A. Draaijer&Partners: De bouwmarkt

A. Draaijer&Partners: De bouwmarkt

In tabel A1 worden de omzetcijfers voor de totale bouwmarkt vanaf 1995 tot aan 2003 weergegeven. Vanaf 1997 zijn de cijfers geraamd. Zichtbaar is stagnerende omzet groei van de nieuwbouw. Het bouwkundig kleine (renovatie) en groot (herontwikkeling) onderhoud daarentegen groeit, en maakt al bijna 50 % van de totale bouwproductie uit.

Draaijer & Partners realiseert met een omzet van 7 miljoen gulden in 1998 een marktaandeel van ongeveer 3% (uitgaande van een bouwprojectmanagement aandeel van 5% (volgens de RVOI) van de totale bouwomzet in de huisvestingsmarkt)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Woningbouw 24470 24870 26420 27020 26700 25800 25450 24060 23300 Nieuwbouw 16250 16960 18170 18490 17910 16840 16240 14570 13510 Grootonderhoud 7760 7910 8250 8350 8790 8960 9210 9490 9790 Utiliteitsbouw 15550 15680 16820 18050 18250 18300 18400 18550 18550 Nieuwbouw 11510 11380 12420 13500 13550 13450 13400 13450 13600 Grootonderhoud 4040 4300 4400 4550 4700 4850 5000 5100 5250 Bestemming Budgetsector 6220 5960 6200 6250 6150 6400 6450 6400 6450 Marktsector 9330 9720 10620 11800 12100 11900 11950 12150 12400 G/W/W 10860 11870 12570 12520 13160 13630 14110 14100 14260 bestemming budgetsector 5870 6640 6460 6620 6860 6980 7210 7000 6860 marktsector 1340 1550 1540 1570 1760 1780 1960 1800 1660 totaal 50880 52420 55810 57590 58110 57730 57960 56710 56410 (Tabel1: bouwprognose 1998-2003 Ministerie van Volkshuisvesting Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer)

B. Draaijer & Partners: Het bouwproces

B.1

Het bouwproces

In de bouwmarkt komt ieder bouwkundige project volgens vast stramien tot stand; het zogenaamde bouwproces (zie figuur 1B)

(Figuur 1B, het bouwproces, Ritmeijer 1996)

Dit bouwproces kent een 5 tal ontwikkelstadia/fasen waarbij iedere fase afgesloten wordt met een gedefinieerd product; een rapport, een product of een dienst. De bouwmanagementbureaus definiëren en bewaken doorgaans per fase voor de opdrachtgever de producten, de planning en verantwoordelijkheden of hebben de totale projectsupervisie in handen.

Het bouwproces onderscheidt de volgende fasen:

• De programma fase : Tot de eerst fase van het bouwproces behoort de initiatie met zijn

vooronderzoek en definitiestudies. Bij het vooronderzoek gaat het om de verschillende mogelijkheden voor de opdrachtgever. Er wordt gekeken naar de behoeften en de manier waarop die bevredigt kan worden. Producten die het bouwmanagement bureau hier levert zijn, ontwikkelings-

vastgoedadviezen, locatieonderzoek en afwegingen. Ook kunnen er raming gemaakt worden van kosten en baten.

Een tweede stap is de definitiestudie alwaar het gaat om het formuleren van een duidelijke

huisvestingbehoefte. Uiteindelijk worden de wensen en behoeften van de opdrachtgever vertaald in een programma van eisen. In het programma van eisen staan de gebruikseisen, functies, prestaties en voorwaarden waaronder de huisvestingbehoefte bevredigt moet worden. Adviezen en diensten die hier door het bouwmanagement bureau worden geleverd zijn huisvestingsadviezen

• De ontwerpfase : De scheiding tussen de programma- en de ontwerpfase is in de praktijk niet zo hard. Deze twee fasen schuiven makkelijk over elkaar heen. In de ontwerpfase is er in eerste instantie aandacht voor de functie van het product; wat moet het doen en wat moet het presteren. Voor de functie wordt een technische oplossing gekozen. Eigenlijk wordt het programma van eisen vertaald in een ontwerp dat op bouwkosten, installatietechnisch, en werktuigbouwkundig gebied uitgewerkt kan worden. De belangrijkste partijen hier worden gevormd door de architect en de technische adviseurs welke het bouwmanagement bureau aanstuurt. De dienste die hier door het bouwmanagement bureau kunnen worden geleverd zijn bouwkostenadviezen, bouwadviezen. De ontwerpfase eindigt met een

1..initiatief 1..initiatief 2..haalbaarheidsstudie 2..haalbaarheidsstudie 3. projectdefinitie 3. projectdefinitie 4.structuur ontwerp 4.structuur ontwerp 5.voorlopig ontwerp 5.voorlopig ontwerp 6. definitief ontwerp 6. definitief ontwerp 7. bestek en tekening 7. bestek en tekening 8. prijsvorming 8. prijsvorming 9. werkvoorbereiding 9. werkvoorbereiding 10. uitvoering 10. uitvoering 11. levering 11. levering 12. ingebruikname 12. ingebruikname 13. beheren 13. beheren I programma II ontwerp III uitwerking V beheer nazorg IV realisatie

• De uitwerkingsfase : De uitwerkingsfase bepaald het definitieve ontwerp. Er wordt bepaald welke activiteiten er tijdens de uitvoering verricht moeten worden, welke bouwstoffen en materialen er gebruikt gaan worden en wat de kwaliteitseisen moeten zijn. Al deze informatie wordt opgenomen in een zogenaamd bestek (beschrijving van het bouwkundige werk) Op basis van het uiteindelijke planbestek worden er namens de opdrachtgever diverse prijsaanbiedingen opgevraagd (de aanbesteding van het project)

• De realisatiefase : Dit is de fase waar het allemaal om draait. Het bouwmanagementbureau stelt tezamen met de bouwende bedrijven de werkvoorbereiding op. Tevens wordt de grof planning uitgewerkt tot een detailplanning. Daarna vangt de procesbeheersing en bewaking plaats. Het bouwmanagementbureaus levert hier de directievoering, bouwbegeleiding en toezicht (uitvoerders)

• De beheer en nazorg fase : De beheer en nazorg fase is de laatste fase van het bouwproces en het gebouw is in gebruik genomen. Het bouwmanagementbureau levert hier een tweetal diensten, te weten onderhoudsmanagement en facility management.

Voor de afdelingen Management consultancy en projectmanagement worden hieronder kort weergegeven wat Draaijer& Partners aan producten levert in het bouwproces.

B.2

De adviezen van de afdeling Management Consultancy

De adviezen van de afdeling bouwprojectmanagement worden in de programmafase van het bouwproces geleverd.

De programma fase

Tijdens het vooronderzoek worden adviezen gegeven die leiden tot de volgende producten:

1. Procesmanagement is het begeleiden van interactieve besluitvorming tussen de verschillende categorieën actoren die bij de start van een project betrokken zijn.

2. Een beslisdocument over het wel of niet starten van een project. Hierin worden het doel, de uitgangspunten en de haalbaarheid van het bouwproject weergegeven. Draaijer & Partners levert naast kennis ook een deel procesmanagement hiervoor.

3. Een huisvestingsprofiel. Dit is een beschrijving van de eigenschappen waaraan de beoogde huisvesting moet voldoen.

4. Een huisvestingsadvies. Dit is een overzicht van de verschillende mogelijkheden die er voor het huisvestingsprofiel zijn. Tevens wordt de voorgestelde keuze hierin beschreven.

5. Een projectadvies. Dit is een advies over hoe het project aangepakt kan worden. 6. Een locatieadvies. Dit is een advies over de mogelijkheden van een eventuele locatie. 7. Een vastgoedadvies, of projectontwikkelingadvies. Dit is een advies waarin de financiële

mogelijkheden voor de opdrachtgever worden uitgesplitst.

Tijdens de definiëring worden de volgende adviezen samen met de klant samengesteld:

1. Een kostenraming. Dit is een nauwkeurige beschrijving van de kosten van het te bouwen object inclusief alle indirecte kosten zoals bouwprojectmanagement en facilitymanagement. De kosten van de exploitatie na de oplevering van het project zijn hierbij niet inbegrepen.

2. Een financieringsadvies. Hierbij wordt aangegeven op welke wijze bovenstaande kosten gefinancierd kunnen worden.

3. Een locatieonderzoek. Hierbij wordt onderzocht in hoeverre er voor de gemaakte huisvestingskeuze een passende locatie beschikbaar is.

4. Een programma van eisen. Het programma van eisen vertaalt de wensen en behoeften van de opdrachtgever naar specificaties op het gebied van functionaliteit, techniek en ruimte. Dit houdt in dat de gebruikseisen, functies, prestaties en voorwaarden van het uiteindelijke project worden vastgelegd.

5. Haalbaarheidsonderzoek. Een haalbaarheidsonderzoek toetst uiteindelijk alle gebundelde resultaten van de reeds doorlopen adviesstappen (1 t/m 4 ) en geeft daarbij uitsluitsel over de haalbaarheid van het totale te realiseren project.

