Orderdoorloopbeheersing Bij Draaijer & Partners projectmanagers

Orderdoorloopbeheersing

Bij Draaijer & Partners projectmanagers

Orderdoorloopbeheersing bij Draaijer & Partners projectmanagers

Rieks Buitenhuis

Afstudeerbegeleiders faculteit bedrijfskunde: Mw. Dr. M.A.G. van Offenbeek

Dr. C. Reezigt

Begeleider Draaijer & Partners: Drs. P. Ruchti

Eigen begeleiders: Ir. P. Tolsma

Drs. J.R. van Hoëvell

RijksUniversiteit Groningen, Amersfoort juni 2002

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”

Voorwoord

Dit verslag is geschreven in het kader van een afstudeeropdracht die bij Draaijer & Partners projectmanagers te Groningen is uitgevoerd. De afstudeeropdracht vond plaats ter afsluiting van de doctoraalfase van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Draaijer & Partners projectmanagers, in 1994 via een management buy out ontstaan, kreeg in 1998 te maken met een stagnerende groei. Snel na constatering hiervan is mij door de directie verzocht te onderzoeken wat de mogelijke oorzaken hiervoor waren. Tijdens het onderzoek bleek dat het probleem goeddeels te wijten was aan gebrekkige beheersing van de orderdoorloop in het bedrijf. Dit werd bevestigd door specifiek onderzoek naar de beheersing van een aantal geselecteerde orders.

Dit verslag is in belangrijke mate gebaseerd op vele gesprekken met het management van de

onderneming, mijn dank gaat dan ook naar hen uit. In het bijzonder dank ik

Zeer veel dank ben ik verschuldigt aan Reinier van Hoëvell, Peter Tolsma, Bart van Ogtrop en Wilfred Ruijsch. Zonder hun inzet had dit verslag niet kunnen worden afgerond.

Amersfoort, juni 2002 Rieks Buitenhuis

Inhoudsopgave

Voorwoord ...I Samenvatting ... V

Draaijer & Partners projectmanagers...1

1.1 Inleiding... 1

1.2 De organisatie ... 1

1.3 De doelstellingen van Draaijer & Partners ... 1

1.4 De markt en de opdrachtgevers... 2

1.5 De drie werkterreinen van Draaijer & Partners ... 3

1.5.1 Procesmanagement ...4

1.5.2 Huisvestingsmanagement...4

1.5.3 Bouwprojectmanagement...5

1.6 De relatie met opdrachtgevers... 5

1.7 De organisatiestructuur van Draaijer & Partners... 6

1.7.1 De afdeling management consultancy ...7

1.7.2 De afdeling projectmanagement...7

1.7.3 De afdeling bouwplaatsmanagement ...8

1.7.4 De afdeling onderhoudsmanagement ...8

1.7.5 De afdeling specialistische adviezen ...8

De Probleemstelling en de onderzoeksopzet...9

2.1 Inleiding... 9

2.2 De initiële onderzoeksvraag... 9

2.3 De probleemanalyse... 10

2.4 De probleemstelling ... 14

2.4.1 Doel van het onderzoek ...14

2.4.2 De vraagstelling...15

2.5 Het conceptuele schema... 16

2.6 Het onderzoeksplan ... 17 2.6.1 Het onderzoekstype...18 2.6.2 Gegevensbronnen ...18 2.6.3 Meet- en waarnemingsmethoden...19 2.6.4 Theoretische concepten...19 2.7 Onderzoeksaanpak ... 19

3 Theoretisch

Kader...21

3.1 Inleiding... 21

3.2 De multiprojectorganisatie ... 21

3.3 Beheersaspecten bij een multiprojectorganisatie... 23

3.4 Het beheersingsconcept ... 24

3.5 De plannings- en beslissingshiërarchie ... 26

3.6 De beheersing op strategisch niveau... 27

3.7 De beheersing op tactisch niveau... 27

3.8 Operationeel niveau... 28

4

Beschrijving huidige situatie ...29

4.1 Inleiding... 29

4.2 Strategische beheersingsniveau ... 29

4.3 Tactisch beheersingsniveau ... 30

4.3.1 De opdeling van het orderdoorloopproces ...31

4.3.2 Deelproces 1: orderverwerving op tactisch niveau ...31

4.3.3 Diagnose van de huidige orderverwerving ...35

4.3.4 Deelproces 2: de orderuitvoer op tactisch niveau ...36

4.3.5 Diagnose orderuitvoer op tactisch niveau ...38

4.3.6 Deelproces 3: orderafsluiting op tactisch niveau...39

4.3.7 Diagnose orderafsluiting op tactisch niveau ...40

4.4 Operationeel beheersingsniveau ... 40

4.4.1 Deelproces 1: orderverwerving...40

4.4.2 Diagnose orderverwerving op operationeel niveau ...43

4.4.3 Deelproces 3: orderafsluiting op operationeel niveau...44

4.5 Samenvatting diagnose ... 44 4.6 Oplossingsrichtingen ... 45

5 Herontwerp ...47

5.3.1 Bepaling van het KPOP ...54

5.3.2 Besturingsraamwerk voor Draaijer & Partners ...56

5.3.3 Regelsysteem voor de tijds- en capaciteitsplanning ...57

5.3.4 Capaciteitsplanningstool...59

5.4.1 Standaardisering van de projectaanpak ...61

5.4.2 Draaijer & Partners als lerende organisatie ...61

6 Conclusie ...63

Samenvatting

Draaijer & Partners is binnen zeer korte tijd sterk gegroeid (van 15 werknemers in 1994 tot 50 in 1998). De onderneming bleek echter niet in staat de reeks van succesvolle jaren voort te zetten, ondanks

voldoende werk en succesvolle projecten. Na een aantal ‘kunstgrepen’ had het management-team van Draaijer & Partners eind 1998 niet meer het gevoel de zaak onder controle te hebben. De beheersing van het geheel aan projecten werd daarbij ervaren als het grootste probleem. Deze ‘status quo’ van de organisatie is middels een korte probleemanalyse en een groeimodel vertaald in de volgende probleemstelling voor dit onderzoek:

Hoe kan het managementteam van Draaijer & Partners de beheersing van het orderdoorloopproces op multiprojectniveau verbeteren?

Middels een literatuur studie en een onderzoek (case studie) naar vijf specifieke projecten bij Draaijer & Partners is de benodigde informatie verzameld om tot een oplossing van bovenstaand probleem te komen.

De beschrijving en diagnose van het orderdoorloopproces is opgedeeld in een drietal fasen: de

orderverwerving, orderverwerking en orderafsluiting. Per deelproces is gezocht naar de tekortkomingen in de beheersing. Uiteindelijk zijn alle tekortkomingen in de beheersing van de totale orderdoorloop teruggebracht naar drie oorzaakcategorieën: beleidsbijstellingsoorzaken, capaciteitsoorzaken en inhoudelijke oorzaken.

In het aanbevolen herontwerp van het orderdoorloopproces, is op basis van in de literatuur beschikbare theorie voor het beheersingsprobleem, een oplossing gezocht via de drie bovengenoemde

oorzaakcategorieën.

Op het gebied van beleidsbijstelling is voor de organisatie portfoliomanagement voorgesteld, en is voor de organisatieinrichting een matrixstructuur aanbevolen. Voor het portfoliomanagement is een

zogenaamd Klant Project Ontkoppelpunt (KPOP) voorgesteld, waardoor het mogelijk wordt een operationeel portfolio van projecten om te buigen naar het gewenste portfolio dat wordt afgeleid van de strategische doelen van de organisatie. Ook is een schema gegeven voor het beoordelen van een portfolio van projecten door middel van performance indicatoren.

Op het gebied van capaciteitbeheersing is een raamwerk ontworpen waarbinnen de meest elementaire planningsprocessen in de organisatie kunnen worden afgestemd. Tevens is een regelsysteem aangerijkt voor de planning van tijd en capaciteit voor lopende en nieuwe projecten.

Op inhoudelijk gebied is voorgesteld om de organisatie meer te laten leren van de uitgevoerde projecten, door het creëren van een lerende organisatie.

Het herontwerp toont aan dat het mogelijk is om bij Draaijer & Partners tot een verbeterde orderdoorloopbeheersing te komen. In het ontwerp is ruimte gelaten voor de onderneming om voor enkele aspecten zelf te bepalen hoe één en ander geïmplementeerd kan worden. Zo zal de organisatie zelf kunnen bepalen of offertes wel of niet worden opgenomen in het operationele portfolio van projecten. Daarnaast kan de onderneming zelf bepalen waar het KPOP komt te liggen op basis van een indeling naar ordertype.

1

Draaijer & Partners projectmanagers

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een algemene beschrijving gegeven van het bedrijf Draaijer & Partners, de markt waarbinnen deze organisatie opereert en de diensten die zij levert. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting.

