Afstudeerscriptie van: H.R.P. Venema
Academische Opleidingen Groningen
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde Februari 2005
Een onderzoek naar de strategie van
ARCADIS Nederland en de gevolgen hiervan voor het organisatieontwerp en het leiderschap binnen
ARCADIS Noordoost
Feeling, focus, flair
Een onderzoek naar de strategie van ARCADIS Nederland en de gevolgen hiervan voor het organisatieontwerp en het leiderschap binnen
ARCADIS Noordoost
Begeleiding:
Dr. M.P. Mobach Mw. Drs. H.P. van Peet
Academische Opleidingen Groningen Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
Februari 2005
Harry R.P. Venema Aak 29
9408 CD ASSEN Studentnr.: 1364871
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het
afstudeerverslag berust bij de auteur
III
Voorwoord
Ter afsluiting van de studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde heb ik een afstudeeronderzoek uitgevoerd binnen het bedrijf waar ik werkzaam ben, ARCADIS. Het afstudeeronderzoek is het slotstuk van de studie Bedrijfskunde die ik 3 jaar geleden ben gestart binnen de Academische Opleidingen Groningen, onderdeel van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG).
Ik ben enthousiast over de inhoud en opzet van de studie en ben blij dat ik 3 jaar geleden het initiatief heb genomen deze studie op te pakken. De combinatie van theorie, uitwisseling van praktijkervaringen onder studenten en de cases, die zelfstandig en in teamverband zijn uitgewerkt, maken de studie voor mij theoretisch en praktisch erg waardevol en hebben er voor gezorgd dat ik een bredere kijk op de wereld heb gekregen. Zoals ook in het verdere verloop van deze scriptie zal blijken is het leren, en je als organisatie en individu blijvend ontwikkelen, van wezenlijk belang om jezelf effectief en creatief aan te kunnen passen als de wereld om je heen verandert.
In dit voorwoord wil ik van de gelegenheid gebruik maken om iedereen die behulpzaam is geweest bij de invulling van mijn studie en uitvoering van mijn afstudeeronderzoek te bedanken.
Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn gezin; Annette, Dorine en Marieke.
Annette bedankt voor de ruimte en tijd die jij mij de afgelopen jaren hebt gegeven om op mijn manier, die behoorlijk intensief was, invulling te geven aan deze studie en daarmee voorrang te geven aan mijn persoonlijke ontwikkeling.
Dorine en Marieke, klaar met leren ben ik nooit, maar ik beloof jullie dat ik mijzelf de komende jaren niet meer zo veel zal afzonderen op mijn studiekamer. Jullie te zien spelen, sporten en leren; niets geeft mij meer geluk en plezier.
Ik dank het bedrijf ARCADIS en specifiek Jaap van Gelder, Breun Breunissen en Hendrik-Jan Bakhuizen. Jullie hebben het voor mij mogelijk gemaakt deze studie te volgen en daarbij gekeken waar de studie gecombineerd zou kunnen worden met onze business en mijn dagelijkse werkzaamheden. Jack van Dijken wil ik bedanken voor zijn enthousiaste ondersteuning bij de opmaak van de statistische spreadsheets. ARCADIS is een goed bedrijf om voor te werken!
Ook wil ik twee medestudenten bedanken en wel Remco Dings en Cor Dijks. Mede door hun humor, inspiratie en daadkracht kijk ik met veel plezier terug op het studietraject.
Uiteraard wil ik ook mijn afstudeerbegeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde, bedanken voor de richting en het commentaar dat ze hebben gegeven op de aanpak en inhoud van mijn afstudeeronderzoek. Mark Mobach, dank voor je plezierige, constructieve en kritische wijze van begeleiding. Heleen van Peet wil ik bedanken voor haar methodologische inbreng en kritische kanttekeningen op het afstudeerproces.
Assen, februari 2005
Harry Venema
Samenvatting
ARCADIS NV is een wereldwijd opererend advies- en consultancybureau dat zowel op de Amerikaanse als Nederlandse beurs is genoteerd. ARCADIS telt wereldwijd 9000 medewerkers en heeft in 2003 omzet van 850 miljoen gerealiseerd.
Deze scriptie handelt over ARCADIS Nederland en in het bijzonder het hierbinnen opererende bedrijfsonderdeel ARCADIS Noordoost BV.
De markt waarbinnen ARCADIS Nederland opereert is de afgelopen jaren sterk veranderd. Van een traditionele- en overzichtelijke markt (vaste werkstroom, vaste opdrachtgevers en vaste concurrenten) in een dynamischer markt die aan verandering onderhevig is. Deze veranderende markt stelt andere eisen aan het bedrijf. ARCADIS Nederland heeft medio 2004 een
strategiedocument opgesteld waarin staat aangegeven hoe zij de komende jaren denkt om te gaan met de veranderende marktontwikkelingen. Het motto van de vernieuwde strategie luidt Feeling, Focus, Flair. Onderwerpen die in de vernieuwde strategie van ARCADIS Nederland
nadrukkelijk naar voren komen zijn flexibiliteit, organisatieontwerp en leiderschap.
Na de strategie van ARCADIS Nederland te hebben bestudeerd en een literatuuronderzoek over de onderwerpen strategisch veranderen en flexibiliteit te hebben uitgevoerd is in het begin van het onderzoekstraject de volgende stelling geponeerd.
ARCADIS Nederland onderkent de veranderingen in de markt en de eisen die deze stellen aan het bedrijf van de toekomst. De onderwerpen die binnen nieuwe strategie van ARCADIS Nederland zijn aangegeven lijken te matchen met de eisen die de veranderende omgeving volgens de literatuur aan het bedrijf stelt.
Het hebben van een ‘juiste’ strategie is één. Het vervolgens slagvaardig tot uitvoering weten te brengen van deze strategie is een andere, en is véél lastiger. In veel gevallen gaat de strategie namelijk niet leven onder de medewerkers. Het (top) management heeft een nieuwe strategie opgesteld, maar de medewerkers gaan gewoon door met wat ze altijd al gedaan hebben. Hier lag de aanleiding voor dit afstudeeronderzoek.
De doelstelling van het onderzoek luidt het inzichtelijk maken van de gevolgen van uitwerking van het begrip flexibiliteit, dat in de nieuwe strategie van ARCADIS Nederland als centraal thema wordt neergezet. In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar de gevolgen van flexibiliteit op het organisatieontwerp en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost.
De hoofdvraag, die uit de doelstelling is afgeleid, luidt:
Welke gevolgen heeft de nieuwe strategie van ARCADIS Nederland, waarin flexibiliteit het centrale thema is, voor het organisatieontwerp en voor het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost?
Professor H.W. Volberda laat zien dat ondernemingen in een dynamische concurrentie orde en controle moeten bevorderen terwijl ze tegelijkertijd steeds sneller moeten leren en reageren.
Deze paradox van strategische vernieuwing impliceert dat er een evenwicht moet worden gevonden tussen het exploiteren van bestaande routines en exploreren van nieuwe vaardigheden.
Volberda heeft een model opgesteld dat twee belangrijke opgaven suggereert om te excelleren in
een dynamische concurrentie, namelijk een managementopgave en een organisatie-
V ontwerpopgave. De door Volberda benoemde onderwerpen vertonen grote overeenkomsten met twee belangrijke onderwerpen uit de strategie van ARCADIS Nederland, namelijk leiderschap en organisatieontwerp.
Voor de vorming van het theoretisch kader van dit onderzoek zijn allereerst verschillende theoretische modellen en concepten over flexibele organisatieontwerpen bestudeerd. Vanuit deze literatuurstudie is een aantal kenmerken en eigenschappen herleid, die van belang zijn voor het verwezenlijken van een flexibele organisatie.
Vervolgens is het onderwerp leiderschap theoretisch nader bestudeerd. Het onderzoek heeft zich geconcentreerd op de competenties, stijlen en activiteiten van leiderschap die benodigd zijn of ingevuld moeten worden om met succes een flexibele onderneming te verwezenlijken en deze flexibiliteit in stand te houden. Het model van Quinn is bestudeerd om te kijken welke
managementrollen binnen een flexibele onderneming van belang zijn.
In de empirische fase van dit onderzoek is door middel van het uitzetten van een enquête (respons 72%), documentenonderzoek en interviews onderzocht in hoeverre de belangrijke kenmerken en eigenschappen voor het verwezenlijken van een flexibele organisatie momenteel binnen ARCADIS Noordoost aanwezig zijn. Daarnaast is ook gekeken in hoeverre de
leidinggevenden van Noordoost momenteel invulling geven aan de gewenste leiderschapsstijlen, competenties en leiderschapsactiviteiten. Met behulp van het model van Quinn is een gemiddeld leiderschapsprofiel van de leidinggevenden binnen ARCADIS Noordoost geconstrueerd.
