Caroline Hoekendijk
Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde
Onderzoek NPR inkoopfunctie
Little Italy België
Onderzoek NPR inkoopfunctie Little Italy België
Groningen, 4 november 2004
Auteur: Caroline Hoekendijk Begeleider RUG: Prof. Dr. D.J.F. Kamann Beoordelaar RUG: Drs. M. Boon Begeleider Little Italy: mevr. R. Langbroek
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag.
Managementsamenvatting
Aanleiding tot onderzoek
Voor mijn afstudeeropdracht voor de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen, heb ik gekozen voor het vakgebied van inkoop. Hiervoor heb ik een onderzoek gedaan bij Little Italy S.A. te Knokke. Little Italy is actief in de pastasauzenindustrie en creëert, produceert en verkoopt wereldwijd grondstoffen.
De Non Product Related inkoop van Little Italy is ondergebracht bij de afdeling Facility Management. Deze afdeling bestaat ongeveer drie jaar. Voordat deze afdeling opgericht werd, werden alle NPR goederen en diensten decentraal ingekocht. Gevolgen hiervan zijn dat medewerkers persoonlijke voorkeuren hebben ontwikkeld voor leveranciers en het inkopen van goederen en diensten erg leuk vinden om het zelf te doen. Medio 2001 is deze inkoop dus gecentraliseerd en raakten medewerkers hun inkooptaak kwijt.
Uit de probleemhebbersanalyse zijn een drietal problemen naar voren gekomen:
•
De NPR inkoopafdeling maakt gebruik van veel leveranciers. Dit aantal kan door de afdeling beheerst worden, maar reductie is nog niet structureel mogelijk
•
De NPR inkoopafdeling wordt te laat betrokken in het inkoopproces. Dit heeft vaak tot gevolg dat de eerste stappen van het inkoopproces dubbel uitgevoerd worden.
•
De afdeling werkt ad hoc; er is geen gestructureerde manier om de inkoopportfolio aan te pakken. Hierdoor is de flexibiliteit hoog, maar mist de afdeling een gestructureerde wijze om de inkoopportfolio en bijbehorende leveranciers aan te pakken.
Onderzoeksopzet
Bij probleemoplossend onderzoek zijn er twee probleemstellingen: een diagnostische probleemstelling en een hoofdprobleemstelling. Met behulp van de diagnostische probleemstelling wordt het probleem helder en inzichtelijk gemaakt, met behulp van de hoofdprobleemstelling wordt de oplossing van het probleem bepaald.
Hoofdprobleemstelling
De hoofdprobleemstelling is geformuleerd na het uitvoeren van de diagnosefase van het onderzoek. Deze wordt opgesplitst in een doel- en vraagstelling.
De doelstelling luidt als volgt:
Een herontwerp maken van de NPR inkoopfunctie, dat de kernproblemen van de NPR inkoopfunctie van Little Italy Knokke op zal lossen, waarbij de afdeling een fit heeft of houdt met de organisatie en daardoor kostenbesparingen op zal leveren. Dit herontwerp zal bestaan uit een herontwerp en aanbevelingen.
Bovenstaande doelstelling resulteert in onderstaande vraagstelling:
Welke aanpassingen zijn nodig in de NPR inkoopfunctie van Little Italy om de functionele problemen op te lossen en/of te verminderen, waardoor kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden en de NPR inkoopfunctie een fit heeft/houdt met de organisatie?
In onderstaand figuur staat het onderzoek visueel weergegeven:
Diagnosefase
Uit de diagnose zijn de volgende kernproblemen voortgekomen:
Afgerekend op budget - focus op korte termijnbesparingen - documentatie
van gegevens schiet erbij in
De NPR inkoopafdeling wordt door het management afgerekend op het halen van het budget. De focus van de NPR inkoopafdeling ligt hierdoor op het behalen van kostenbesparingen op korte termijn. Door deze focus is het minder belangrijk voor de afdeling om consequent productspecificaties te documenteren en/of te herzien en leveranciersprestaties te evalueren. Door het niet consequent uitvoeren van deze twee taken, levert dit een onnodig hoge tijdsbesteding op in de specificatie- en selectiefase van het inkoopproces, wat het inkoopproces te duur maakt.
Verwencultuur - geen constructieve aanpak leveranciersbestand - weinig kennisdeling - weinig bundeling bij leveranciers
Er is sprake van een verwencultuur binnen Little Italy. Dit is veroorzaakt doordat gebruikers tot drie jaar geleden alle producten zelfstandig konden bestellen, bij elke leverancier. Hierdoor is er een groot leveranciersbestand ontstaan en kocht het bedrijf veel verschillende typen producten in. Bovendien hebben veel werknemers in deze tijd hun persoonlijke voorkeuren ontwikkeld, waar zij moeilijk vanaf te brengen zijn. Dit zorgt ervoor dat er gebruik wordt gemaakt van veel (kleine) leveranciers. Bovendien is het hierdoor lastig om productgroepen te bundelen bij één of weinig leveranciers. Dit wordt gevoed door het weinige contact dat de NPR inkoopafdeling heeft met de gebruikers.
De NPR inkoopafdeling beschikt niet over de middelen om een constructieve aanpak van het leveranciersbestand te bewerkstelligen. Hierdoor vindt er weinig bundeling van inkoopomzet plaats bij leveranciers, waardoor de NPR inkoopafdeling kortingen misloopt op inkoopprijs.
Weerstand tegen afdeling - weinig contact met gebruikers - imago NPR inkoopafdeling
De weerstand tegen de NPR inkoopafdeling vindt zijn oorsprong bij de centralisatie van de NPR inkoopfunctie in 2001. Door de centralisatie zijn werknemers hun inkooptaak kwijtgeraakt. Door het wegnemen van deze taak is er weerstand ontstaan tegen de afdeling NPR inkoop. Hierdoor specificeren een aantal werknemers vaak nog zelfstandig producten. De weerstand wordt gevoed door het feit dat de gebruikers het voorraadbeheer en de NPR inkoopafdeling onlosmakelijk met elkaar verbonden zien.
Ook het weinige contact dat er zowel formeel als informeel is, draagt hier niet aan bij.
Doordat de centralisatie van de NPR inkoop vereist dat de specificatiefase van het inkoopproces in overleg met de NPR inkoopafdeling gedaan wordt, gebeurt het vaak dat de specificatiefase regelmatig tweemaal doorlopen. Dit kost de organisatie tijd, wat onnodige kosten met zich meebrengt, waardoor het proces van inkoop te duur wordt.
Ontoereikend inzicht (toekomstige) productbehoeften - geen constructieve
aanpak van het leveranciersbestand - ontoereikende contractdekking -
leveringsvoorwaarden niet consequent geformuleerd naar leverancier - overlap met leveranciers van primaire proces - veel leveranciers
Door het gebrek aan interne kennisdeling en overleg met gebruikers heeft de NPR inkoopafdeling, geen volledig inzicht in de (toekomstige) productbehoeften van de organisatie. Hierdoor is de afdeling niet goed in staat om juiste contracten af te sluiten. Hierdoor worden leveringsvoorwaarden, niet consequent geformuleerd naar de leverancier. Dit heeft als resultaat dat de organisatie teveel facturen moet verwerken, wat hoge organisationele kosten met zich meebrengt in de vorm van tijdsbesteding.
Het aantal leveranciers heeft ook een negatief effect op het aantal facturen dat verwerkt moet worden. Veel leveranciers zorgen voor veel inkooporders en daardoor voor veel facturen.
Voor leveranciers die een overlap hebben met de inkoop voor het primaire proces geldt dat de afdeling NPR inkoop geen leveringsvoorwaarden mogen communiceren naar deze leveranciers. Ook deze leveranciers zorgen voor veel facturen.
Strategische medewerkers verantwoordelijk voor tactisch en strategisch deel inkoopproces - initiële fase inkoopproces kan te snel doorlopen worden - onjuiste producten bij onjuiste leveranciers - ontoereikende kennisdeling Doordat beide strategische medewerkers verantwoordelijk zijn voor zowel het tactische- als de strategische stappen van het inkoopproces, bestaat het risico dat de initiële fase te snel doorlopen wordt. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid dat er onjuiste producten bij onjuiste leveranciers betrokken worden. Hierdoor komt de continuïteit van het primaire proces in gevaar, wat de inkoop te duur maakt. De ontoereikende kennisdeling van interne productbehoeften, zowel op afdelingsniveau als met medewerkers, draagt hier ook niet aan bij.
Nauwelijks formele overlegstructuren met gebruikers, inkoop te laat betrokken bij inkoopproces, NPR inkoopafdeling is bestelfunctie
Er zijn nauwelijks formele overlegstructuren tussen de gebruikers en de NPR inkoopafdeling. Hierdoor komt het regelmatig voor dat de NPR inkoopafdeling te laat betrokken wordt bij het inkoopproces. Dit leidt tot de conclusie dat de NPR inkoopfunctie een bestelfunctie wordt, wat de NPR inkoop te duur maakt; de aanwezige kennis binnen de organisatie wordt niet optimaal gebruikt, waardoor het proces van inkoop te duur wordt.