1.2 De

organisatie

Draaijer & Partners is een jonge, middelgrote organisatie die zich primair richt op het uitvoeren van bouwprojectmanagement en het geven van advies op het gebied van bouwprojecten. Omdat het grootste gedeelte van de activiteiten zich richt op bouwprojectmanagement, kan de organisatie ook wel een bouwprojectmanagementbureau of bouwmanagementbureau genoemd worden. De organisatie is sinds 1994 onder de huidige naam werkzaam op de Nederlandse bouwmarkt en behaalde in 1998 een omzet van circa 7 miljoen gulden1. De organisatie kent twee kantoren, één in Groningen en één in Bunnik en heeft rond de veertig werknemers. De Groningse vestiging richt zich met een dertigtal mensen op de Noord-Nederlandse markt en vanuit Bunnik bedient men met tien mensen het midden en het westen van het land.

Projectmanagement is al lang niet nieuw meer en is zo langzamerhand uitontwikkeld waarmee het risico ontstaat van commoditization (Goslinga, 1997). Vooral de toetreding van de kant van de integrale aanbieders maakt het momenteel moeilijk. Onder integrale aanbieders worden de grote bouwbedrijven verstaan die als extra dienst ook het bouwmanagement voor de opdracht leveren. De belangrijkste concurrenten van Draaijer & Partners zijn de bouwmanagement- en ingenieursbureaus als: ABC bouwmanagement, Berenschot Osborne, Twijnstra en Gudde, DHV, Grontmij, KPMG,

Heidemij/Arcadis, Slavenburg en de kleinere ingenieursbureaus en projectmanagementbureaus.

1.3

De doelstellingen van Draaijer & Partners

De missie van Draaijer & Partners is als volgt gedefinieerd: “De klant helpen om op de best mogelijke manier zijn bouwprojecten te realiseren” De doelstellingen die daar door Draaijer & Partners voor zijn afgeleid, laten zich samenvatten in het volgende:

Extern gericht

• Het zo goed mogelijk behartigen van de belangen van de opdrachtgever ten aanzien van de bouwprojecten middels ervaring en expertise.

• Het leveren van kennis en kunde tijdens de planning en de uitvoer van projecten middels de inzet van deskundigen van Draaijer & Partners in het project.

• Het managen van de verwachtingen van de opdrachtgever gedurende een bouwproject.

• Het zorg dragen voor een optimale communicatie en samenwerking tussen de betrokken partijen als ook met de omgeving van een bouwproject.

1

• Het geven van adviezen op diverse bouwgerelateerde gebieden. Intern gericht

• Het streven naar een zo lang en breed mogelijke participatie bij een bouwproject. • Het continu inspelen op de ontwikkelingen en veranderende behoeften in de markt.

• Het ontwikkelen en actief uitbreiden van het werkveld van Draaijer & Partners, kortom het kunnen aanbieden van een integraal dienstenpakket.

• Het voortdurend verbeteren van de kwaliteit en het rendement van de diensten.

Deze doelstellingen zijn van invloed geweest voor de inrichting van de organisatiestructuur. De verschillende doelstellingen zijn terug te vinden in diverse afdelingen.

1.4

De markt en de opdrachtgevers

De Nederlandse bouwmarkt kan worden opgedeeld in een gedeelte gericht op de lange termijn ontwikkeling van gebieden en locaties en een gedeelte gericht op de uitvoer van bouwprojecten. Voor wat betreft de uitvoer van de bouwprojecten is er een indeling te maken tussen enerzijds de

huisvestingsmarkt en anderzijds de grond- water- en wegenmarkt (Pijpers, 1997). Huisvesting is vervolgens opgedeeld in utiliteitsbouw en woningbouw. Woningbouw omvat naast huizen ook flats, appartementen en recreatiewoningen. Utiliteitsbouw bestaat uit gebouwen voor gezondheidszorg, onderwijs, kantoren, loodsen, stadions, musea, culturele centra, winkels, gebouwen voor de horeca, parkeergarages etc.. In figuur 1.1 zijn deze gebieden schematisch weergegeven.

(Figuur 1.1: De Nederlandse bouwmarkt)

De activiteiten van Draaijer & Partners bestaan voor een groot deel uit het verzorgen van

bouwprojectmanagement voor kleine en grote projecten in de huisvestingsmarkt. Daarnaast is Draaijer & Partners ook actief op de grond- water- en wegenmarkt.

In de markt van de woningbouw werkt men voor grootschalige projecten waarbij meerdere woningen tegelijkertijd worden gebouwd. De klanten zijn hier vaak woningbouwcorporaties. In de markt van de utiliteitsbouw houdt Draaijer & Partners zich bezig met bedrijfshuisvesting (o.a. de bouw van kantoren,

Huisvestingsmarkt

Uitiliteitsbouw (publiek, privaat)

- gezondheidszorg - onderwijs - kantoren

- loodsen , hallen stations -meusea, cultureel - winkels, horeca - garages

De bouwmarkt

- wegen, railvervoer, vaarwegen

- havens, waterbeheer, watergangen, waterkwaliteitszorg, riolering

- telecommunicatie - groenvoorziening, milieu

Woningbouw

- woning (premie huur- en koopwoningen, woningwet woningen)

- recreatie woningen, flats en appartementen

scholen, ziekenhuizen en sportcomplexen). Ook kan het zo zijn dat Draaijer & Partners bij grootschalige projecten op het gebied van utiliteitsbouw en woningbouw wordt betrokken; ontwikkeling van Vinex-locaties en binnenstedelijke herontwikkelingstrajecten. Men noemt dit ook wel gebiedsontwikkeling. De grond- water- en wegenbouwmarkt omvat de ontwikkeling van wegennetten in Vinex-locaties, de aanleg en ontwikkeling op het gebied van openbaar vervoer en de optimalisatie van bestaande

voorzieningen zoals wegen en fietspaden. Deze markt is voor Draaijer & Partners één van de markten waarop men sinds kort actief is. Door veelvuldig onderzoek naar de behoefte van projectmanagement op deze markt is naar voren gekomen dat deze markt veel groeipotentieel voor Draaijer & Partners bevat. Draaijer & Partners begeleidt projecten waarbij de omvang van het totale project (de uiteindelijke bouw) uiteenloopt van enkele honderdduizenden guldens tot meerdere miljoenen guldens. Draaijer & Partners kan betrokken zijn bij een klein onderdeel van een project of betrokken zijn bij meerdere onderdelen of het gehele project. Momenteel voert Draaijer & Partners meer deeltrajecten uit dan totale trajecten. De bezetting op de projecten kan variëren van 1 tot 7 man. Indien een project een bepaalde omvang heeft, wordt de projectleiding en het projectsecretariaat veelal een volledige dagtaak. De projecten kunnen in looptijd variëren van enkele maanden tot meerdere jaren. De wat langere projecten zijn vaak opgedeeld in meerdere fasen. De uiteindelijke doelstelling van Draaijer & Partners is om op de lange termijn tijdens zoveel mogelijk fasen van eenzelfde project diensten te mogen verlenen.

De opdrachtgevers van Draaijer & Partners zijn afkomstig uit het bedrijfsleven, de overheid en de gezondheidszorg. Vaak zijn dit projectontwikkelaars, institutionele beleggers (banken, pensioenfondsen), incidentele beleggers (individuele beleggers) en woningbouwcorporaties.

1.5

De drie werkterreinen van Draaijer & Partners

De bouwmarkt wordt gevormd door een viertal partijen welke bepalend zijn voor het totale bouw volume op de markt: opdrachtgevers, overheid, financiers en de bouwbedrijven. De opdrachtgevers genereren de vraag en dus het volume dat omgezet zou kunnen worden. De overheid heeft met haar regelgeving invloed op de kostenstructuur in de bouwmarkt. De financiers zijn bepalend voor de hoeveelheid kapitaal die in de bouwmarkt kan worden besteed. De bouwbedrijven voeren uiteindelijk de werkzaamheden uit en bepalen mede daarmee het totale volume in de bouwmarkt 2. Temidden van deze vier partijen wordt door Draaijer & Partners een drietal werkterreinen onderscheiden:

• Procesmanagement; het begeleiden van de onderhandelingen (met name bij de start van een project) tussen de twee partijen bij grootschalige projecten waarbij politiek en financiers een belangrijke rol spelen.

• Huisvestingsmanagement; het begeleiden van de opdrachtgevers en het geven van advies over de

manier waarop de huisvestingsbehoefte van de opdrachtgever kan worden vormgegeven.

• Bouwprojectmanagement; het plannen en begeleiden van het ontwerp en de uiteindelijke uitvoering van de bouwprojecten. Hierbij wordt veel gewerkt met de verschillende leveranciers in de

bouwmarkt.

In figuur 1.2 is te zien hoe Draaijer & Partners met haar werkterreinen, en met name de overlap daarin, een sleutelpositie inneemt temidden van de vier belangrijkste partijen op de bouwmarkt.

2

(Figuur 1.2: Het werkveld van Draaijer & Partners )

In de volgende paragrafen worden de drie verschillende werkterreinen verder uitgewerkt.

