Bijlage 1: Concurrerende waardenkader van
Robert E. Quinn
Vier tegenstrijdige denkwijzen over management
Vrijwel iedereen die leiding geeft in een bedrijf of leiding ondergaat, heeft wel een mening over wat dé juiste manier is om andere mensen te managen. Een denkmodel over management, zou je kunnen zeggen. Volgens Quinn bepalen deze overtuigingen en standpunten in hoge mate hoe effectief we kunnen zijn als leidinggevende. Onze denkmodellen over management helpen ons aan de ene kant om bepaalde mogelijkheden en kansen te zien, maar kunnen onze blik in andere gevallen ook weer belemmeren.
Het is volgens Quinn van belang om te onderkennen dat er meerdere goede denkmodellen zijn.
Meerdere goede manieren om naar de managementwerkelijkheid te kijken. In zijn boeken Persoonlijk Meesterschap in Management en Handboek Managementvaardigheden, zet Quinn op een rijtje wat de belangrijkste modellen zijn uit de 20e eeuw en hoe we hiervan als leidinggevenden, verstandig gebruik kunnen maken.
Quinn onderscheidt:
1. het rationeel doel model.
2. het intern proces model.
3. het human relations model.
4. het open systeem model.
Het is Quinn er niet om te doen om aan te geven welk model goed of fout is. Alle vier de modellen bevatten sterke en zwakke kanten. Het gaat Quinn vooral om de vraag of managers in staat zijn om gebruik te maken van meerdere denkmodellen in het werk.
Bij elk van deze vier denkmodellen horen verschillende managementrollen. Iedere visie op hoe management er idealiter uit zou moeten zien, ieder denkmodel, vertaalt zich óók naar het gedrag van de manager zelf. Bij ieder model wordt in deze bijlage steeds kort aangegeven welke twee
managementrollen er volgens Quinn bijpassen.
Het rationeel doel model
Centrale gedachte daarbij: ondernemen draait om productiviteit en winst. En deze doelen bereik je door een duidelijke richting aan te geven en te sturen op het gedrag van medewerkers.
Het rationeel doel model dateert uit het begin van de 20e eeuw. In die periode maakten de ideeën van Frederic Taylor een snelle opkomst door. Taylor was de bedenker van 'Scientific Management', oftewel: wetenschappelijk management.
Volgens Taylor kon de productiviteit in fabrieken sterk worden vergroot door het rationeel en zorgvuldig analyseren van alle handelingen van de medewerkers en het gericht verbeteren daarvan.
Bekend zijn de voorbeelden waarbij volgelingen van Taylor met een stopwatch in de hand noteerden hoeveel tijd iedere handeling in een arbeidsproces in beslag nam.
Henry Ford was één van de mensen die de ideeën van Taylor in praktijk bracht. Dat leidde onder meer tot de introductie van de lopende band in de Ford-fabrieken, in 1914. Ford bracht daarmee de tijd die het kostte om een auto te produceren, terug van 728 uur tot niet meer dan 93 minuten. Hij wist vervolgens met zijn Ford-T in de Verenigde Staten een aandeel te realiseren op de nog jonge automarkt van ruim 50%.
Bij het rationeel doel model horen twee typische managementrollen: die van producent en bestuurder.
• De producent is taakgericht, zeer betrokken en zorgt ervoor dat ieder doel wordt gehaald. Koste wat het kost.
• De bestuurder heeft een visie, plannen en doelen. Hij of zij maakt de verwachtingen duidelijk, geef instructies, organiseert en delegeert.
Het intern proces model
Hierbij draait het vooral om stabiliteit en continuïteit in organisaties en staat de opvatting centraal dat dit bereikt wordt met behulp van routines en procedures.
Ook dit model dateert uit de eerste decennia van de 20e eeuw. Vooral Europese schrijvers als Max Weber en Henri Fayol hebben deze benadering helder gedocumenteerd in hun boeken over het inrichten en runnen van bureaucratische organisaties.
Regels, structuren en tradities bepalen de gang van zaken in een bedrijf dat volgens dit model is ingericht. Dit wordt tegenwoordig vaak als negatief gezien. Ook de term bureaucratie is besmet.
Maar in het begin van de 20e eeuw was deze benadering in veel bedrijven een verademing ten opzichte van de volstrekte willekeur waarmee er daarvóór 'leiding' werd gegeven.
Bij het intern proces model horen opnieuw twee managementrollen: die van de coördinator en de controleur.
• De coördinator is een goede projectmanager, kan heldere taken ontwerpen en houdt verschillende zaken tegelijk in het oog. Hij houdt het bedrijf bij elkaar door zich te richten op de structuur van de onderneming en de verschillende processtromen daarbinnen.
• De controleur weet wat er gaande is in een bedrijf. Hij houdt zijn eigen functioneren voortdurend in de gaten, dat van de groep en van de organisatie als geheel. Een controleur inspecteert,
analyseert en let op de details.
Het human relations model
Oftewel het menselijke relaties model. In dit denkmodel draait het om de motivatie en inzet van de medewerkers in een bedrijf. En deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de betrokkenheid van mensen bij de organisatie te vergroten. Bijvoorbeeld door overleg en consensusvorming rond
veranderprocessen.
Het human relations denkmodel ontwikkelde zich volgens Quinn in de periode tussen 1925 en 1950.
In toenemende mate kwamen managers erachter dat het simpelweg dicteren van het werk en de regels aan medewerkers niet meer voldeed. Mensen waren mondiger geworden en eisten een andere
behandeling.
Een van de grondleggers van het human relations model is Elton Mayo. Mayo is vooral beroemd geworden door de zogenaamde Hawthorne-experimenten waarbij hij, rond 1930, enkele jaren betrokken was.