Na empirische toetsing van de bevindingen uit de literatuurstudie en vervolgens een confrontatie tussen theorie en praktijk zijn binnen dit onderzoek voor ARCADIS Noordoost de volgende conclusies getrokken:
• ARCADIS Noordoost functioneert vooralsnog niet als een flexibele organisatie. Hiervoor ontbreken een aantal belangrijke kenmerken en condities.
• De visie en strategie van ARCADIS Nederland, waarbinnen flexibiliteit een belangrijk thema is, is bij de leidinggevenden en medewerkers van ARCADIS Noordoost onvoldoende bekend.
• De strategische gerichtheid (FOCUS) van ARCADIS Noordoost is onvoldoende ontwikkeld.
• Van continue aandacht voor, en doorvoeren van, vernieuwingen, innovaties en veranderingen is binnen ARCADIS Noordoost vooralsnog geen sprake.
• Binnen ARCADIS Noordoost is (te) veel aandacht voor het managen van de business en wordt aan het opzetten en invullen van goed leiderschap (te) weinig aandacht geschonken.
De belangrijkste aanbevelingen die op basis van het onderzoek kunnen worden geformuleerd zijn:
• Voer een intensieve discussie over en bepaal uiteindelijk de visie en strategische richting van ARCADIS Noordoost.
• Draag de visie en strategie van ARCADIS Noordoost geïnspireerd uit naar medewerkers, zodanig dat de visie en strategie bij het merendeel van de medewerkers bekend is en het als een uitdaging wordt ervaren hier invulling aan te geven.
• Laat de verschillende groepen binnen ARCADIS Noordoost eigen groepsplannen opstellen waarin wordt aangegeven hoe de groep invulling kan geven aan de eerder vastgestelde en uitgedragen visie en strategie.
• Concentreer je als Noordoost op de, nog nader te benoemen (visie en strategie),
kernvaardigheden. Dit stimuleert de gewenste strategische gerichtheid van het bedrijf en de
medewerkers. Ga daadwerkelijk over tot weloverwogen uitbesteden van niet- kernvaardigheden.
Bovenstaande 4 bullits hebben naar de mening van de onderzoeker de hoogste prioriteit.
Voordat aanbevelingen worden gedaan in de richting van het verwezenlijken en in stand houden van een flexibele onderneming en het leiderschap dat hiervoor benodigd is, dient allereerst stilgestaan te worden bij het belang van het opmaken en verduidelijken van de visie en strategie van ARCADIS Noordoost.
• Heb continue aandacht voor en stimuleer als management het doorvoeren van vernieuwingen en veranderingen binnen de organisatie.
• Maak aan medewerkers duidelijk dat innovatie een belangrijk thema is binnen ARCADIS Noordoost en laat als management zien dat er ruimte en waardering is voor dit thema, wanneer hier invulling aan wordt gegeven.
• Draag zorg voor een blijvende ontwikkeling van het lerend vermogen van medewerkers en de leidinggevenden in het bijzonder.
• Bevorder de externe gerichtheid van het management.
Onderstaande aanbevelingen hebben te maken met het verduidelijken van het begrip leiderschap en het inhoud geven aan ‘goed’ leiderschap. Naar de mening van de onderzoeker moeten onderstaande aanbevelingen naar het niveau van ARCADIS Nederland worden getild.
Dit kan door deze aanbevelingen door de afdeling HRM van ARCADIS Nederland nader te laten bestuderen en uit te laten werken. Onderstaande aanbevelingen hebben namelijk alles te maken met het wervings- en selectiebeleid, de ontwikkeling van leidinggevenden en het eventuele afscheid van minder geschikte persoonlijkheden als leidinggevende. Dit overstijgt het niveau van ARCADIS Noordoost.
• Maak duidelijk wat het verschil is tussen management en leiderschap en wat er wordt verstaan onder ‘goed’ leiderschap. Bespreek wat er op dit punt van leidinggevenden wordt verwacht op gezamenlijke (MT) basis en op individueel ontwikkelingsniveau. Een theorie en model dat hierbij gehanteerd zou kunnen worden is het model van Robert E. Quinn.
• Leidinggevenden dienen meer aandacht te besteden aan de coaching van individuele
medewerkers. Mede door middel van een gerichte coaching moet het medewerkers duidelijk
worden hoe zij als individu een bijdrage kunnen leveren aan verwezenlijking van de visie en
strategie van ARCADIS en daarmee ook aan hun eigen ontwikkeling en ambities.
VII
INHOUDSOPGAVE
1 ARCADIS, EEN ORGANISATIEBESCHRIJVING 1
1.1 Historie 1
1.2 ARCADIS 1 1.2.1 ARCADIS NV 1
1.2.2 Kennis binnen ARCADIS 2
1.2.3 ARCADIS Regio Noordoost 3
1.3 Marktontwikkelingen 4
1.3.1 Internationale trends 4
1.3.2 Ontwikkelingen Nederlandse markt 4
1.4 Missie, kernwaarden, visie en strategie ARCADIS NV 5 1.4.1 Missie 5 1.4.2 Kernwaarden 5
1.4.3 Visie 5
1.4.4 Strategie ARCADIS NV 6
1.4.5 Strategie ARCADIS Nederland BV 6
2 STRATEGISCH VERANDEREN EN FLEXIBILITEIT 8
2.1 (Strategisch) Veranderen 8
2.2 Flexibiliteit (strategisch aanpassingsvermogen) 9
3 ONDERZOEKSOPZET 11
3.1 Aanleiding tot het onderzoek 11
3.2 Probleemstelling 13
3.2.1 Doelstelling 13
3.2.2 Vraagstelling 13
3.2.3 Randvoorwaarden 13
3.2.4 Modelleringsbeslissingen 13
3.3 Onderzoeksopzet 17
3.3.1 Deelvragen 17
3.4 Gegevens voor het onderzoek 18
3.4.1 Bronnen 18
3.5 Plan van aanpak 19
3.5.1 Onderzoeksstructuur 19
3.5.2 Verwoording stappenplan 19
4 THEORETISCH KADER 20
4.1 Organisatieontwerp 20
4.1.1 Flexibele organisatie 20
4.1.2 Netwerkorganisatie 23
4.1.3 Lerende-/intelligente organisatie 27
4.1.4 Belangrijke kenmerken of eigenschappen van een flexibele organisatie 31 4.1.5 Koppeling naar empirisch onderzoek 32 4.2 Managementopgave en leiderschap 32
4.2.1 Managementopgave 33
4.2.2 Leiderschap 33
4.2.3 Leiderschapscompetenties en leiderschapsstijlen 35
4.2.4 Strategie en leiderschap 38
4.2.5 Flexibiliteit en leiderschap 39
4.2.6 Samenvatting theorie leiderschap en koppeling naar empirisch onderzoek 42
5 EMPIRISCH ONDERZOEK 44
5.1 Achtergrond 44
5.2 Uitvoering 46
5.3 Resultaten 49
5.3.1 Flexibele organisatie – basishouding – 49
5.3.2 Flexibele organisatie – externe gerichtheid – 54 5.3.3 Flexibele organisatie – organisatievorm – 58 5.3.4 Flexibele organisatie – lerend vermogen – 61 5.3.5 Leiderschap – competenties, stijlen en activiteiten – 63
5.3.6 Leiderschap – managementrollen Quinn – 68
5.4 Samenvatting onderzoeksresultaten 70
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 72
6.1 Conclusies 72
6.1.1 Hoofdconclusies 72
6.1.2 Deelconclusies organisatieontwerpopgave 74
6.1.3 Deelconclusies managementopgave (leiderschap) 76
6.1.4 Consequentie van ongewijzigd beleid 77
6.2 Aanbevelingen 79
6.2.1 Aanbevelingen omtrent visie en strategieontwikkeling 80
6.2.2 Aanbevelingen omtrent organisatieontwerp 81
6.2.3 Aanbevelingen omtrent leiderschap 84
6.3 Reflectie 85
BIJLAGEN
BIJLAGE 1 Concurrerende waardenkader van Robert E. Quinn BIJLAGE 2 Enquête naar medewerkers
BIJLAGE 3 Enquête naar leidinggevenden BIJLAGE 4 Uitwerking octogram
BIJLAGE 5 Vragenlijst interview
BIJLAGE 6 Balanced scorecard ARCADIS Noordoost 2005
BIJLAGE 7 Uitwerking octogrammen leidinggevenden binnen Noordoost
BIJLAGE 8 Samenvatting onderwerp visie
1
1 ARCADIS; EEN ORGANISATIEBESCHRIJVING
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het onderzoeksobject, het bedrijf ARCADIS, en haar omgeving. In paragraaf 1.1 wordt de historie van het bedrijf beschreven.
De organisatiestructuur van ARCADIS NV, haar werkvelden en het personeelsbestand komen in paragraaf 1.2 aan bod. Momenteel zijn er veel ontwikkelingen gaande in de markt waarin ARCADIS NV en specifiek ARCADIS Nederland (het onderzoeksobject van deze scriptie) actief is. De belangrijkste ontwikkelingen worden in paragraaf 1.3 behandeld. Tot slot wordt er in paragraaf 1.4 ingegaan op de wijze waarop ARCADIS Nederland denkt om te gaan met de ontwikkelingen in de markt. In paragraaf 1.4 komen achtereenvolgens de missie, kernwaarden, visie en strategie van ARCADIS Nederland aan de orde.