1.5.1 Procesmanagement

Procesmanagement heeft tot doel om overeenstemming te bereiken over het wel of niet starten van een bouwproject. Procesmanagement is het managen van het besluitvormingsproces waarbij complexe vraagstukken op het gebied van bedrijfseconomische-, maatschappelijke-, financiële en industriële vraagstukken een belangrijke rol spelen. De activiteiten bestaan voornamelijk uit het opstellen van een plan voor het besluitvormingsproces, het opzetten van een projectorganisatie, het geven van strategisch advies, het regelen van bijeenkomsten tussen opdrachtgevers, overheden en financiers en het faciliteren van deze bijeenkomsten.

Procesmanagement kan uitgevoerd worden in opdracht van een klant maar kan ook door Draaijer & Partners zelf geïnitieerd worden. In dit laatste geval ziet Draaijer & Partners een behoefte of een mogelijkheid in de markt die nog niet voldoende is gedefinieerd. Door middel van eigen onderzoek weet Draaijer & Partners de potentiële klant duidelijk te maken welke mogelijkheden er zijn en hoe deze ingevuld zouden kunnen worden.

1.5.2 Huisvestingsmanagement

Huisvestingsmanagement heeft tot doel om een huisvestingsbehoefte te vertalen naar een concreet plan voor de manier van huisvesten. Huisvestingsmanagement is het managen van alle activiteiten die hiervoor nodig zijn. De belangrijkste activiteiten zijn: het nauwkeurig analyseren en definiëren van de huisvestingsbehoefte, het uitvoeren van onderzoeken zoals een locatieonderzoek, een

haalbaarheidsonderzoek, de totstandkoming van de locatiekeuze en het bepalen van het

inrichtingsconcept (flexplekken en dergelijke). Doorgaans eindigt huisvestingsmanagement met het vertalen van de wensen en behoeften van de opdrachtgever in een programma van eisen. Dit laatste houdt in: gebruikseisen, functies, prestaties en voorwaarden.

Daarnaast is Facility Management ook onderdeel van huisvestingsmanagement. Facility Management houdt in: het adviseren op het gebied van inrichting en functioneren van de facilitaire organisatie en het managen hiervan (repro, catering, inrichting, automatisering, etc.).

Draaijer & Partners is op twee manieren bij huisvestingsmanagement betrokken:

1. Als gedelegeerd opdrachtgever is Draaijer & Partners verantwoordelijk voor het huisvestingsmanagement als geheel.

2. Draaijer & Partners voert zelf een deel van de genoemde activiteiten uit. Dit is het uitvoeren van onderzoek, opstellen van specificaties, etc.

Huisvestingsmanagement Bouwprojectmanagement Procesmanagement Opdrachtgevers Opdrachtgevers Bouwindustrie Bouwindustrie Draaijer&Partners Draaijer&Partners Financiers Financiers Overheid Overheid

Huisvestingsmanagement komt vooral voor in de fase voordat er daadwerkelijk overgegaan wordt tot de organisatie van de bouw en de bouw zelf. Nadat de genoemde onderzoeken en specificaties voldoende duidelijkheid geven, verplaatst het werkterrein zich van huisvestingsmanagement naar

bouwprojectmanagement.

1.5.3 Bouwprojectmanagement

Bouwprojectmanagement heeft tot doel dat de uitgewerkte huisvestingsbehoefte op de juiste manier vertaald wordt in een bouwontwerp en dat de uiteindelijke bouw gerealiseerd wordt.

Bouwprojectmanagement is het managen van alle activiteiten die hiervoor nodig zijn. De belangrijkste activiteiten zijn: het vertalen van het programma van eisen naar diverse soorten ontwerpen, het maken van een bestek en de keuze van de partijen uit de bouwindustrie. Voor de uiteindelijke realisatie van het bouwproject zijn dit: de werkvoorbereiding, de uitvoering en de oplevering. Het managen van de uitvoering wordt ook wel bouwplaatsmanagement genoemd.

1.6

De relatie met opdrachtgevers

Bouwmanagement is voor opdrachtgevers van bouwprojecten vaak onbekend terrein. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat de markt van origine sterk gefragmenteerd is en in zijn geheel een ondoorzichtig karakter heeft (Rutten, 1997). Van oudsher werd het bouwmanagement verzorgd door de

architectenbureaus, maar door de toenemende complexiteit van de bouwprojecten hebben de bouwmanagementbureaus deze taken in veel gevallen van hen overgenomen. De complexiteit wordt veroorzaakt door de veelheid aan fasen in een bouwproject, die niet altijd synchroon lopen, en een veelheid aan betrokken partijen. Enkele voorbeelden van deze betrokken partijen zijn:

• projectontwikkelaars, planontwikkelaars, architecten, ingenieursbureaus; • aannemers, onderaannemers, installateurs, toeleveranciers.

Ieder van deze partijen heeft zijn eigen specialisme, producten en diensten en vormt daarmee een probleem voor de opdrachtgever die wil laten bouwen. In dit belangenveld verzorgt een

bouwprojectmanagementbureau voor de opdrachtgever de managementrelatie over de betrokken partijen heen. Hiermee is het bouwmanagementbureau als het ware de gedelegeerd opdrachtgever (Ritmeijer, 1996) naar alle aangestelde partijen toe. In deze hoedanigheid waken de bouwmanagementbureaus over tijd, kosten en kwaliteit. Ze ontlenen hun concurrentiekracht aan specialisatie op de

bouwmanagementfunctie, aan hun onafhankelijkheid ten opzichte van derden en aan het optimaliseren van de marktwerking bij het aanbesteden van een project (Goslinga, 1997).

In figuur 1.3 is te zien hoe Draaijer & Partners tussen de betrokken partijen en de opdrachtgever is geplaatst. Een bouwmanagementbureau verzorgt zo de coördinatie en de controle van het totale bouwproject. De opdrachtgevers bemoeien zich in principe niet met de directe aansturing van het project, maar behouden wel de contractuele relatie met de uitvoerende partijen. In principe heeft de opdrachtgever alleen nog de zeggenschap over het projectdoel en de uiteindelijke controle m.b.t. tijd, kwaliteit en financiële middelen. De rest is in handen van het bouwprojectmanagementbureau.

(Figuur 1.3: Draaijer & Partners als gedelegeerd opdrachtgever)

Bouwmanagementbureaus brengen zo structuur aan in de markt van bouwprojecten. De

onafhankelijkheid alsmede de kennis en de ervaring van deze bureaus omtrent het kunnen managen van een bouwproject bepalen de toegevoegde waarde van een bouwmanagementbureau.

Draaijer & Partners heeft in haar korte bestaan3 veel kennis weten op te bouwen over

bouwprojectmanagement. Dit is momenteel dan ook hun kernactiviteit en een groot deel van de omzet wordt in dit gebied gegenereerd.

1.7

De organisatiestructuur van Draaijer & Partners

Bovenstaande doelstellingen zijn voor een groot deel vertaald naar een aantal diensten voor de

bouwmarkt. De diensten zijn vervolgens gegroepeerd naar diensten voor de verschillende fasen van het bouwproject. Hieruit zijn uiteindelijk de verschillende afdelingen ontstaan die in onderstaande figuur zijn weergeven.

(Figuur 1.4: De organisatiestructuur van Draaijer & Partners)

Hieronder worden de afdelingen en de diensten van de afdeling verder beschreven. Daarbij zal ten aanzien van de specifieke werkzaamheden per afdeling gerefereerd worden aan de verschillende fasen4 van het zogenaamde bouwproces (Ritmeijer, 1996) van een project. Hiermee wordt een beter beeld

3

Draaijer & Partners is ontstaan na een management buy-out bij ingenieursbureau Starke Diekstra in 1994.

4

Zie bijlage 2, Ritmeijer onderscheidt in het bouwproces een vijftal fasen: programma, definitie, ontwerp, uitvoering, beheer en nazorg.

Draaijer & Partners

Draaijer & Partners

Architekt

Architekt

Opdrachtgever

Opdrachtgever

Ingenieursbureau

Ingenieursbureau Aannemer_Aannemer Specialist_Specialist Onderaannemer_{Onderaannemer}

Contractuele relatie Management relatie Staf -secretariaat -DTP -Financiën Staf -secretariaat -DTP -Financiën Directie Directie Specialistische adviezen Specialistische adviezen Management Consultancy

Management Consultancy Projectmanagement_{Projectmanagement}

Bouwplaatsmanagement

verkregen van de diensten en werkzaamheden die de verschillende afdelingen van Draaijer & Partners leveren bij de totstandkoming van bouwprojecten.

1.7.1

De afdeling management consultancy

Door de afdeling management consultancy worden adviezen gegeven voor de beginfase van een bouwproject. Het gaat hierbij om het werkgebied procesmanagement (zie figuur 1.3) en de eerste aanloop naar huisvestingsmanagement, oftewel de vooronderzoeks- en de programmafase van het zogenaamde bouwproces (zie bijlage 2).