B.3

De diensten van de afdeling projectmanagement

De adviezen van de afdeling projectmanagement worden in de ontwerp en uitwerkingsfase van het bouwproces geleverd.

De ontwerpfase

De ontwerpfase wordt opgedeeld in een voorlopig (functioneel) ontwerp- en een definitief (technisch) ontwerpfase, voert Draaijer & Partners de volgende activiteiten uit:

1. Het maken van een programma van eisen. Indien de tijdens de vorige fase geen of een onvolledig programma van eisen opgesteld is, starten de werkzaamheden van de

projectmanagement afdeling met het opstellen van een programma van eisen. Indien in de voorliggende fasen de afdeling Management Consultancy van Draaijer & Partners betrokken is geweest, is dit reeds door hen opgesteld.

Deelfase 1: Het maken van het voorlopig ontwerp

2. De selectie van de partijen die samen het ontwerpteam gaan vormen. Dit team bestaat veelal uit architecten, installateurs, adviseurs en constructeurs.

3. Het maken van een investeringskostenraming. Dit vormt de start van de budgetbewaking. 4. Het maken van een financiële startnotitie. Hierin legt men afspraken over meer-minder werk,

facturenstroom en de verantwoordelijkheden met betrekking tot deelbudgetten vast. 5. Het maken van een projectplanning. Deze bestaat uit een procesplanning, een

overallplanning en een detailplanning. Hierin worden de werkzaamheden van de deelnemende partijen opgenomen. De procesplanning geeft aan hoe het totale traject tot stand moet komen. De overallplanning geeft specifiek aan welke partijen op welk moment welke producten leveren en de detailplanning geeft per product aan welke activiteiten moeten worden uitgevoerd.

6. Het uitvoeren van een toets van het door het ontwerpteam opgestelde voorlopige ontwerp aan het programma van eisen en de investeringskostenraming. De opdrachtgever zorgt voor de goedkeuring.

Deelfase 2:Het maken van het definitieve ontwerp

7. Het uitwerken van de actiepunten uit het voorlopig ontwerp.

8. Het nemen van een aanbestedingsbesluit in overleg met de opdrachtgever. Een aanbestedingsbesluit beschrijft de manier van aanbesteding zoals de Turnkey- en de

bouwteammethode. Bij de Turnkey methode is er een hoofdaannemer die zorg draagt voor de uitvoer van het totaal. De hoofdaannemer neemt de totale verantwoordelijkheid op zich. Bij de bouwteammethode worden verschillende teams in een vroegtijdig stadium bij elkaar gebracht en dragen ze ieder een gedeelde verantwoordelijkheid.

9. Het maken van rapportage en waar nodig bijsturingen van budgetbewaking en planning. Het eerste deel van de ontwerpfase wordt afgesloten met een toets en een goedkeuring van het opgestelde voorlopige- en definitieve ontwerp door de opdrachtgever. Hiermee is het ontwerp van het project definitief en start de voorbereidingsfase.

Uitwerkingsfase

Tijdens de uitwerkingsfase is Draaijer & Partners verantwoordelijk voor het begeleiden, bewaken en toetsen van het project. Het definitieve ontwerp uit de ontwerpfase wordt door het ontwerpteam uitgewerkt in een technisch bestek. Dit is een omschrijving van het uit te voeren werk met de

bijbehorende tekeningen. Daarnaast is Draaijer & Partners binnen het project verantwoordelijk voor het opleveren van de volgende rapporten en activiteiten:

1. Aanpassen beslisdocumenten op wijzigingen in de voorgaande fasen 2. Budgetrapportage maken

3. Bijsturen van de planning

4. Plantoets/beoordeling waarbij de compleetheid en kwaliteit getoetst wordt aan de vastgestelde normen.

De goedgekeurde bestekken en tekeningen vormen de basis voor de selectie, ook wel gunning genoemd, van de uitvoerende partijen. De aannemers maken hierop hun aanbieding. Indien tijdens de ontwerpfase al een of meerdere uitvoerende partijen zijn ingeschakeld, wordt het bestek vaak alleen aan deze partijen aangeboden en kunnen de prijsonderhandelingen direct worden gestart. Uiteindelijk vindt de gunning plaats en worden de contracten ondertekend.

Om dit geheel aan activiteiten in de ontwerp en voorbereidingsfase gecontroleerd te kunnen uitvoeren wordt vaak een projectorganisatie opgezet. Afhakelijk van de omvang en de complexiteit van het project kan de leiding van de projectorganisatie toebedeeld worden aan Draaijer & Partners. De

projectorganisatie bestaat veelal uit een viertal onderdelen :

• Het beslissingsbevoegd orgaan geeft de uiteindelijke goedkeuring aan de voorgestelde ontwerpen en aanpak.

• De stuurgroep is verantwoordelijk voor het sturen van het project op hoofdlijnen. Indien afwijkingen gesignaleerd worden van de doelstellingen worden acties ter correctie geinitieerd die vervolgens door de projectgroep moeten worden uitgevoerd. Vaak komt de stuurgroep op vaste momenten bijeen en moet het projectteam de voortgang op kritische onderdelen presenteren.

• Het projectteam is verantwoordelijk voor de uitvoer van het project waarbij de voortgang middels het geven van presentaties aan de stuurgroep wordt gecommuniceerd. Daarnaast is het team

verantwoordelijk voor het maken van voortgangs- en budgetrapportages, het opstellen en vaststellen van projectinformatie, het instellen en opheffen van het ontwerpteam en de overige uitvoerende werkgroepen, het maken en bewaken van planningen en toetsen van het ontwerp aan het budget en programma van eisen. Het projectteam bestaat uit projectleden die veelal ook verantwoordelijk zijn voor de verschillende werkgroepen.

• De werkgroepen worden gevormd door de uitvoerende partijen zoals ontwerpers, aannemers, installateurs en constructeurs. Deze groepen zorgen uiteindelijk voor de ontwerpen en de daadwerkelijke bouw.

C. Probleemanalyse: Het groeimodel

Voor het beschrijven van de interne ontwikkelingen van de organisatie zal gezien de oorspronkelijke opdracht, de dynamiek in de omgeving en de snelle groei en leeftijd van de organisatie, er als volgende stap in de probleemanalyse van een vergelijking met een groeimodel gebruik worden gemaakt. Een groeimodel geeft vaak, middels het geschetste scenario, een duidelijke handleiding voor het beschrijven van de ontwikkelingen van een organisatie en de problemen waarvoor zij zichzelf gesteld ziet in tijden van groei. Het in dit onderzoek gebruikte model zal het mogelijk maken om een beter beeld te scheppen van de interne bedrijfsontwikkelingen en problematiek/crisis waarvoor Draaijer & Partners zich op dit moment gesteld ziet.

In dit onderzoek is er gekozen voor het hanteren van een variant op het Greiner model (Ribbers Verstegen, 1992) De keuze voor dit specifieke model is gemaakt omdat het vooral toegespitst is op de kleine en middelgrote zelfstandige ondernemingen en wat gedetailleerder op het specifieke interne en externe opereren van de organisatie binnen de verschillende groei fasen in gaat. Door de score op de verschillende onderwerpen te bepalen, kan een beeld worden gegeven van de huidige prestaties/situatie van de organisatie. Zo spreekt het model van een soort van basis/rust fase als de scores op de

verschillende onderwerpen ten aanzien van het interne en externe opereren van de organisatie op eenzelfde ontwikkelingsniveau liggen. Chaos en de daarop volgende crisis in de organisatie kenmerken zich juist door scores die (zeer ver) uiteenlopen. We verwachten hierdoor dat met betrekking tot dit onderzoek er een veel duidelijker inzicht verkregen kan worden in de situatie bij Draaijer & Partners en dat knelpunten die cruciaal zijn zich gemakkelijker zullen laten herkennen. Vanuit deze knelpunten kan de verdere onderzoeksrichting bepaald worden.

Het model beschrijft vier fasen die een onderneming in zijn groei doorloopt: 1. Pioniersfase

De pioniersfase is de eerste levensfase van de organisatie; het omvat de startende fase waarin de meeste startende ondernemingen zich bevinden. De organisatie heeft een uniek product en is er met name op gericht dit unieke product op de markt te zetten. De aandacht van de ondernemer gaat doordoor volledig uit naar het externe opereren, aan het interne opereren wordt alleen nog voorzover noodzakelijk ‘ad hoc’ belang gehecht.

2. Marktstructurerende fase (crisis)

In de marktstructurerende fase heeft de onderneming inmiddels een groter productassortiment opgebouwd. De aandacht is echter nog steeds hoofdzakelijk extern gericht. Er is wel enige aandacht voor de interne beheersing van de onderneming, maar deze is vooral afdelingsgericht.

3. Beheersingsfase

De beheersingsfase wordt veelal ingeluid door een crisissituatie die is ontstaan door een te grote externe gerichtheid tijdens fase 2. Men loopt aan tegen de eigen interne beperkingen die de organisatie kent. De aandacht wordt nu verlegd naar het interne opereren; hoe kan de organisatie beter beheerst worden, hoe kunnen de eigen beperkingen opgeheven worden ?