1.1 Historie
ARCADIS, rechtsopvolger van de ‘oude’ Heidemij, is van oorsprong een Nederlands bedrijf.
In 1888 is de Heidemaatschappij opgericht en verrichte het met name cultuurtechnische werkzaamheden voor de Nederlandse overheid. De Heidemaatschappij was in die tijd met name actief in het ontginnen en herinrichten van de (groene) terreinen binnen Nederland. Het verkavelen van terreinen, aanleg en ontginning van bossen en groene gebieden vormde het grootste deel van haar werkzaamheden. In de jaren 60 en 70 verbrede de dienstverlening van het ingenieursbureau Heidemij zich door activiteiten in de sectoren ‘stedelijke ontwikkeling’
en ‘milieu’. In 1990 startte de Europese expansie en in 1993 werd het door middel van gerichte acquisities actief in Amerika en kreeg het een notering aan de NASDAQ in New York. In 1997, na een periode van forse binnenlandse en buitenlandse expansie, transformeerde het, van oorsprong Nederlandse bedrijf Heidemij, naar het internationaal opererende ARCADIS.
De naam ARCADIS is afgeleid van ‘Arcadia’, volgens de Griekse mythologie de prettigste plaats op de aarde om te leven. Het vertegenwoordigt het doel van ARCADIS om met haar klanten te werken aan een beter milieu voor mensen om in te leven en in te werken. De naam ARCADIS is gecombineerd met het symbool: de vuursalamander. De salamander, die zowel op het land als in het water leeft, symboliseert een schoon milieu; salamanders komen alleen daar voor waar het ecosysteem duurzaam in balans is.
1.2 ARCADIS
1.2.1 ARCADIS NV
ARCADIS NV is een wereldwijd opererend advies- en consultancybureau dat zowel op de Amerikaanse als Nederlandse beurs is genoteerd. ARCADIS is actief in drie werkvelden:
Infrastructuur, Gebouwen en Milieu.
ARCADIS kent een scala aan activiteiten in de Infrastructuurmarkt. Bij spoorwegen betreft het de aanleg van nieuwe en onderhoud van bestaande tracés. ARCADIS ontwerpt wegen, kunstwerken, vliegvelden, havens en waterwegen. In en om de stad ontwerpt ARCADIS nieuwe bedrijfsterreinen en woonwijken en is het betrokken bij binnenstedelijke herstructurering en vernieuwing. Op het gebied van Gebouwen ontwerpt ARCADIS commerciële gebouwen zoals kantoren en winkelpanden. Fabrieksgebouwen en bijzondere multifunctionele gebouwen zoals stadions en stationsgebouwen zitten eveneens in het pakket.
Daarnaast ontwerpt ARCADIS institutionele gebouwen zoals laboratoria, scholen en
universiteiten, musea of gevangenissen. Het dienstenpakket rondom het werkveld Milieu
omvat advisering over milieubeleid aan ondernemingen en overheden, onderzoek naar
bodem- en grondwatervervuiling, het maken van milieueffectrapportages en het opmaken van saneringsvoorstellen voor vervuilde locaties. Ook activiteiten op het gebied van afvalverwerking, ecologie en natuurontwikkeling vallen onder het milieusegment.
De opdrachtgevers, afkomstig uit de publieke en private sector, doen een beroep op ARCADIS voor een breed scala aan geïntegreerde diensten: haalbaarheidsstudies, engineering, projectmanagement, implementatie, onderhoud, beheer en de bijbehorende juridische en financiële diensten. ARCADIS NV telt wereldwijd 9000 medewerkers, die in 2003 goed waren voor een jaarlijkse omzet van 850 miljoen.
1Het hoofdkantoor van ARCADIS is gevestigd te Arnhem in Nederland. In aanvulling daarop heeft ARCADIS lokale hoofdkantoren in België, Frankrijk, Brazilië, Chili, Tsjechische Republiek, Duitsland, Polen, Spanje, Verenigd Koninkrijk en de Verenigde staten. De totaalomzet over 2003 is als volgt over de wereld verdeeld Noord- en Zuid-Amerika ( 302 miljoen); Nederland ( 295 miljoen); overige Europese landen ( 227 miljoen) en overige landen ( 50 miljoen). Hieronder wordt de organisatiestructuur van ARCADIS NV weergegeven en wordt de structuur van ARCADIS Nederland BV nader uitgewerkt. In het verloop van deze notitie wordt uiteindelijk nader ingezoomd op het bedrijfsonderdeel Regio Noordoost van ARCADIS Nederland.
Amerika
Bouw & Vastgoed AGVI
ICT Business Risk Management
Financien HRM Communicatie
Regio Zuid
Regio West
Regio Noordoost
Regio BV Ruimte & Milieu Infra Business Development
Nederland Overig Europa Overige landen
Arcadis NV Raad van Bestuur
Figuur 1: Organisatiestructuur ARCADIS NV
1.2.2 Kennis binnen ARCADIS
ARCADIS is een kennisintensieve organisatie. De waarde van ARCADIS zit in de hoofden van haar medewerkers. De toegevoegde waarde voor de klant en daarmee het bestaansrecht van ARCADIS wordt ontleend aan de kennis van de organisatie, welke wordt geleverd door haar medewerkers. Voor de continuïteit van het bedrijf is het noodzakelijk om voortdurend te investeren in kennis en vaardigheden. Volgens de definitie van Weggeman zijn medewerkers in een kennisintensieve organisatie voortdurend bezig kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te evalueren teneinde de organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten alsmede zichzelf tevreden te stellen.
2Het opleidingsniveau van de medewerkers binnen ARCADIS is als volgt verdeeld:
• Academisch 21%
• Hoger Beroeps Onderwijs 39%
• Middelbaar Beroeps Onderwijs 35%
• Overig 5%
1
ARCADIS, Jaarverslag 2003: “Kernwaarden als basis voor succes”
2
Weggeman, M.; Kennismanagement, Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, 1997
3 Aan training en opleiding van haar medewerkers besteed ARCADIS veel tijd en aandacht. Zo heeft ARCADIS een eigen opleidingsprogramma ontwikkeld en nemen medewerkers ook actief deel aan studies en trainingen die buiten ARCADIS worden georganiseerd. ARCADIS heeft in 2004 een opleidingsbudget van 1.500.000,=, dat 3,7% van haar loonsom bedraagt.
1.2.3 ARCADIS Regio Noordoost
Deze afstudeerscriptie zal ingaan op de visie, strategie en strategische handelingen binnen ARCADIS Nederland in zijn algemeenheid en bedrijfsonderdeel Regio Noordoost in het bijzonder.
ARCADIS Regio BV is één van de zes bedrijfsonderdelen binnen ARCADIS Nederland. De regio waarop dit referaat zich uiteindelijk concentreert betreft de regio Noordoost. ARCADIS Noordoost, met een bestand van 260 medewerkers, heeft in 2003 een omzet behaald van 45 miljoen.
Zes jaar geleden is de organisatiestructuur van de regionale vestigingen van ARCADIS Nederland, waaronder ARCADIS Noordoost, ingrijpend gewijzigd van een strikte scheiding tussen Advies- en Realisatiediensten en een vakgroepgewijze (monodisciplinaire) aansturing naar een integratie van Advies- en Realisatiediensten en een multidisciplinaire werkwijze en matrixgerichte aansturing.
Tussen 1995 en 1998 bleek de marktvraag te veranderen. De vragen die de opdrachtgevers aan ARCADIS stelden werden steeds meer multidisciplinair van aard. De noodzaak voor samenwerking tussen de verschillende afdelingen (Stad & Infra, Groene Ruimte en Milieu) waarover ARCADIS voor 1998 beschikte werd vanuit de markt gevraagd maar kon door ARCADIS vooralsnog niet slagvaardig worden ingevuld. Daarnaast was de directie van ARCADIS Nederland van mening dat de marktbewerking vanuit de regio’s onvoldoende aandacht kreeg. Bovenstaande speelde bij de meeste regio’s van ARCADIS Nederland en heeft uiteindelijk in 1998 geleid tot een reorganisatie binnen alle regio’s van ARCADIS Nederland en tot onderstaande organisatiestructuur voor de diverse regio’s.
Administratie HRM
Officemanagement
Marktmanagers Commercieel managers
Adviseurs Marketing Services en PR
Marktgroep Advies + Realisatie
Projectleiders Projectmanagement
Advies
Hoofd Projectmanagement
Specialisten Ontwerpers Toezichthouders
Milieutechnici Projectbureau
Advies Hoofd Projectbureau
Projectleiders Calculatoren
Uitvoerders Produktiemedew.