In de programmafase biedt Draaijer & Partners diensten aan als procesmanagement, vastgoedadvies en projectontwikkelingadviezen. Er wordt hier gekeken naar de mogelijkheden voor de opdrachtgever; locatieonderzoek, locatiekeuze en afwegingen. Tijdens de programmafase draait het meer om het formuleren van de huisvestingsbehoefte van de opdrachtgever. Hier levert Draaijer & Partners een beslisdocument voor het wel of niet starten van een project, een huisvestingsprofiel, een

huisvestingsadvies en een projectadvies. Ook kan het zijn dat Draaijer & Partners een kostenraming, een financieringsadvies, een programma van eisen en een haalbaarheidsonderzoek levert.

Indien de diensten in de programmafase van het bouwproces zijn geleverd, zijn daarbij de

werkzaamheden van de afdeling management consultancy voltooid. Afhankelijk van het resultaat van het haalbaarheidsonderzoek kan de opdrachtgever besluiten om wel of niet over te gaan tot de realisatie van het project. Het is dus ook mogelijk dat de werkzaamheden van Draaijer & Partners zich slechts beperken tot deze eerste fase van een project. Indien de opdrachtgever besluit om over te gaan tot realisatie kan Draaijer & Partners hierbij begeleiden. De tot dan toe geleverde adviezen worden dan in de vorm van een projectdossier overgedragen aan de afdeling projectmanagement.

1.7.2

De afdeling projectmanagement

De afdeling projectmanagement richt zich op de werkgebieden huisvestingsmanagement en

bouwprojectmanagement (zie figuur 1.3). De ontwerpfase van het bouwproces (zie bijlage 2) staat hier centraal. Voor een belangrijk deel voert Draaijer & Partners hier projectmanagement uit voor

opdrachtgevers en start vaak met het vertalen van het gemaakte programma van eisen. Draaijer & Partners verstaat onder projectmanagement:

“ het begeleiden van het bouwproces namens de opdrachtgever, waarbij de totale procesbeheersing op het gebied van financiën, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit vanaf de definitiefase tot aan uiteindelijke realisatie van het totale project bewaakt wordt”5.

Onder het begeleiden wordt verstaan: het bewaken van de voortgang, het toetsen van de deelresultaten aan de gestelde eisen en het eventueel bijsturen hiervan. De afdeling projectmanagement is actief in wat Draaijer & Partners de ontwerp- en voorbereidingsfase noemt. Indien tijdens de hierop volgende fase, de uitvoeringsfase, teruggegaan moet worden naar de voorbereidingsfase zal ook projectmanagement worden uitgevoerd. Draaijer & Partners voert dan projectmanagementactiviteiten uit in de

voorbereidingsfase (voor verdere uitleg zie bijlage 3 en 4).

5

Vanaf het moment dat de daadwerkelijke bouw start zitten de werkzaamheden er voor de afdeling projectmanagement er in principe op. Overdracht van de documenten en activiteiten aan

bouwplaatsmanagement is een mogelijkheid indien de opdrachtgever daartoe besluit.

1.7.3

De afdeling bouwplaatsmanagement

Bouwplaatsmanagement bevindt zich op het werkgebied van het echte bouwprojectmanagement en vindt plaats gedurende de uitwerkingsfase van het bouwproces (zie bijlage 2). De activiteiten van deze afdeling bestaan uit directievoering en bouwtoezicht. Directievoering houdt in het vertegenwoordigen van de opdrachtgever op de bouwlocatie tijdens de uitvoer van een bouwproject. Dit houdt in dat Draaijer & Partners voor de dagelijkse werkzaamheden met de verschillende partijen rond de tafel zit om de voortgang door te nemen. Daarnaast maken de projectleden van Draaijer & Partners keuzes omtrent dagelijkse prioriteitstelling, het goedkeuren van kleine uitgaven, het maken en uitwerken van notulen en het zorgen voor de tijdige toelevering van detailtekeningen. Daarnaast wordt de

opdrachtgever geadviseerd over de inzet van eventuele onderaannemers en leveranciers. Bouwtoezicht betreft de controle op de kwaliteit van de uitvoering; vanaf de start van het bouwproces tot en met de oplevering van het totale project. Hiervoor heeft Draaijer & Partners opzichters in dienst die dagelijks controles op de kwaliteit uitvoeren.

1.7.4

De afdeling onderhoudsmanagement

De afdeling onderhoudsmanagement is actief op het laatste deel van het bouwprojectmanagement werkgebied (zie figuur 1.3). Dit is de nazorg en beheerfase van het bouwproces (zie bijlage 2), alwaar advies wordt gegeven over het beheer en onderhoud van gebouwen. Dit kan zowel voor nieuwbouw als voor bestaande gebouwen. Voorbeelden zijn: aankoopinspecties (ook wel bouwtechnische keuringen), onderhoudsadviezen, het maken van een meerjaren onderhoudsplan, technische inspecties en een quick-scan. Een quick-scan wordt uitgevoerd indien er twijfels bestaan omtrent het wel of niet opknappen van een bestaand gebouw of het vervangen hiervan.

1.7.5

De afdeling specialistische adviezen

De afdeling specialistische adviezen richt zich op een tweetal specifieke gebieden, te weten: 1. de gezondheidszorg

2. de sportaccommodaties.

Het aandachtsgebied gezondheidszorg richt zich op de bouw- en vastgoedmarkt in de

gezondheidszorgsector. Draaijer & Partners geeft adviezen en begeleidt de opdrachtgever bij de bouw van een nieuw ziekenhuis, verpleeghuis, verzorgingshuis, gehandicaptenvoorziening en

tandartsenpraktijk. Kennis en ervaring op het gebied van nieuwe ontwikkelingen, veranderende wet- en regelgeving, contactstructuren van beslissingsbevoegde partijen, zorgverzekeraars en zorginstellingen spelen in deze marktniche een belangrijke rol.

Het aandachtsgebied sportontwikkeling is gericht op de begeleiding en advisering bij ontwikkeling en realisatie van sportaccommodaties in het algemeen en voetbalstadions in het bijzonder. Ook hier wordt projectmanagement geleverd vanaf de eerste haalbaarheidsstudies tot en met de facilitaire inrichting. Tevens worden een aantal specialistische adviezen gegeven op het gebied van veldaanleg en

veldverwarming en over het onderhoud van sportvelden.

Momenteel zijn de genoemde afdelingen representatief voor de organisatiestructuur in beide vestigingen. Echter, gezien de snelle ontwikkelingen in de markt en de doelstelling van Draaijer & Partners om steeds op nieuwe markten in te spelen, zal de organisatiestructuur continu aan verandering onderhevig zijn.

2

De Probleemstelling en de onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens de initiële onderzoeksvraag, de probleemanalyse en de daaruit volgende probleemstelling van het onderzoek aan bod. Allereerst wordt de initiële onderzoeksvraag beschreven en zal de aanleiding van het onderzoek verder verduidelijkt worden. In de probleemstelling zal het doel van het onderzoek worden beschreven en wordt de centrale vraag van het onderzoek gedefinieerd. Uit de centrale vraag worden vervolgens vijf deelvragen afgeleid die ieder afzonderlijk in het onderzoek beantwoord zullen gaan worden. Daarna wordt in de onderzoeksaanpak de opzet van het onderzoek beschreven en wordt het duidelijk welke concepten er gebruikt zullen gaan worden.

De informatie in dit hoofdstuk is verkregen door middel van oriënterende gesprekken met het managementteam en verschillende andere personen in de organisatie. Daarnaast is aanwezige bedrijfsdocumentatie bestudeerd.

2.2

De initiële onderzoeksvraag

Bij de start van de afstudeeropdracht is met de opdrachtgever een opdrachtgebied overeengekomen; de beheersing van het totaal aan projecten binnen de organisatie. De initiële onderzoeksvraag was daarbij als volgt geformuleerd:

“ Hoe kan, volgens de literatuur, de aansturing en beheersing van het geheel aan projecten van Draaijer & Partners verbeterd worden, en wat heeft dat voor gevolgen voor de inrichting van de

beheersprocessen in de organisatie ?”

Om tot een heldere probleemstelling met een juiste afbakening te komen is op basis van de initiële onderzoeksvraag aanvullende informatie verzameld. Middels gesprekken met het managementteam en diverse andere personen binnen de organisatie is een antwoord gevonden op de volgende vragen:

1. Wat is de aanleiding van dit onderzoek?

2. Wat zijn de problemen met de beheersing in de huidige situatie?

3. In de initiële onderzoeksvraag wordt gesproken over het geheel aan projecten. Wat wordt precies verstaan onder het geheel aan projecten? Om welke projecten gaat het precies? 4. Beheersing kan betrekking hebben op diverse aspecten. Er is niet duidelijk aangegeven wat er

precies beheerst moet worden. Welke aspecten moeten beter beheerst worden? 5. Zijn er andere verwante of overkoepelende problemen die een relatie hebben met de

beheersingssituatie en die eventueel voorafgaand of tegelijkertijd dienen te worden opgelost? Met andere woorden, is het genoemde probleem wel het juiste probleem?