4. Organisatiefase

In deze laatste ‘volwassen’ fase van de onderneming is de aandacht van het management tussen intern en extern opereren in balans.

Typering van organisaties vindt in dit model plaats op basis van twee gronden, het externe en het interne opereren van een organisatie. In tabel 1B wordt het model verder uitgewerkt.

Fase 1 pioniersfase fase 2 marktstructurerende fase fase 3 beheersingsfase fase 4 organisatiefase strategie benadering

omzet creatie omzet groei reductie kosten marktpositie

per PMC

Extern opereren

produkt-benadering

uniek produkt assortiment produkt +

diensten toegevoegde waarde verkoop-benadering persoonlijke verkoop

verkoop- methoden marketing mix Integrale

marketing

Besturing improvisatie beheersing per afdeling fin. admin. integratie beheersings- technieken Integrale beheersing Intern opereren Organisatie informeel plat

functionele indeling Specialisatie

proces oriëntatie

PM oriëntatie

Cultuur familie niveaus overleg Vergaderen

klant = belangrijk

klant = koning personeel = vierde produktiefactor

(tabel C1. het bedrijfsontwikkelingsmodel,Ribbers en Verstegen, 1992)

Hieronder zal tabel C1 voor Draaijer & Partners verder worden uitgewerkt.

1. Het externe opereren van Draaijer & Partners

1A. De strategiebenadering, van Draaijer & partners voor het jaar 1999 was voornamelijk gericht op sales-push (omzet verbetering) en aan de andere kant, op kostenbeheersing en afslanking om zodoende de liquiditeit te verbeteren. Omzetverbetering vormde de allerhoogste prioriteit ondanks de al jaren gestaag groeiende portefeuille. De sales-push gold met name voor het eerste deel van het jaar. Het streven naar sales-push kwam tot uiting in het stimuleren van acquisitie en verkoop. Vanuit meerder lagen in de organisatie moesten er opdrachten geacquireerd worden, het aannemen van nieuwe

opdrachten was niet alleen primair meer de activiteit van het verkoopteam (de directie), maar zowel de senior- als de projectmanagers kregen de plicht om bij de opdrachtgever te zorgen voor

vervolgopdrachten.

In dezelfde periode werd er binnen de organisatie gezocht naar verbetering van de kostenbeheersing. De eerste aanzet daartoe werd al in 1998 gedaan met een belangrijke strategische ommezwaai; het weer samenvoegen van de twee businessunits. De kosten waren te hoog en de verdiensten te laag en dus reden genoeg voor het management om de gehele onderneming weer onder één directe controle te plaatsen. In 1999 werd het idee van kosten beheersing verder doorgezet en lag de nadruk voornamelijk op de kostenbeheersing van de operationele activiteiten van Draaijer & Partners. De centrale administratie en de centrale besturing maakten het mogelijk om directer in te grijpen bij ongewenste kostentoename of een dreiging daarvan. Budgetoverschrijdingen ten aanzien van de individuele projecten moesten veel eerder gemeld worden. Capaciteit en inzet werden nauwlettender in de gaten gehouden door strakke uren calculatie, rapportage, en directe controle waarbij het management team een actieve en kritische rol had. Tevens werd het investeringsniveau omlaag gebracht en het aantal werknemers zoveel mogelijk beperkt gehouden door middel van een personeelsstop.

De situatie bij Draaijer gereflecteerd op het bedrijfsontwikkelingsmodel geeft aan dat er sprake is van een overgang van fase 2 naar fase 3. Omzetgeneratie en omzetgroei in de strategie benadering duiden volgens Ribbers en Verstegen op respectievelijk een pioniers en marktstructurerendefase, reductie van kosten daarentegen op een beheersingsfase. Draaijer & Partners streeft zowel een omzetgroei als een reductie

van kosten na en valt volgens het groeimodel m.b.t. de strategie benadering in een overgang van marktstructurering naar beheersing.

1B. De productbenadering, de filosofie van de producten/diensten die Draaijer & Partners hanteert, kenmerkt zich door een vrij globale dienstenlijn. In principe levert de onderneming

bouwmanagementadviezen maar ze hanteert daarbij een hele reeks aan verdiepingen, specialismen (advisering bij strategie, ontwikkeling en uitvoering) en markten (huisvesting, bouwprojecten, locatieontwikkeling) Het aanbod van diensten is door de jaren heen sterk aan verandering onderhevig geweest door de snelle veranderingen in de markt en een daarop sterk anticiperend Draaijer & Partners. In eerste instantie geven de diensten die aangeboden worden geven een redelijk beeld van wat er op (bouw)projectmanagementgebied te halen is. Het hele spectrum van initiatie tot aan oplevering van investeringsprojecten kan door Draaijer & Partners projectmatige aanpak begeleid worden. Draaijer & Partners beschikt dus over een globaal assortiment aan diensten, dat regelmatig wordt aangevuld en veranderd. De uitbreiding of verandering van het dienstenassortiment heeft voornamelijk betrekking op een verfijning, verbreding en/of uitbreiding van een aantal specialismen (productdiversificatie)

Voorbeelden hiervan vormen; een uitdieping van managementconsultancy (buitengewoon veel aandacht voor strategie en vastgoedontwikkeling) en de verandering bij de projectmanagementspecialisaties. De specialisatie gezondheidszorg werd op een lager pitje gezet, terwijl sport en recreatie door toenemende belangstelling een extra verdieping kregen.

Het besef dat de wensen van de klant een belangrijke rol spelen is duidelijk aanwezig. Draaijer & Partners levert alleen maar klantspecifiek opdrachten. Een niet klantgebonden product in de

bouwadviesmarkt schept meestal niet vanzelf zijn vraag; er moet steeds een duidelijk behoefte aanwezig zijn. Een klantgerichte benadering speelt dus een zeer belangrijke rol; zonder deze benadering zou de onderneming immers niet ver komen. De klantgerichtheid vind je dan ook duidelijk terug in het breed ontwikkelende producten- en dienstenaanbod. Het aanbod moet zoveel mogelijk op de toekomstige wensen van mogelijke klanten afgestemd zijn.

Vanuit het perspectief van de productbenadering, is Draaijer & Partners duidelijk te plaatsen in een overgang van fase 3 naar 4 van het bedrijfsontwikkelingsmodel. De organisatie is erg gericht op het verfijnen van haar producten- en dienstenaanbod en het daarbij zo veel als mogelijk aansluiten op de vraag uit de markt. Het uitbreiden van haar assortiment diensten en het zoeken naar mogelijkheden om een dienst in zijn geheel bij de opdrachtgever te kunnen plaatsen (niet alleen een bepaalde fase van een project) geven de overgangsfase duidelijk weer.

1C. De verkoop benadering, de manier waarop de diensten verkocht worden heeft mijns inziens een onduidelijk gezicht. Het wordt ook binnen de onderneming als een moeilijke en onduidelijke taak ervaren. De verkooptaak in de bouwmarkt is niet een directe maar steeds een min of meer indirecte verkooptaak en komt neer op het hebben, gebruiken en goed onderhouden van een uitgebreid netwerk. Dit hebben, gebruiken en onderhouden van het netwerk valt in eerste instantie onder verantwoordelijkheid van het management en als afgeleide taak ook onder de verantwoordelijkheid van de senior- en projectmanagers. Er is dus geen aparte afdeling die zich louter en alleen bezighoudt met de verkopen. Naast het

onderhouden van het netwerk aan relaties is de directie verantwoordelijk voor de strategievorming en het beleid op het gebied van verkoop van de producten/diensten. Zij bepalen welke producten/diensten verkocht moeten worden en hoe ze verkocht moeten worden. Voor een groot deel verricht de directie dus de productpromotie en de verkoop.

De senior- en projectmanagers hebben naast de afgeleide taak bij nieuwe opdrachten, de

verantwoordelijkheid voor het binnenhalen van de vervolgopdrachten, in geval van bestaande projecten. De senior- en de projectmanagers melden derhalve aan de directie over eventuele vervolgopdrachten en ook over meerwerk, er is geen sprake van een gedegen verkooprapportage.

Het ontbreken van een aparte verkoopafdeling, het niet hebben van een éénduidige verkoopstrategie en de verdeelde verantwoordelijkheden daaromtrent, maken het er niet helderder op. Een duidelijke

marketingvisie zowel extern als intern en zicht op de bijbehorende marketingtechnieken ontbreken nog bij Draaijer en Partners. De onderneming is zich er wel van bewust dat er het een en ander aan

verkoopbeleid ontwikkeld moet gaan worden. In termen van het bedrijfsontwikkelingsmodel kunnen we dan ook spreken van een overgang van fase 1 naar fase 2. Draaijer & Partners gebruikt nog voor een groot deel de persoonlijke verkoop (directie) maar legt zich ook toe op andere verkoopmethoden.