Herontwerp
Het herontwerp van de NPR inkoopfunctie dient de genoemde kernproblemen weg te nemen, kostenbesparingen op te leveren en ervoor te zorgen dat de NPR inkoopfunctie een fit heeft of houdt met de organisatie.
Om een fit te houden/ krijgen met de organisatie is ervoor gekozen om op basis van
het herontwerp te maken. De contingentietheorie gaat ervan uit dat de structuur van de organisatie moet passen bij de kenmerken van
de omgeving, deze moet passen bij de technologie van de organisatie en moet passen bij de strategie van de organisatie.
De congruentietheorie is gebaseerd op het feit dat een organisatie alleen effectief kan functioneren als alle elementen binnen de organisatie congruent zijn met elkaar en met hun omgeving. Hiervoor wordt gekeken of de verschillende elementen van Little Italy met elkaar in overeenstemming zijn. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de theorieën van Mintzberg (1979).
Little Italy Knokke heeft een fit met zijn omgeving en streeft dus een lage kostenstrategie na, met standaardisatie van werkprocessen met behulp van een mechanistische en gecentraliseerde organisatie. Hierdoor krijgen/ houden zij een fit met de organisatie en de omgeving van de organisatie.
De NPR inkoopafdeling zal dus ook een lage kostenstrategie moeten volgen, waarbij het beleid gericht moet zijn op het verkrijgen van goederen/diensten voor de juiste prijs, bij de juiste leverancier en tegen de juiste leveringsvoorwaarden.
Verder zal de afdeling gebruik gaan maken van meerdere meetinstrumenten. Uit onderzoek is gebleken dat dit onder andere een positief effect heeft op het nemen van inkoopbeslissingen en het vergroot de zichtbaarheid van de inkoopfunctie binnen de organisatie, wat kan leiden tot een betere verstandhouding met andere functionele gebieden binnen de organisatie. Het is erg belangrijk dat het management van Little Italy ook inziet dat deze meetinstrumenten zeer relevant zijn voor het functioneren van de inkoopfunctie en welke kostenbesparingen deze met zich meebrengen.
De Kraljic matrix is een goed voorbeeld van een model wat een duidelijk overzicht
geeft van de gehele inkoopportfolio. Hiermee heeft de afdeling een middel in handen
waarmee het gericht kan aansturen op leveranciersreductie, omdat er duidelijk
overzicht is waar de meeste leveranciers zitten. Verder geeft de matrix per kwadrant
leveranciersstrategieën. Hierdoor kan de afdeling beter doelen formuleren voor de
komende periode, in plaats van ad hoc te reageren op veranderingen in
leveranciersmarkten.
De organisatie van de inkoop zal gebaseerd zijn op onderstaand kwadrant:
Aan de hand van dit kwadrant worden alle productgroepen die de NPR inkoopfunctie aanschaft, ingedeeld. De wens om het zelf in te kopen wordt bepaald door de gebruikers. Hierdoor worden gebruikers meer betrokken bij het inkoopproces, wat ten goede komt aan de kennisdeling.
Het is wenselijk de organisatie van de NPR inkoopafdeling centraal en mechanistisch in te richten. Input van gebruikers is ook belangrijk, omdat zij met de goederen/diensten moeten werken. Deze wijze van inkopen zal de weerstand doen verlagen, omdat gebruikers weer betrokken worden bij het inkoopproces.
Ideaaltypisch wordt de afdeling centraal ingericht. Dit betekent dat er één strategische medewerker, één tactische medewerker en één operationele medewerker werkzaam zullen zijn binnen de afdeling. Dit is echter niet wenselijk op dit moment, omdat er nu twee strategische medewerkers binnen de afdeling actief zijn. Om het geheel toch meer mechanistisch vorm te geven dan dat het nu is, zal iedere initiële fase in het inkoopproces een document op moeten leveren, wat beheerd zal worden door de facility manager. Hierdoor is er meer controle op de uitvoering van de initiële stappen van het inkoopproces.
Uit het kwadrant blijkt al dat er drie typen inkoopprocessen zijn: centraal,
gecoördineerd en decentraal. De processen zijn zodanig ingericht dat de meer
operationele stappen van het inkoopproces decentraal liggen. Bij de initiële stappen
van het inkoopproces wordt er nu ook formeel meer gebruik gemaakt van de kennis
van de werknemers, wat ten goede komt aan de communicatie tussen de NPR
inkoopafdeling en de overige functionele gebieden binnen Little Italy. Hierdoor wordt
de specificatiefase ook niet meer dubbel uitgevoerd.
Hieronder staat het inkoopprocesmodel vermeldt.
Conclusies en aanbevelingen
Door de veranderingen in het beleid van de NPR inkoopfunctie zal de afdeling meer gestructureerd te werk kunnen gaan. Hierdoor zullen zij een beter overzicht hebben op het totale leveranciersbestand en de inkoopportfolio, waardoor gerichter doelen gesteld kunnen worden en afgelopen periodes geëvalueerd kunnen worden. Door het gebruik van meerdere meetinstrumenten, die door het management, geaccepteerd moeten worden, zal de organisatie een bredere blik hebben op de inkoopfunctie, wat een positief effect kan hebben op het begrip dat mensen hebben voor de NPR inkoopafdeling.
Door een betere documentatie en een beter overzicht over de inkoopportfolio, zal leveranciersreductie mogelijk worden. Er zal aangestuurd kunnen worden op bundeling van productgroepen bij één of weinig leveranciers. Deze bundeling van inkoop levert kortingen op aanschafprijs op. Ook wordt het mogelijk om de contractdekking te verbeteren. Doordat er gebruik wordt gemaakt van minder leveranciers, zal het aantal facturen dat de organisatie moet verwerken ook afnemen.
De organisatie van de afdeling blijft intact, omdat het niet wenselijk is om één van de strategische medewerkers te degraderen naar tactisch medewerker. Echter, iedere initiële fase in het inkoopproces zal een document op moeten leveren, wat door de facility manager beheerd zal worden. Hierdoor is er enigszins sprake van een controlemiddel en zal het risico dat de initiële fase van het inkoopproces te snel doorlopen wordt en de documentatie van deze fasen niet volledig gebeurt, afnemen.
Door veranderingen in de wijze organisatie van de NPR inkoop, zal de communicatie
tussen de gebruikers en de NPR inkoopafdeling toenemen. Hierdoor wordt de gebruiker
weer betrokken bij het inkoopproces en kan hij zijn kennis ventileren naar de
inkoopafdeling. Hierdoor zullen ook meer de juiste producten worden ingekocht, wat
een positief effect heeft op de verstoringen in het primaire proces.
Inhoudsopgave
1 Inleiding--- 1
1.1 Aanleiding tot onderzoek--- 1
1.2 Little Italy SA --- 1
1.3 Little Italy België B.V. --- 3
1.3.1 Creatie --- 3
1.3.2 Productie --- 4
1.4 NPR inkoopfunctie Little Italy Knokke --- 4
2 Onderzoeksopzet --- 6
2.1 Inleiding--- 6
2.2 Probleemhebbersanalyse --- 6
2.3 Probleemstelling --- 8
2.3.1 Diagnostische probleemstelling --- 8
2.3.2 Hoofdprobleemstelling --- 9
2.3.3 Deelvragen --- 9
2.3.4 Afbakeningen en randvoorwaarden --- 9
2.4 Methodologische verantwoording---10
2.4.1 Diagnosefase ---10
2.4.2 Ontwerpfase---13
2.5 Conceptueel model ---15
3 Diagnose --- 16
3.1 Inleiding---16
3.2 De NPR inkoopfunctie Little Italy Knokke ---16
3.2.1 Beleid ---16
3.2.2 Organisatie ---20
3.2.3 Processen---23
3.3 Crediteurenanalyse---30
3.3.1 80-20 analyse ---30
3.3.2 ABCD analyse ---31
3.3.3 Oorzaken ---32
3.4 Inkoopportfolio NPR goederen Little Italy---32
3.4.1 Strategische producten ---35
3.4.2 Hefboomproducten---36
3.4.3 Knelpuntproducten---38
3.4.4 Routine kwadrant ---39
3.5 Kernproblemen ---41
4 Herontwerp --- 44
4.1 Inleiding---44
4.2 Typologie van de omgeving---44
4.2.2 Complexiteit ---46
4.2.3 Beleid, Organisatie, Processen Little Italy ---47
4.3 Herontwerp beleid ---47
4.3.1 Lage kosten strategie---47
4.3.2 Uitwerking van het beleid ---48
4.4 Herontwerp organisatie ---49
4.4.1 Productgroepen ---49
4.4.2 Taken en verantwoordelijkheden op centraal niveau ---51
4.4.3 Taken en verantwoordelijkheden op decentraal niveau ---52
4.5 Herontwerp processen ---53
5 Toetsing van het herontwerp --- 62
5.1 Inleiding---62
5.2 Toetsing beleid ---62
5.2.1 Lage kosten strategie---62
5.3 Toetsing organisatie---64
5.3.1 Wijze van organiseren baseren op matrix ---64
5.4 Toetsing Processen ---66
5.4.1 Doelmatigheid---66
5.4.2 Haalbaarheid ---67
6 Conclusies en aanbevelingen --- 70
6.1 Inleiding---70
6.2 Probleemstelling ---70
6.3 Diagnose Kernproblemen ---71
6.4 Eisen aan het herontwerp---72
6.4.1 Oplossen kernproblemen ---72
6.4.2 Fit met organisatie en omgeving---73
6.4.3 Kostenbesparingen---74
6.5 Aanbevelingen ---74
Literatuurlijst --- 77 BIJLAGE 1: ORGANOGRAM LITTLE ITALY BELGIË
BIJLAGE 2: OVERZICHT VERANTWOORDELIJKEN PER PRODUCTGROEP BIJLAGE 3: OVERZICHT KRALJIC
BIJLAGE 4: OVERZICHT CONTRACTDEKKING PER PRODUCTGROEP
1. Inleiding
1.1 Aanleiding tot onderzoek
In België wordt Inkoop ondergewaardeerd. Topmanagement erkent weliswaar in toenemende mate de toegevoegde waarde, maar ziet inkoop nog niet op eenzelfde strategisch niveau als bijvoorbeeld de afdelingen marketing en verkoop. Inkoop wordt nog steeds niet of te laat door andere afdelingen betrokken bij inkoopbeslissingen.