6. In hoeverre moeten de gevonden theorieën worden toegepast in een herontwerp voor de situatie bij Draaijer & Partners?

In de volgende paragraaf, de probleemanalyse, zullen deze vragen verder worden uitgewerkt.

2.3 De

probleemanalyse

In deze probleemanalyse worden de antwoorden op de in paragraaf 2.2 geformuleerde vragen weergegeven. Vanuit deze antwoorden wordt er een conclusie getrokken waarmee de basis voor de uiteindelijke probleemstelling zal worden gelegd.

Vraag 1: Wat is de aanleiding van dit onderzoek?

Draaijer & Partners is de afgelopen jaren sterk gegroeid. Het aantal werknemers is gestegen van 25 in 1995 tot circa 40 in 1999. In 1998 waren 52 man werkzaam. Daarbij is het aantal projecten, dat tegelijkertijd onderhanden is, gestegen van rond de 5 projecten tot meer dan 10 projecten. In onderstaande tabel worden de omzet, het rendement, de hoeveelheid onderhanden werk, het

percentage niet declarabele uren en het aantal personeelsleden van 1995 tot en met 1999 weergegeven.

Jaar Omzet (NLG)

Rendement Onderhanden werk (NLG)

Aantal projecten % niet declarabele uren Aantal werknemers 1999 8.0 mln. 7.2 % 989.841 19% 40 1998 7.5 mln. 2.0 % 1.210.412 20% 52 1997 7.1 mln. 9.6 % 912.340 18% 43 1996 5.6 mln. 4.6 % 448.923 16% 34 1995 4.6 mln. 1.0 % 234.534 14% 25

(Tabel 1: Kengetallen van Draaijer & Partners)

De groei van de organisatie werd veroorzaakt door het groeiende aanbod van opdrachten in de markt. Ondanks de groei van de organisatie bleek de organisatie echter niet meer in staat de winstgroei van de afgelopen jaren vast te houden. In 1998 was voor meer dan 1 miljoen gulden aan projecten onderhanden, terwijl het rendement slechts 2% bedroeg. Het management had het gevoel dat het de zaken (met in het bijzonder de projecten) niet meer onder controle had.

In het eerste gesprek met het managementteam van Draaijer & Partners werden een aantal knelpunten binnen de organisatie aangehaald als mogelijke symptomen en oorzaken van de afgenomen

winstgevendheid en stagnerende groei van de onderneming. De belangrijkste zaken zijn hieronder kort weergegeven.

Symptomen

• Tegenvallende resultaten van de onderneming. • Onvoldoende winstgevendheid van de projecten. Mogelijke knelpunten / oorzaken

• Groot aantal veranderingen in de organisatiestructuur binnen korte tijd. Geen rust en ook geen rust kunnen vinden.

• De beheersing van het geheel aan projecten kost te veel tijd en capaciteit en levert te weinig op. • Teveel noodzakelijke indirecte (niet declarabele) uren in de projecten.

• De organisatie is te veel gericht op de uitvoer van de individuele projecten en werkzaamheden. • Een niet goed werkende relatie (te veel tijd en niet effectief) tussen de basisorganisatie van de

onderneming en de afzonderlijke projecten.

• Onvolledige en niet tijdige informatie vanuit de projecten naar het managementteam. Volgens het managementteam van Draaijer & Partners zijn de structuren en processen van de

organisatie als projectuitvoerende eenheid niet optimaal. Het niet goed functioneren van deze processen en structuren heeft zijn weerslag op de afzonderlijke projectresultaten en uiteindelijk ook de continuïteit

van de onderneming. Het managementteam zoekt dan ook naar een manier om het totaal aan projecten, dat gelijktijdig door de onderneming wordt uitgevoerd, beter aan te pakken. Het projectmanagement binnen de afzonderlijke projecten van de onderneming is volgens het managementteam geen probleem. In ‘de bedrijfskunde’ is het gebruikelijk eerst te onderzoeken of de genoemde oorzaken ook inderdaad de oorzaken van het te onderzoeken probleem zijn. Het is namelijk niet gezegd dat met het wegnemen van de knelpunten de problemen van de organisatie zijn opgelost. Men gaat dan voorbij aan eventueel dieper liggende problemen. De door het managementteam genoemde oorzaken zijn echter wel bij de diverse gesprekken met medewerkers in de organisatie gebruikt om meer inzicht te krijgen in de problematiek bij de organisatie.

Vraag 2: Wat zijn de problemen met de beheersing in de huidige situatie?

Zoals gezegd leidt de onbeheerste situatie in de organisatie tot rendementsproblemen. Voor een belangrijk deel zijn de beheersingsproblemen te herleiden tot een van de belangrijkste pijlers van de projectgeoriënteerde organisatie (Gareis, 1996); het managen van het netwerk aan projecten die

gelijktijdig door de onderneming worden uitgevoerd6. Hieronder worden de specifieke knelpunten binnen het managen van het netwerk aan projecten bij Draaijer & Partners kort beschreven.

De interne kosten zijn harder gestegen dan de opbrengsten uit de projecten. Nader onderzoek heeft uitgewezen dat de oorzaak van het stijgen van de kosten ligt in het steeds vaker overschrijden van de geplande uren per project. In de meeste gevallen zijn deze uren niet declarabel en moeten ze als interne kosten gezien worden. Daarnaast worden meer interne uren gemaakt dan gepland en zijn de

medewerkers dus ook minder beschikbaar voor de projecten dan volgens de projectplanningen

noodzakelijk is. Dit wordt vaak te laat duidelijk waardoor herplannen lastig en vaak niet effectief is. In de organisatie bestaat het vermoeden dat een nieuwe beheersingsstructuur dit probleem kan oplossen. De medewerkers die aan de projecten werken die uitlopen, zijn soms reeds op andere projecten

ingedeeld, waardoor deze nieuwe of andere projecten vertraging oplopen. De planner heeft zo geen goed inzicht in de werkelijke voortgang van de projecten. Hierdoor kan de beschikbaarheid voor nieuwe offertes slecht worden ingeschat, wat weer tot gevolg heeft dat de opdrachten die daaruit voortkomen ook niet volgens plan gaan verlopen. Soms moeten tijdelijk externen worden ingehuurd om de ontbrekende capaciteit in te vullen.

Daarnaast is er in de afgelopen jaren gewerkt aan het opzetten van diensten voor diverse nieuwe markten. Hiervoor zijn nieuwe afdelingen opgezet en is er geïnvesteerd in kennis. Uiteindelijk bleek het aantal gerealiseerde projecten minder dan waarvan was uitgegaan. Een deel van de medewerkers uit de bestaande organisatie heeft hieraan gewerkt. Aangezien deze medewerkers ook projectwerkzaamheden voor klanten verrichten wordt de totale resourceplanning hierdoor lastig.

De overdracht van deelprojecten kost meer tijd dan gepland. Aangezien meestal pas gedurende een project duidelijk wordt dat Draaijer & Partners ook voor een volgende fase ingeschakeld zal worden, is er vaak geen tijd gepland voor de overdracht van kennis van de ‘oude’ projectverantwoordelijke naar de ‘nieuwe’ projectverantwoordelijke.

6

De andere pijlers waarmee de continuïteit gewaarborgd wordt zijn volgens Gareis (1996): projectmanagement en management van relatie tussen de basis organisatie van de onderneming en de afzonderlijke projecten.

Er is niet altijd de juiste mix van resources beschikbaar. Het komt voor dat er mensen op de bank zitten met een bepaalde specialiteit, terwijl er voor de lopende projecten medewerkers nodig zijn met een andere specialiteit.

Vraag 3: wat wordt verstaan onder het geheel aan projecten?

Het primaire proces van Draaijer & Partners bestaat uit het managen van de uitvoer van projecten en het geven van adviezen. Dit netwerk van projecten dat door Draaijer & Partners moet worden uitgevoerd bestaat uit een veelheid van kleine, grote, interne, externe en altijd unieke opdrachten. Door het

ontbreken van een onderlinge samenhang tussen de verschillende projecten in het primaire proces van Draaijer & Partners valt de organisatie te typeren als een multiprojectorganisatie ( MPO) (Wijnen, 1997).

“Een multiprojectorganisatie is een organisatie waar het primaire proces bestaat uit het uitvoeren van meerdere projectmatige werkzaamheden tegelijkertijd, eventueel voor derden waarbij een als zodanig te managen onderlinge samenhang tussen de verschillende projecten ontbreekt” (Wijnen, 1997).

Het beheersen van dit geheel aan projecten wordt multiprojectmanagement (MPM) genoemd (Wijnen, 1997)7. Onder het geheel aan projecten wordt verstaan alle projecten die tot de projecten van het primaire proces behoren. Binnen de organisatie zijn er diverse soorten projecten te onderscheiden:

1. Uit te voeren projecten voor klanten (ook het geven van een advies is hier een project). 2. Projecten die nieuwe producten en markten onderzoeken / opzetten.

3. Projecten in de ondersteunende sfeer (IT, infrastructuur en facilitaire dienstverlening). 4. Projecten in de financiële sfeer (opzetten van budgetten en besparingsprojecten).