2. Het interne opereren van Draaijer & Partners

2A. De besturing, de aansturing van de interne activiteiten van Draaijer & Partners was in de

voorgaande jaren voornamelijk extern gericht. De aandacht van het management was meer gericht op de ontwikkelingen in de omgeving en hoe daar als organisatie op in te spelen, dan op de interne

ontwikkelingen. Een sterk wisselend aanbod van (nieuwe) diensten en specialismen en een zoeken naar manieren om de onderneming beter daarop te laten aansluiten door het opsplitsen van de organisatie in twee afzonderlijke businessunits, waren duidelijke voorbeelden van pogingen van verandering van besturing. Dit had als gevolg dat de interne aansturing van de mensen onderbelicht raakte en dat mensen min of meer hun eigen gang gingen. De werknemers doken (verscholen zich ) te veel in (resp. achter) de projecten en verloren daarbij hoe langer hoe meer het doel van de organisatie als geheel uit het oog. Als reactie van het management hierop, en door de verslechterde financiële situatie, volgde een periode van directe bemoeienis en aansturing van de projecten door het management zelf. De verticale besturing van de onderneming werd aangescherpt en opleidingstrajecten voor de werknemers kregen eigenlijk voor het eerst ook daadwerkelijk een gerichte invulling. Daarnaast werden er allerlei overlegstructuren ingevoerd om afstemming te verkrijgen tussen de verschillende werkzaamheden en projecten.

De huidige manier van aansturen geschied eigenlijk voornamelijk vanuit de financiële afdeling. De projecten worden vanuit de wekelijkse urenregistratie financieel strak in de gaten gehouden, en de resultaten daarvan worden periodiek aan het management gepresenteerd. Het management van Draaijer & Partners heeft daarbij het gevoel dat de aansturing van haar primaire processen niet optimaal is; inzicht in de projectvoortgang is te beperkt, is langzaam en komt te laat, en er kan niet snel gereageerd worden op de (veelal te laat) geconstateerde veranderingen. Het management van Draaijer & Partners heeft dan ook stappen ondernomen met betrekking tot het aanpassen van de besturing van de

onderneming en zijn primaire processen, tot op heden echter met een beperkt resultaat. Zo vergen de ingevoerde overlegstructuren te veel tijd en capaciteit waardoor het uiteindelijk onvoldoende gewenst resultaat oplevert.

De onderneming heeft zoals gezegd al wel stappen ondernomen naar een betere beheersing en besturing door middel van de invoering van een aantal nieuwe overlegstructuren in 1998. Hieronder worden de ingevoerde overlegstructuren in een tabel weergegeven. Deze structuren zijn kenmerkend voor de huidige manier van, min of meer verbeterde, beheersing en aansturing van de organisatie.

Overleg: Inhoud: Frequentie:

Secretariaatsoverleg,

• projectsecretariaat en de “controler”

Werkafstemming, informatieoverdracht en de werkwijzen ten aanzien van de verschillende projecten.

Een keer in de maand.

Bouwplaatsoverleg • directievoerders en de opzichters Informatie bedrijfsmatig PM (Projectmanagement), kennisuitwisseling, capaciteitsplanning en werkwijzen. Om de twee weken. Projectmanagement afdelingsoverleg • senior projectmanagers en de projectmanagers.

Informatieoverdracht, zowel bedrijfsmatig als projectmatig, en werkwijzen.

Projectmanagement projectleidersoverleg

• projectleiders en de “controler

Financiële en inhoudelijke bewaking van projecten plaats en worden de

capaciteitsplanning, de financiële resultaten en de inhoudelijke voortgang en afstemming behandeld.

Een keer in de maand

Projectmanagement projectoverleg per project

• projectleider en de beherende seniorprojectmanager

Werkafstemming per project, de financiële resultaten per project en inhoudelijke afstemming per project.

Een keer in de maand

Specialismen-afdelingsoverleg

• alle projectmanagers, senior

projectmanagers en het management team.

Informatieoverdracht/werkafstemming, kennisuitwisseling, capaciteitsplanning en werkwijzen.

Een maal in de twee maanden

Stafoverleg

• lid van het management team + stafleden

Informatieoverdracht, afstemming, documenten en werkwijzen.

Een maal in de maand

(Tabel C1: Draaijer & Partners, de overleg structuren)

Wat betreft de besturingsstructuur is te zeggen dat Draaijer & Partners voornamelijk zit te worstelen met de overgang van fase 2 naar 3. Er wordt nog voor een groot deel gewerkt met een financiële beheersing van de verschillende afdelingen en projecten. Van een integratie van verschillende beheersingstechnieken is in het geheel nog geen sprake alhoewel er wel naar een manier gezocht wordt om een verbetering van de beheersmechanismen op te stellen. Draaijer & Partners doet een poging om de besturing naar het niveau van fase 3 toe te brengen.

2B. De organisatie structuur, de opbouw van de organisatie is door de jaren heen steeds sterk aan verandering onderhevig geweest; zo ook op dit moment. De consolidatie van de onderneming vorig jaar, en de functionele indeling van de organisatie op dit moment moeten de basis gaan vormen voor een betere procesoriëntatie en -beheersing binnen Draaijer & Partners. In principe heeft de onderneming het

afgelopen jaar gezocht naar een meer eenduidige afdelingsvorming van de organisatie (management consultancy, projectmanagement en specialismen. Deze afdelingsinrichting vormde de basis voor eventueel nieuw te ondernemen stappen naar een meer marktgerichte structuur. Het is uiteindelijk de bedoeling dat de structuur van de onderneming de marktgerichtheid van de organisatie beter gaat faciliteren, dat ze een betere klantoriëntatie oplevert en een verhoging van de serviceverlening

bewerkstelligt. Binnen de nieuw gevormde afdelingen zijn duidelijk functieniveaus te onderscheiden zoals seniorprojectmanager, projectmanager, projectleider, directievoerder en uitvoerder.

Draaijer & Partners zou dus wat de organisatiestructuur betreft te typeren zijn als een onderneming die tussen fase 2 en fase 3 van het bedrijfsontwikkelingsmodel in zit. Zowel de functionele indeling als de specialisatie spelen bij Draaijer & Partners een rol. Bij Draaijer & Partners is er echter nog geen sprake van procesoriëntatie waardoor de onderneming nog niet geheel in fase 3 is beland.

2C. De cultuur van Draaijer & Partners gaat over van een familieachtige- naar een overlegcultuur. Het informele karakter blijft voor een deel gehandhaafd. De overlegstructuren spelen wel een steeds

belangrijker rol binnen het bedrijf. Het lopende opleidingstraject voor de medewerkers en de invoering van een meer “sales-bewustzijn” in alle gelederen van de organisatie, vormen belangrijke

aandachtspunten voor de komende tijd. De onderneming is voor het kenmerk cultuur aangewezen op fase twee, de niveaus van overleg zijn duidelijk in de organisatie terug te vinden en er is niet zozeer spraken van een duidelijke vergader cultuur. Het besef dat de klant belangrijk is komt wel steeds meer op de

Conclusie

Uit de analyse van bovenstaande kenmerken kan geconcludeerd worden dat Draaijer & Partners voor een groot deel valt te typeren als een fase twee onderneming. Toch zijn er ook bepaalde kenmerken waarbij de organisatie al in fase drie zit of daar naar toe werkt. Men zou dus kunnen stellen dat de organisatie zich los aan het maken is van fase 2 om over te gaan naar de derde fase (beheersingsfase) Dat maakt dat de positie van Draaijer & Partners niet makkelijk is (doordat ze in de overgang van fase 2 naar 3 zitten) Voor veel andere ondernemingen gaat deze overgang dan ook gepaard met de nodige problemen. Veel ondernemingen hebben plannen om de overstap te maken, maar kampen met een top/management dat voornamelijk extern gericht is. Deze externe gerichtheid van het management, resulteert in een beperkte betrokkenheid bij de besturing en beheersing van de interne organisatie. Dit type onderneming kan lang en succesvol, zoals Draaijer & Partners ook was, in de marktstructurerende fase werkzaam zijn. Deze categorie organisaties kan echter ook gemakkelijk in een crisissituatie belanden, waardoor de

onderneming zich genoodzaakt ziet om zich verder te gaan professionaliseren. Deze crisis kan zowel door interne ontwikkelingen (personeelsverloop) als ook door externe ontwikkelingen (ontwikkelingen op de bouwadviesmarkt) aangezet worden.

Draaijer & Partners zal derhalve in moeten spelen op dit soort interne en externe ontwikkelingen en er zich tegen wapenen. Het is in de eerste plaats dus belangrijk dat de onderneming zich er van bewust is dat er in de overgang tussen de verschillende groeistadia, ook verschillende eisen gesteld worden aan het interne en externe opereren van de onderneming. Indien de onderneming zich bewust is van de eventuele toekomstige problemen kan zij hier op inspelen en zodoende de overgang van fase 2 naar fase 3 veilig te stellen.

De snelle groei van de afgelopen jaren en het sterk aanwezige gevoel de zaken niet onder controle te hebben duiden erop dat Draaijer & Partners in een overgang zit van fase 2 ‘de marktgestructureerde fase’ naar fase 3 ‘de beheersingsfase’.