Bovenstaand citaat heeft mij ertoe bewogen mijn afstudeeropdracht voor de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde, in de richting van het vakgebied Inkoop te gaan doen. Inkoop heeft mijn aandacht getrokken tijdens en na de colleges van Purchasing and Supply Management van de heer Kamann. Dit vanwege het toekomstbeeld dat daarin geschetst wordt; de ontwikkeling van netwerken, de rol van inkoop hierin en de veranderingen die op stapel staan, met name in de waardeketen.
Verder is mij duidelijk geworden, na het doornemen van vele artikelen, dat strategische inkoop in België nog in de kinderschoenen staat. Veel organisaties richten zich op het zo goedkoop mogelijk inkopen van goederen en diensten en zijn zich niet bewust van de mogelijke besparingen die er gerealiseerd kunnen worden door middel van een efficiënt inkoopproces. Een paar voorbeelden hiervan zijn het reduceren van het aantal leveranciers, waardoor er allereerst een betere afstemming ontstaat tussen leverancier en organisatie, zodat de toelevering van goederen efficiënter verloopt, wat ten goede komt aan de continuïteit van het primaire proces. Daarnaast zal reductie van het aantal leveranciers besparingen opleveren in leveranciersmanagement en een beter overzicht opleveren van welke goederen bij welke leverancier betrokken wordt, wat als voordeel heeft dat de portfolio inzichtelijker wordt.
Doordat er gebruik wordt gemaakt van minder leveranciers, kunnen productgroepen worden gebundeld bij een leverancier, wat korting op de inkoopprijs oplevert, waardoor de beoogde korting op inkoopprijs alsnog gerealiseerd wordt, maar nu op een meer efficiënte manier. Dit zijn enkele ‘nieuwe’ principes van het vakgebied Inkoop.
1.2 Little Italy
In overleg met Little Italy heb ik ervoor gekozen om mijn afstudeeropdracht bij hen uit te voeren. In het verleden heb ik bij Little Italy vakantiewerk gedaan, dus ik ben al
"
Het wordt tijd dat men ook in de boardroom inziet dat inkoop net zo belangrijk is als marketing en verkoop om de winstresultaten te verbeteren".-Hylke de Cock van A.T. Kearney-
Little Italy SA is een Zwitserse onderneming die actief is in de pastasauzenindustrie en is genoteerd aan de Zwitserse beurs. Little Italy SA is marktleider in de deze industrie en creëert, produceert en verkoopt wereldwijd pastasauzen.
Voor de organisatie van de pastasauzentak maakt Little Italy gebruik van een dubbele matrixstructuur. Deze matrixstructuur komt tot stand middels verbijzondering naar markt en naar geografische indeling (Jägers en Jansen, 1998). De markten zijn:
savoury, sweet goods, dairy en beverages. De geografische indeling is: Amerika, Latijns Amerika, Azië en Europa, Afrika en Midden Oosten (EAME).
Bedrijfstak
De afgelopen jaren wordt de bedrijfstak gekenmerkt door veel fusies en overnames. Dit is ook te zien in figuur 1.2. Er is sprake van concentratie in de markt. Er woedt een strijd om het marktleiderschap en concurrentie begint zich telkens meer op prijsniveau af te spelen.
Figuur 1.1 geeft de verdeling van de marktaandelen over de spelers in de markt in 2002.
Figuur 1.1 – Marktaandeel Little Italy 2002
Visie en missie
De visie van Little Italy SA is dat zij hun concurrentievoordeel willen behalen op het creëren van nieuwe pasta’s. Dit willen zij behalen middels de volgende missie:
To achieve undisputed leadership in the flavour and fragrance industry in growth, profitability and innovation.
Vrij vertaald: het onbetwistbare leiderschap in de markt bereiken in groei, winstgevendheid en innovatie. Ten aanzien van klanten voelt Little Italy de verantwoordelijkheid om kwaliteit, betrouwbaarheid en innovatieve producten te leveren. De organisatie is ontstaan uit een lange reeks fusies en overnames (zie figuur 1.2).
2002 Sales Volume and Market Share
Bertolini, 1809.2, 11.9%
Ciao Bella, 1379.3, 9.1% Little Italy, 1951.6, 12.9%
Bien bien bien, 1300.2, 8.6%
Mama m ia, 1152.7, 7.6%
Takasago, 849.8, 5.6%
Other, 6714.5, 44.3%
Figuur 1.2 – Historie Little Italy
1.3 Little Italy België B.V.
Little Italy Knokke valt onder het geografisch afgebakende EAME (Europe, Africa, Middle East). Little Italy België is gevestigd in Knokke en er zijn ruim 250 mensen werkzaam. Little Italy België B.V. creëert, produceert en verkoopt pastasauzen. Verder zijn ook ondersteunende diensten zoals accounting, inkoop, hrm, kwaliteitsmanagement en dergelijke aanwezig. Meer gedetailleerde informatie kan gevonden worden in bijlage 1. Hierin wordt het organogram van Little Italy Knokke getoond.
In het vervolg van deze paragraaf staat kort het primaire proces beschreven om inzicht te krijgen in de organisatie.
1.3.1 Creatie
Op deze afdelingen werken flavouristen en applicatie-technologen. Deze werknemers
zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van nieuwe pastasauzen en de toepassing
die verwerkt kunnen worden in pastasauzen. Een combinatie van grondstoffen levert een eindproduct op.
Nieuwe pastasauzen worden vaak in overleg met de klant ontwikkeld, maar Little Italy ontwikkelt ook nieuwe sauzen op eigen initiatief. Verder doet zij veel aan research naar grondstoffen. Zo zijn er bijvoorbeeld projecten waarbij in het Amazonegebied gezocht wordt naar nieuwe grondstoffen.
De flavouristen vormen het hart van de organisatie. Zij hebben alle kennis in huis ten aanzien van grondstoffen en de verschillende recepturen, waarmee een pastasaus gecreëerd kan worden.
1.3.2 Productie
Er zijn verschillende manieren om pastasauzen te produceren. Dit is afhankelijk van de benodigde grondstoffen en hoe de klant het eindproduct wil ontvangen.
Grondstoffen zijn in vloeibare vorm of in poedervorm verkrijgbaar. De vloeibare grondstoffen kunnen eenvoudig gemengd worden tot een vloeibaar eindproduct maar kunnen ook door een droogspraytechniek opgelost worden in droge vorm. Daarnaast kunnen de poeders middels verwarming opgelost worden in een vloeibare pasta. Dit resulteert in vier verschillende soorten productieprocessen. Verder is er nog de mogelijkheid om pastasauzen in te capselen. Een voorbeeld hiervan vindt de consument terug in kauwgom. Na ongeveer tien minuten kauwen, komen er nieuwe smaken vrij.
In totaal zijn er drie productieafdelingen, de Liquid Pasta Plant (LPP) en de Dry Pasta Plant (DPP) en de Pasta Ingredients Plant (PIP). Deze laatste maakt grondstoffen die intern gebruikt worden. Mede omdat pastasauzen een beperkte houdbaarheid hebben, vindt productie plaats op basis van make-to-order. Het voert hier te ver door om alle productiemethoden in detail te bespreken.
