In hoofdstuk 4 worden acht factoren genoemd die bepalen wat voor manier van veranderen geschikt is. In deze bijlage worden deze acht factoren uitgewerkt. De conclusies per factor worden in paragraaf 5.4 gebruikt om de keuze tussen de verschillende veranderstrategieën te maken. De veranderstrategieën worden vervolgens gebruikt voor het implementeren van een kwaliteitssysteem wat de proceskwaliteit beoogd te verhogen.
Type organisatie
Om een goed beeld te krijgen van de typering van de organisatie kunnen we verschillende instrumenten gebruiken. Wat het bedrijf direct typeert is de dienstverlening en de
franchisevorm. Om een wat genuanceerder beeld te krijgen en inzicht te krijgen in meerdere verschillende typen organisaties wordt naast de hierboven genoemde globale indelingen de typering van Mintzberg(1979) gebruikt. Deze gaat uit van vijf verschillende typen
organisaties, te weten: Simple structure Machine bureaucracy Professional bureaucracy Divisionalized form Adhocracy Simple structure,
Dit is een organisatie met een eenvoudige structuur (simple structrue) en wordt gekenmerkt door minimale taakdifferentiatie en hiërarchie. Het is een informele organisatie met een duidelijke leider die het beleid bepaald(Mintzberg 1979).
Machine bureaucracy,
De bureaucratische organisatie is een zeer formele en gespecialiseerde organisatie waar veel regels, procedures en formele communicatie plaats vindt. Beslissingen worden gemaakt in de top van de organisatie en de organisatie heeft een uitgebreide administratieve
Professional bureaucracy,
De professionele bureaucratie bestaat voornamelijk uit specialisten. Deze specialisten
worden vooral gestuurd door het standaardiseren van vaardigheden, training en door te leren van collega s(Mintzberg 1979).
Divisionalized form,
De divisie organisatie kenmerkt zich door de quasiautonome divisies die als kleine zelfstandige organisaties opereren. Deze divisies worden gebonden door een centraal administratief orgaan, dit is vaak een holding of concern(Mintzberg & Quinn, 1991). Adhocracy,
De Adhocracy is een organische informele organisatie. Kenmerkend voor de Adhocracy zijn de hoog opgeleide specialisten die in projectteams reageren op de behoeftes uit de
omgeving(Mintzberg 1979).
Wanneer we Credion inpassen in het model van Mintzberg (1979) dan zien we duidelijk de overeenkomst met de divisie organisatie. De franchisevestigingen zijn quasiautonoom omdat ze juridisch verbonden zijn aan de franchisegever maar economisch onafhankelijk zijn. Daarnaast vervult de franchisegever een aantal administratieve functies voor de
franchisenemers. Er is alleen geen sprake van een holding of concern maar meer van een groep.
Type verandering
Het type verandering wordt beschreven aan de hand van Daft(2001), die onderscheidt vier typen veranderingen: technology changes, product and service changes, strategy and structure changes en culture change.
Technology change,
Dit zijn veranderingen in het productie proces van de organisatie. Dit soort verandering zijn vaak gericht op meer efficiëntie of een hoger volume. Het gaat hierbij om de techniek die gebruikt wordt bij het creëren van het product of de dienst. Dit behelst vaak werkmethodes, (hulp)middelen en work flow(Daft 2001).
Product and service,
Dit zijn veranderingen gericht op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
Bijvoorbeeld om het marktaandeel te vergroten of nieuwe klanten aan te trekken(Daft 2001). Strategy and structure,
Veranderingen in strategie en structuur hebben betrekking op het administratieve deel van de organisatie. Dit heeft betrekking op de supervisie en het management van een
organisatie. Dit behelst bijvoorbeeld veranderingen in de organisatie structuur, strategisch management, regels, beloningssystemen, werk relaties, coördinatie mechanismen, management informatie en controle systemen(Daft 2001).
Culture change,
Cultuur veranderingen hebben te maken met een verandering in waarden, attitude,
verwachtingen en het gedrag van werknemers. Het gaat over hoe werknemers denken(Daft 2001).