Voor wat betreft het externe opereren heeft de organisatie inmiddels haar strategiebenadering enigszins bijgesteld en is zij eigenlijk teruggevallen in een fase twee strategie (zie model: omzetcreatie en

kostenbeheersing) De focus binnen de strategiebenadering van Draaijer & Partners lag op het

binnenhalen van opdrachten en dan met name m.b.t. meer soortgelijke opdrachten i.p.v. het in de markt zetten van nieuwe specialisaties (dus geen productontwikkeling) Tevens besloot de organisatie in het licht van de huidige situatie tot het inkrimpen naar 40 personeelsleden. De organisatie mocht niet verder groeien tot het moment dat men de situatie weer onder controle zou hebben.

Samenvattend is er door het vergelijken van de situatie bij Draaijer & Partners en het model van Verstegen een beter beeld verkregen van de ontwikkelingen en de ontwikkelingsfase van Draaijer & Partners als organisatie. Draaijer & Partners neemt met betrekking tot de beheersing en aansturing van de organisatie een positie in die thuishoort in een (volgens Ribbers en Verstegen) fase twee onderneming (marktstructurerend). Het achterblijven (hier: het nog niet geïntegreerd zijn van beheersingstechnieken) van deze score ten opzichte van de ander scores op interne en externe aspecten, vormt volgens het model van Verstegen het probleem van de organisatie: er is geen balans in de ontwikkeling van de organisatie. Hiermee belanden we dus bij het vraagstuk van de integratie in de organisatie van mogelijke

D: Onderzoeksplan: De interviews

De manier waarop de informatie ten aanzien van het onderzoek is verzameld is door het uitvoeren van een meervoudige gevalstudie. De keuze voor een gevalsstudie is gemaakt vooral ook met het oog op de praktijkrelevantie. Hiervoor is relevante literatuur onderzocht zijn er indidviduele gesprekken gevoerd en is er bedrijfsdocumentatie geraadpleegd. Er zijn een viertal casestudies verricht met steeds een zelfde aanpak waarbij er gesprekken gevoerd zijn met de respectievelijke projectverantwoordelijken. De keuze voor de projectverantwoordelijke is gemaakt omdat deze peroon de verantwoording heeft over het uit te voeren project, en als zodanig dus als zorg draagt voor de besturing van de projecten en de informatie naar de organisatie. In totaal zijn er vijf gesprekken gevoerd, op basis van een vragenlijsten met een vaste structuur, maar met open vragen. Om een zo duidelijk mogelijk beoordeling te verkrijgen van het verloop van de vier projecten en dan met name ten aanzien van de besturing en de informatie stromen is gekozen een vragenlijst gebaseerd op de projectauditeringsmethode van van Doorn (Bouwprojectmanagement, april 1996) De antwoorden en opmerkingen op de vragenlijst zijn verwerkt tot een kwalitatief verhaal. De uitwerkingen van de interviews worden worden hieronder weergegeven

Bij de selectie van de cases is gezocht naar een zo goed mogelijke spreiding over de verschillende typen projecten die de organisatie uitvoert zodoende een representatief beeld te krijgen over de te beheersen situatie voor de organisatie. Er is gekozen voor het bestuderen van niet afgeronde projecten gezien de tijdsduur van de projecten en gezien het feit dat je met afgeronde projecten het gevaar loopt dat men er niet meer goed “in zit”en het dus moeilijk is om de nog waardevolle informatie bovenwater te krijgen. Omdat de projecten op te delen zij in verschillende fasen kan er toch vaak gesproken worden van afgeronde delen, en is er wel een oordeel te geven over het verloop van de beheersing van dat deel. Uiteindelijk zijn er vier projecten binnen Draaijer & Partners geselecteerd en middels onderstaande vragenlijst doorlopen.

D.2 DE VRAGENLIJST

Deze vragenlijst is verdeeld naar een 5 tal niveau’s.

I Oppervlakte informatie (waar gaat het project eigenlijk over?)

1. Wat is de naam van het project? 2. Wie is de opdrachtgever? 3. Welke locaties kent het project?

4. Wat voor soort project is het? (b.v. Management Consulting, Bouwprojetcmanagement etc..) 5. Wanneer is het project begonnen

6. Wanneer is het project geeindigt?

7. Wat is de omvang van het project? (inzet capaciteiten D&P b.v. aantal personen met dagen per week, offertebedrag)

8. Wat is de omvang van het totale project? (vanuit de klant gezien) 9. Wat is het doel van het gehele project ? (b.v. bouw nieuw stadion) 10. Wat is het doel van D&P in het project ?

11. Hoe ziet de projectorganisatie eruit?

12. Verschillende partijen en hun verantwoordelijkheden bevoegdheden? (RACI-model laten invullen)

II Basis informatie projectresultaat (wat moet er in het project (orderdrlp) geleverd worden )

1. Hoe is de offerte tot stand gekomen?

2. Hoe wordt de inhoud van de offerte bepaald?

3. Hoe wordt de toekomstige inzet van de D&P capaciteit bepaald?

4. Hoe wordt de geoffreerde prijs bepaald? (b.v. toerekening van de uren, ook qua ondersteuning, overhead, etc.

5. Wordt er bij de prijsbepaling gebruik gemaakt van de eigen ervaring of worden ook kengetallen uit de branche meegenomen?

6. Ligt de ervaring vast in een kennisdatabase of zit deze in de hoofden van mensen? 7. Welke fasen kent het project van D&P in de uitvoer?

8. Wat was de duur van elke fase en wat zijn de belangrijkste deliverables per fase?

9. Wat waren de uitgangspunten bij aanvang van het project? (ontwerp klaar, vergunningen rond etc..) 10. Aan welke randvoorwaarden moet voldaan zijn voor een succesvol eindproduct?

III Beheers-object-informatie (wat moet er beheerst worden en welke normen gelden)

1. Is de offerteaanvraag getoets (dus of er uberhaupt een offerte gemaakt wordt) en zo ja aan welke criteria?

2. Is er een begroting voor het maken van de offerte opgesteld? Zo ja, hoe? 3. Waaraan moest deze begroting voldoen?

4. Had de offerte ook een geldigheidsduur en zoja, hoe is deze bepaald?

5. Welke informatie is gebruikt om tijdens het maken van de offerte de uitvoer te beheersen? 6. Aan welke informatie is dit getoetst?

7. Op basis van welke criteria is uiteindelijk besloten de offerte uit te brengen?

8. Welke inhoudelijke informatie is er vastgelegd in het offerte traject? (b.v geplande startdatum, plan op hoofdlijnen)

9. Hoe is het projectplan tot stand gekomen? (b.v. template) 10. Hoe is de capaciteitsbehoefte hierin bepaald? o.b.v. ervaring

11. Wordt er voor het schatten van uren gebruik gemaakt van bepaalde methodes? Bijv. Expertschatting, JBF-methode, of specifieke modellen.

12. Hoe wordt de kwaliteit van de producten bepaald? 13. Hoe wordt het budgetvoortgsng beoordeeld 14. Hoe wordt de tijdsbesteding beoordeeld Algemeen

1. Worden afgewezen aanvragen ook structureel vastgelegd?

IV Beheersings-informatie (hoe werkt dit dan in de praktijk?)

1. Hoe is de toetsing van de offerteaanvraag vastgelegd?

2. Welke methoden zijn gebruikt voor de beheersing van het offertetraject? (vergaderingen, rapporten) 3. Hoe is er bijgestuurd indien dit nodig was? (maatregelen, frequentie etc.)

4. Welke beheersmethoden zijn gebruikt bij de uitvoer van het project (MS-project, beslisdocumenten, actielijsten, requirementsdocumenten, WBS, deliverable-lijst etc).

5. Welke Rapportages zijn er gemaakt (schriftelijk danwel mondeling) 6. Hoe is er bijgestuurd indien dit nodig was?

7. Heeft er terugkoppeling plaatsgevonden? Zo ja, op welke manier?

8. Wat is met het resultaat van deze terugkoppeling gedaan? (wordt het bijvoorbeeld weer gebruikt bij het samenstellen van een nieuwe offerte of een nieuw projectplan)

9. Zijn er voorbeelden van deze documenten, plannen, rapporten, plannen van aanpak 1. Algemeen

2. Hoe wordt het offertetraject in het alg. beheerst (de aanvragen waarvoor een offerte gemaakt wordt) 3. Hoe wordt het totaal van projecten beheerst

4. Welke overlegstructuren worden gebruikt en hoe zien ze er uit? (wie, wat, hoe en hoe vaak)

V Actuele stand-informatie (hoe staat het nu met het project?)

1. In welke fase bevindt het project zich nu? 2. Hoe is het project verlopen?

3. Naar uw mening?

Project Leidsche Rijn

1. Project AZ, AZG

Als inleiding op het omgaan met offreren wordt door dhr Camphuysen een klein voorbeeld uitgewerkt van het AZG en AZ, waarin het werk Lump-Sum is aangeboden. Dit project was een nieuwe manier van aanbesteden van werk.