5. Projecten in de personeelssfeer (opzetten van beoordelingsmechanismen en beloningssystemen). Volgens de definitie van MPM zijn alléén de projecten van punt één onderwerp van de beheersing. Echter, omdat de resources uit deze projecten ook worden ingezet op de projecten uit punt 2 (er is geen aparte ontwikkelingsafdeling), is besloten deze projecten ook onderdeel te laten zijn van het geheel aan projecten.

Daarnaast dient te worden opgemerkt dat de beheersing betrekking heeft op de lopende projecten. Afgeronde en gearchiveerde projecten zijn geen onderdeel van het onderzoek.

Vraag 4: Welke aspecten moeten beter beheerst worden?

Binnen de projecten zijn de volgende aspecten te herkennen die volgens Draaijer & Partners beheerst dienen te worden:

• kwaliteit

• geld (budget / kosten)

• niet financiële middelen (faciliteiten) • tijd.

Met kwaliteit wordt hier bedoeld de kwaliteit van hetgeen een project uiteindelijk oplevert (bijvoorbeeld van het gebouw zelf). Aangezien dit iets is dat in de projecten tot stand komt en steeds per project de verantwoordelijkheid van de individuele projectleider is, valt dit buiten de beheersing van het geheel aan projecten. Dus in dit onderzoek zal bij de beheersing van het geheel aan projecten niet gekeken worden naar de kwaliteit van het product van het project. Aangezien de kosten voor een belangrijk deel een resultaat zijn van de hoeveelheid tijd die aan een project besteed wordt, kunnen de kosten alleen beheerst

7

worden als ook het aantal uren beheerst wordt. In dit onderzoek zal dus voornamelijk gekeken worden naar de beheersing van de hoeveelheid tijd.

Onder niet financiële middelen worden verstaan hulpmiddelen als kantoorartikelen, bouwhulpmiddelen, etc., die in het bezit van de organisatie zijn. Deze hulpmiddelen kunnen van het ene project worden doorgegeven aan het volgende project. Aangezien deze ook binnen de projecten beheerst worden en aangezien Draaijer & Partners een te verwaarlozen hoeveelheid hiervan in haar bezit heeft, worden deze middelen buiten beschouwing gelaten.

De hoeveelheid tijd die nodig is ligt voor het grootste deel vast in de opdrachten, ook wel orders

genoemd. Voor een goede beheersing hiervan is het dus van belang dat de manier waarop de hoeveelheid tijd over de orders verdeeld wordt op de juiste manier plaatsvindt. Dit verdelen start reeds bij het maken van offertes, het accepteren van orders, het uitvoeren van de orders, het tussentijds aanpassen van orders en het beëindigen en archiveren van orders, kortom het gehele orderdoorloopproces. Als het

orderdoorloopproces beheerst verloopt, zal dit tot gevolg hebben dat het geheel aan projecten beter beheerst is. De initiële onderzoeksvraag kan hiermee dan ook op een meer gedetailleerd niveau beschreven worden:

Vraag 5: Zijn er meerdere verwante /overkoepelende problemen die een relatie hebben? Aangezien Draaijer & Partners pas sinds 1994 bestaat en snel gegroeid is, zullen diverse

organisatiefuncties een stormachtige groei doorgemaakt hebben. Om de door het managementteam genoemde problemen in een bredere context te plaatsen wordt gebruik gemaakt van een groeimodel. Een groeimodel geeft, middels het geschetste scenario, een handleiding voor het beschrijven van de

ontwikkelingen van een organisatie en de specifieke problemen waarvoor zij zichzelf gesteld ziet in tijden van groei. Het in dit onderzoek gebruikte model zal het mogelijk maken om een beter beeld te geven van de interne bedrijfsontwikkelingen en plaatst de problematiek van Draaijer & Partners in een breder kader.

Er is een groot aantal groeimodellen die voornamelijk van elkaar verschillen in het aantal fasen en de manier waarop de fasen getypeerd worden. In dit onderzoek is er gekozen voor het hanteren van een variant op het veel gebruikte en eenvoudige groeimodel van Greiner (Greiner, 1972); het model van Ribbers en Verstegen (Ribbers, 1992). De keuze voor dit specifieke model is gemaakt omdat het vooral toegespitst is op de kleine en middelgrote zelfstandige ondernemingen. Daarnaast gaat het

gedetailleerder in op het interne en externe opereren van de organisatie binnen de verschillende

groeifasen. Een nadere beschrijving van de fasen en de score van Draaijer & Partners hierbij is te vinden achteraan dit verslag.8

Door het vergelijken van de situatie bij Draaijer & Partners en het model van Ribbers en Verstegen is een beeld verkregen van de ontwikkelingen en de ontwikkelingsfase van Draaijer & Partners als organisatie. Volgens het model neemt Draaijer & Partners met betrekking tot de beheersing en

aansturing van de organisatie een achtergestelde positie in. Deze achtergestelde positie (volgens Ribbers: “…het nog niet geïntegreerd zijn van beheersingstechnieken…”) ten opzichte van de rest van de

ontwikkeling van de onderneming, vormt volgens het model van Ribbers en Verstegen het probleem van de organisatie. Volgens het groeimodel is er geen balans in de ontwikkeling van de organisatie.

8

Zie voor een uitwerking van het groeimodel van Ribbers en Verstegen, bijlage C.

Kortom, het lijkt erop dat inderdaad de ontwikkeling van de interne beheersing achterloopt op de ontwikkelingen van de andere bedrijfsfuncties. Er is in het verleden te weinig aandacht besteed aan het verbeteren hiervan waardoor de interne beheersing momenteel ervoor zorgt dat de organisatie niet verder kan groeien. Pas als de interne beheersing zich op het niveau van ‘integratie beheersingstechnieken’ bevindt, is de ontwikkeling van de organisatie in balans en kan deze verder groeien naar de volgende ontwikkelingsfase. Nu blijft de onderneming hangen.

Hiermee belanden we dus bij het vraagstuk van de integratie van mogelijke beheersingstechnieken in de organisatie; het beheersingsvraagstuk. Het beheersingsvraagstuk is volgens het groeimodel van Ribbers en Verstegen inderdaad het grootste probleem en zal als eerste opgelost moeten worden. Er zijn geen verwante problemen die tegelijkertijd of eerder opgelost dienen te worden.

Vraag 6: In hoeverre moeten de gevonden theorieën worden toegepast in een herontwerp voor de situatie bij Draaijer & Partners?

In de initiële onderzoeksvraag wordt gevraagd wat de gevolgen zijn voor de inrichting van de beheersprocessen in de organisatie, indien de aansturing en beheersing van het geheel aan projecten volgens de literatuur zou worden ingericht. In latere gesprekken is naar voren gekomen dat niet alleen de gevonden theorieën moeten worden uitgelegd, maar dat deze tevens moeten worden toegepast in een herontwerp van de beheersingsfunctie in de organisatie. Er zal dan ook een herontwerp gemaakt worden, waarbij tevens wordt aangegeven hoe men dit herontwerp op hoofdlijnen zou kunnen invoeren.

2.4

De probleemstelling

2.4.1

Doel van het onderzoek

In de probleemanalyse zijn de beschreven onderwerpen te groeperen in vier groepen. Deze groepen hebben achtereenvolgens te maken met: (1) aanvullende informatie om de onderzoeksvraag in een bredere context te plaatsen, (2) het uitdiepen van de onderzoeksvraag, (3) een verdere afbakening van het onderzoeksgebied en (4) de randvoorwaarden van het onderzoek. De laatste drie onderwerpen worden hier gebruikt om de uiteindelijke probleemstelling de definiëren.

Er is besproken dat het beheersen van het geheel aan projecten bereikt zou moeten worden door het orderdoorloopproces te beheersen. Tevens is er aangetoond dat de inrichting van de beheersing inderdaad momenteel achterloopt bij de ontwikkelingen van de overige bedrijfsfuncties. Het

beheersingsvraagstuk is dus inderdaad relevant om op te lossen aangezien het de verdere groei van de organisatie vertraagt.

De doelstelling van dit onderzoek kan dan ook als volgt gedefinieerd worden:

Hierbij gaat het om de orderdoorloop van het totaal aan projecten, ook wel het orderdoorloopproces op het zogenaamde multiprojectniveau (Platje, 1993) genoemd. De beheersing van dit proces bestaat uit het dagelijks plannen en bewaken van de orders die de organisatie in portefeuille heeft (Wijnen, 1997). In dit onderzoek zijn dit de projecten op monoprojectniveau (Platje, 1993) die Draaijer & Partners uitvoert voor haar klanten, de adviesopdrachten en de ontwikkelprojecten om nieuwe diensten te

ontwikkelen voor nieuwe markten9. Bij het verbeteren van de beheersing van het orderdoorloopproces moet er in dit onderzoek gestreefd worden naar een goede integratie van de beheersingtechnieken in de organisatie.