In de Hawthorne fabriek van Western Electric in Chicago, werd telefoonapparatuur gemaakt. Mayo en zijn mensen testten daar onder meer de invloed van de verlichting in de fabrieken op de productiviteit van het personeel.
Het bleek in het begin dat meer licht leidde tot meer productiviteit. Maar bij het verminderen van de verlichting, bleek dat de productiviteit gewoon bleef toenemen. Ook met andere factoren werd geëxperimenteerd, met dezelfde, onverwachte resultaten. Uiteindelijk concludeerden de onderzoekers dat het niet om de verlichting en dergelijke ging, maar om de positieve aandacht die er door de onderzoekers werd gegeven aan het werk van de arbeiders in de Hawthorne fabrieken.
Ook bij het human relations model horen volgens Quinn twee managementrollen. Die van de stimulator en die van de mentor.
• De stimulator moedigt onderling vertrouwen aan, stimuleert samenwerking, bouwt een team, laat medewerkers meepraten en lost conflicten tussen mensen op.
• De mentor richt zich op de ontwikkeling van zijn medewerkers. Hij of zij heeft mensenkennis, communiceert goed, is benaderbaar en eerlijk. Het gaat erom het beste in mensen naar boven te halen.
Het open systeem model
In dit denkmodel gaat het erom dat een bedrijf moet concurreren in een onvoorspelbare, complexe omgeving. Wil men de noodzakelijke middelen en mensen van buiten de organisatie verkrijgen, dan moet de nadruk worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt, op creativiteit en innovatie.
Volgens Quinn dateert het open systeem model uit de periode 1950 tot 1975. In die tijd kregen Amerikaanse bedrijven bijvoorbeeld voor het eerst te maken met serieuze concurrentie uit het buitenland. Voornamelijk uit Japan.
Ook versnelde het tempo van technologische vooruitgang in deze periode. Dit leidde ertoe dat
bedrijven in toenemende mate zich naar buiten moesten gaan richten. Om in de gaten te houden wat de klant wilde en de concurrentie deed.
Quinn onderscheidt ook bij het open systeem model twee managementrollen. Die van innovator en van bemiddelaar.
• De innovator richt zich op het mogelijk maken van aanpassingen en veranderingen. Hij herkent de veranderingen in de omgeving, belangrijke trends en kan goed omgaan met onzekerheid en risico's. Innovators zijn mensen met visie die behoeften constateren in de markt en een manier verzinnen om deze te vervullen.
• De bemiddelaar houdt zich vooral bezig met de relatie tussen een organisatie en de buitenwereld.
Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijke elementen. De bemiddelaar kan onderhandelen en weet hoe hij iets moet verkopen.
Tot zover het open systeem model. Een populaire manier van denken over management.
Als gezegd, Quinn wil de lezer niet overtuigen van het gelijk van het ene denkmodel en het ongelijk van het andere. Het gaat er volgens Quinn om dat we onderkennen dat er meerdere modellen zijn en dat deze onderling gecombineerd kunnen worden. Quinn noemt dit het 'concurrende waarden' kader.
Concurrende waarden, want het rationeel doel model, het intern proces model, het human relations model en het open systeem model zijn in een aantal opzichten strijdig met elkaar.
Quinn maakt dit duidelijk door de denkmodellen te vergelijken aan de hand van een tweetal eenvoudige dimensies.
• De eerste dimensie is: van flexibiliteit naar beheersing.
• De tweede dimensie is: van intern naar extern gericht.
Volgens Quinn draait het bij het rationeel doel model om beheersing, gecombineerd met een externe gerichtheid. Bij het intern proces model gaat het om beheersing en interne gerichtheid. Bij het human relations model gaat het om flexibiliteit en interne gerichtheid. En het open systeem model draait om flexibiliteit en externe gerichtheid.
Juist omdat ook de werkelijkheid in organisaties vaak bestaat uit paradoxen, snelle veranderingen en complexe verbanden, is het van belang om als manager te kunnen schakelen tussen deze vier, vaak tegenstrijdige denkmodellen, zo luidt de overtuiging van Robert Quinn.
Bijlage 2: Enquête naar medewerkers
Afstudeeronderzoek Harry Venema
Beste collega,
Ik volg een studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Op dit moment ben ik aan het afstuderen. Het afstudeeronderzoek verricht ik binnen onze regio.
Voor mijn afstudeerproject bestudeer ik de vernieuwde strategie van ARCADIS Nederland. Ik onderzoek wat de gevolgen van deze strategie zijn voor het ontwerp van onze organisatie en het leiderschap binnen onze regio, ARCADIS Noordoost.
Ik wil een aantal bevindingen, die ik in een eerder stadium van mijn onderzoek heb opgedaan, toetsen binnen ARCADIS Noordoost. Deze toetsing verricht ik door middel van een enquête onder de medewerkers.
Ik ben mij ervan bewust dat een aantal vragen die ik stel over leiderschap
overeenkomsten heeft met de vragen die Frank van Delft twee weken geleden heeft gesteld in zijn digitale enquête. Het onderzoek van Frank en mijn onderzoek worden los van elkaar uitgevoerd en hebben een verschillende invalshoek. Ik zal de
resultaten van zijn onderzoek wel vergelijken met de bevindingen uit mijn enquête.
Zou je de enquête binnen twee weken willen terugsturen?
Voor het beantwoorden van eventuele onduidelijkheden in de vragenlijst ben ik vanzelfsprekend beschikbaar, mobiel op 06-27060343.
Ik wil je bij voorbaat danken voor de medewerking en wens je alvast prettige feestdagen.