1.4 NPR inkoopfunctie Little Italy Knokke
Little Italy Knokke heeft de inkoopfunctie opgesplitst in de inkoop van grondstoffen voor het primaire proces en overige goederen en diensten. Deze overige goederen en diensten vallen onder de Non Product Related inkoop (NPR). Hier kan gedacht worden aan alle kantoorartikelen, labbenodigdheden, logistieke dienstverlening, verpakkingsmaterialen en dergelijke.
De afdelingen Personeelszaken, MIS (IT afdeling), Maintenance en Engineering vallen
buiten deze centralisatie. Dit omdat de inkoop van deze afdelingen erg specifiek is; het
overdragen van productkennis zal hierdoor teveel tijd kosten.
Medio 2001 is de inkoop van NPR goederen en diensten in een centrale inkoopfunctie samengevoegd. Hier is toentertijd voor gekozen, omdat de inkoop van NPR goederen en diensten versnipperd was door de hele organisatie. Hierdoor had de organisatie geen goed beeld van wat er allemaal ingekocht werd en bij welke leveranciers dit werd gedaan. Hierdoor kreeg Little Italy Knokke een groot leveranciersbestand, zonder het zelf door te hebben. Hier wilde zij, door middel van de eerder genoemde centralisatie van de NPR inkoopfunctie, een einde aan maken.
De NPR inkoopfunctie valt onder de afdeling Facility Management, die als stafdienst ingericht is en verantwoording af moet leggen aan de plantmanager (zie organogram bijlage 1).
De uitdagingen voor de NPR inkoopafdeling van Little Italy Knokke zijn breed van aard.
De afdeling is nog jong en is druk bezig met de opbouw van de organisatie, de proces inrichting en met het beheersbaar maken van het leveranciersbestand.
De NPR inkoopafdeling twijfelt eraan of ze goed bezig is. Zij zouden zelf meer
strategisch en gestructureerd te werk willen gaan, maar hebben niet de tijd en
middelen dit goed te organiseren. Vandaar dat ze mij hebben gevraagd om hiermee
aan de slag te gaan. Een van de voorwaarden is dat er kostenbesparingen gerealiseerd
dienen te worden.
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet uiteengezet. Zoals blijkt uit paragraaf 1.4 is er nog geen duidelijk inzicht van de problemen van de NPR inkoopfunctie van Little Italy. Om de werkelijke problemen van de NPR inkoopafdeling te achterhalen is er een probleemhebbersanalyse uitgevoerd. Deze staat beschreven in paragraaf 2.2. Deze analyse rechtvaardigt het uitvoeren van het onderzoek. Hiervoor zijn interviews gehouden met de opdrachtgever, mevrouw Langbroek en zijn tevens informele gesprekken gevoerd met de overige leden van de NPR inkoopafdeling.
Aan de hand van de probleemhebbersanalyse wordt de onderzoeksopzet bepaald. Deze staat beschreven in paragraaf 2.3. Hierin wordt de probleemstelling geformuleerd alsmede de deelvragen, afbakeningen en randvoorwaarden. Vervolgens wordt per onderdeel van het onderzoek methodologisch verantwoord hoe het antwoord op de geformuleerde vraagstelling verkregen gaat worden. Het theoretisch kader wordt beschreven, welke gegevens nodig zijn en welke dataverzamelingsmethoden gebruikt zullen worden.
2.2 Probleemhebbersanalyse
De leeuw (1986) maakt onderscheid tussen perceptie-, doelstellingen- en realiteitsproblemen. Perceptieproblemen zijn problemen die hun oorsprong vinden in een onjuiste perceptie van de probleemhebber. Het doelstellingenprobleem wordt veroorzaakt door het feit dat de probleemhebber onrealistische doelen stelt of onwenselijke doelen nastreeft. Realiteitsproblemen zijn problemen die veroorzaakt worden door problemen in de werkelijkheid.
Om het onderzoek te rechtvaardigen zal het zich richten op de realiteitsproblemen. De eventuele perceptie- en doelstellingsproblemen zullen niet behandeld worden omdat deze vaak binnen een persoon gezocht dienen te worden en daardoor vallen buiten de eisen van de afstudeeropdracht. Voor het oplossen van realiteitsproblemen vormt het veranderen van de realiteit het uitgangspunt. Hiervoor is het belangrijk te achterhalen wat nu daadwerkelijk het probleem is, om een volledige oplossing te kunnen presenteren.
De probleemhebber in dit onderzoek is de facility manager, mevrouw Langbroek. Zij is
verantwoordelijk voor de NPR inkoopfunctie. Zij heeft duidelijk gemaakt dat zij een
meer gestructureerde aanpak van de inkoopfunctie wenst. Deze wens komt voort uit
een aantal door haar waargenomen symptomen die duiden op realiteitsproblemen.
In de eerste plaats maakt de afdeling gebruik van ongeveer 800 leveranciers voor de inkoop van NPR goederen en diensten. De afdeling is in staat om het huidige aantal leveranciers te beheersen, maar een reductie is binnen de huidige organisatie nog niet mogelijk.
In de tweede plaats is zij van mening dat de afdeling NPR inkoop te laat betrokken wordt in het inkoopproces. Hierdoor wordt de inkoopfunctie slechts een bestelfunctie en wordt de inkooptechnische kennis, die nodig is in de specificatie-, selectie- en contractfase, niet toegepast. Dit blijkt ook uit het feit dat de NPR inkoopafdeling zelden wordt betrokken bij de aanschaf van nieuwe goederen en diensten. Ook bij investeringsprojecten wordt de afdeling niet automatisch betrokken bij het inkoopproces en moet de afdeling zelf aangeven dat zij een toegevoegde waarde zou kunnen hebben.
Van het bovenstaande zijn de afdelingen maintenance en engineering een goed voorbeeld. Beide afdelingen verzorgen hun eigen inkoop en weigeren gebruik te maken van de beschikbare kennis die aanwezig is binnen NPR inkoopafdeling. Dit resulteert in een grote hoeveelheid leveranciers voor deze afdelingen. Zij hebben niet het besef dat een grote hoeveelheid leveranciers grote organisationele kosten met zich meebrengt. Het bemoeilijkt het leveranciersmanagement, zo kunnen afstemmingsproblemen zich voordoen met betrekking tot levering en dient een grote hoeveelheid facturen verwerkt te worden door de organisatie, wat organisationele kosten met zich meebrengt. De klassieke fout die door deze afdelingen gemaakt wordt, is dat zij net zolang zoeken totdat zij een bepaald goed kunnen krijgen voor de laagste prijs. Dit zoekproces neemt zodanig veel tijd in beslag dat het goed uiteindelijk hogere totale inkoopkosten met zich mee brengt dan wanneer dit op een afgewogen manier zou gebeuren. Zij zijn niet bekend met de organisationele kosten van de inkoopfunctie. Deze informatie is geverifieerd bij de desbetreffende afdelingen.
Wat ook vaak gebeurt is dat gebruikers al met een volledig gespecificeerd product en bijbehorende leverancier aankomen bij de NPR inkoopafdeling om de goederen te laten bestellen. Hierdoor is de afdeling slechts een bestelfunctie en wordt de inkooptechnische kennis, waar de afdeling over beschikt, niet gebruikt. Regelmatig doorloopt de NPR inkoopafdeling dan nogmaals de specificatie- en selectiefase van het inkoopproces samen met de gebruiker, maar door de dubbele uitvoering van dit traject zorgt dit weer voor hoge organisationele kosten. Dit is geverifieerd bij de NPR purchaser, die verantwoordelijk voor de specificatie- en selectiefase van een groot aantal productgroepen die gevoerd worden bij de NPR inkoopfunctie.
Verder maakte de facility manager duidelijk dat de NPR afdeling redelijk ad hoc te
werk gaat. De afdeling wordt vrijgelaten in het behalen van kostenbesparingen, zolang
ze maar gehaald worden. Hierdoor is de afdeling flexibel, waardoor zij snel op nieuwe
kansen hangt echter af van de focus van de medewerkers van de NPR inkoopafdeling.
Hierdoor kan het zijn dat de focus van de strategische inkopers van de NPR inkoopafdeling niet breed genoeg, waardoor kansen en bedreigingen in andere leveranciersmarkten niet opgemerkt worden.
Al deze problemen zijn terug te koppelen naar problemen in de werkelijkheid, omdat zij meetbaar zijn in de realiteit middels het aantal leveranciers waar de organisatie gebruik van maakt en de tijdsbesteding aan de specificatie- en selectiefase van het inkoopproces. Dit rechtvaardigt het uitvoeren van probleemoplossend onderzoek naar de NPR inkoopfunctie van Little Italy. Een probleemoplossend onderzoek neemt per definitie het totale probleem van een concrete klant (de NPR inkoopafdeling van Little Italy Knokke) in beschouwing en beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte behorende bij dat probleem (de Leeuw, 1996: 173).
2.3 Probleemstelling
Bij probleemoplossend onderzoek zijn er twee probleemstellingen: een diagnostische probleemstelling en een hoofdprobleemstelling. Met behulp van de diagnostische probleemstelling wordt het probleem helder en inzichtelijk gemaakt, met behulp van de hoofdprobleemstelling wordt de oplossing van het probleem bepaald (de Leeuw, 1996: 179).