Kanttekening hierbij is dat de in het verleden gerealiseerde projecten voor een groot deel succesvol zijn afgesloten, voor zowel de klant als Draaijer & Partners. Uit de probleemanalyse blijkt dat dit

gerealiseerd is ondanks het ontbreken van een goed functionerende beheersing van de orderdoorloop van de projecten. Het succes is voor Draaijer & Partners alleen niet zodanig geweest dat de organisatie er vol van heeft kunnen profiteren in de vorm van organisationele groei.

2.4.2 De

vraagstelling

Naar aanleiding van de resultaten uit de probleemanalyse en de daaruit geformuleerde doelstelling, richt de vraagstelling van dit onderzoek zich op de vraag hoe de beheersing van het orderdoorloopproces verbeterd kan worden. De centrale vraag van dit onderzoek is:

Om een antwoord te vinden op deze centrale vraag kan deze worden opgedeeld in een aantal deelvragen, die elk beantwoord dienen te worden.

Deelvraag 1: (Hoofdstuk 3)

Welke theorieën voor de beschrijving van een orderdoorloopproces en de beheersing hiervan zijn beschikbaar en hoe werken deze? Er zullen diverse theorieën worden bekeken, die gebruikt zullen worden om een orderdoorloopproces op een gestructureerde wijze te beschrijven en die vervolgens aangeven hoe een orderdoorloopproces bij een multiprojectorganisatie beheerst kan worden.

Deelvraag 2: (Hoofdstuk 4)

Hoe functioneert het huidige orderdoorloopproces bij Draaijer & Partners? Om uitspraken te kunnen doen over een verbetering van de beheersing van de orderdoorloop is het van belang om eerst een duidelijk beeld te krijgen van de inrichting en uitvoering van het huidige orderdoorloopproces. Om op een gerichte manier het huidige orderdoorloopproces te beschrijven zullen enkele theorieën gebruikt worden als hulpmiddel bij het beschrijven. De beschrijving zal de volgende twee onderwerpen behandelen:

• De inrichting en uitvoering van het huidige orderdoorloopproces: deze beschrijving geeft een beeld van hoe het totaal aan orders vanaf begin tot aan afronding in de organisatie wordt afgehandeld. Hiermee wordt inzicht verkregen in de uitvoering van de orderdoorloop.

• De beheersing van het huidige orderdoorloopproces: Deze beschrijving geeft aan, hoe op grond van terugkoppeling en voorspelling de planning van het orderdoorloopproces verloopt.

Deelvraag 3: (Hoofdstuk 4)

In hoeverre wijkt het orderdoorloopproces van Draaijer & Partners af van de theorie en waardoor wordt dit veroorzaakt? Het is van belang om de verklaring waarom de beheersing van de orderdoorloop niet goed werkt te achterhalen. Uit de eerste deelvragen is een overzicht verkregen van de verschillen

9

Zie ook §3.2 vraag 3: Wat wordt verstaan onder het geheel aan projecten?

“Hoe kan het managementteam van Draaijer & Partners de beheersing van het orderdoorloopproces op multiprojectniveau inrichten, zodat dit proces uiteindelijk beter

tussen de beheersingsprocessen en stappen van het orderdoorloopproces bij Draaijer & Partners en de theorie. De oorzaken en verklaringen die ten grondslag liggen aan het ontstaan van de knelpunten dienen geïdentificeerd te worden om tot een goede analyse en oplossing van de knelpunten te komen. Het is van belang om te achterhalen waar het verschil in theorie en praktijk vandaan komt.

Deelvraag 4: (Hoofdstuk 4)

Zijn er nog andere knelpunten die niet direct uit het vergelijken tussen de theorie en de praktijk naar voren komen? Wat zijn deze en hoe kunnen deze worden opgelost? Naast de verschillen tussen theorie en praktijk die uit deelvraag 3 naar voren komen, kunnen er nog andere knelpunten zijn die niet direct door de huidige theorieën beschreven worden. Deze knelpunten kunnen niet worden opgelost door de theorieën toe te passen maar zullen apart opgelost moeten worden.

Deelvraag 5: (Hoofdstuk 5)

Welke extra theorieën zijn er nog die specifiek beschrijven hoe een MPO kan worden ingericht? Nadat beschreven is op welke wijze de orderdoorloop momenteel verloopt, zal gezocht moeten worden naar aanvullende theorieën die specifiek ingaan op het verbeteren van de beheersing van een

multiprojectorganisatie. Deze theorieën kunnen pas gevonden worden als blijkt op welke punten de huidige beheersing onvoldoende is. Het zijn de theorieën die uiteindelijk gebruikt kunnen worden om het orderdoorloopproces te kunnen aanpassen.

Deelvraag 6: (Hoofdstuk 5)

Hoe zou men de beheersing van het huidige orderdoorloopproces moeten inrichten volgens de theorie? Dit is de zogenaamde ‘soll’ situatie (De Leeuw, 1993), of te wel, hoe zou de beheersing idealiter moeten zijn. In hoofdstuk 5 wordt een herontwerp gemaakt van de beheersing van het orderdoorloopproces op basis van de gekozen theorieën.

2.5

Het conceptuele schema

Om de relaties tussen de besturing en het orderdoorloopproces nader in kaart te brengen worden deze weergegeven in een conceptueel schema. Het conceptuele schema is een voorlopig antwoord op de probleemstelling in de vorm van een schematische weergave van de variabelen, die van belang worden geacht, en de relaties tussen deze variabelen. Het schema geeft de belangrijkste onderdelen uit het orderdoorloopproces weer en geeft de relatie aan met de besturing. De pijlen in het schema geven de beïnvloeding of de informatiestromen tussen deze begrippen weer, alsmede de richting van de informatie.

(Figuur 2.1: Het conceptuele schema)

Het hierboven getoonde schema laat in hoofdlijnen zien hoe in de organisatie de beheersing van het orderdoorloopproces plaatsvindt. De genoemde activiteiten vinden voor alle projecten plaats en

Orderdoorloopproces afronding afronding uitvoering uitvoering Aanname, inschatting Aanname, inschatting besturing besturing stuurmaatregelen informatie Orderdoorloopproces

weerspiegelen de eigenlijke stappen10 die een individueel project doorloopt van aanvraag tot offerte en afsluiting (Wijnen, 1997). Hierna zullen deze activiteiten kort beschreven worden, waarbij in enkele gevallen de beschrijving op monoprojectniveau is.

Na de aanname van de offerte en daarmee het verkrijgen van een opdracht, zullen de verschillende werkzaamheden alsmede de daarvoor benodigde middelen ingepland moeten worden. Hierbij wordt er rekening gehouden met de nog beschikbare middelen, de kwaliteit en de organisatie. Het samenvoegen van het geheel aan plannen vormt de basis voor de voorgenomen toekomstige beheersing van de organisatie. Vervolgens kan aan de hand van de planning van activiteiten, beschikbare middelen en kwaliteit een begin gemaakt worden met de uitvoering. Gaandeweg de uitvoering zullen er zich steeds situaties voordoen die mogelijk niet voorzien, of mogelijk niet ingepland konden worden. Dit kan zowel een positief als een negatief effect op de projecten hebben. Aan de hand van de feedbackinformatie die vanuit een project (en bij een multiprojectorganisatie vanuit de projecten) teruggekoppeld wordt, kan het overzicht over de voortgang van het project in kaart gebracht worden. Bij een dreigende of reeds

opgelopen achterstand ten aanzien van de planning, zal er bijgestuurd moeten worden in die zin dat óf meer mensen, óf meer middelen ingezet moeten gaan worden, dan wel de gemaakte planning bijgesteld moet worden om de beoogde doelstellingen te halen. Dat heeft uiteindelijk tot gevolg dat de kosten hoger kunnen uitvallen dan gepland. Dit proces van informatie terugkoppeling, stuurmaatregelen en bijgestelde planning en uitvoering is cyclisch. Dat wil zeggen dat de feedbackinformatie (en eventuele

stuurmaatregelen) op herhaaldelijke tijdsintervallen plaatsvindt.

Dit gehele proces van orderdoorloop mag als effectief worden beschouwd als het dat gewenste resultaat oplevert, dat wil zeggen, dat de bij de aanname van de order gestelde doelen, ook daadwerkelijk

gerealiseerd worden. Dit zijn doelen op monoprojectniveau maar ook doelen op multiprojectniveau. Omdat in de onderzoeksvraag wordt gesproken over het verbeteren van de beheersing van deze orderdoorloop, is er een volgende logische vraag die gesteld moeten worden:

Wanneer kunnen we spreken van een effectieve beheersing van de orderdoorloop? Van een effectieve beheersing van de orderdoorloop kunnen we spreken als:

• Alle projecten zoals gepland verlopen (tijd, geld, kwaliteit, etc.).

• Op eventuele afwijkingen direct bijgesteld kan worden (stuurmaatregel) zonder dat dit effect heeft op het totaal van de andere projecten.

• De juiste informatie tijdig verkregen wordt.