Met vriendelijke groet, Harry Venema
Noot: Op de laatste bladzijde van deze enquête heb ik een aantal bevindingen weergegeven die mijn studie tot dusver heeft opgeleverd.
TOELICHTING
In deze enquête ben ik op zoek naar de kenmerken van onze organisatie en het leiderschap binnen onze regio. Dit doe ik door de medewerkers van ARCADIS Noordoost een aantal stellingen voor te leggen. Er zijn geen ‘goede’ of ‘foute’
antwoorden. Ik wil graag jouw mening weten over de gang van zaken binnen ons bureau.
Ongeveer 50% van de medewerkers van Noordoost (aselecte steekproef) heeft deze enquête ontvangen. Het invullen van deze enquête geschiedt anoniem en duurt ongeveer 15 minuten.
Door het invullen van deze enquête lever je een belangrijke bijdrage aan de afronding van mijn afstudeeronderzoek. Voor jullie is het belangrijker dat de bevindingen uit deze enquête de basis vormen voor conclusies en aanbevelingen richting het management van ARCADIS Noordoost. Deze conclusies en
aanbevelingen zullen uiteindelijk leiden tot verbeter- en ontwikkelvoorstellen voor onze regio.
De resultaten van mijn onderzoek worden in een nog nader te bepalen vorm bekend gemaakt.
Ik verzoek je hieronder aan te geven in welk onderdeel van onze regio jij actief bent.
Onderdeel: Marktgroep O
` Projectmanagement Advies O
Projectbureau Advies O
Ontwerpbureau O
Bedrijfsbureau Realisatie O
Administratie O
Ondersteuning O
Alvast hartelijk dank voor je medewerking!
KENMERKEN VAN ARCADIS NOORDOOST
Onder organisatiekenmerken versta ik de handelingen of de eigenschappen die een bedrijf typeren. Hieronder heb ik een aantal organisatiekenmerken aangegeven. Mijn verzoek aan jou is aan te geven in hoeverre deze kenmerken naar jouw mening op ARCADIS Noordoost van toepassing zijn.
Antwoordmogelijkheden
Een score 1 geeft aan dat een bepaald kenmerk in het geheel niet op onze regio van toepassing is, terwijl een score 10 betekent dat het kenmerk in zeer sterke mate op de regio
van toepassing is.
Scoor als een rapportcijfer tussen de 1 en 10
ORGANISATIEKENMERKEN ARCADIS NOORDOOST Score (1-10) ARCADIS Noordoost speurt continu naar ontwikkelingen en kansen in de markt. ………..
ARCADIS Noordoost staat positief ten opzichte van veranderingen. ………..
Het management van Noordoost besteedt veel aandacht aan het verduidelijken van de
visie van ARCADIS richting medewerkers. ………..
Het management van ARCADIS Noordoost stimuleert medewerkers om contact te
hebben met de klant. ………..
Eigen initiatief en het nemen van beheerste risico’s worden binnen onze regio
gewaardeerd en beloond. ………..
ARCADIS Noordoost is innovatief en ontwikkelt geregeld nieuwe producten of diensten. ………..
ARCADIS Noordoost concentreert zich op een specifiek aantal gebieden waarin het de
beste in de markt is of wil worden en stoot andere (minder aantrekkelijke) gebieden af. ………..
Onze regio gaat steeds meer over naar het uitbesteden van werkzaamheden naar
externe partijen in de markt. ………..
ARCADIS Noordoost kan snel en adequaat omgaan met veranderingen in de markt. ………..
Het management van Noordoost heeft veel kennis van zaken over de volle breedte van
onze dienstverlening en de ontwikkelingen in deze markt. ………..
ARCADIS Noordoost is een lerende organisatie. Medewerkers worden gestimuleerd zichzelf continu te ontwikkelen, door in het werk en door middel van trainingen en
opleidingen kennis op te doen en deze uit te wisselen. ………..
LEIDERSCHAP BINNEN ARCADIS NOORDOOST
Hieronder heb ik een lijst met algemene stellingen over het werk van leidinggevenden aangegeven. Mijn verzoek is om aan te geven in hoeverre het genoemde in de tabel op jouw direct leidinggevende van toepassing is.
Antwoordmogelijkheden
Een score 1 geeft aan dat de stelling in het geheel niet op jouw leidinggevende van toepassing is, terwijl een score 10 betekent dat de stelling in zeer sterke mate op jouw
leidinggevende van toepassing is.
Scoor als een rapportcijfer tussen de 1 en 10
Stellingen over de direct leidinggevende Score (1-10)
Mijn leidinggevende vertaalt de visie van ARCADIS naar de groep waarvoor hij of zij
verantwoordelijk is. ………..
Mijn leidinggevende is betrokken bij het opzetten en begeleiden van
veranderingsprocessen. ………..
Mijn leidinggevende hecht waarde aan de individuele ontwikkeling van medewerkers. ………..
Mijn leidinggevende is gericht op het behalen van de vastgestelde doelen en
resultaten. ………..
Mijn leidinggevende onderzoekt en signaleert kansen in de markt. ………..
Mijn leidinggevende is alert op de behoeften en gevoelens van medewerkers,
bespreekt deze en kan goed luisteren. ………..
Mijn leidinggevende hecht waarde aan de organisatie van het werk. ………..
Mijn leidinggevende hecht waarde aan het doorvoeren van vernieuwingen in het werk. ………..
Mijn leidinggevende vindt het belangrijk de groep als team te laten samenwerken. ………..
Mijn leidinggevende hakt knopen door en wacht niet onnodig lang met het nemen van
beslissingen. ………..
Mijn leidinggevende heeft een duidelijk beeld van toekomstige ontwikkelingen en de
consequenties hiervan voor onze groep of regio. ………..