Een probleemstelling is opgebouwd uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen belangrijk is. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit, maar nu in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 1996: 85).
2.3.1
Diagnostische probleemstelling
Met de resultaten uit de probleemhebbersanalyse, kan de volgende diagnostische probleemstelling opgesteld worden:
Doelstelling:
Inzicht verkrijgen in de probleemkluwen omtrent de genoemde kernproblemen van de NPR inkoopfunctie van Little Italy, wat als input dient voor de te formuleren oplossingsrichtingen.
Vraagstelling:
Welke oorzaken liggen ten grondslag aan de kernproblemen van de NPR inkoopfunctie van Little Italy?
De vraagstelling kan opgedeeld worden in onderstaande deelvragen:
•
Hoe functioneert de NPR inkoopfunctie momenteel?
•
Welke problemen zijn hierin te onderscheiden?
•
Hoe ziet de kluw van problemen eruit?
•
Welke relaties zijn er te leggen tussen de verschillende problemen?
•
Welke kernproblemen kunnen hierbinnen onderscheiden worden?
2.3.2 Hoofdprobleemstelling
De hoofdprobleemstelling is geformuleerd na het uitvoeren van de diagnosefase van het onderzoek. Om het geheel overzichtelijk te houden, is ervoor gekozen om de hoofdprobleemstelling in de onderzoeksopzet te vermelden. Deze wordt opgesplitst in een doel- en vraagstelling.
De doelstelling luidt als volgt:
Een herontwerp maken van de NPR inkoopfunctie, dat de kernproblemen van de NPR inkoopfunctie van Little Italy Knokke op zal lossen, waarbij de afdeling een fit heeft of houdt met de organisatie en daardoor kostenbesparingen op zal leveren. Dit herontwerp zal bestaan uit een herontwerp en aanbevelingen.
Bovenstaande doelstelling resulteert in onderstaande vraagstelling:
Welke aanpassingen zijn nodig in de NPR inkoopfunctie van Little Italy om de functionele problemen op te lossen en/of te verminderen, waardoor kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden en de NPR inkoopfunctie een fit heeft/houdt met de organisatie?
2.3.3 Deelvragen
De vraagstelling kan opgedeeld worden in de volgende deelvragen:
1. Aan welke eisen dient het herontwerp te voldoen?
2. Hoe ziet het herontwerp eruit?
3. In hoeverre is het herontwerp doelmatig?
4. In hoeverre is de uitvoering van het herontwerp haalbaar?
5. In hoeverre is de uitvoering van het herontwerp wenselijk?
2.3.4 Afbakeningen en randvoorwaarden Afbakeningen:
•
Het onderzoek richt zich op de inkoop van NPR goederen en diensten voor Little Italy België.
•
Onder de NPR inkoop vallen alle productgroepen die ingekocht worden die niet als grondstof te kenmerken zijn. Hieronder vallen dus ook de goederen en diensten die Maintenance, Engineering, Personeelszaken en de afdeling MIS zelf inkopen, met uitzondering van de inkoopportfolio analyse.
•
De uitkomst van het onderzoek zal moeten passen binnen de organisatie van Little Italy Knokke.
•
De uitkomsten van het onderzoek zullen tot kostenbesparingen moeten leiden voor
Little Italy Knokke.
Randvoorwaarden:
•
Het onderzoek dient als afstudeerverslag te voldoen aan de eisen van de Rijksuniversiteit Groningen.
2.4 Methodologische verantwoording
Om de onderzoeksopzet te ontwikkelen en te rechtvaardigen, is gebruik gemaakt van de ballentent van de Leeuw (1996: 87 e.v.). In deze ballentent wordt een volledig overzicht gegeven van de zaken die in een onderzoeksopzet uitgelicht dienen te worden (zie figuur 2.1). In dit figuur wordt de samenhang tussen de verschillende aspecten aangegeven. Het ontwerp van een aanpak voor onderzoek kan omschreven worden als een stel samenhangende beslissingen over deze ballen. Het model zal gebruikt worden om het onderzoek methodologisch te verantwoorden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de diagnose- en ontwerpfase.
2.4.1 Diagnosefase
Om de diagnostische probleemstelling, vermeldt in paragraaf 2.3.1, te behalen, zal er antwoord gegeven moeten worden op de vraagstelling. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de volgende concepten en analysemethoden.
2.4.1.1 Theorieën en concepten
Om de NPR inkoopfunctie te analyseren, wordt deze opgesplitst in drie elementen, te weten, het beleid, de organisatie en de processen. Deze drie aspectsystemen vormen samen de inkoopfunctie (Kamann, 2001). Er wordt hier gebruik gemaakt van decompositie, om de analyse te vereenvoudigen. Hieronder volgt hoe deze drie elementen zullen worden geanalyseerd. Daarnaast wordt een crediteurenanalyse uitgevoerd ten einde een zo breed mogelijke beeld te krijgen van de inkoopfunctie. In paragraaf 2.4.1.5 worden de dataverzamelingsmethoden beschreven.
2.4.1.1.1 Beleid
Het beleid wordt uiteengezet op basis van het geformuleerde beleid en hoe deze in de praktijk werkt. Hiervoor is het belangrijk te weten waar het management van de gehele organisatie de NPR inkoopafdeling op afrekent, omdat in de praktijk blijkt dat dit een van de belangrijkste factoren is die de wijze waarop inkoopresultaten worden gemeten beïnvloedt (Van Weele, 2001). Verder zal de uitwerking van het geformuleerde beleid gediagnosticeerd worden.
2.4.1.1.2 Organisatie
De organisatie van de NPR inkoopafdeling wordt gediagnosticeerd aan de hand van de
structuur van de afdeling, de verdeling van taken en verantwoordelijkheden en het
contact met overige functionele gebieden binnen de organisatie.
2.4.1.1.3 Processen
Het inkoopproces van de NPR inkoopfunctie van Little Italy wordt behandeld aan de hand van de negen stappen van het inkoopprocesmodel van Kamann:
Figuur 2.1 – Inkoopprocesmodel
Hieronder zullen de stappen kort toegelicht worden:
1. Bewustwording: de bewustwording van de functionele behoefte
2. Specificatie: verdere omschrijving en specificatie van de behoefte. Dit houdt over het algemeen in dat gedocumenteerd wordt waar het product aan dient te voldoen en de eisen die aan een leverancier worden gesteld. Verder zal er een budget opgesteld dienen te worden en een tijdsplanning.
3. Selecteren: het scannen van de omgeving op leveranciers en de juiste leverancier selecteren.
4. Tenderen: het voeren van onderhandelingen en het afsluiten van een contract.
5. Bestellen: het feitelijk bestellen van producten bij een leverancier.
6. Bewaking: ervoor zorgen dat het bestelde product/ dienst op tijd geleverd wordt.
7. Registratie: vastleggen van relevante gegevens. Hieronder valt registratie van de order, prijs, leverdatum, leverancier, interne klant en dergelijke
8. Betalen: het regelen van de betaling op de voordeligste wijze. De bedragen op de facturen dienen overeen te komen met de order.
9. Evaluatie: het evalueren van de leveranciersprestatie.
Tijdsinzetanalyse
De proceskosten kunnen gemeten worden aan de hand van een tijdsinzetanalyse.
Deze analyse geeft de tijdsbesteding weer van alle werknemers van de organisatie die
aan de negen stappen van het inkoopproces wordt besteed. De uitkomst van de
tijdsinzetanalyse kan in geld worden uitgedrukt, door de tijdsbesteding per werknemer
te vermenigvuldigen met zijn/haar salaris. Door deze tijdsinzetanalyse wordt
inzichtelijk welke stappen in het inkoopproces veel tijd en dus veel geld kosten.
2.4.1.1.4 Crediteurenanalyse
De prestaties van de NPR inkoopfunctie worden weerspiegeld in het crediteurenbestand. Om deze te meten zal een crediteurenanalyse uitgevoerd worden.
Een crediteurenanalyse omvat een 80-20 analyse, een ABCD analyse en een analyse van de inkoopportfolio (collegesheets Kamann, 2001). Door middel van deze drie analyses wordt op verschillende manieren inzichtelijk gemaakt hoe de verdeling van leveranciers eruit ziet, op basis van de inkoopomzet en het aantal facturen bij en van deze leveranciers. Het aantal facturen dat de NPR inkoopafdeling jaarlijks ontvangt zorgt voor organisationele kosten. Iedere factuur die binnenkomt zal de organisatie in beweging zetten.