Nieuwe manier van offreren: Lump sum (= totaalprijs voor een project) ÆVoorbeeld n.a.v. AZG en AZ

Het project zou voor 24 maanden gaan lopen, maar de informatie m.b.t. het project was niet echt betrouwbaar (het kon dus ook uitlopen). Stel nu dat je lump-sum hebt aangeboden, en het project duurt 30 maanden, een uitloop van 6 maanden, dan heb je een probleem. In die lump-sum kun je die extra 6 maanden nooit verwerken, want je hebt takenpakketten die uitgevoerd moeten worden en je hebt

aanwezigheidsuren waar je aan moet voldoen bij je opdrachtgever. Wat is nu het probleem van projecten die uitlopen? Je taken blijven wel hetzelfde maar de inspanningen om je taken te verrichten lopen uit.

Nadeel bij Lump sum offertes: als het door onvoorziene omstandigheden uitloopt kun je verlies lijden (aangezien er voor het eindresultaat, niet per uur betaald wordt).

Daarom is betrouwbare informatie vooraf heel belangrijk.

Æ Bij de projecten AZG en AZ was de informatie niet betrouwbaar, waardoor de kans op uitloop groter was.

Wat doe je dan in je offerte? De termijn waarin je project loopt moet gemeld worden (de verwachte termijn overeenkomstig de termijn die de opdrachtgever stelt). Aan de hand daarvan stel je een lump-sum berekening op, waarbij je zegt dat de kosten 10.000 per maand bedragen. Bij beide projecten lopen vervolgens de voorbereidingsfases uit (wat niet ongebruikelijk is) en daardoor lopen de kosten ook op. Voorkomen van dit probleem: lump sum berekening maken op basis van een vastgestelde termijn. Eventuele uitloop wordt dan weer apart geoffreerd.

ÆBij de projecten AZG en AZ liepen de voorbereidingsfases al uit, dus kosten stegen.

Het probleem is nu als zo’n voorbereidingstraject in een onzeker stadium terecht komt, waarbij men zich afvraagt of er wel of niet doorgegaan wordt en of er überhaupt naar de inschakeling gekeken wordt, waardoor je positie minder zeker is. Althans, je creeert door deze constructie het gevoel bij de

opdrachtgever dat hij per maand van D&P afkan. Juridisch gezien kan dit echter niet nu er immers voor het volle traject gecontracteerd is

Bijkomend nadeel van lump-sum mét termijn: opdrachtgever voelt minder binding met contractant (=D&P). Het lijkt meer op een nieuwe aanbesteding na de eerste termijn, in plaats van continuering van hetzelfde project.

Deze situatie had men niet voorzien bij het schrijven van de offerte. De offerte was namelijk zo

opgesteld, dat iedere discussie met de opdrachtgever over uitloop van de voorbereidingsfases kon worden voorkomen (dit geldt tevens voor de realisatieperiodes).

In de praktijk is ook gebleken dat deze vorm niet echt succesvol is. Het kan alleen dan een succesvol produkt opleveren, wanneer je in de offerte vaststelt dat je uitgaat van een betrokkenheid gedurende het gehele proces. Je inspanningen verlopen altijd met pieken en dalen, dus dat moet je een beetje zien te verdelen. Bij plotselinge beeindiging van je project kun je immers geen uren meer goed maken.

Æ Het probleem van ‘minder binding’ trad op bij AZG en AZ projecten. Bij beide ging het om een opdracht voor het hele traject, en werd voor een lump sum offerte met vastgestelde termijn

gekozen om problemen met uitloop te voorkomen. Gevolg was dat opdrachtgever gevoel had dat hij na eerste termijn het contract op kon zeggen. In dit soort offertes moet daarom voortaan altijd uitdrukkelijk opgenomen worden dat beide partijen uitgaan van een betrokkenheid gedurende het gehele proces.

1. Opdrachtgever, was het gemeenschappelijk projectbureau (aparte rechtspersoon, directie gevoerd door Riet bakker; personen zijn erg belangrijk in dit soort projecten, afhankelijk van hun inzet kan er resultaat behaald worden). De uiteindelijke opdracht is terecht gekomen bij DSO.

2. De locatie, was de hoofdwegen in het plangebied Leidse Rijn. Dit plan betrof twee stadsassen, drie stroomwegen, de A2 en A12. Tot aan wijkniveau.

3. Het betrof een projectmanagement opdracht, en is tevens heel lang als een projectmanagement opdracht uitgevoerd.

4. Eind 1995 begin 2000

5. De omvang, heeft sterk gevarieerd met maandomzetten van een ton in piek maanden (vier man aan bezig dan), het laatste jaar is het gemiddelde uitgekomen op een half ¾ man. Logisch dat het terug liep want je was in eerste instantie bezig met beleidsmatige zaken plus uitvoeringsgerichte zaken, tot uiteindelijk concrete zaken als, technische uitgangspunten en PVE. 100 % mee bezig geweest in het begin, daarna een overdracht aan Martijn die PV werd. Wat is er geleverd: een programma van wensen voor het DSO, waarbij het doel was dat de Rijkswaterstaat het als PVE zou overnemen. Daarna moesten er 7 programma’s van eisen gemaakt worden (stroomwegen, stadsassen, A2 A12).

5. Omvang van het project voor D&P : gevarieerd. Vooral veel inzet -4 man- en omzet -ton per maand- in het begin. In 1999 gemiddeld 0,62 man per maand.

6. Wat is de omvang van het project van de klant 1,2 miljard.

7. Doel was het verkrijgen van de PVE’n van de wegen in het plangebied.

8. Doel van D&P, een stuk oriëntatie, om na te denken over hoe je PM bij infrastructurele werken inhoud te kunnen geven. Nu wordt dat gebruikt bij Hardeberg, FC Twente Ahold.

9. De projectorganisatie, valt uit het schema te herleiden (?) het was de juiste manier van aansturen van mensen die bij het project betrokken waren op civiel, tot technische milieu afstemming

mer-procedures, steden bouwers, grondzaken, brandweer gebied.

Deel II: tot stand komen van de offertes

1. De eerste offerte is tot stand gekomen op basis van een lumpsum per maand (voor 3 maanden) Na drie maanden is het een regie klus geworden (uren schrijven). Anderhalf jaar terug, in het kader van projectmatige werken, is er voor elke deelopdracht een aparte offerte uitgebracht. Waarbij het schema als een uitgangspunt gold. De opdracht heeft dus drie stadia gekend (1) vast bedrag ongeacht van de inspanningen (beeld vorming, wat moet er geleverd worden) (2) wat specifieker, maar nog steeds was het onduidelijk wat er moeste gebeuren, dus regie opdracht (3) uiteindelijk vast bedrag per project. Offerte is binnengehaald door een werknemer. Later bij de regie kon er ieder keer achteraf uren ingediend worden (op basis van na Calculatie). Uiteindelijk werd er ieder keer een offerte ingediend (er werd dan al wel voor gewerkt zonder opdracht verlening).

1. Opdracht heeft 3 stadia -met drie soorten offertes- gekend: a) lumpsum per maand (eerste drie maanden).

b) regie (=uren schrijven)

c) aparte offerte per deelopdracht (sinds anderhalf jaar)

2. De eerste offerte werd gelijk mondeling in een gesprek rondgepraat, want er moest invulling van het plan gemaakt worden, en dat was in een gesprek klaar. Er moest een planvorming voor de wegen structuur gemaakt worden, zonder dat dit verder gespecificeerd kon worden. In die periode heeft D&P aangegeven hoe plannen tot stand konden komen, knelpunten aangegeven, projectdefinities vorm gegeven (afbakening) en van daaruit is toen die regie opdracht gekomen. De inhoud van de offerte werd dus in samenspraak met de opdrachtgever opgezet. Intern werden de uren globaal ingeplant, ook de inspanningen naar de opdrachtgever toe. Later ging dat allemaal formeler, omdat de opdrachten ook formeler werden (minder idee-vormend)

2. Eerste offerte (alg. invulling van het project) kwam mondeling tot stand. Tweede regie offerte (specifiekere idee-vormende opdrachten waarvan niet vast kon staan hoeveel tijd ze zouden kosten) kwam in samenspraak met opdrachtgever tot stand. Daarna formele deelopdrachten (want praktischer van aard).

3. Hoe werd de toekomstige inzet van D&P bepaald? Het was een erg omvangrijk project. Het was vooral in het begin heel vaag allemaal. Van te voren, was het duidelijk hoeveel uren op het project zouden worden ingezet. D&P wilde gewoon scoren op het project, en zetten zich er volledig voor in. En omdat het een regie opdracht was mocht je schrijven, dus je schreef gewoon. Er waren ook weinig

mensen die het konden overnemen. Uiteindelijk kwam Lighthard (70 %) aan de bak, en waar

additioneel werk verricht kon worden, werd ingestapt. Medio 1998 werd Martijn PV (toen werden het afgebakende opdrachten en kon er beheerst worden ahv het schema) . De omstandigheden werden anders. Het bleef wel vrij intensief werk, omdat er te pas en te onpas ingestapt moest worden. Het project werd na die vage eerste fase natuurlijk steeds duidelijker (project was duidelijk gedefinieerd), dus kon er ook ingeschat worden wat er moest gebeuren.