Mijn leidinggevende kan een visie vertalen in doelstellingen voor de groep of voor mij
als individu. ………..
Mijn leidinggevende vindt het uitwisselen van kennis tussen medewerkers van groot
belang. ………..
Mijn leidinggevende vertaalt de doelstellingen van de groep in concrete acties en
activiteiten. ………..
LEIDERSCHAP BINNEN ARCADIS NOORDOOST
Stellingen over de direct leidinggevende Score (1-10)
Ik voel mij door mijn leidinggevende gewaardeerd. ……….
Mijn leidinggevende pleegt over belangrijke zaken echt overleg. ……….
Mijn leidinggevende neemt snel de leiding. ……….
Mijn leidinggevende doet voor hoe ik dingen kan aanpakken. ……….
Mijn leidinggevende fungeert voor mij als voorbeeld. ……….
Mijn leidinggevende is vriendelijk en open. ……….
Ik heb volledig vertrouwen in mijn leidinggevende. ……….
Mijn leidinggevende geeft verantwoordelijkheden uit handen aan medewerkers. ……….
Mijn leidinggevende bepaalt in detail wat er moet gebeuren en hoe. ……….
Mijn leidinggevende legt uit hoe te handelen bij nieuwe of moeilijke problemen. ……….
Mijn leidinggevende hecht waarde aan de mening van klanten. ………..
Mijn leidinggevende is gericht op het vergroten van de flexibele inzet van medewerkers. ………..
Mijn leidinggevende zoekt naar mogelijkheden om het team slagvaardiger te laten
werken. ………..
Mijn leidinggevende stimuleert medewerkers de sturing van projecten op zich te
nemen. ………..
Mijn leidinggevende houdt zich bezig met het coachen van medewerkers. ………..
Mijn leidinggevende heeft een ondernemende instelling. ………..
Mijn leidinggevende stimuleert medewerkers zelf initiatief en verantwoordelijkheid te
nemen in het werk. ………..
Mijn leidinggevende houdt zich bezig met het uitbesteden van werkzaamheden. ………..
Mijn leidinggevende controleert de prestaties van individuele medewerkers. ………..
Hiermee ben je aan het eind van de enquête gekomen. Je kan de ingevulde enquête opsturen in de bijgevoegde envelop. Een postzegel plakken is niet nodig.
Nogmaals hartelijk dank voor je medewerking!
HET AFSTUDEERONDERZOEK
Hoe luidt de vraagstelling van mijn onderzoek?
Welke gevolgen heeft de nieuwe strategie van ARCADIS Nederland, waarin flexibiliteit het centrale thema is, voor het organisatieontwerp en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost?
Wat wil ik onderzoeken?
Allereerst wil ik onderzoeken in hoeverre de kenmerken en eigenschappen die voor een flexibele organisatie noodzakelijk zijn binnen onze regio aanwezig zijn. Daarnaast wil ik onderzoeken of het huidige leiderschap binnen ons bedrijf voldoende basis biedt om ARCADIS Noordoost te laten functioneren als een flexibele onderneming.
Hoe geef ik invulling aan het onderzoek?
Ik heb allereerst een literatuuronderzoek verricht naar de flexibele organisatie en het daarbij- behorende leiderschap. De bevindingen uit het literatuuronderzoek wil ik in de praktijk toetsen door een enquête en verschillende interviews. Vervolgens zet ik de
resultaten uit de enquête en interviews af tegen de bevindingen uit het literatuuronderzoek en kom ik met conclusies en aanbevelingen voor ons MT.
Wat zijn mijn bevindingen in het onderzoek tot dusver?
Ik heb de strategie van ARCADIS Nederland inmiddels bestudeerd. De hoofdpunten die ik uit de strategie van ARCADIS Nederland heb gehaald zijn de volgende:
• ARCADIS Nederland is in een veranderende markt actief. Deze veranderingen zullen naar verwachting de komende jaren in omvang en tempo alleen nog maar toenemen.
• Het belangrijkste thema uit de strategie van ARCADIS Nederland is het verhogen van de wendbaarheid van het bedrijf. Deze wendbaarheid is nodig om te kunnen anticiperen op marktveranderingen. ARCADIS wenst een flexibele organisatie te worden die
daadkrachtig en pro-actief inspeelt op marktkansen.
• Er zal fors geïnvesteerd worden in het leiderschap binnen ARCADIS. De leiders van ons bedrijf moeten de koers zetten, ideeën genereren en initiatief nemen voor het vormgeven van de nieuwe flexibele ARCADIS-organisatie.
Flexibiliteit of wendbaarheid zijn verschillende benamingen voor hetzelfde centrale thema uit de strategie van ARCADIS Nederland. Het belangrijkste element uit de strategie, zo geeft de directie van ARCADIS Nederland aan, is het verhogen van de wendbaarheid van het bedrijf. Snel kunnen reageren op veranderende omstandigheden is hetgeen ARCADIS Nederland met de nieuwe strategie voorstaat. Dit realiseren heeft consequenties voor de inrichting van de onderneming en mensen die daarin werkzaam zijn.
Er is een verschil tussen management en leiderschap. Op het eerste gezicht twee verschillende benamingen met dezelfde inhoud. De literatuur laat echter zien dat het hier over verschillende onderwerpen gaat. Management gaat over het plannen, budgetteren, organiseren, controleren en problemen oplossen. Management handelt dus over het beheren en beheersen van de bestaande toestand.
Leiderschap definieert hoe de toekomst eruit zou moeten zien, brengt mensen op één lijn met die visie en inspireert hen deze visie te verwezenlijken. Leiders zijn mensen die visies en strategieën kunnen opstellen en dit goed weten te communiceren.
Waarom deze enquête?