Het type verandering van Credion wordt uitgaande van de hierboven genoemde typering hoofdzakelijk gezien als een cultuur verandering. Commitment voor kwaliteit heeft vooral te maken met hoe werknemers, in dit geval franchisenemers, denken over de uitvoering van de werkzaamheden. Daarnaast heeft het ook enkele raakvlakken met de strategie en structuur verandering omdat het de werkrelatie en de regels behelst wat te maken heeft met structuur.
Veranderingspotentieel
Het veranderingspotentieel is naar verwachting niet erg hoog omdat het zelfstandige ondernemers zijn. Men zal alleen willen veranderen als het (eigen)belang ervan onderkend wordt omdat de adviseurs zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen inkomen. Daarnaast hebben alle adviseurs meer dan vijf of soms tien jaar ervaring in de branche en waardoor de adviseurs mogelijk een eigen stijl van werken hebben. Credion heeft echter het voordeel dat de adviseurs vaak afkomstig zijn uit de bankwereld en dus weinig ervaring hebben als ondernemer. Dit heeft een gunstig effect op het potentieel wanneer het gaat om zaken betreffende ondernemerschap.
Veranderingsbereidheid
De Veranderingsbereidheid binnen Credion is verdeeld. Sommige franchisenemers staan positief tegenover verandering en anderen negatief. Vooral de groep franchisenemers die Credion naast een andere baan heeft zal lastig te bewegen zijn, omdat zij niet volledig afhankelijk zijn van het succes van de formule.
Daarnaast krijgt de franchisegever met de invoering van dit kwaliteitssysteem meer macht. Doordat de regels, procedures en werkinstructies allemaal uitgewerkt op papier staan raakt de franchisenemer macht kwijt. Kenmerkend van macht is volgens de socioloog
Mulder(1982) dat zij verslavend is, men wil er steeds meer van en men is niet bereid, zoals ook een echte junk, de verslaving vrijwillig te stoppen. Dit betekent dat iedereen die macht heeft in een bepaalde organisatorische situatie, er geen belang bij heeft die situatie te wijzigen, tenzij de veranderde situatie hem of haar meer macht oplevert. Dit gaat ten kostte van de veranderingsbereidheid van de adviseurs.
Organisatiecultuur
Er heerst een individuele en taakgerichte cultuur waarbij franchisenemers nauwelijks samenwerken. Men is vooral gefocust op commerciële activiteiten en het gene wat hier noodzakelijkerwijs mee samenhangt de overige zaken verkrijgt nauwelijks prioriteit. Dit zorgt ervoor dat bijeenkomsten en andere uitjes nauwelijks worden bezocht en veel adviseurs elkaar nauwelijks kennen.
De tijdsfactor
Hoe snel het kwaliteitshandboek ingevoerd dient te worden is niet exact vastgesteld. Het management gaat uit van 2 tot 3 jaar, maar er zijn geen meetbare doelstellingen
geformuleerd.
Opvatting over veranderen als normaal verschijnsel
De Credion groep bestaat voornamelijk uit startende franchisenemers die in de laatste vijf jaar zijn begonnen. Deze franchisenemers hebben allen minimaal vijf tot tien jaar ervaring in de zakelijke kredietadvisering. In deze tijd hebben ze gezien hoe kredietadvisering is
uitgegroeid tot een specialisme en zijn de adviseurs mee veranderd met de veranderingen in hun omgeving. Dit impliceert dat de adviseurs veranderingen op zijn minst moeten
herkennen maar in hoeverre het als normaal verschijnsel wordt ervaren hangt vooral af van de achtergrond en ervaring van de adviseur. Dit is vanwege tijdsgebrek niet onderzocht.
De fase van de levenscyclus
Scott en Bruce (1987) onderscheiden vijf fases waarin een organisatie zich ontwikkelt. Dit zijn de fases: bestaansopbouw, overleven, groei, expansie en voldragen. Credion zal in deze indeling passen in de groeifase. Scott en Bruce(1987) spreken in deze fase van een
winstgevend bedrijf en waarbij men werkt aan de coördinatie en het formaliseren van de organisatie. Dit komt overeen met de situatie van Credion.
This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only. This page will not be added after purchasing Win2PDF.