Bedrijfsbureau Realisatie Bedrijfsleider Regiodirecteur
Regio Noordoost
Figuur 2: Organisatiestructuur ARCADIS Regio Noordoost
Mijn eigen functie betreft Hoofd Projectmanagement binnen kantoor Assen, waar 18
projectleiders werkzaam zijn.
Door bovenstaande organisatiestructuur is binnen de regio’s een Marktgroep Advies + Realisatie, een groep Projectmanagement Advies, een Projectbureau Advies en een Bedrijfsbureau Realisatie geformeerd. Binnen deze vier groepen zijn in elke groep de verschillende (multidisciplinaire) vakdisciplines vertegenwoordigd. Een indeling op basis van kennis en vaardigheden, groepering naar functie.
3Mintzberg geeft in zijn boek onder “Groepering in verschillende delen van de organisatie” het volgende weer: “In een uitvoerende kern die bemand wordt door professionals treffen we zowel de functionele als de marktbasis naast elkaar aan. De professionals worden gegroepeerd naar hun kennis en vaardigheden en de gebruikte werkprocessen (markt, projectmanagement, projectbureau en bedrijfsbureau); maar aangezien hun klanten het op die basis kiezen, zijn de groepen in feite ook gebaseerd op de markt (Infrastructuur, Stedelijk gebied, Groene Ruimte, Water, Integrale realisatie, etc.).”
4Deze beschrijving is in mijn ogen van toepassing op de huidige organisatiestructuur van ARCADIS Noordoost.
1.3 Marktontwikkelingen
1.3.1 Internationale trends
De trends in de markten waarin ARCADIS actief is zijn, zeker op de wat langere termijn, positief. Dat komt omdat de eisen die worden gesteld aan de leefomgeving sterk toenemen.
De internationale expansie van ondernemingen gaat onverminderd door. Voor ARCADIS is deze ontwikkeling gunstig omdat het internationale bedrijven in meerdere landen van dienst kan zijn.
De expansie van de Europese Unie met tien nieuwe landen is op 1 mei 2004 een feit geworden. Om deze uitbreiding succesvol te laten verlopen zijn aanzienlijke investeringen nodig in verbetering van de infrastructuur, zowel hoofdwegen als spoorlijnen. Daarnaast zal in deze landen Europese wetgeving van toepassing worden, hetgeen zal leiden tot een aanzienlijke vraag naar milieudiensten. Infrastructuur en Milieu zijn twee van de vier voornaamste marktsegmenten van ARCADIS.
Reeds een aantal jaren is bij bedrijven een duidelijke trend waarneembaar om zich te concentreren op de kernactiviteiten. De huidige moeilijke economische omstandigheden versterken deze trend. Niet-kernactiviteiten worden steeds vaker uitbesteed aan derden (outsourcing). Hiertoe behoren bijvoorbeeld het beheer van gebouwen en terreinen, maar ook milieuactiviteiten, zoals afvalwaterbehandeling en afvalverwerking. Bij veel overheden zien we een vergelijkbare trend. Overheden concentreren zich op het maken van beleid en laten het uitwerken van plannen, inclusief begeleiding van de uitvoering, over aan bedrijven zoals ARCADIS.
1.3.2 Ontwikkelingen Nederlandse markt
De omgeving waarbinnen ARCADIS Nederland opereert is de afgelopen twee jaar sterk veranderd. Binnen Nederland is er sprake van verslechterde marktomstandigheden, veroorzaakt door recessie, beperking van overheidsbestedingen en vertraging in de opdrachtverlening als gevolg van aanscherping van aanbestedingsprocedures. Het beleid van de overheid, een belangrijke opdrachtgever voor ARCADIS, is momenteel volledig gericht op bezuinigingen. De effecten van de bouwfraude, alsmede de internationale aandacht voor integriteit in het bedrijfsleven, resulteren in transparantie en meer marktwerking in de aanbestedingsprocedures. Bovenstaande verhevigt de concurrentiedruk, met name richting prijsstelling.
3
Mintzberg, H.; Organisatiestructuren (Structure in fives); Schoonhoven, Academic Service, 1992: 50 + 56
4
Mintzberg (1992: 66)
5 1.4 Missie, kernwaarden, visie en strategie ARCADIS NV
1.4.1 Missie
De missie van ARCADIS luidt als volgt:
Wij zijn een onderneming van wereldklasse met adviseurs, ingenieurs en projectmanagers.
Wij bieden onze werknemers een inspirerende werkomgeving en moedigen hen aan om bij te dragen aan het succes van onze klanten, terwijl wij werken aan de ontwikkeling van een duurzame wereld.
1.4.2 Kernwaarden
Het jaarverslag 2003 van ARCADIS NV draagt de titel “Kernwaarden als basis voor succes”.
Over deze kernwaarden wordt het volgende geschreven
5: “ARCADIS staat midden in de samenleving. Een samenleving die steeds transparanter wordt. Een samenleving ook waarin informatie toegankelijker is en mensen mondiger worden. Een samenleving waarin personen en bedrijven in toenemende mate worden afgerekend op wat ze doen in plaats van op wat ze beloven.
Dat betekent dat ARCADIS zich meer en meer moet verantwoorden voor wat ze doet. Keuzes motiveren en uitleggen. Transparant zijn. Toetsen of haar rol in de samenleving wordt geaccepteerd en gewaardeerd. Het ijkpunt daarbij zijn waarden. Niet alleen financiële waarden, maar ook normatieve waarden. Waarden die uit het hart van de onderneming komen, de kernwaarden: integriteit, ondernemerschap en alertheid.
ARCADIS heeft haar kernwaarden niet zomaar. Ze zijn het gevolg van een intensieve discussie die management en medewerkers met elkaar hebben gevoerd over wat hen daadwerkelijk drijft in hun dagelijks werk. Ze zijn de basis voor het handelen geworden.
Het handelen gebeurt in een omgeving die verandert, in een bedrijf dat zich ontwikkelt. Een bedrijf dat groeit volgens een nauwkeurig uitgestippelde strategie. Essentieel daarbij is de wijze waarop ARCADIS denkt en handelt. Integriteit, ondernemerschap en alertheid. Het zijn de waarden die ARCADIS kenmerken. En het zijn de waarden waarop klanten kunnen en mogen rekenen.”
Prof. H.W.Volberda stelt dat organisaties met een overkoepelende verzameling kernwaarden, en daaronder een verscheidenheid aan heterogene subculturen, als de echte excellente
ondernemingen moeten worden beschouwd, omdat zij een groot flexibiliteitspotentieel weten te creëren zonder hun identiteit te vernietigen.
61.4.3 Visie
ARCADIS wil internationaal tot de top behoren van ondernemingen die management-, advies- en ingenieursdiensten leveren voor inrichting en beheer van de leefomgeving. Het concentreert zich daarbij op drie marktsegmenten: infrastructuur, milieu en gebouwen. In deze markten levert ARCADIS diensten aan klanten zowel uit de publieke als private sector. Om deze klanten hoogwaardige dienstverlening te kunnen aanbieden is het essentieel dat medewerkers van ARCADIS de beweegredenen van haar klanten en de omgeving waarin zij opereren goed kennen. Daarom heeft ARCADIS een uitgebreid netwerk van kantoren, gebaseerd op sterke thuismarktposities in de landen waar ze actief is. Door deze lokale posities te koppelen aan haar internationale kennis en ervaring (het internationale netwerk) is ARCADIS in staat unieke oplossingen te bieden voor haar opdrachtgevers. Daarnaast geeft de
5
ARCADIS, Jaarverslag 2003: “Kernwaarden als basis voor succes”
6
Volberda H.W.; De flexibele onderneming. Strategieën voor succesvol concurreren; Deventer, Kluwer, 2004: 206
internationale aanwezigheid de mogelijkheid internationale bedrijven in meerdere landen van dienst te zijn en zo waarde te creëren voor deze klantencategorie.
Om de genoemde voordelen voor opdrachtgevers te realiseren wordt interne synergie en samenwerking binnen de onderneming sterk gestimuleerd. Hiertoe hanteert ARCADIS het one firm concept. Dit houdt onder andere in dat zoveel mogelijk activiteiten onder de ARCADIS-naam in de markt gezet worden, gebruik makend van één corporate identiteit.
Tevens is binnen de onderneming een aantal kernwaarden geformuleerd, die hun weerslag vinden in de ARCADIS General Business Principles (paragraaf 1.4.2). Op deze manier wordt de samenhang binnen de onderneming versterkt, met respect voor verschillen in cultuur. Dit laatste is belangrijk, zowel om de opdrachtgevers zo goed mogelijk van dienst te zijn als om binnen de onderneming een klimaat te hebben waarin mensen en activiteiten zich optimaal kunnen ontwikkelen.
Naast kennis op de terreinen infrastructuur, milieu en gebouwen zijn de kerncompetenties van ARCADIS het vermogen de problemen van opdrachtgevers te plaatsen in een bredere context (part of a bigger picture) en het realiseren van integrale oplossingen gebaseerd op gedegen vakmanschap in combinatie met sterke projectmanagementvaardigheden.