Door deze enquête verwacht ik zicht te krijgen op de mening van de medewerkers over de flexibiliteit en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost.
Bijlage 3: Enquête naar leidinggevenden
Afstudeeronderzoek Harry Venema
Beste collega,
Ik volg een studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Op dit moment ben ik aan het afstuderen. Het afstudeeronderzoek verricht ik binnen onze regio.
Voor mijn afstudeerproject bestudeer ik de vernieuwde strategie van ARCADIS Nederland. Ik onderzoek wat de gevolgen van deze strategie zijn voor het ontwerp van onze organisatie en het leiderschap binnen onze regio, ARCADIS Noordoost.
Ik wil een aantal bevindingen, die ik in een eerder stadium van mijn onderzoek heb opgedaan, toetsen binnen ARCADIS Noordoost. Deze toetsing verricht ik door middel van een enquête onder de medewerkers.
Ik ben mij ervan bewust dat een aantal vragen die ik stel over leiderschap
overeenkomsten heeft met de vragen die Frank van Delft twee weken geleden heeft gesteld in zijn digitale enquête. Het onderzoek van Frank en mijn onderzoek worden los van elkaar uitgevoerd en hebben een verschillende invalshoek. Ik zal de
resultaten van zijn onderzoek wel vergelijken met de bevindingen uit mijn enquête.
Zou je de enquête binnen twee weken willen terugsturen?
Voor het beantwoorden van eventuele onduidelijkheden in de vragenlijst ben ik vanzelfsprekend beschikbaar, mobiel op 06-27060343.
Ik wil je bij voorbaat danken voor de medewerking en wens je alvast prettige feestdagen.
Met vriendelijke groet, Harry Venema
Noot: Op de laatste bladzijde van deze enquête heb ik een aantal bevindingen weergegeven die mijn studie tot dusver heeft opgeleverd.
TOELICHTING
In deze enquête ben ik op zoek naar de kenmerken van onze organisatie en het leiderschap binnen onze regio. Dit doe ik door de medewerkers van ARCADIS Noordoost een aantal stellingen voor te leggen. Er zijn geen ‘goede’ of ‘foute’
antwoorden. Ik wil graag jouw mening weten over de gang van zaken binnen ons bureau.
Ongeveer 50% van de medewerkers van Noordoost (aselecte steekproef) heeft deze enquête ontvangen. Het invullen van deze enquête geschiedt anoniem en duurt ongeveer 15 minuten.
Door het invullen van deze enquête lever je een belangrijke bijdrage aan de afronding van mijn afstudeeronderzoek. Voor jullie is het belangrijker dat de bevindingen uit deze enquête de basis vormen voor conclusies en aanbevelingen richting het management van ARCADIS Noordoost. Deze conclusies en
aanbevelingen zullen uiteindelijk leiden tot verbeter- en ontwikkelvoorstellen voor onze regio.
De resultaten van mijn onderzoek worden in een nog nader te bepalen vorm bekend gemaakt.
Voor de leidinggevenden heb ik deel 2 van deze enquête (over leiderschap) aangepast. Ik vraag de leidinggevenden van onze regio aan te geven in hoeverre een bepaalde stelling op henzelf van toepassing is. Bij de enquête richting de medewerkers heb ik deze vragen over de direct leidinggevenden gesteld.
Alvast hartelijk dank voor je medewerking!
KENMERKEN VAN ARCADIS NOORDOOST
Onder organisatiekenmerken versta ik de handelingen of de eigenschappen die een bedrijf typeren. Hieronder heb ik een aantal organisatiekenmerken aangegeven. Mijn verzoek aan jou is aan te geven in hoeverre deze kenmerken naar jouw mening op ARCADIS Noordoost van toepassing zijn.
Antwoordmogelijkheden
Een score 1 geeft aan dat een bepaald kenmerk in het geheel niet op onze regio van toepassing is, terwijl een score 10 betekent dat het kenmerk in zeer sterke mate op de regio
van toepassing is.
Scoor als een rapportcijfer tussen de 1 en 10
ORGANISATIEKENMERKEN ARCADIS NOORDOOST Score (1-10) ARCADIS Noordoost speurt continu naar ontwikkelingen en kansen in de markt. ……….
ARCADIS Noordoost staat positief ten opzichte van veranderingen. ……….
Het management van Noordoost besteedt veel aandacht aan het verduidelijken van de
visie van ARCADIS richting medewerkers. ……….
Het management van ARCADIS Noordoost stimuleert medewerkers om contact te
hebben met de klant. ……….
Eigen initiatief en het nemen van beheerste risico’s worden binnen onze regio
gewaardeerd en beloond. ……….
ARCADIS Noordoost is innovatief en ontwikkelt geregeld nieuwe producten of diensten. ……….
ARCADIS Noordoost concentreert zich op een specifiek aantal gebieden waarin het de
beste in de markt is of wil worden en stoot andere (minder aantrekkelijke) gebieden af. ……….
Onze regio gaat steeds meer over naar het uitbesteden van werkzaamheden naar
externe partijen in de markt. ……….
ARCADIS Noordoost kan snel en adequaat omgaan met veranderingen in de markt. ……….
Het management van Noordoost heeft veel kennis van zaken over de volle breedte van
onze dienstverlening en de ontwikkelingen in deze markt. ……….
ARCADIS Noordoost is een lerende organisatie. Medewerkers worden gestimuleerd zichzelf continu te ontwikkelen, door in het werk en door middel van trainingen en
opleidingen kennis op te doen en deze uit te wisselen. ……….
LEIDERSCHAP BINNEN ARCADIS NOORDOOST
Hieronder heb ik een lijst met algemene stellingen over het werk van leidinggevenden aangegeven. Mijn verzoek is om aan te geven in hoeverre het genoemde in de tabel op jezelf, als leidinggevende, van toepassing is.