3.Toekomstige inzet van D&P was in het begin moeilijk te bepalen (alles erg vaag), maar werd daarna steeds duidelijker (project steeds duidelijker gedefinieerd). Vooral in het begin was grote inzet hard nodig.

4. De geoffreerde prijs werd bepaald door: nadrukkelijk ahv de globale analyse van het project, civiel de raming en daaraan de uren ingeschat. Dit is daadwerkelijk een planning en de daarbij ingeschatte uren. Voor het programma van eisen incluis de rest was 1% van de totale stichtingssom was wel erg mager.

4. Geoffreerde prijs bepaald aan de hand van globale analyse, raming van uren.

5. Voor de prijsbepaling werd geen gebruik gemaakt van ervaringscijfers. 6. Geen kennisdata base, de kennis ligt gewoon vast in de hoofden van de mensen. 7. De uitvoer betrof het schrijven van de programma’s van eisen.

8. De duur van de fasen was moeilijk in te schatten van te voren, omdat je afhankelijk was van zoveel verschillende partijen. De deliverables, bijdrage aan het creatieve proces, onderkennen van knelpunten (hindernissen in het project: de MER, de verbindingen buiten het plangebied, bouwpunten etc ). Uiteindelijk uitmondend in programma’s van eisen. Daarnaast heeft D&P gefungeerd als een belangrijke katalisator tussen de gemeenten en

Rijkswaterstaat.

8. Duur was moeilijk in te schatten omdat er zoveel partijen waren. Dit mondde uit in het programma’s van eisen. D&P was ook katalysator tussen gemeenten en Rijkswaterstaat.

9. De uitgangspunten. Uiteindelijk is het hoofdplan als uitgangspunt gebruikt, maar voor de rest waren er geen kengetallen voorhanden. De uitgangspunten van het project waren, niet in begin duidelijk. Uiteindelijk is het uitgedraaid op een programma van eisen (was nog niet eerder vertoond in infrastructuur).

9. Uitgangspunten: waren zeer onduidelijk. Uiteindelijk is programma van eisen gemaakt en gebruikt.

10. De randvoorwaarden betroffen de eisen die directeuren overleg stelden aan de opdrachten.

Deel III: Inhoud van de offertes

1. Offerte aanvraag is niet getoetst, alleen in een later stadium werd er een de hand van de planning getoetst.

1. Offerte aanvraag is niet getoetst.

2. Er is wel een begroting voor de offerte gemaakt. Vooral in het latere stadium van de vaste

opdrachten, een begroting gebaseerd op een planning. Voor het creatieve proces valt geen begroting of planning te maken, dus terecht dat het op basis van regie gebeurde.

2. Wel begroting voor offerte gemaakt. Latere vaste deelopdrachten op basis van planning. Creatieve processen zijn moeilijk te plannen of begroten, dus daarom op basis van regie.

3. De inhoud moest voldoen om de taakstelling te kunnen uitvoeren. De proces begeleiding binnen de gestelde duur.

4. Geen geldigheid van de offerte, en was de opdracht al uitgevoerd voordat de opdracht al uitgevoerd. Niet verstandig om een geldigheidsduur in et voeren anders dan een tijdscorrectie (indexering).

4. Offerte had geen geldigheidsduur.

5. De uitvoer werd beheerst door gebruik van het grote planningsschema. 6. Waaraan is het getoetst ? aan de week rapporten.

7. Criteria om offerte op uit te brengen. Kun je het project met de juiste mensen invullen (capaciteit), en de prijs was een criterium. Er lagen uiteindelijk wel erg scherpe offertes. Bij dit soort projecten krijg je wisseling van opdrachtgever van voorbereiding naar uitvoeringsfase. Dus je zult weer opnieuw in een team moeten worden opgenomen in de uitvoeringsfase.

8. Welke inhoudelijke info ligt er in de offerte vast. Afhankelijk van het type opdracht wordt er een inschatting gemaakt van mensen en disciplines, geen namen. Wel de inzet van de ander diensten (?). De projectdefinitie, het hele proces dat doorlopen wordt (het plan dat uitgewerkt wordt), en het onderkennen van de relaties met andersoortigen groepen. En de tijdsduur. Er is ook een soort format vastgesteld waaraan de PVE’s moeten voldoen en dat overeenkomstig het format aangeleverd wordt. Omdat een PVE niet gebruikelijk was voor infrastructuur, heeft D&P vastgesteld wat er per soort omschreven, en onderzocht moest zijn en de risico’s. Bij de eerste offertes is een verwijzing naar dat format geweest.

8. Inhoudelijke info in de offerte: inzet aantal mensen en disciplines, inzet diensten,

projectdefinitie, gehele te doorlopen proces, te onderhouden relaties met derden, tijdsduur. Ook: vaststelling formaat waaraan PVE’s moeten voldoen.

9. Hoe is het projectplan tot stand gekomen. Het masterplan was richtinggevend, en het planningsschema.

10. De capaciteitsbehoefte is bepaald door ervaring, en weer de planning. Zon planning is zeer bruikbaar. De uren die er zaten waren 3 en 1.5 uiteindelijk 6 weken. Dit is bij de opdrachtgever in rekening gebracht. De planning was eigenlijk de humanresource planning gekoppeld aan de

uitvoeringstermijnen die voor de projectonderdelen staan, en is dus ook bruikbaar voor andersoortige projecten. Het is daar echter nog niet noodzakelijk. Elk willekeurig gebouw kun je plannen hoeveel tijd de verschillende partijen gaan besteden. Nu gebeurt dat nog op basis van de offertes die er liggen. Die planning is er wel, waarin de totale proces duur staat, en rekening houden met procedures. Maar binnen de tijdsbalk niet die inspanning die geleverd moeten om het product te leveren. Het is geen activiteitenplanning. Als het goed is heeft hij dat in huis, net zo als D&P in huis heeft. Maar dat wordt nooit kenbaar gemaakt in een bouwproject (is dat het werkblad). De gemeente had echter behoefte aan een inzicht hoeveel mensen er ingezet moesten worden bij de opdracht.

10. Capaciteitsbehoefte wordt bepaald door ervaring en human resources planning.

11. Methodes, schatting op basis van ervaring. Dat gebeurt ook wel in overleg indien het een bijzonder opdracht is. Maar voor de rest geen bijzondere modellen zeker niet de JBF methode. Het wordt wel overwogen (hoe dan ?) genomen.

11. Methoden: ingeschat op basis van ervaring, niet volgens modellen.

12. De kwaliteit, gebeurd door toetsing aan het format. Als er geen format ligt, dan is er van te voeren al geheel intensief over gepraat hoe het uiteindelijk proces er gaat uitzien (en waar het aan moet

voldoen), en dan zit het bij de mensen in het hoofd. Daarnaast zit D&P in de HHV groep waar een vertegenwoordiger van gemeente Ut en de gemeenten Vleuten in zit en een van het projectbureau Leidsche Rijn onder voorzitterschap van D&P, daar wordt het plan ingebracht en getoetst aan de criteria (het format).

12. Kwaliteit gecontroleerd door toetsing aan het format (indien aanwezig) of aan het van tevoren besproken beeld daarvan. Bovendien getoetst aan (format)criteria binnen HHV groep (waarin gemeenten, D&P en projectbureau Leidsche Rijn)

13. De budget voortgang. Op basis van de uren staat, dat doet de PV. Dat wordt wekelijks getoetst, en er is bij Leidsche Rijn maar een keer naar de opdrachtgever gestapt om dingen bij te stellen (omdat het werk compleet anders, uitgangspunten bijgesteld). Dus de offerte werd bijgesteld, en dat leverde geen problemen op. Want als je het werk niet kon doen, jammer dan, dan werd het ook niet gedaan.

Budget bewaking: op basis van urenstaat. (één keer is offerte daardoor bijgesteld)

14. Hoe wordt de tijdsbesteding beoordeeld. De uren staten. Alles wordt gerelateerd aan de planning, zoveel uren per week . Wat apart is bij het project, bv 3 maanden duur, dan wordt er niet in drie gelijk termijnen, maar gewoon op de uren. Want opdrachtgever zal raar kijken als je een maandelijkse termijn indient, terwijl er net een maand weinig werk is geleverd.

14. Beoordeling tijdsbesteding aan de hand van urenstaten, die gerelateerd zijn aan de planning

Algemeen:

1. De afgewezen opdrachten worden niet geregistreerd. Nu wordt alles nog steeds netjes aangenomen.

Deel IV: Uitvoer na de offerte

1. Hoe is de toetsing van de offerte aanvraag vastgelegd. Vaak komt de vraagstelling vanuit het HHV binnen, ze zitten ook dicht op het directeuren overleg, dus daar komen de opdrachten al duidelijk

vandaan. Bij andere opdrachten is het zo dat de opdrachtgever nog wel eens met de verkeerde vraag aankomt zetten. Maar er zijn geen criteria om dat te checken. Ook komt het voor dat de

opdrachtgever de verschillende partijen verkeerde opdrachten geeft, dan is het de kunst om de opdrachtgever duidelijk te maken dat het anders moet en hoe de opdracht aangevuld moet worden. Je kunt wel toetsen aan de werkzaamheden die je wilt (je krijgt een geheel nieuwe opdracht, nieuw specialisme) en kunt verricht als organisatie (standaard normen, de voorwaarden die je in huis hebt). Daarnaast is het altijd slim om diegene te raadplegen die het (?) gedaan heeft, daar ligt nog een taak, om binnen projecten op te delen in hapklare brokken zodoende een na-calculatie te maken per

onderdeel. Daarna terugkoppelen. Er zijn wel projecten waarbij dus dingen apart worden aangeboden (bv Zwolle niet, waarbij een Europese aanbieding onderdeel uitmaakte van je project aanbieding, en je schrijft de uren die daarop volgen, dus dan kun je nooit bekijken hoe de uren besteding daaraan is verlopen).