Medewerkers zijn de dragers van deze kerncompetenties. ARCADIS ‘leeft’ dus van de kennis en vaardigheden van haar medewerkers en van de professionele manier waarop die voor klanten wordt ingezet. Het investeren in de ontwikkeling van medewerkers en het bieden van groeimogelijkheden is daarom een belangrijk onderdeel van het bedrijfsbeleid. In combinatie met waardecreatie voor klanten is dit de basis voor winstgevende groei. Zo ontstaat waarde voor aandeelhouders die op basis daarvan bereid zijn te investeren in groei van de onderneming. Dit zorgt voor continuïteit en is in het belang van alle stakeholders.
1.4.4 Strategie ARCADIS NV
In 2001 is de strategie van ARCADIS herzien. Met de herziene strategie is het accent verlegd van geografische expansie naar versterking van winstgevende groei in de geografische markten waar ARCADIS reeds actief is. Daarmee hebben de bestaande operaties een veel belangrijker plaats gekregen bij het realiseren van de strategische doelstellingen. Om alle inspanningen binnen de onderneming in lijn te brengen met de algemene doelstellingen en strategie van ARCADIS NV is begin 2001 een Balanced Score Card ingevoerd. Hierin is voor elke werkmaatschappij, bedrijfsonderdeel en regio aangegeven wat de verwachte bijdrage is aan een viertal resultaatsgebieden: financiën, strategie, human resource management en waardecreatie.
De strategie van ARCADIS NV is gericht op versterking van winstgevende groei binnen Europa en Noord- en Zuid-Amerika. Hiertoe zijn vier strategische pijlers gekozen:
• Autonome groei bestaande kernactiviteiten
• Ontwikkeling nieuwe producten en diensten
• Margeverbetering
• Acquisities ter versterking van strategische groei 1.4.5 Strategie ARCADIS Nederland BV
Zoals in paragraaf 1.3.2 reeds is aangegeven is de markt waarbinnen ARCADIS Nederland
BV actief is de afgelopen jaren sterk veranderd. Binnen Nederland is er reeds een aantal jaren
sprake van verslechterde marktomstandigheden. Zowel particuliere als private opdrachtgevers
houden de hand op de knip. Het beleid binnen de overheid is momenteel volledig gebaseerd
op bezuinigingen en de grote industriële opdrachtgevers stellen investeringen in wegen,
gebouwen en milieu (de core-business van ARCADIS) uit. Bestuursvoorzitter, ir. H.L.J. Noy,
van ARCADIS NV gaf onlangs het volgende in een interview aan: “In Nederland moeten we
7 ons aanpassen aan lagere investeringsniveaus waardoor de concurrentie is toegenomen en de marges onder druk staan”.
Naast een lager investeringsniveau kan ook worden geconstateerd dat de markt waarin ARCADIS actief is veranderd. De verschillende bedrijfsonderdelen van ARCADIS Nederland zijn ook, en meer dan in het verleden, internationaal actief. Dit laatste in samenwerking met buitenlandse ARCADIS vestigingen (verderop in deze paragraaf wordt deze ontwikkeling benoemd als een networked company). ARCADIS transformeert tot een internationaal opererend bedrijf. Deze globalisatie is ook merkbaar binnen de verschillende bedrijfsonderdelen van ARCADIS Nederland.
Naast, of mede vanwege van, de globalisatie verandert de markt van ARCADIS Nederland van een traditioneel en overzichtelijke markt (vaste werkstroom, vaste opdrachtgevers en vaste concurrenten) in een dynamischer markt die aan verandering onderhevig is (variërende werkstroom, veranderende opdrachtgevers en andere/nieuwe concurrenten). Deze veranderende markt stelt andere eisen aan het bedrijf.
Daar waar de strategie en de handelingen binnen ARCADIS een aantal jaren geleden voornamelijk waren gebaseerd op autonome groei en het acquireren van sterk of minder sterk gerelateerde bedrijven, stelt het zich nu de vraag op welke gebieden zij haar aandacht in de toekomst wil concentreren; ofwel wat zijn haar kerncompetenties.
ARCADIS Nederland BV heeft medio 2004 een strategiedocument opgesteld waarin is aangegeven hoe zij de komende jaren denkt om te gaan met de veranderde marktontwikkelingen en welke koers zij hierbinnen wil gaan varen. Dit document is opgesteld nadat de blauwdruk hiervan in besprekingen tussen de directie van ARCADIS Nederland en de managementteams van de verschillende bedrijfsonderdelen is bediscussieerd. Het motto van de vernieuwde strategie, waarin versterking van de concurrentiekracht centraal staat, luidt: Feeling, Focus & Flair. Feeling staat voor het hebben van een goed contact met de omgeving en het onderkennen van de trends die zich daarin ontvouwen. Focus impliceert het maken van gerichte keuzen en Flair staat voor het overgaan tot daadkrachtige actie.
ARCADIS Nederland wil de huidige ontwikkeling van afnemende omzet en resultaat ombuigen door intern de slagkracht te vergroten en extern de dienstverlening fors door te ontwikkelen. In het strategiedocument wordt beschreven dat ARCADIS Nederland zal moeten bewegen in de sterk veranderende markt. Dit heeft enerzijds te maken met acteren in markten van de toekomst, maar anderzijds met de vraag welk soort bedrijf ARCADIS wil zijn. Karakteristieken voor de toekomstige verschijningsvorm zijn: kleiner, met een beperkte staf, wendbaar, interactief, deskundig, hoogwaardig: ………. een networked company.
Om de ambities te realiseren zal fors geïnvesteerd worden in de kwaliteit van leiderschap, medewerkers en in cultuurverandering. Het belangrijkste element hierin wordt het verhogen van de ‘wendbaarheid’: snel, flexibel en daadkrachtig reageren op marktkansen.
Onderwerpen die in de vernieuwde strategie van ARCADIS Nederland nadrukkelijk naar voren komen zijn:
• flexibiliteit (strategisch aanpassingsvermogen)
• netwerkorganisatie & lerende organisatie (flexibel organisatieontwerp)
• leiderschap (managementstijl)
Wat betekent flexibiliteit voor een organisatie als ARCADIS Nederland en specifiek voor de
organisatievorm van en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost? Een vraag die in het
verdere verloop van dit onderzoek een belangrijke rol gaat spelen. Voordat wordt overgegaan
tot het definiëren van de onderzoeksopzet wordt allereerst in hoofdstuk 2 kort stilgestaan bij
de onderwerpen (strategisch) veranderen en flexibiliteit, en wat deze onderwerpen voor eisen
stellen aan een organisatie.
2 STRATEGISCH VERANDEREN EN FLEXIBILITEIT
In hoofdstuk 1 is kennis gemaakt met het bedrijf ARCADIS NV en het hierbinnen opererende onderdeel ARCADIS Nederland BV. In paragraaf 1.4.5, waar de strategie van ARCADIS Nederland is beschreven, wordt duidelijk dat ARCADIS Nederland actief is in een veranderende markt. Het belangrijkste element uit de strategie, zo geeft de directie van ARCADIS Nederland aan, is het verhogen van de wendbaarheid van het bedrijf. Snel, flexibel en daadkrachtig kunnen reageren op marktkansen.
In dit hoofdstuk wordt kort stilgestaan bij het belang van veranderen, het hebben van een flexibele organisatie en de relatie die deze twee onderwerpen hebben met de in hoofdstuk 1 geschetste ontwikkelingen binnen ARCADIS Nederland. Dit hoofdstuk kan worden gezien als een algemene literatuurstudie die als opstap en achtergrondinformatie dient voor de verdere aanpak van het onderzoek. In de grijze blokken die na iedere paragraaf zijn opgenomen wordt de relevantie van het onderwerp van de betreffende paragraaf met ARCADIS Nederland weergegeven.
2.1 (Strategisch) Veranderen
Veranderingen in ondernemingen volgen elkaar snel op. Werknemers worden geacht zich aan een eindeloze stroom reorganisaties aan te passen. Bezig zijn met verandering bepaalt steeds meer de orde van de dag. Jan Timmer (ex)president directeur van Philips meldde in 1994:
“Zoals ik het nu zie, wordt het bevorderen van verandering, het inbouwen van een natuurlijke neiging tot verandering, één van de belangrijkste voorwaarden voor succes in het komende decennium. Alleen een firma die zichzelf in staat van permanente verandering brengt gaat het maken.”
7De mate van verandering in de omgeving waarin ondernemingen opereren, zal naar verwachting niet binnen afzienbare tijd afnemen. Als er al iets gebeurt, zal de concurrentie in de meeste branches de komende decennia alleen maar groter worden. Overal zullen ondernemingen te maken krijgen met nog meer risico’s en kansen, die voortkomen uit de mondialisering van de economie en daarmee samenhangende technologische en sociale trends.