Antwoordmogelijkheden
Een score 1 geeft aan dat de stelling in het geheel niet op jou van toepassing is, terwijl een score 10 betekent dat de stelling in zeer sterke mate op jou van toepassing is.
Scoor als een rapportcijfer tussen de 1 en 10
Stellingen over de direct leidinggevende Score (1-10) Ik vertaal de visie van ARCADIS naar de groep waarvoor ik verantwoordelijk ben. ………..
Ik ben betrokken bij het opzetten en begeleiden van veranderingsprocessen. ………..
Ik hecht waarde aan de individuele ontwikkeling van medewerkers. ………..
Ik ben gericht op het behalen van de vastgestelde doelen en resultaten. ………..
Ik onderzoek en signaleer kansen in de markt. ………..
Ik ben alert op de behoeften en gevoelens van medewerkers, bespreek deze met hen
en kan goed luisteren. ………..
Ik hecht waarde aan de organisatie van het werk. ………..
Ik hecht waarde aan het doorvoeren van vernieuwingen in het werk. ………..
Ik vind het belangrijk de groep als team te laten samenwerken. ………..
Ik hak knopen door en wacht niet onnodig lang met het nemen van beslissingen. ………..
Ik heb een duidelijk beeld van toekomstige ontwikkelingen en de consequenties hiervan
voor mijn groep of regio. ………..
Ik kan een visie vertalen in doelstellingen voor mijn groep en/of individuele
medewerkers in mijn groep. ………..
Ik vind het uitwisselen van kennis tussen medewerkers van groot belang. ………..
Ik vertaal de doelstellingen van mijn groep in concrete acties en activiteiten. ………..
LEIDERSCHAP BINNEN ARCADIS NOORDOOST
Stellingen over de direct leidinggevende Score (1-10)
Medewerkers voelen zich door mij gewaardeerd. ……….
Ik pleeg over belangrijke zaken echt overleg. ……….
Ik neem snel de leiding. ……….
Ik doe voor hoe medewerkers dingen kunnen aanpakken. ……….
Ik fungeer als voorbeeld voor medewerkers. ……….
Ik ben vriendelijk en open. ……….
Medewerkers hebben volledig vertrouwen in mij als leidinggevende. ……….
Ik geef verantwoordelijkheden uit handen aan medewerkers. ……….
Ik bepaal in detail wat er moet gebeuren en hoe. ……….
Ik leg uit hoe te handelen bij nieuwe of moeilijke problemen. ……….
Ik hecht waarde aan de mening van klanten. ………..
Ik ben gericht op het vergroten van de flexibele inzet van medewerkers. ………..
Ik zoek naar mogelijkheden om het team slagvaardiger te laten werken. ………..
Ik stimuleer medewerkers de sturing van projecten op zich te nemen. ………..
Ik houd mij bezig met het coachen van medewerkers. ………..
Ik heb een ondernemende instelling. ………..
Ik stimuleer medewerkers zelf initiatief en verantwoordelijkheid te nemen in het werk. ………..
Ik houd mij bezig met het uitbesteden van werkzaamheden. ………..
Ik controleer de prestaties van individuele medewerkers. ………..
Hiermee ben je aan het eind van de enquête gekomen. Je kan de ingevulde enquête opsturen in de bijgevoegde envelop. Een postzegel plakken is niet nodig.
Nogmaals hartelijk dank voor je medewerking!
HET AFSTUDEERONDERZOEK
Hoe luidt de vraagstelling van mijn onderzoek?
Welke gevolgen heeft de nieuwe strategie van ARCADIS Nederland, waarin flexibiliteit het centrale thema is, voor het organisatieontwerp en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost?
Wat wil ik onderzoeken?
Allereerst wil ik onderzoeken in hoeverre de kenmerken en eigenschappen die voor een flexibele organisatie noodzakelijk zijn binnen onze regio aanwezig zijn. Daarnaast wil ik onderzoeken of het huidige leiderschap binnen ons bedrijf voldoende basis biedt om ARCADIS Noordoost te laten functioneren als een flexibele onderneming.
Hoe geef ik invulling aan het onderzoek?
Ik heb allereerst een literatuuronderzoek verricht naar de flexibele organisatie en het daarbij- behorende leiderschap. De bevindingen uit het literatuuronderzoek wil ik in de praktijk toetsen door een enquête en verschillende interviews. Vervolgens zet ik de
resultaten uit de enquête en interviews af tegen de bevindingen uit het literatuuronderzoek en kom ik met conclusies en aanbevelingen voor ons MT.
Wat zijn mijn bevindingen in het onderzoek tot dusver?
Ik heb de strategie van ARCADIS Nederland inmiddels bestudeerd. De hoofdpunten die ik uit de strategie van ARCADIS Nederland heb gehaald zijn de volgende:
• ARCADIS Nederland is in een veranderende markt actief. Deze veranderingen zullen naar verwachting de komende jaren in omvang en tempo alleen nog maar toenemen.
• Het belangrijkste thema uit de strategie van ARCADIS Nederland is het verhogen van de wendbaarheid van het bedrijf. Deze wendbaarheid is nodig om te kunnen anticiperen op marktveranderingen. ARCADIS wenst een flexibele organisatie te worden die
daadkrachtig en pro-actief inspeelt op marktkansen.
• Er zal fors geïnvesteerd worden in het leiderschap binnen ARCADIS. De leiders van ons bedrijf moeten de koers zetten, ideeën genereren en initiatief nemen voor het vormgeven van de nieuwe flexibele ARCADIS-organisatie.