2.6 Het

onderzoeksplan

Na de opdrachtformulering en de opdrachtuitwerking is het onderzoeksplan verder uitgewerkt. In het onderzoeksplan worden de keuzes beschreven die gemaakt zijn tijdens het opzetten van het onderzoek. Er worden keuzes gemaakt ten aanzien van het onderzoekstype, de gegevensbronnen en de meet- en waarnemingsmethoden. Uiteindelijk wordt de aanpak van de onderzoekswerkzaamheden beschreven.

10

Wijnen (1997, pag. 76) onderscheidt een viertal stappen: verwerven, offreren, uitvoeren en evalueren (zie ook §3.2).

2.6.1 Het

onderzoekstype

Dit onderzoek valt te typeren als een probleemoplossend onderzoek (De Leeuw, 1990)11. Het onderzoek beoogt een concreet probleem voor het managementteam van Draaijer & Partners op te lossen, namelijk de beheersing van het orderdoorloopproces. Het groeimodel laat zien dat voor Draaijer & Partners de integratie van de beheersingstechnieken een belangrijke stap naar een volgende stabiele situatie zou kunnen betekenen. Van de onderzoeker wordt een advies verwacht over hoe ervoor gezorgd kan worden dat de inrichting en uitvoering van het orderdoorloopproces zodanig vormgegeven kan worden dat dit proces uiteindelijk beter beheerst kan worden.

2.6.2 Gegevensbronnen

In dit probleemoplossend onderzoek wordt gebruik gemaakt van een tweetal gegevensbronnen, zijnde documentatie en de medewerkers van de organisatie. Onder documentatie wordt in dit onderzoek, zowel de wetenschappelijke literatuur in boeken en tijdschriften, als de door de organisatie vastgelegde gegevens verstaan. De medewerkers van de organisatie die als gegevensbron gebruikt worden, zijn díe medewerkers die nauw betrokken zijn bij de informatieverzameling in- en rond de individuele projecten en de uitwisseling van informatie tussen de individuele projecten en het managementteam (en dus de beheersing van de orderdoorloop). In totaal zullen er met vijf projectverantwoordelijken gesprekken gevoerd worden.

De beheersing van het orderdoorloopproces vraagt in principe om ‘inzicht in het geheel aan projecten’ en niet om inzicht in de projecten zélf. Toch is de beheersing van de orderdoorloop voor een belangrijk deel terug te voeren op de beheersing, zoals die in de afzonderlijke projecten plaatsvindt (Walters,1998; Platje, 1993; Wijnen, 1997). Er is dus, zij het in beperkte mate, informatie vanuit elk individueel project noodzakelijk. Dat zijn immers de orders die verwerkt worden. Met name vanwege deze overwegingen, en door het gebrek aan tijd is besloten om te kiezen voor een meervoudige gevalstudie (Zwaan, 1995).

Er zullen vier cases worden onderzocht volgens een vaste aanpak. Bij de selectie van de cases is gezocht naar een goede spreiding over de verschillende typen projecten die de organisatie uitvoert om zodoende een representatief beeld te krijgen van de te beheersen situatie in de organisatie. Daarbij zijn een aantal selectiecriteria, o.a. het type project, de omvang van het project en de recentheid van het project, gehanteerd.

Op het moment van onderzoek was een van de vier gekozen projecten afgerond, terwijl de andere drie projecten in hun eindfase zaten (80 % van het werk was reeds verricht). De keuze voor de selectie van onafgeronde projecten is gebaseerd op een tweetal overwegingen. Ten eerste is het voor dit onderzoek onmogelijk om projecten van het begin tot het einde te volgen aangezien deze vaak over meerdere jaren zijn uitgespreid. Ten tweede is met de keuze van onafgeronde projecten het probleem van actualiteit ondervangen. Bij afgeronde projecten bestaat het gevaar dat men er niet meer goed ‘in zit’, waardoor het moeilijk wordt om voor het onderzoek waardevolle informatie boven water te krijgen. Vooral met betrekking tot het afhandelen, beheersen en aansturen van die ene specifieke order. Projectarchieven zijn wel up-to-date, terwijl de aansturings- en beheersingsinformatie (en de problemen daarbij ) meestal verloren gaan.

11

De Leeuw (1990, pag. 127) onderscheidt vijf typen onderzoek: theorie vormend onderzoek, praktisch organisatiekundig relevant onderzoek, beleidsrelevant onderzoek, beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek.

2.6.3

Meet- en waarnemingsmethoden

Voor een eerste algemene beeldvorming van de organisatie zal gebruik gemaakt worden van bureau- en veldonderzoek. Het bureauonderzoek heeft betrekking op de door de organisatie vastgelegde documenten (met name projectdocumentatie). Het veldonderzoek bestaat uit open interviews en informele

gesprekken. Reden is dat de praktijk van de projectbeheersing nog wel eens per soort project verschilt en dus vraagt om een open-, ook wel semi-gestructureerd interview (De Leeuw, 1993). Door gebruik te maken van semi-gestructureerde interviews zullen een aantal basisvragen omtrent de huidige

informatieverzameling bij ieder project op dezelfde manier aan bod komen, terwijl tegelijkertijd ook de vrijheid bestaat om opkomende probleemgebieden en algemene indrukken van het project te behandelen. De interviews zullen gehouden worden met de projectleiders en de projectcoördinator.

Als basis voor de semi-gestructureerde interviews wordt er gebruik gemaakt van een project auditeringsmethode (Twijnstra, 1996). Deze methode is zodanig toegespitst op het

beheersingsvraagstuk, dat hij in de praktijk eenvoudig is toe te passen. Er zijn reeds vragen gedefinieerd die direct in het interview kunnen worden opgenomen. Op deze wijze is er een goed beeld te verkrijgen van welke informatie er vanuit de projecten afgegeven wordt en wat het management met de

informatiestromen uit de projecten afzonderlijk heeft gedaan. De antwoorden en opmerkingen op de vragenlijst zijn verwerkt tot een kwalitatief verhaal en zijn in de bijlagen achteraan in dit

onderzoeksrapport opgenomen.

2.6.4 Theoretische

concepten

Om het normatieve kader vast te stellen voor de invulling van de beheersing van de orderdoorloop zal een literatuurstudie gedaan worden. De literatuurstudie is gericht op het vaststellen van de

beheersingsmogelijkheden in een orderdoorloopproces. Hierbij zal er gebruikt gemaakt worden van theorieën en concepten vanuit de kennisgebieden besturing, beheersing en multiprojectmanagement. Daarnaast zullen oplossingen worden aangedragen die niet direct uit de theorie zijn af te leiden. Op basis van beide zal uiteindelijk een herontwerp gemaakt worden.

2.7 Onderzoeksaanpak

De onderzoeksaanpak is een logisch, in tijd op te delen, overzicht van het totale onderzoek bij Draaijer & Partners. De implementatie fase van het gemaakte herontwerp in de onderneming, zal niet worden uitgevoerd.

(Figuur 2.2: De onderzoeksaanpak)

De blokken in figuur 2.2 geven de variabelen weer, de pijlen geven aan hoe de beïnvloeding gaat. Binnen de onderzoeksaanpak worden een viertal fasen onderscheiden:

Diagnose

I: Probleemanalyse: het door het managementteam gesignaleerde probleem wordt nader onderzocht. II: Beschrijving: er zullen diverse theorieën worden beschreven over het beheersen van het

orderdoorloopproces in multiprojectorganisaties. Met behulp van deze theorieën zal het huidige

orderdoorloopproces van Draaijer & Partners worden beschreven, vanaf begin tot aan de afronding van een order.

III: Beoordeling: het signaleren en doorgronden van knelpunten bij de inrichting en uitvoering van het orderdoorloopproces bij Draaijer & Partners in de huidige situatie.

Ontwerp

IV: Ontwerp: het formuleren van verbeteringsvoorstellen die uiteindelijk voor Draaijer & Partners implementeerbaar kunnen zijn.

Uiteindelijk moet het onderzoek als resultaat een beheerste orderdoorloop en een tevreden managementteam opleveren.

Beheersing orderdoorloop

Beheersing

orderdoorloop _{managementteam}Tevreden Tevreden managementteam Verbeteringsvoorstellen voor orderdoorloop beheersing Verbeteringsvoorstellen voor orderdoorloop beheersing

Normatief kader voor inrichting orderdoorloop beheersing

Normatief kader voor inrichting orderdoorloop beheersing

Inzicht in knelpunten en oorzaken

Inzicht in knelpunten en oorzaken

Evaluatie van discrepantie tussen theorie en praktijk

Evaluatie van discrepantie tussen theorie en praktijk Orderdoorloop beheersing volgens de theorie Orderdoorloop beheersing volgens de theorie Orderdoorloop beheersing bij Draaijer&Partners Orderdoorloop beheersing bij Draaijer&Partners Het beheersingsprobleem volgens de probleemanalyse Het beheersingsprobleem volgens de probleemanalyse Groei- beheersingproblematiek volgens het managementteam

Groei- beheersingproblematiek volgens het managementteam I

II

III