. (1990) Service management and marketing, Lexington Books, Massachusetts/Toronto. Geciteerd in Broekhuis(2001).
Jones, R. (1999) Implementing decentralised reform in local government, International Journal of Public Sector Management; Vol. 12 Issue 1, p63, 14p
Kerklaan, L.A.F.M. (1995), Verbetermeters voor dienstverleners : stuur- en kengetallen voor kennisintensieve organisaties, Kluwer Bedrijfswetenschappen Deventer
Kneppers-Heynert, E.M. (1984), Franchising en de handelsnaam: what s in a name ? , Bijblad Industriële Eigendom, jrg. 52, no. 10, pp 251-256
Kneppers-Heynert, E.M. (1988), Een economische en juridische analyse van franchising , Tegen de achtergrond van een properyrights- en transactiekostenbenadering, 1988, Drukkerij van Denderen B.V. Groningen, pp 14-23
Lee, K. & Palmer, E. (1999), An Emperical Examination of ISO 9000 registered companies in New Zealand, Total Quality Management 10(6), 887-899. Geciteerd in: (Briscoe, Fawcett & Todd, 2005)
Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, New Jersey: Prentice Hall, 1979
Mintzberg, H. & Quinn, J., The strategy process: concepts, context, cases. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991
Neijzen, J.A. & Trompetter, M. (1995), Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisaties : de klant is koning, maar wie maakt er de dienst uit?, Kluwer Bedrijfswetenschappen Deventer, 5e oplage
Parasuraman, A. & Zeithaml, V. & Berry, L.L. (1985) A conceptual model of service quality and its implication for future research, Journal of marketing, vol. 49, fall , pp. 41-50.
Geciteerd in Broekhuis(2001)
Preble, J.F. (1992), Frachising: A Growth Strategy for the 1990s, Mid-American Journal of Business, Spring 1992 Vol. 7 Nr. 1
Rudnick, L.G. (1984), An introduction to franchising , in: Mendelsohn, M. (ed), International Franchising: an overview, Noord-Holland, Amsterdam, pp 1-75
Scott, M. & Bruce, R. (1987), Five Stages of Growth in Small Business, Long Range Planning; Jun 87, Vol. 20 Issue 3, p45-52, 8p
Thomas, A.J. & Webb, D (2003), Quality systems implementation in Welsh small- to medium-sized enterprises: a global comparison and a model for change, Manufacturing Engineering Centre, Cardiff University
Venetis, K.A. (1997) Service quality and customer loyalty in professional business service relationships, proefschrift Universiteit Maastricht, hoofdstuk 3, pp. 37-59. Geciteerd in Broekhuis(2001)
Wijngaarden, J.H. van & Akkerveen, M.P.F. van & Renard, J.P.G.M. (1998), Kwaliteit van accountantsdiensten, meten is weten, Kluwer Bedrijfsinformatie
Wouters, L. (2007), To Grow, Grow, Grow, A study into the opportunities to grow for Tebodin Hamburg, University of Groningen.
Zappia, A. & Marasco, M. (2003) Developing and implementing franchise audits, Franchising World, januari 2003.
Zeithaml, V. & Parasuraman, A. & Berry L.L. (1990) Delivering quality service. Balancing customer perceptions and expectations, The Free Press, New York. Geciteerd in