Flexibiliteit of wendbaarheid zijn verschillende benamingen voor hetzelfde centrale thema uit de strategie van ARCADIS Nederland. Het belangrijkste element uit de strategie, zo geeft de directie van ARCADIS Nederland aan, is het verhogen van de wendbaarheid van het bedrijf. Snel kunnen reageren op veranderende omstandigheden is hetgeen ARCADIS Nederland met de nieuwe strategie voorstaat. Dit realiseren heeft consequenties voor de inrichting van de onderneming en mensen die daarin werkzaam zijn.
Er is een verschil tussen management en leiderschap. Op het eerste gezicht twee verschillende benamingen met dezelfde inhoud. De literatuur laat echter zien dat het hier over verschillende onderwerpen gaat. Management gaat over het plannen, budgetteren, organiseren, controleren en problemen oplossen. Management handelt dus over het beheren en beheersen van de bestaande toestand.
Leiderschap definieert hoe de toekomst eruit zou moeten zien, brengt mensen op één lijn met die visie en inspireert hen deze visie te verwezenlijken. Leiders zijn mensen die visies en strategieën kunnen opstellen en dit goed weten te communiceren.
Waarom deze enquête?
Door deze enquête verwacht ik zicht te krijgen op de mening van de medewerkers over de flexibiliteit en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost.
Bijlage 4: Uitwerking octogram
Bijlage 5: Vragenlijst interview
Vragenlijst interview
Algemeen:
• In hoeverre is flexibiliteit een belangrijk thema voor ARCADIS Noordoost?
• In hoeverre is ARCADIS Noordoost een flexibele organisatie?
• Wat is de consequentie van het niet kunnen opereren als een flexibele onderneming?
Visie:
• Waarom is het belangrijk dat de visie of strategie bij medewerkers bekend wordt gemaakt?
• Hoe draag jij als leidinggevende de visie/strategie van ANL over te dragen naar jouw groep?
• In hoeverre zijn medewerkers momenteel op de hoogte van de visie van ARCADIS?
• Weten medewerkers wat deze visie betekent voor hun dagelijks handelen?
• Wat zijn de consequenties van het onvoldoende duidelijk zijn van de visie bij medewerkers?
Marktveranderingen:
• Hoeveel % van jouw tijd sta jij in de markt, c.q. heb jij contact met opdrachtgevers?
• Hoe herken jij een eventuele noodzaak tot verandering?
• Hoe blijf je als leidinggevende op de hoogte van marktontwikkelingen?
• Hoe zit het met de strategische gerichtheid van ANO? Wat zijn de kernvaardigheden?
• Wat zijn de consequenties als ANO de noodzaak tot verandering niet snel genoeg onderkent?
Organisatievorm:
• Is de huidige organisatievorm van ARCADIS Noordoost geschikt om snel in te springen op veranderingen in de markt?
• Volberda stelt de en-en benadering. En organiseren/structureren (exploiteren) en gelijktijdig ook innoveren en vernieuwen (exploreren). Wat vind jij hiervan?
• Wat heeft ARCADIS NO meer in zich exploiteren of exploreren?
• In hoeverre staat het management van ARCADIS Noordoost open voor experimenten/innovaties?
• Is er binnen ANO voldoende ruimte voor het plegen van innovaties?
• Wat is er voor nodig om innovaties en vernieuwingen een goede plek te geven binnen ANO?
• Wat zijn de consequenties als dit niet gebeurt en ANO blijft exploiteren/strak organiseren?
Leiderschap:
• Wat is volgens jou het verschil tussen leiders en managers?
• Beschikt ANO momenteel over leiders of managers en wat betekent dit?
• Hoe besteed je als leidinggevende aandacht aan het individu en de ontwikkeling van het individu?
• Wat versta je onder coaching en hoe geef jij hier invulling aan?
• Heb je een visie over de ontwikkeling van jouw groep? Hoe ziet deze eruit? Relatie met strategie?
• Hoe wil je jezelf als leider de komende jaren ontwikkelen? Is hier ANL aandacht voor?
• Heb je de enquête van Van Delft ingevuld en welke managementrollen waren sterk / minder sterk?
• Hoe denk je dat het gemiddelde profiel van de ANO-manager eruit ziet?
• Waar liggen jouw persoonlijke aandachtspunten en wat doe je met deze informatie?
• Waar ligt de relatie tussen leiderschap en een flexibele onderneming?
Bijlage 6: Balanced scorecard ARCADIS
Noordoost 2005
Bijlage 7: Uitwerking octogrammen
leidinggevenden binnen
ARCADIS Noordoost
Profiel leidinggevende 1
Profiel leidinggevende 2
Bijlage 8: Samenvatting onderwerp visie
Visie
Tijdens de literatuurstudie, tijdens de empirische fase, tijdens het trekken van conclusies en doen van aanbevelingen is het belang van een visie naar voren gekomen.
Vele bedrijven hebben en gebruiken een missie. Slechts weinig bedrijven maken gebruik van een duidelijke en inspirerende visie. Literatuur toont aan dat het hebben van een inspirerende visie het vertrekpunt voor een strategie of verandertraject zou moeten zijn.
Wat is een visie, waarom is een visie zo belangrijk en wat zijn de kenmerken van een effectieve visie? Deze bijlage tracht hierop antwoord te geven en eveneens de relatie tussen visie en leiderschap te leggen.
‘”I have a dream”, Martin Luther King Jr. said, and what followed was a vision that changed the nation’. 1
Een visie geeft inspiratie in de vorm van ‘dream, drive en direction’. Een visie gaat over het “Wat”- Het beeld van de toekomst wat we willen creëren. De bron is het Latijnse
‘videre’ dat ‘zien, inzien, inzicht hebben’ betekent. Het gaat bij een visie over een gezamenlijk toekomstbeeld, dat expliciet beschreven is. Het is een collectief beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de onderneming relevante toekomst.