De inkoopportfolio is gebaseerd op de productgroepen die de organisatie inkoopt. Hier worden de leveranciers ingedeeld per productgroep, op basis van hun inkoopomzet en het aantal facturen. Hierdoor wordt duidelijk hoeveel leveranciers aan een bepaalde productgroep leveren. Om deze resultaten objectief te kunnen diagnosticeren, zal er gebruik worden gemaakt van theorieën, modellen en benchmarking. Met deze hulpmiddelen zal er een diagnose gesteld kunnen worden. Voor het inkoopportfoliomodel zal de Kraljic matrix gebruikt worden met de aanvulling van Kamann (2001) op de Kraljic matrix.
Peter Kraljic (1983) heeft een portfoliomodel ontwikkeld voor de inkoopfunctie dat als basis dient voor het classificeren van inkopen. De reden voor deze opdeling is de grote differentiatie die ten grondslag ligt aan de verschillende producten en diensten die een organisatie inkoopt. Deze differentiatie komt tot uiting in het belang van de aankoop voor de organisatie en het toeleveringsrisico van de levering van het product/dienst.
Op basis van deze twee variabelen heeft Kraljic een matrix ontwikkeld opgebouwd uit vier kwadranten te weten: het routine-, het hefboom-, het strategisch- en het knelpuntkwadrant.
Figuur 2.1 – Kraljic matrix
2.4.1.2 Dataverzamelingsmethoden
Voor de diagnose van de NPR inkoopfunctie van Little Italy, zal er gebruik gemaakt worden van interviews met leden van de NPR inkoopafdeling, observaties en deskresearch. Voor de tijdsinzetanalyse zal een enquête binnen de organisatie verspreid worden, waarin de medewerkers zullen aangeven hoeveel tijd ze besteden aan de negen stappen van het inkoopproces. Deze enquêtes zullen persoonlijk gebracht en opgehaald worden, om op die wijze meer ondersteunende informatie te vergaren via informele gesprekken, opmerkingen en observaties.
Voor de diagnose van het crediteurenbestand zal gebruik worden gemaakt van spreadsheet bestanden die alle uitgegeven inkooporders van het jaar 2003 bevatten.
Met behulp van deze bestanden kan de crediteurenanalyse uitgevoerd worden. Er wordt binnen Little Italy geen gebruik gemaakt van een indeling in productgroepen, maar alleen een indeling op kostenplaatsen. Deze zijn over het algemeen niet toepasbaar voor een inkoopportfoliomodel. De inkooporders zullen dus handmatig ingedeeld moeten worden in productgroepen. Dit vindt plaats op het niveau van de leverancier. Deze indeling zal in overleg met de medewerkers van de NPR inkoopafdeling gemaakt worden.
2.4.2 Ontwerpfase
In deze paragraaf zal worden uiteengezet hoe de ontwerpfase uitgevoerd wordt.
2.4.2.1 Gegevensbronnen
De diagnosefase van dit onderzoek (zie paragraaf 2.4.1) dient als input voor de ontwerpfase. De kernproblemen die uit de diagnosefase naar voren komen zullen immers opgelost moeten worden.
2.4.2.2 Theorieën en concepten
Het herontwerp heeft als eis dat de NPR inkoopfunctie een fit houdt met de organisatie. Het herontwerp zal daarom ook gebaseerd zijn op de contingentietheorie (Lawrence en Lorsch, 1967) en op de congruentietheorie (Nadler en Tushman, 1979).
2.4.2.2.1 Contingentietheorie
De grondgedachten van de contingentietheorie zijn te herleiden tot drie punten:
1. De structuur van de organisatie moet passen bij de kenmerken van de omgeving 2. De structuur van de organisatie moet passen bij de technologie
3. De structuur van de organisatie moet passen bij de strategie
De contingentietheorie slaagt er redelijk in om de invloed op de structuur van onder
meer omgevingsvariabelen en technologische variabelen in één kader samen te
brengen (de Leeuw, 1990: 273-274). De contingentietheorie beschouwt de organisatie
als een open systeem, waarbij een organisatie zijn beleid, organisatie en processen
afstemt op de product/marktcombinatie waarin zij actief is (Kamann, 2001). De
omgeving van Little Italy wordt getypeerd aan de hand van dynamiek en complexiteit (Kamann, 2001).
2.4.2.2.2 Congruentietheorie
De congruentietheorie stelt dat de verschillende elementen in de organisatie congruent dienen te zijn met elkaar en met hun omgeving om effectief te kunnen werken (Nadler en Tushman, 1979). Daarom is het belangrijk dat het beleid, de organisatie en de processen van de organisatie in overeenstemming zijn met elkaar. Verder geldt dat de elementen van de inkoopfunctie overeen dienen te komen met de elementen van de organisatie. Anders gezegd, het beleid, de organisatie en de processen van de inkoopfunctie, dienen overeen te komen met het beleid, de organisatie en de processen van de organisatie (Kamann et. al., 2001).
2.4.2.2.3 Toetsing herontwerp
Het herontwerp zal getoetst worden op doelmatigheid, haalbaarheid en wenselijkheid
DoelmatigheidDe doelmatigheid zal bepaald worden door te toetsen in hoeverre het herontwerp de kernproblemen wegneemt, in hoeverre de afdeling een fit houdt met de organisatie en of er kostenbesparingen gerealiseerd worden bij invoering van het herontwerp.
Haalbaarheid
De haalbaarheid zal bepaald worden door na te gaan of de veranderingen die noodzakelijk zijn niet meer kosten dan wat ze opleveren.
Wenselijkheid
De wenselijkheid wordt in overleg met de NPR inkoopafdeling van Little Italy bepaald.
2.5 Conceptueel model
Bovenstaande kan worden samengevat in onderstaand conceptueel model. Een conceptueel model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid en geeft schematisch weer hoe het onderzoek eruit zal zien.
Figuur 2.2 – Conceptueel model
3 Diagnose
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de kernproblemen van de NPR inkoopfunctie van Little Italy gediagnosticeerd. Om een beeld te krijgen van de Inkoopfunctie (Kamann, 2001) zullen het beleid, de organisatie en de processen in de eerste paragraaf worden behandeld. Vervolgens zal er een crediteurenanalyse uitgevoerd worden. Deze bestaat uit een 80-20 analyse, een ABCD analyse en het inkoopportfoliomodel van Kraljic (1983) en Kamann (2000).
Deze diagnoses resulteren in een kluw van problemen, die visueel zal worden weergegeven met behulp van een relatiediagram die de causale verbanden aangeeft tussen de verschillende problemen. Tenslotte zullen de kernproblemen geformuleerd worden aan de hand van dit relatiediagram.
3.2 De NPR inkoopfunctie Little Italy Knokke
Zoals eerder gezegd is de NPR inkoopafdeling medio 2001 ontstaan. Voordat de afdeling werd opgericht werden alle goederen en diensten, op grondstoffen na, decentraal ingekocht. Doordat gebruikers zelf konden beslissen wat ze nodig hadden en bij welke leverancier ze dit wilde betrekken zijn persoonlijke voorkeuren ontstaan en een versnipperd leveranciersbestand was het resultaat. Om de kosten die hieruit voortvloeiden te reduceren is de NPR inkoop afdeling opgericht met als taak de NPR goederen en diensten gecentraliseerd in te kopen.
De NPR inkoopafdeling is verantwoordelijk voor de inkoop van alle NPR goederen en diensten. Uitzonderingen hierop zijn de aankopen van de afdelingen Maintenance en Engineering, MIS en Personeelszaken. Zij zijn bevoegd om zelf goederen en diensten aan te schaffen. Hier is voor gekozen, omdat de benodigde materiaalkennis voor deze goederen en diensten zeer specifiek is waardoor het voordeel van een centrale inkoop hiervoor wegvalt en het overdragen van deze kennis op de NPR inkopers teveel tijd in beslag zal nemen. Inkoopondersteuning van deze afdelingen vanuit de NPR inkoopafdeling is minimaal.. Uit observaties en gesprekken die zijn gevoerd tijdens het verzamelen van de enquête blijkt dat Maintenance en Engineering hebben hier een weerstand tegen hebben. Personeelszaken en MIS vragen af en toe om ondersteuning bij onderhandelingen en bij het opstellen van contracten, maar dit vindt incidenteel plaats.
3.2.1 Beleid
Het beleid van de NPR inkoopfunctie wordt behandeld aan de hand van het formele
beleid, hoe dit beleid wordt uitgevoerd en hoe de interne klant over de NPR
inkoopafdeling denkt. Hier is voor gekozen, omdat het formele beleid vaak afwijkt van het werkelijke beleid
3.2.1.1 Formele beleid
Het huidige beleid van de NPR inkoopfunctie is als volgt geformuleerd:
Het zo efficiënt mogelijk ondersteunen van deze inkoopstroom, wat voor de organisatie significante besparingen in tijd en geld moet opleveren.
Dit beleid is uitgesplitst in een aantal doelstellingen (zie figuur 3.1).
Figuur 3.1 – doelstellingen van de NPR inkoopfunctie Little Italy
Het jaarplan voor de NPR inkoopfunctie wordt in combinatie met het jaarplan voor
Facility Management opgesteld. Hierin staat het budget voor NPR goederen voor het
komende jaar vermeld. De enige doelstelling in het jaarplan voor Facility Management
met betrekking tot de NPR inkoopfunctie is het realiseren van kostenbesparingen.