1. Vastlegging toetsing offerte aanvraag: verschillend, mede afhankelijk van hoe de opdracht binnenkomt. Geen standaard procedure.

2. Methoden voor beheersing van de offerte. Er moet altijd een inschatting gemaakt worden van de uren die in de verschillende overlegstructuren gaan zitten. Daarom is het belangrijk om je organisatie structuur in een vroeg stadium te onderkennen. Je maakt dus een inschatting van de tijd om het normale proces te gaan doen, en daarnaast heb je het onderzoekswerk wat je moet meenemen om het verder te kunnen uitvoeren.

2. Offertebeheersing: kwestie van goed inschatten van de organisatiestructuur.

3. Bijsturing: Leidsche Rijn, vroegtijdig inschatten , het loopt uit, we gaan naar de opdrachtgever (een keer voor gekomen).

3. Bijsturing: één keer Æ (Leidsche Rijn) uitloop werd voorzien en besproken met opdrachtgever.

4. Beheersing van het project, zijn de uren staten gebruikt. De projecten zijn nu te kort om allerlei beheersmethoden te gebruiken. Wat dhr Camphuysen wel gebruikt zijn percentages. Vooral bij Utiliteits-bouw projecten: een inschatting van de uren, daarna kijken waar je Lump Sum op uitkomt, en dan kijken wat die Lump-Sum is ten aanzien van de stichtingskosten, bouwkosten. Dat komt dan uit op 3 a 5 procent.

4. Projectbeheersing: dmv. urenstaten. Soms (in utiliteitsbouwprojecten) Lump sum met percentageberekening.

5. Welke rapportages: heel veel rapportages, door het creatieve proces, van organisatiestructuren tot samenwerkingsovereenkomsten, creatieve oplossingen in de technische zin, in de financieel zin etc. Bij de huidige opdrachten, is het concept aanleveren, om vervolgens te komen tot definitief. De

Rapportages waren meestal een uitvloeisel van langdurige processen tussen de betrokken partijen.

5. Soort rapportages: allerlei. Eerst concept, dan (vaak na langdurige processen) definitief.

6. Er is niet bijgestuurd. De rapportage was meestal een resultaat van een langdurig proces van onderhandeling. De bijstelling gebeurde meestal ahv je onderzoeksrapporten, een bijstelling krijg je dan dus geen bijstellingen met name het creatieve deel.. Je stuurt zelf aan op een zo compleet mogelijk aanleveren van een rapport, en dat in concept, kun je twee kanten op, sturen aan alle partijen zodat die daarop kunnen reageren, en ieder geval de opdrachtgever. Dan krijg je dus een reactie en uiteindelijk een aanpassing of niet.

6. Bijstelling: soms, a.d.h.v. onderzoeksrapportages. Rapportages worden in concept aan alle partijen voorgelegd, daarna volgen soms aanpassingen. Goed rapportageproces (tijdig ingrijpen) voorkomt grote bijsturing later in het proces.

7. Terugkoppeling bij dit soort projecten, is dat een continu, vanuit de werkgroepen, zodat er continue terugkoppeling is. De aanpassing die gemaakt gaat worden, is afhankelijk van het draagvlak dat je krijgt voor de veranderingen. Dit werd dan gebruikt voor de nieuwe projectopdrachten. Voorbeelden. De planning. De rapporten, het draaiboek (te uitgebreid). De plannen van aanpak maken ook deel uit van de rapporten.

7. Terugkoppeling: continu proces. (zie 5, 6) Algemeen.

vraagstelling moet herkennen die uit het intake gesprek naar voren is gekomen. De PV is dan al aangewezen en die schrijft de offerte, omdat deze zich ook verdiept in de materie. Uiteindelijk wordt de offerte doorgesproken met Camphuysen. Dan heb je een offerte met het verhaal, waarbij een inschatting van de kosten gemaakt worden. In de tweede fase wordt een commercieel inschatting gemaakt (en hoe je daar strategisch mee om wenst te gaan.... je redeneert vanuit of, capaciteit, vanuit naamsbekendheid, of je wilt ergens binnen komen, dus je gaat beneden de begroting, of je krijgt goed betaald, en je doet het voor meer.) en dan is het pas klaar voor verzending.

1. Offerte algemeen: n.a.v. intakegesprek schrijft PV offerte. Inschatting van kosten en vervolgens van het commerciële doel (bijv. goed verdienen, binnenkomen, naamsbekendheid etc.).

2. De opdrachten worden obv uren registratie beheerssysteem beheerst. De stand van zaken van het werk, de besteden uren, eind van het project, en hoe je daar per verwachting uitkomt.

2. Opdrachten: beheerst dmv. urenregistratie

3. De overlegstructuren: In het orderdoorloopproces is het managementteam vergadering financieel het belangrijkste proces. Waarbij de dagelijkse verantwoordelijkheid bij iemand anders ligt, die ook in het MT zit. Vanuit het MT is er iemand dagelijks belast, en spreekt met de Pv’s de projecten door. Dat vind eens in de twee weken plaats, tenzij anders behoeft. Het MT overleg is een keer in de maand. Daar worden ook de eventueel te nemen acties.

3. Overlegstructuren: maandelijkse MT vergadering financieel het belangrijkste proces, ook qua beslissingsbevoegdheid. Persoon uit MT is verantwoordelijk voor dagelijkse gang van zaken, en overlegt tweewekelijks met de PV’s.

Actuele stand van zaken:

1. Afrondingsfase. Straks moet het overgedragen worden aan de uitvoering. 2. Hoe is het verlopen. Ze hebben er veel uit kunnen leren.

3. Hoe houd je nu zo’n project goed in de vingers ! Bij dit soort omvang van opdrachten is het belangrijk om dicht op je opdrachtgever te zitten en je voorstel goed af te spreken. Er moet flex en creatief met dit soort projecten moet omgaan, en goed beargumenteren welke wegen je bewandelt. Martijn doet het heel anders dan Jan, dat is afhankelijk van de aard van de persoon. Martijn is binnen de afspraken van het project heel goed in het uitwerken van het project. Martijn levert meer

documenten aan, terwijl Jan het project ergens naar toe draagt. Jan had veel meer de

verantwoordelijkheden en bevoegdheden om namens de opdrachtgever op te treden. Namens DSO, en uiteindelijk kwam het wel bij DS terrecht, maar je bepaalde wel de richting. Martijn heeft veel meer bepaald wat hij aanlevert aan de opdrachtgever (accoord of niet accoord). Je ziet dus dat er twee richtingen in het project waren. Jan wilde het resultaat beinvloeden, dan is je positie wel

kwetsbaarder.

O.a. dat de afspraken met de opdrachtgever heel helder en goed doorsproken moeten zijn, en dat de communicatielijn met de opdrachtgever zeer kort moet zijn (ook tussentijds). Creativiteit en flexibiliteit zijn belangrijk, evenals goede beargumentering van de keuzes die je maakt, want de precieze uitvoering van een opdracht kan heel persoonsafhankelijk zijn.

4.

5. De klant was ook tevreden, D&P heeft alles en iedereen overleeft. Zowel in de eerste fase, en ook als katalysator, ook als begeleider van A2 toen Martijn het overnam. De dienst stadsbeheer de

stadsontwikkeling stapt eruit. En voor de rijkswegen de Rijkswaterstaat, en dat worden de volgende opdrachtgevers. Daar moet D&P dus opnieuw aan de bak. Echter PM kennen ze ook in de wegen bouw niet. Het wordt aanbesteed, en na een aantal maanden opgeleverd. Een finnrap kennen ze niet. Zoals bouwvergaderingen kennen ze niet, een weg loopt zoals die gepland. Dus vanuit een

procesmanagement leveren D&P het op tijd organiseren van afspraken tussen de civiel en de techneut. Dan lever je puur manpower, in hoeverre je produkten levert, is afwachten.

De klant was tevreden, en D&P ook (er zijn ook nieuwe opdrachten mee gegenereerd) Toevoegingen:

1. Wat zijn de problemen in de organisatie, en wat kan er beter beheerst worden. Het systeem is heel erg geënt op uren bewakingssystemen, is correct. Zelf bewaakt Camphuysen op basis van bedragen. Bij D&P wordt de uren vertaald naar bedragen zonder dat rechtstreeks gebeurd. Er wordt altijd een