Een visie moet helder en transparant zijn; duidelijke taal, simpel zonder simplistisch te worden en begrijpelijk. Hij moet bekend zijn; het is niet voldoende om de visie op te schrijven en rond te sturen. Op alle mogelijke manieren en momenten moeten medewerkers met een visie geconfronteerd worden. Het moet duidelijk zijn dat de visie leeft in de organisatie. Een visie moet aantrekkelijk zijn. Een gevoel van opwinding, van uitdaging, van spanning, van ‘erbij mogen horen’ oproepen. Een goede visie is integer, is eerlijk, is zinnig en last but not least is een visie ook nog origineel.
Peter Senge stelt over een visie het volgende: “Gemeenschappelijke visies komen voort uit persoonlijke visies. Iemand kan alleen vanuit zijn persoonlijke visie oprecht geïnteresseerd zijn in een gemeenschappelijke visie. Als meer mensen een gemeenschappelijke visie beginnen te delen, zal die visie niet wezenlijk veranderen. Maar wel gaat ze meer leven, ze wordt echter in de zin van beter voor te stellen als iets dat men ook werkelijk kan bereiken.
Naarmate de gemeenschappelijke visie gestalte krijgt, wordt ze zowel ‘mijn visie’ als ‘onze visie’”.2 Senge vervolgt: “Het vormen van een gemeenschappelijke visie moet gezien worden als een centraal onderdeel van het dagelijks werk van een leider. Het is pas een
‘gemeenschappelijke visie’ als mensen overal in de organisatie er hun persoonlijke visie in terug vinden. Leiders die de bedoeling hebben om een gemeenschappelijke visie op te bouwen voor hun bedrijf, moeten bereid zijn om steeds hun eigen persoonlijke visie met anderen te delen.”
In de meeste organisaties doen er in verhouding maar weinig mensen echt mee met het verwezenlijken van de visie – en nog minder zetten zich helemaal in. De grote meerderheid volgt gewoon. Deze volgzame massa ‘gaat mee‘ met een visie.
1 www.allianceonline.org
2 Senge, P.M.; The Fifth Discipline, New York, Doubleday, 1990: 206 - 209
Er is een wereld van verschil tussen volgen en zich inzetten. Iemand met volledige inzet heeft een energie, een hartstocht en een enthousiasme, die nooit gegenereerd zouden kunnen worden door alleen volgzaamheid. Een groep mensen die zich werkelijk inzet om een gemeenschappelijke visie te bereiken bezit een ontzagwekkende kracht. Ze kunnen het schijnbaar onmogelijke tot stand brengen. Mensen die echt meedoen en zich onvoorwaardelijk inzetten, willen de visie. Oprecht volgende mensen accepteren de visie.
‘Companies whose employees understand the mission, vision and goals enjoy 29% greater return than other firms’.3
Kotter stelt4 dat een visie allereerst de algemene richting voor verandering moet verduidelijken. Vervolgens moet het mensen motiveren tot het ondernemen van actie in de juiste richting en ten slotte kunnen met behulp van de visie de acties van verschillende mensen op een opmerkelijke snelle en efficiënte wijze gecoördineerd worden.
Het is belangrijk de richting van verandering te verduidelijken, omdat mensen het vaker niet dan wel eens zijn over de richting, of het niet meer weten, of zich afvragen of belangrijke verandering werkelijk noodzakelijk is. Met een effectieve visie en ondersteunende strategieën kunnen deze problemen verholpen worden. Zij zeggen: dit is de manier waarop onze wereld aan het veranderen is, en hier zijn dwingende redenen waarom we ons deze doelen voor ogen moeten houden en waarom we deze nieuwe diensten moeten nastreven om de doelen te verwezenlijken.
Effectieve visies blijken volgens Kotter ten minste zes belangrijke kenmerken te hebben.5 1. Voorstelbaar: draagt een beeld over van hoe de toekomst eruit zal zien.
2. Aantrekkelijk: spreekt de langetermijnbelangen aan van medewerkers, opdrachtgevers, aandeelhouders en andere stakeholders.
3. Haalbaar: omvat realistische en bereikbare doelen.
4. Gericht: is duidelijk genoeg om als richtsnoer te dienen bij besluitvorming.
5. Flexibel: is algemeen genoeg om individueel initiatief en alternatieve reacties toe te laten in het licht van veranderende omstandigheden.
6. Communiceerbaar: is gemakkelijk te communiceren; kan binnen vijf minuten uitgelegd worden. Eenvoud is van essentieel belang. Gebruik metaforen, analogieën en voorbeelden. Communicatie blijkt het best te werken wanneer ze zo direct en eenvoudig is dat ze een bepaalde elegantie heeft.
Een goede visie ontwikkelen is een bezigheid van zowel het hoofd als het hart, het duurt enige tijd, er is altijd een groep mensen bij betrokken en het is moeilijk om het goed te doen.
Ook ARCADIS heeft een visie. Deze is zelfs expliciet uitgeschreven, zie paragraaf 1.4.3.
Deze bijlage heeft het belang van het hebben van een visie weergegeven. Kotter legt het verband tussen een visie en een (strategisch) verandertraject, een traject dat momenteel door ARCADIS Nederland wordt ingezet. Op basis van bovenstaande kan worden gesteld dat het hebben en effectief uitdragen van een visie onontbeerlijk is om een (strategisch) veranderingstraject, zoals ARCADIS Nederland en Noordoost die voorstaat, succesvol door te voeren.
3 Watson Wyatt Work Study, 2002
4 Kotter, J.P.; Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996: 14
5 Kotter (1996: 92)