Veranderende omgevingen dwingen ondernemingen in vrijwel alle sectoren om hun strategie en organisatievorm onder de loep te houden. Studies en bevindingen uit het recente verleden hebben opgeleverd dat er geen ideale organisatievorm of blijvende succesformule bestaat. De ultieme succesvolle adaptieve organisatievorm bestaat niet. Bedrijven kunnen geen houdbare concurrentievoordelen ontwikkelen, alleen maar tijdelijke. Bedrijven passen zich steeds sneller aan, maar door een gelijknamige toename van de concurrentie blijven ze relatief gezien stilstaan.
Volgens Volberda
8is niet het hebben van een strategie maar juist het proces van strategische vernieuwing de kern van succes. Onder strategisch vernieuwen verstaat Volberda de mate waarin een onderneming in staat is nieuwe vaardigheden of organisatieconcepten te ontwikkelen die leiden tot een concurrentievoordeel en een bijstelling van de bestaande strategie van de onderneming.
Volberda laat zien dat ondernemingen in een dynamische concurrentie orde en controle moeten bevorderen terwijl ze tegelijkertijd steeds sneller moeten leren en reageren. Deze
7
Jonker, J., Van Hooff, A., Messchendorp, H.J.; Flexibiliteit, Het vermogen van organisaties en mensen om te veranderen; Assen, Van Gorcum, 1998: 89
8
Volberda, H.W.; Blijvend strategisch vernieuwen: Concurreren in de 21e eeuw; Deventer, Kluwer, 1998: 19
9 paradox van strategische vernieuwing impliceert dat er een evenwicht moet worden gevonden tussen het exploiteren van bestaande routines en exploreren van nieuwe vaardigheden.
Hoe om te gaan met deze paradox? De Leeuw en Volberda hebben een model (zie figuur 3) opgesteld dat twee belangrijke opgaven suggereert om te excelleren in een dynamische concurrentie, namelijk een managementopgave en een organisatieontwerpopgave.
In het verleden was de (afzet)markt waarin ARCADIS Nederland, en daarvoor “De Heidemij”, actief was overzichtelijk. Er was sprake van een relatief vaste werkstroom van een relatief vaste groep opdrachtgevers. Ook was duidelijk welke partijen de concurrentie vormden. Een redelijk stabiele situatie, waarin ieder een goede boterham kon verdienen. De realiteit van vandaag en naar verwachting van de toekomst ziet er anders uit. De markt is sterk veranderd, zoals in paragraaf 1.4.5 is weergegeven. ARCADIS Nederland is actief in een dynamische en complexe werkomgeving. ARCADIS en de medewerkers die daarbinnen werkzaam zijn zullen moeten accepteren dat zij in een omgeving actief zijn waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn. Deze veranderingen vragen van organisaties en mensen de bereidheid en flexibiliteit om actief op de veranderingen in te spelen.
ARCADIS Nederland is actief in een veranderende omgeving en (afzet)markt en heeft hier haar strategie op afgestemd. Het strategiedocument van ARCADIS Nederland geeft blijk van deze veranderingen. In paragraaf 1.4.5 zijn de hoofdlijnen van deze strategische veranderingen weergegeven. De paradox van strategische vernieuwing, zoals Volberda deze verwoordt, is eveneens waarneembaar in de strategie en ontwikkeling van ARCADIS Nederland. De onderwerpen managementopgave en organisatieontwerpopgave zoals Volberda noemt vertonen grote overeenkomsten met twee belangrijke onderwerpen uit de strategie van ARCADIS Nederland, namelijk leiderschap en organisatieontwerp. De inhoud en betekenis van deze twee onderwerpen worden in het verdere verloop van in deze studie nader uitgewerkt.
2.2 Flexibiliteit (strategisch aanpassingsvermogen)
Vernieuwen en veranderen vraagt veel van de flexibiliteit van de organisatie en haar medewerkers. Omgaan met flexibiliteit betekent per definitie omgaan met veranderen.
Ondanks dat in veel managementliteratuur over het fenomeen flexibiliteit wordt geschreven bestaat er relatief weinig theorie over flexibiliteit. Voor Volberda was deze constatering de aanzet voor de opmaak van een theoretisch raamwerk om te begrijpen wat de strijdige krachten van verandering en vasthoudendheid zijn die steeds meer de flexibele onderneming van de toekomst kenmerken. Dit theoretisch raamwerk is bestudeerd en vormt de voornaamste basis voor de bevindingen in deze paragraaf.
Volberda definieert flexibiliteit als volgt:
“Flexibiliteit is de mate waarin een organisatie beschikt over een variëteit aan managementvaardigheden en de snelheid waarmee die geactiveerd kunnen worden, om het stuurvermogen van het management te vergroten en de bestuurbaarheid van de organisatie te verbeteren.”
99
Volberda (2004: 129)
Figuur 3: Management en organisatieontwerp van flexibiliteit
Bron: Volberda (2004)
De kernboodschap van Volberda is dat een flexibele onderneming weliswaar kan veranderen, maar ook heel vasthoudend is of zoals Volberda het zelf zegt: “Alleen tegen de achtergrond van stabiliteit is flexibiliteit een zinvol concept dat voordeel oplevert.” De kunst is het juiste evenwicht tussen beide krachten te vinden.
Zoals in paragraaf 2.1 reeds is aangegeven suggereert Volberda twee belangrijke opgaven die nodig zijn om de paradox van flexibiliteit op te lossen. Volgens Volberda is flexibiliteit naast een managementopgave (‘Kunnen de managers op het juiste moment op de juiste manier reageren?’) ook een organisatieontwerpopgave (‘Kan de organisatie op het juiste moment in de aangegeven richting reageren?’). Het management moet dynamische vaardigheden ontwikkelen die de flexibiliteit vergroten, maar het bedrijf moet ook een adequaat organisatieontwerp hebben voor het benutten van deze vaardigheden. Met andere woorden:
een flexibele organisatie moet over een aantal dynamische vaardigheden beschikken om verstarring tegen te gaan, maar anderzijds ook voldoende verankerd zijn om chaos te vermijden.
Flexibiliteit, wendbaarheid of strategisch aanpassingsvermogen, zijn verschillende
benamingen voor hetzelfde centrale thema uit de strategie van ARCADIS Nederland. Het
belangrijkste element uit de strategie, zo geeft de directie van ARCADIS Nederland aan, is het
verhogen van de wendbaarheid van het bedrijf. Snel kunnen reageren op veranderende
omstandigheden is hetgeen ARCADIS Nederland met de nieuwe strategie voorstaat. Dit
realiseren heeft consequenties voor de inrichting van de onderneming en mensen die daarin
werkzaam zijn. Volberda heeft een strategisch raamwerk van flexibiliteit opgebouwd die op
basis van verschillende niveaus van concurrentie aangeeft hoe het organisatieontwerp en de
managementopgave eruit zou kunnen zien. Het raamwerk van Volberda levert voor dit
onderzoek een belangrijke bijdrage (inzicht) in het maken van de verbinding tussen de drie
hoofdonderwerpen uit de strategie van ARCADIS Nederland (zie paragraaf 1.4.5). In dit
onderzoek laten we het onderwerp flexibiliteit verder rusten en zijn we met name op zoek wat
flexibiliteit betekent voor het organisatieontwerp en het leiderschap binnen ARCADIS. Het
raamwerk van Volberda wordt verderop in het onderzoek gebruikt en toegepast op ARCADIS
Nederland en specifiek het bedrijfsonderdeel ARCADIS Noordoost.
11
3 ONDERZOEKSOPZET
In hoofdstuk 1 is kennis gemaakt met het bedrijf ARCADIS NV en het hierbinnen opererende onderdeel ARCADIS Nederland BV. In hoofdstuk 2 zijn als basis- of achtergrondinformatie voor het verdere onderzoek de voor ARCADIS relevante onderwerpen veranderen en flexibiliteit kort uitgewerkt. In dit hoofdstuk komt de onderzoeksopzet aan bod. Uit welke activiteiten bestaat het onderzoeksproces en hoe kunnen die ingericht en geordend worden om effectiviteit, doelmatigheid en deugdelijkheid te waarborgen?
10Een onderzoeksproces begint met de eerste signalen dat er iets moet worden onderzocht en eindigt met een rapportage aan de opdrachtgever.
De hoofdactiviteiten van een onderzoeksproces vat De Leeuw
11samen in de ‘ballentent’. De ballentent is een nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen. De aanpak van een onderzoek is een stel samenhangende beslissingen over probleemstelling, theoretische begrippen (te gebruiken concepten), gegevensbronnen, waarnemingsmethoden en analysemethoden.
Allereerst wordt in paragraaf 3.1 de aanleiding tot het onderzoek en het projectkader
12, ofwel de bredere context waarbinnen het onderzoek valt, beschreven. Vervolgens komt de probleemstelling, opzet van onderzoek en de dataverzameling aan bod.