Er zijn geen instrumenten voorhanden om bovenstaande doelstellingen te meten.
Alleen het behalen van het budget wordt geoperationaliseerd, wat uigedrukt wordt in Euro’s per geproduceerde kilogram in Knokke.
Uit onderzoek is gebleken dat het beoordelen van inkoopactiviteiten de volgende voordelen met zich meebrengt (van Weele, 2001):
1. Het meten van inkoopresultaten kan leiden tot betere inkoopbeslissingen, aangezien afwijkingen van geplande resultaten kunnen worden geïdentificeerd en geanalyseerd. Nadat de oorzaak is vastgesteld, kan gericht actie ondernomen worden.
2. Het vergroot de zichtbaarheid van de inkoopfunctie in de onderneming en kan bijdragen tot erkenning van de inkoopactiviteit.
3. Het vergemakkelijkt het voeren van een gericht inkoopbeleid. Door vergelijking van gegevens, kunnen trends waargenomen worden in inkoopmarkten, waardoor er beter geanticipeerd kan worden.
4. Het kan leiden tot een betere verstandhouding met andere afdelingen, doordat informatie uitwisseling noodzakelijk wordt. Hierdoor onstaat er wederzijds begrip voor elkaars problemen.
5. Het kan bijdragen tot de motivering van het inkooppersoneel.
Voorbeelden van meetinstrumenten zijn bijvoorbeeld het aantal orders dat per tijdseenheid uitgegeven wordt, het percentage afgekeurde leveringen ten aanzien van het totaal aantal leveringen, aantal ontvangen facturen en de factuur bedragen en het aantal op tijd geleverde orders. Dit zijn slechts een paar meetinstrumenten waarvan gebruik gemaakt kan worden.
3.2.1.2 Uitvoering van het beleid
Doordat de NPR inkoopafdeling enkel wordt afgerekend op het behalen van het budget en er geen gebruik gemaakt wordt van andere meetinstrumenten, is de focus van de NPR inkoopafdeling gericht op het behalen van korte termijn besparingen op inkoopprijs.
De focus van de NPR inkoopafdeling ligt op inkoopprijs en dan met name voor de productgroepen met een hoge inkoopomzet, omdat hier de hoogste kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden. Productgroepen met een lagere inkoopomzet zijn minder interessant, omdat de kostenbesparingen op die posten, lager uitvallen. Echter, deze kleinere productgroepen kunnen hoge kostenbesparingen opleveren, indien de productgroepen gebundeld worden bij één of weinig leveranciers.
Deze focus zorgt er ook voor dat de afdeling zich niet erg druk maakt om de organisationele kosten, zoals bijvoorbeeld de tijdsbesteding van de gehele organisatie.
Hierdoor ontbreekt een constructieve aanpak van het leveranciersbestand.
De facility manager is verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid. In overleg met de medewerkers van de NPR inkoopafdeling is besloten elkaar vrij te laten op welke wijze zij de kostenbesparingen realiseren. Enerzijds komt dit ten goede aan de flexibiliteit van de afdeling; als er zich een kans voordoet in een bepaalde leveranciersmarkt, kan zij hier snel op inspringen. Anderszijds mist de afdeling door deze flexibiliteit een lange termijn aanpak van het leveranciersbestand.
3.2.1.3 Opinie van de interne klant
Uit observaties tijdens het verzamelen van de enquêtes blijkt dat veel medewerkers, met name medewerkers van de labs, maintenance en engineering, weinig vertrouwen hebben in het kennisniveau van de NPR inkoopafdeling. Zij zien de toegevoegde waarde van de afdeling niet.
Verder zijn er tijdens de informele gesprekken veel voorbeelden genoemd, waarbij de medewerkers het niet eens waren met de beslissingen van de NPR inkoopafdeling ten aanzien van leverancierskeuze en het uit het assortiment halen van bepaalde producten.
Dit onbegrip is logisch te verklaren. Tot voor drie jaar geleden mochten medewerkers zelf bepalen welke producten ze bij welke leverancier kochten. Zij hebben hier nooit problemen mee gehad en vonden het vaak leuk om zelf onderzoek te doen naar de verschillende leveranciersmarkten. Deze taak is hen, zonder dat ze daar om gevraagd hebben, uit handen genomen door de nieuwe NPR afdeling. Dit leidt tot weerstand en staat los van de prestaties van de NPR afdeling.
Een andere conclusie die uit de enquête gehaald kan worden is dat medewerkers geen onderscheid maken tussen het voorraadbeheer en de NPR inkoopafdeling. Dit blijkt uit alle commentaren die in de enquête vermeldt staan. Deze commentaren hebben bijna allemaal betrekking op de bestelprocedure van goederen die op voorraad zijn en niet op het functioneren van de NPR inkoopafdeling.
Het imago van het voorraadbeheer is niet heel sterk. Door bezuinigingen heeft deze
afdeling afscheid moeten nemen van een medewerker, waardoor werkzaamheden, die
in het verleden door de afdeling werden gedaan, nu weer door de interne klant
uitgevoerd moeten worden. Hierdoor is erg veel weerstand ontstaan. Verder zijn er in
het verleden problemen geweest het het op voorraad houden van goederen, waardoor
er vaak misgegrepen werd door de interne klanten. Deze ontwikkelingen hebben ook
hun weerslag op het imago van de NPR inkoopafdeling.
Bovenstaande analyse is samen te vatten in onderstaand figuur.
Figuur 3.2 – Diagnose Beleid
3.2.2 Organisatie
De organisatie van de NPR inkoopafdeling zal besproken worden aan de hand van de volgende elementen, de structuur van de organisatie, taken en verantwoordelijkheden en de overlegstructuren met de overige functionele gebieden binnen de organisatie.
3.2.2.1 Formele organisatie
De structuur van de formele NPR organisatie is weergegeven in figuur 3.3. Uit het organogram van de afdeling kan opgemaakt worden dat de twee inkoopmedewerkers stafmedewerkers zijn. Zij hebben in principe een adviserende rol. In de praktijk blijkt dat de facility manager en de NPR purchaser veel samenwerken en samen de NPR buyer aansturen.
Figuur 3.3 – Organogram NPR inkoopafdeling
3.2.2.2 Taken en verantwoordelijkheden Facility manager
De facility manager is zowel op strategisch als op tactisch niveau actief. Wat betreft de strategische activiteiten houdt dit in dat zij verantwoordelijk is voor het te voeren inkoopbeleid en deelneemt in het OMT (operational management team) van Knokke.
Hierdoor is zij op de hoogte van wat er zich afspeelt in de organisatie en kan zij haar beleid hierop aanpassen.
Verder is zij verantwoordelijk voor kennis over alle leveranciersmarkten die aan haar zijn toegewezen en de bijbehorende interne productbehoeften (zie bijlage 3).
Op tactisch niveau houdt zij zich bezig met het specificeren van goederen en diensten, het bundelen van de interne vraag en het contracteren van leveranciers. In 2003 heeft zij voor xxx Euro aan inkopen zelf uitgevoerd (zie figuur 3.2). Dit is zo’n 20% van het totaal aan inkopen van de gehele NPR inkoopfunctie.
Inkoopomzet Facturen Productgroepen
Accounting xxx xxx xxx
Strategic purchaser xxx xxx xxx
Marketing xxx xxx xxx
MIS xxx xxx xxx
P&O xxx xxx xxx
Facility manager xxx xxx xxx
Totaal xxxx xxxx xxxx
Tabel 3.1 – Inkoop activiteiten NPR Inkoop afdeling
NPR purchaser
De strategische inkoper is ook zowel op strategisch niveau als op tactisch niveau actief. Hij neemt echter geen deel aan de formele overlegstructuren.
Op strategisch niveau is hij verantwoordelijk voor de kennis ten aanzien van de leveranciersmarkten voor de productgroepen die aan hem zijn toegewezen en het selecteren van de desbetreffende leveranciers.
Op tactisch niveau is hij verantwoordelijk voor het specificeren van goederen, het bundelen van de interne vraag en diensten en het contracteren van leveranciers. In 2003 is hij verantwoordelijk geweest voor xxx Euro aan inkopen (zie figuur 3.2). Dat bedraagt zo’n 63,5% van het totaal aan NPR inkopen.
NPR Buyer
De operationele inkoper heeft veel kennis van de producten die gevoerd worden
binnen Little Italy en het systeem waarmee gewerkt wordt. Inkooptechnisch heeft hij
gemiddelde kennis door zijn in de pratijk opgedane ervaring. Hij houdt zich
voornamelijk bezig met de bestelfunctie van NPR goederen. Dit houdt in dat hij alle
gewenste goederen en diensten bestelt bij de leveranciers. Verder is hij verantwoordelijk voor de registratie en bewaking van de inkooporders.
Samenvattend
Doordat beide strategische inkopers zowel strategische- als tactische taken voor hun rekening nemen, kan het voorkomen dat de initiële inkoopstappen te snel doorlopen worden, waardoor het risico ontstaat dat het onjuiste product bij een onjuiste leverancier wordt betrokken.
Daarnaast bestaat, onder invloed van het huidige beleid, het gevaar dat de strategische medewerkers zich alleen richten op productgroepen met hoge potentiële kostenbesparingen, waardoor andere, op het eerste gezicht minder aantrekkelijke productgroepen ten aanzien van kostenbesparingen, geen aandacht krijgen.
3.2.2.3 Overlegstructuren
Doordat zowel de facility manager als de NPR purchaser op strategisch niveau actief zijn, hebben zij input nodig vanuit het management en van interne klanten ten aanzien van de toekomstige initiatieven, de productieplanning en de wensen en klachten van de interne klanten. Alleen de facility manager is betrokken bij deze formele overlegstructuren als deelnemer aan het OMT. De NPR purchaser wordt wel op de hoogte gesteld, maar een ruis is door deze communicatie stroom onvermijdelijk: wat voor de een heel belangrijk is, kan door de ander als niet relevant worden beschouwd.
Verder zijn er geen formele overlegstructuren met andere afdelingen wat betreft de inkoop van NPR goederen en diensten. Wel is er maandelijks een budgetoverleg met de cost-center managers, waarin hun verbruik van NPR goederen en diensten wordt besproken. Dit overleg wordt door de facility manager uitgevoerd.
De NPR afdeling is gesitueerd in een bijgebouw. De afdeling heeft hierdoor minder
aanloop dan afdelingen die in het hoofdgebouw gesitueerd zijn. Door het gebrek aan
(formeel) contact met gebruikers is de afdeling niet voldoende op de hoogte van
hetgeen zich binnen de organisatie afspeelt met betrekking tot nieuwe projecten,
investeringen, klachten en productbehoeften. Verder wordt de NPR inkoopafdeling niet
betrokken bij investeringsprojecten. Hierdoor wordt de afdeling te laat betrokken bij
het inkoopproces, waardoor het verwordt tot slechts een bestelfunctie .
Dit kan samengevat worden in onderstaand figuur
Figuur 3.5 – Diagnose organisatie
3.2.3 Processen
3.2.3.1 Processen beschrijving
Het inkoopproces kan opgedeeld worden in negen stappen (Kamann, 2001) (zie paragraaf 2.4.1.1.3 - Processen). Het inkoopproces van Little Italy is niet gedocumenteerd en daarom is in samenwerking met de NPR inkoopafdeling is de onderstaande beschrijving gemaakt op basis van de negen stappen van het inkoopprocesmodel.
Er zijn drie typen inkoopsituaties te onderscheiden: een nieuwe inkoopopdracht, een gewijzigde herhalingsaankoop en een rechtstreekse herhalingsaankoop (Konijnendijk, 1993). De laatste twee doorlopen niet het gehele inkoopproces:
• Bij een rechtstreekse herhalingsaankoop wordt het inkoopproces vanaf stap 5 doorlopen.
• Bij een gewijzigde herhalingsaankoop wordt stap 1 niet uitgevoerd en zijn de volgende combinaties mogelijk:
o Product opnieuw specificeren en meteen bestellen (stap 2 en 5 en hoger) o Product opnieuw specificeren contracteren en bestellen (stap 2 en 4 en
hoger)
In de tabel hieronder wordt de huidige situatie weergegeven. Deze is onderverdeeld per inkoopsituatie en de bijbehorende stap binnen het inkoopproces.
Nieuwe inkoopopdracht Gewijzigde
herhalingsaankoop
Rechtstreekse herhalingsaankoop 1. Bewustwording
Gebruikers zijn zelf op zoek naar nieuwe producten.
Externe prikkels die hiertoe bijdragen zijn vakliteratuur, beurzen, internet, collega’s in het buitenland.
Nvt Nvt
2. Specificeren Overleg
Meestal in overleg met de cost center manager en één van de strategische medewerkers van de NPR inkoopafdeling. Vaak hebben medewerkers zelf de behoefte al gespecificeerd, waardoor het proces van specificeren nogmaals plaatsvindt met de inkoper.
Informatie
Omdat er geen volledig gedocumenteerde
productspecificaties zijn, zal het hele proces van
specificeren opnieuw doorlopen moeten worden. Hiervoor wordt soms de hulp van
materiaaldeskundigen ingeroepen.
De opgestelde specificaties worden niet consequent gedocumenteerd.
Overleg
Meestal in overleg met de cost centre manager.
De prikkel voor het wijzigen van het product is momenteel prijs. Andere prikkels zijn het niet juist functioneren van producten en/of er is een betere versie van het product in de markt te verkrijgen.
Wijzigingen om een lagere prijs te vinden worden gedaan op initiatief van de NPR
inkoopafdeling. Initiatieven ten aanzien van functioneren van het product worden gedaan op verzoek van de interne gebruiker.
Informatie
Omdat er weinig gebruik wordt gemaakt van de
gedocumenteerde
productspecificaties, zal het hele proces van specificeren opnieuw doorlopen moeten worden. De opgestelde specificaties worden niet consequent gedocumenteerd.
Nvt
Nieuwe inkoopopdracht Gewijzigde
herhalingsaankoop
Rechtstreekse herhalingsaankoop 3. Selecteren
Overleg
Selecteren wordt gedaan door de strategische inkoper/facility manager, soms met behulp van input van de interne gebruiker.
Dit gebeurt op basis van het aanvragen van offertes bij leveranciers. Er wordt bij minimaal twee leveranciers getenderd.
Voor goederen met een lage inkoopwaarde kan er een bestelling binnenkomen bij de operationele inkoper, zonder dat er een leverancier bij vermeldt staat. In dit geval gaat de operationele inkoper, op aangeven van de
strategische inkoper zelf op zoek naar een geschikte leverancier. De operationele inkoper heeft veel kennis van de leveranciers met wie Little Italy zaken doet.
Informatie
Het selecteren van deze leveranciers vindt vaak plaats op basis van eerdere ervaring van de inkoper en/of met behulp van input van de gebruiker. De afdeling probeert goederen onder te brengen bij huidige leveranciers, deze beslissing wordt vaak gebaseerd op de prijs die ervoor betaald moet worden.
Overleg
Dit wordt gedaan door de strategische medewerkers, soms met behulp van de interne gebruiker. Soms worden goederen ook getest in overleg met de interne gebruiker.
Informatie
Het selecteren van deze leveranciers vindt vaak plaats op basis van eerdere ervaring van de inkoper en/of met behulp van input van de gebruiker. De afdeling probeert goederen onder te brengen bij huidige leveranciers, deze beslissing wordt vaak gebaseerd op de prijs die ervoor betaald moet worden.
Nvt
Nieuwe inkoopopdracht Gewijzigde
herhalingsaankoop
Rechtstreekse herhalingsaankoop 4. Contracteren
Wordt zonder overleg gedaan door één van de strategische medewerkers. Indien nodig wordt autorisatie gevraagd aan plant manager/company manager.
Informatie
Reeds bestaande kennis over standaard overeenkomsten en overige voorwaarden.
Factureringsafspraken worden niet consequent meegenomen.
Het benodigde kennisniveau is aanwezig binnen de afdeling.
5. Bestellen Overleg
De bestelling wordt geplaatst bij de operationele inkoper middels een email of op papier.
Boven de 5000 Euro wordt de strategische inkoper
ingeschakeld.
Deze order wordt meestal direct verwerkt door de operationele inkoper. Hij controleert de order op autorisatie en vervolgens plaatst hij de bestelling bij de leverancier.
Informatie Kennis van het
informatiesysteem is aanwezig bij de operationele inkoper. De leverancier is al bekend door voorgaande stap.
Overleg
De bestelling wordt geplaatst bij de operationele inkoper middels een email of op papier.
Boven de 5000 Euro wordt de strategische inkoper
ingeschakeld.
Deze order wordt meestal direct verwerkt door de operationele inkoper. Hij controleert de order op autorisatie en vervolgens plaatst hij de bestelling bij de leverancier.
Informatie Kennis van het
informatiesysteem is aanwezig bij de operationele inkoper.
Leverancier is al bekend door voorgaande stap of door eerdere aankopen.
Overleg
De bestelling wordt geplaatst bij de operationele inkoper via email of hardcopy.
De order wordt meestal direct verwerkt door de operationele inkoper. Hij controleert de order op autorisatie en vervolgens plaatst hij de bestelling bij de leverancier.
Hier vindt een controle plaats of autorisatie nodig is en zo ja, of autorisatie gegeven is.
Het kan voorkomen dat leveranciers op dezelfde dag meerdere keren worden benaderd voor het plaatsen van een bestelling. Deze orders worden apart ingevoerd in het systeem.
Voor een aantal producten zijn orders al vastgesteld,