3.1 Aanleiding tot het onderzoek
Kijkend naar de ontwikkeling van het bedrijf ARCADIS Nederland (zie hoofdstuk 1) kan worden gesteld dat het zich ontwikkelt van een bedrijf dat werkzaam is in een stabiele omgeving met duidelijke (vaste) klanten en concurrenten, naar een organisatie die werkzaam is in een dynamische en complexe markt die aan (permanente) verandering onderhevig is.
Deze marktverandering stelt (flexibiliteits-)eisen aan ARCADIS Nederland
ARCADIS Nederland heeft een strategie opgesteld (paragraaf 1.4.5) die er toe moet leiden dat het bedrijf en de medewerkers die hierbinnen werkzaam zijn op een slagvaardige wijze met de veranderingen in de markt en omgeving omgaan.
Onderwerpen die in de vernieuwde strategie van ARCADIS Nederland
13nadrukkelijk naar voren komen zijn:
• flexibiliteit (strategisch aanpassingsvermogen)
• netwerkorganisatie & lerende organisatie (flexibel organisatieontwerp)
• leiderschap (managementstijl)
Na bestudering van eerdere strategiedocumenten van ARCADIS Nederland is bovenstaande opsomming als opmerkelijke koerswijziging ten opzichte van voorgaande jaren (strategiedocumenten) te beschouwen.
Wanneer bevindingen uit het uitgevoerde literatuuronderzoek over de onderwerpen (strategisch)veranderen en flexibiliteit (zie hoofdstuk 2) wordt gecombineerd met de vernieuwde strategie van ARCADIS Nederland kan de volgende stelling worden geponeerd.
10
De Leeuw, A.C.J.; Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek; Assen, Van Gorcum, 1996: 83
11
De Leeuw (1996: 88)
12
Verschuren, P. en Doorewaard, H.; Het ontwerpen van een onderzoek; Utrecht, Lemma, 2000: 17
13
Strategiedocument ARCADIS Nederland BV; Arnhem, september 2003 en juli 2004
ARCADIS Nederland onderkent de veranderingen in de omgeving en (afzet)markt en de eisen die deze stellen aan het bedrijf van de toekomst. De onderwerpen die binnen nieuwe strategie van ARCADIS Nederland zijn aangegeven lijken te matchen met de eisen die de veranderende omgeving volgens de literatuur (Volberda) aan het bedrijf stelt.
Het hebben van een ‘juiste’ strategie is één. Het vervolgens slagvaardig tot uitvoering weten te brengen van deze strategie is een andere, en is véél lastiger, zo blijkt uit literatuurstudie.
14In veel gevallen gaat de strategie namelijk niet leven onder de medewerkers. Het (top)management heeft een nieuwe strategie opgesteld, maar de medewerkers gaan gewoon door met wat ze altijd al gedaan hebben. Veelal ligt de oorzaak hiervan in het gegeven dat de strategie niet concreter doorvertaald wordt en dus niet uitmondt in daadwerkelijke actie en gedrag in lijn met deze strategie. De strategie blijft dan ook vaak niet meer dan een mooi document met veel abstracte termen. Door het abstracte karakter van de strategie of verwoording daarvan in doelstellingen, blijft het voor de organisatieleden onduidelijk wat er nu echt dient te gebeuren.
De uitdaging die momenteel binnen ARCADIS voorligt is om de algemene strategie van ARCADIS Nederland op een actieve, betrokken en geïnspireerde wijze (gezamenlijk proces;
open systeembenadering) ten uitvoer te brengen binnen de diverse bedrijfsonderdelen. De managers en medewerkers van de verschillende bedrijfsonderdelen, waarvan ARCADIS Noordoost er 1 is, dienen vanuit deze strategie een inspirerende en duidelijke richting en doelstellingen mee te krijgen die zij kunnen toepassen in het dagelijks handelen.
Concreet betekent dit dat de nieuwe strategie van ARCADIS Nederland, waar flexibiliteit als hoofdonderwerp naar voren komt, handen en voeten moet worden gegeven. Zowel in de strategie van ARCADIS Nederland als in de literatuur van Volberda staat aangegeven dat flexibiliteit veel te maken heeft met het organisatieontwerp en het leiderschap binnen een organisatie. De strategie van ARCADIS Nederland vermeldt echter niet hoe deze flexibele organisatievorm eruit zou moeten zien en welk leiderschap hiervoor benodigd is. Het strategiedocument beperkt zich tot het abstract benoemen van deze onderwerpen. Hier ligt een uitdaging voor nader onderzoek en advisering.
Het bedrijfsonderdeel waarop dit onderzoek zich uiteindelijk concentreert, ARCADIS Noordoost, staat momenteel voor de implementatie van de algemene strategie van ARCADIS Nederland naar haar bedrijfsonderdeel en de medewerkers die hierbinnen opereren. In het voorjaar van 2005 dient Regio Noordoost een strategienotitie op te stellen die ingaat en antwoord geeft op de hiervoor vermelde marktontwikkelingen en strategische veranderingen binnen ARCADIS Nederland. Deze notitie moet beschrijven hoe regio Noordoost qua management en organisatie invulling gaat geven aan de ontwikkelingen in de markt en binnen ARCADIS.
Het management van ARCADIS Noordoost heeft als onderzoeksopdracht de vraag neergelegd om de strategie van ARCADIS Nederland bedrijfskundig nader te bestuderen en heeft, voorafgaand aan het opstellen van de strategienotitie/meerjarenplan voor Noordoost (gepland in het voorjaar van 2005), behoefte aan verduidelijking van de strategie van ARCADIS Nederland. Onder verduidelijking wordt in dit kader verstaan een nadere uitleg over de inhoud en achtergronden van een aantal strategische thema’s. Uiteindelijk wenst het management van ARCADIS Noordoost een advies aangaande de consequenties die de strategie van ARCADIS Nederland heeft op het organisatieontwerp en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost.
14
Kaplan, R.S. en Norton, D.P.; The Strategy-focused Organization, Harvard Business School Press, 2001: 178
13 3.2 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling die samen precies vastleggen wat onderzocht wordt, waarom dat onderzocht wordt en onder welke randvoorwaarden dat gebeurt
15. Volgens De Leeuw
16moet een goede probleemstelling voldoen aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid. Het stellen van het probleem is het eerste werk voor een goed onderzoeksproces en vergt het nodige zoek- en denkwerk.
3.2.1 Doelstelling
Door middel van literatuuronderzoek moet worden bestudeerd en uiteindelijk duidelijk worden wat organisatieontwerp en leiderschap te maken hebben met het ontwikkelen en behouden van een flexibele organisatie. De informatie die uit het literatuuronderzoek naar voren komt is nodig om op een slagvaardige wijze de gevolgen van de algemene strategie van ARCADIS Nederland, waarin flexibiliteit het centrale thema is, naar het organisatieontwerp van en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost inzichtelijk te maken.
Uiteindelijk moet het onderzoek en de bevindingen die binnen dit onderzoek worden opgedaan, leiden tot een rapportage aan het management van ARCADIS Noordoost. Deze rapportage moet het management inzicht verschaffen in de achtergronden van en relaties binnen de strategie van ARCADIS Nederland. Dit inzicht moet de strategische visie (Feeling), strategische gerichtheid (Focus) en het strategische handelen (Flair) van het management van ARCADIS Noordoost vergroten waardoor de in het voorjaar van 2005 op te stellen strategienotitie voor Noordoost op een doordachte wijze kan plaatsvinden en de managers van ARCADIS Noordoost de visie en strategie op een inspirerende en effectieve wijze kunnen overdragen aan de medewerkers.
De doelstelling van het onderzoek luidt het inzichtelijk maken van de gevolgen van uitwerking van het begrip flexibiliteit, dat in de nieuwe strategie van ARCADIS Nederland als centraal thema wordt neergezet. In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar de gevolgen van flexibiliteit op het organisatieontwerp en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost.
3.2.2 Vraagstelling
Welke gevolgen heeft de nieuwe strategie van ARCADIS Nederland, waarin flexibiliteit het centrale thema is, voor het organisatieontwerp en voor het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost?
3.2.3 Randvoorwaarden
Het onderzoek richt zich op de strategie van ARCADIS Nederland, kijkt 4 jaar vooruit en concentreert zich uiteindelijk op de consequenties van de algemene strategie van ARCADIS Nederland op het organisatieontwerp en het leiderschap binnen het bedrijfsonderdeel ARCADIS Noordoost. De uitkomsten van het onderzoek moeten bruikbare informatie opleveren voor het management van ARCADIS Noordoost. De implementatie van verbetervoorstellen of het opmaken van plannen daaromtrent vallen buiten de scope van dit onderzoek. Eventuele persoonlijke gegevens, gedachten of meningen die in het kader van dit onderzoek worden verstrekt worden vertrouwelijk behandeld. Het onderzoek dient voor maart
15
Verschuren en Doorewaard (2000: 16)
16
De Leeuw (1996: 82)
2005 te zijn afgerond, dit vanwege het feit dat in het voorjaar van 2005 door het management van ARCADIS Noordoost een strategienotitie wordt opgesteld.
3.2.4 Modelleringsbeslissingen
De Leeuw schrijft over modelleringsbeslissingen en zegt daarover het volgende:
“Modelleringsbeslissingen zijn de noodzakelijke beslissingen die men altijd moet nemen om tot een verantwoord model te komen.”
17In het hele proces zijn zeven beslissingen te onderscheiden waarvan ik ten behoeve van dit onderzoek de eerste vier wil doorlopen
1: Doel van het model
Model 1 geeft weer uit welke thema’s de strategie van ARCADIS Nederland is opgebouwd en hoe de omgeving + de strategie van ARCADIS NV hierop van invloed is. In dit model wordt de systeemgrens van dit onderzoek verduidelijkt waardoor de drie strategische hoofdthema’s waarop dit onderzoek is gebaseerd duidelijk naar voren komen.
2: Afbakenings-/grensbeslissingen
Het vertrekpunt voor dit onderzoek is de strategie van ARCADIS Nederland (eerste afbakening; model 1) en niet de corporate (internationale) strategie van ARCADIS NV. De internationale context wordt in dit onderzoek niet in beschouwing genomen. Na de strategie van ARCADIS Nederland te hebben bestudeerd wordt een keuze gemaakt voor de binnen dit onderzoek nader te beschouwen strategische thema’s (tweede afbakening; systeemgrens onderzoek, model 1). Met name het trekken van deze grens is een belangrijke beslissing die een grote impact heeft op het verdere verloop van dit onderzoek. Waarom deze drie thema’s en niet een aantal andere? Mijn argumentatie voor de keuze van deze drie strategische hoofdthema’s luidt als volgt:
Het thema flexibiliteit is door mij als centrale onderwerp uit de strategie van ARCADIS Nederland benoemd. In de documenten van ARCADIS NV en het strategiedocument van ARCADIS Nederland wordt duidelijk blijk gegeven van de dynamiek en veranderingen in de markt waarin ARCADIS actief is. Letterlijk staat in het strategiedocument aangegeven dat in de komende jaren een heel nieuw ARCADIS Nederland zal ontstaan. Op de huidige voet doorgaan beantwoordt onvoldoende aan de marktontwikkelingen zo vervolgt het strategiedocument. Nu en in de toekomst kunnen veranderen gebaseerd op de ontwikkelingen in de markt en de wensen vanuit het bedrijf is mijns inziens de belangrijkste boodschap uit het strategiedocumenten van ARCADIS Nederland en maken dat het thema flexibiliteit ((strategisch) aanpassingsvermogen) door mij als hoofdthema binnen de strategie van ARCADIS Nederland is benoemd.
Gebaseerd op de veranderingen in de markt en de markten waarin ARCADIS actief wil zijn moet ARCADIS over een organisatieontwerp beschikken die de mogelijkheid in zich heeft om te kunnen omgaan met de veranderingen in de markt. In het strategiedocument wordt over een toekomstige verschijningsvorm (kleiner, beperkte staf, wendbaar, interactief, deskundig, hoogwaardig) gesproken en komt het begrip networked company en lerende organisatie nadrukkelijk naar voren. De vraag die ik mij in het kader van dit onderzoek stel is: Welke organisatievormen passen bij de eerder geschetste ontwikkelingen in de markt en de wensen van ARCADIS?
17
De Leeuw, A.C.J.; Bedrijfskundig management, Primair proces, strategie en organisatie; Assen, Van Gorcum, 2000:
133
15 Als afsluiting vermeldt het strategiedocument van ARCADIS Nederland dat om de ambities te realiseren fors geïnvesteerd zal worden in de kwaliteit van leiderschap, medewerkers en cultuurverandering. Dit heeft bij mij geleid tot het benoemen van het thema leiderschap.
Overige thema’s, zoals daar zijn het verhogen van de concurrentiekracht, concentreren op kerncompetenties & outsourcing, acquisities & allianties, innovatie, ontwikkelen nieuwe diensten en speerpunten in de markt zetten zijn mijns inziens of afgeleide thema’s of thema’s die in nauw verband staan met de door mij benoemde drie strategische hoofdthema’s. De thema’s innovatie, ontwikkelen nieuwe diensten en speerpunten in de markt hebben met name een marketingtechnische insteek, die ik in dit onderzoek niet verder zal behandelen. Voor het verkrijgen van een totaalbeeld van de strategie van ARCADIS Nederland, zou hier in aanvullend onderzoek een studie naar verricht kunnen of moeten worden.
3: Aggregatieniveau
Ik beschouw in dit onderzoek drie groepen, namelijk de directie van ARCADIS Nederland, het managementteam van ARCADIS Regio Noordoost en de medewerkers van ARCADIS Regio Noordoost en niet de individuen binnen deze groepen. De individuen die in dit onderzoek wel een rol spelen zijn de leidinggevenden van deze groepen: de regiodirecteur van ARCADIS Regio Noordoost, de regiomanager van ARCADIS Regio Noordoost, het Hoofd Projectbureau en de Bedrijfsleider.
4: Keuze deelsysteem
Volgens de definitie van De Leeuw is hier sprake van een subaspectsysteem. Ik beschouw allereerst uit de strategie van ARCADIS Nederland de aspecten flexibiliteit;
organisatieontwerp; leiderschap en ga daarna in op de vraag wat deze voor invloed hebben op de organisatievorm en leiderschap binnen ARCADIS Regio Noordoost (subsysteem)
De keuze voor het subsysteem ARCADIS Regio Noordoost wil niet zeggen dat de bevindingen en aanbevelingen die in deze scriptie worden gedaan niet toepasbaar zijn voor andere bedrijfsonderdelen binnen ARCADIS Nederland. Echter niet zonder meer. Nader onderzoek is nodig om te bepalen of en in hoeverre de in deze studie gedane conclusies en aanbevelingen van toepassing en toepasbaar zijn binnen andere bedrijfsonderdelen.
De eerste vier modelleringsbeslissingen geven weer van welk systeem een model wordt
gemaakt. De volgende drie beslissingen binnen de visie van De Leeuw gaan over de vraag
welk systeem als model gekozen wordt en wordt voor dit onderzoek minder relevant geacht.
17 3.3 Onderzoeksopzet
Onder een onderzoeksopzet wordt verstaan hoe gedacht wordt invulling te geven aan de hiervoor gestelde doelstelling en vraagstelling. Het conceptualiseren, het detailleren van de centrale vraag in samenhangende deelvragen en het daarbij aansluitende operationaliseren vormen de belangrijkste elementen van een onderzoeksopzet. Volgens De Leeuw
18behoeft goed onderzoek verankering in twee richtingen: in de wereld van de theorie en in de wereld van concrete waarnemingen.
3.3.1 Deelvragen
Het soort kennis dat dit onderzoek moet opleveren is beschrijvende, verklarende en prescriptieve kennis.
19Allereerst wens ik de onderwerpen organisatieontwerp en leiderschap in relatie tot een flexibele onderneming inhoudelijk te vangen (beschrijven) waarna ik vervolgens de consequenties van deze onderwerpen op de koers van ARCADIS Noordoost nader in beeld wil brengen (verklaren). De deelvragen van het onderzoek moeten bijdragen aan het realiseren van de doelstelling, namelijk het aandragen van overwegingen en het doen van aanbevelingen (prescriptief) richting het management van ARCADIS Noordoost omtrent de impact van de nieuwe strategie van ARCADIS Nederland, waarin flexibiliteit het centrale thema is, op het organisatieontwerp en het leiderschap binnen ARCADIS Noordoost. De deelvragen luiden als volgt:
1. Welke flexibele organisatievormen worden er in de literatuur beschreven?
2. Welke kenmerken of eigenschappen zijn volgens de literatuur van belang voor de vorming van een flexibele onderneming?
3. Wat verstaat de literatuur onder leiderschap en waaruit is leiderschap opgebouwd?
4. Op welke manier heeft leiderschap volgens de literatuur invloed op het vormen en behouden van een flexibele onderneming?
5. In hoeverre geeft ARCADIS Noordoost momenteel invulling aan de kenmerken en eigenschappen die volgens de literatuur voor een flexibele onderneming van belang zijn?
6. Welke leiderschapskenmerken en welk type leiderschap worden momenteel binnen ARCADIS Noordoost aangetroffen?
7. Welke discrepanties worden aangetroffen wanneer de inzichten uit de literatuur worden geconfronteerd met de bevindingen uit de praktijk van ARCADIS Noordoost en wat zijn de mogelijke gevolgen van deze discrepanties?
8. Welke verbeteringen of veranderingen op het gebied van organisatieontwerp en leiderschap kunnen vanuit het perspectief van een flexibele onderneming richting het management van ARCADIS Noordoost worden geadviseerd?
18
De Leeuw (1996: 139)
19
