Een onderzoek naar de invloed van internet op de mediaketen en de gevolgen hiervan voor AB Media
Merwin Bisseling (1062034)
Small Business & Entrepreneurship Rijksuniversiteit Groningen Juni 2003
AB Media
Titel: AB Media
Een onderzoek naar de invloed van het internet op de mediaketen en de gevolgen hiervan voor AB Media
Excerpt: In dit onderzoek zal worden beschreven welke invloed het internet heeft gehad op de structuur van de mediaketen. Uiteindelijk zal dit leiden tot een strategisch advies aan AB Media.
Auteur: M.S. Bisseling (1062034)
Reviewers: Drs. A.B.W. Mintjes (Rijksuniversiteit Groningen) Prof. Dr. D. Jacobs (Rijksuniversiteit Groningen) H. De Jong (Add is multiply)
P. Brinkhof (Add is multiply)
Trefwoorden: Internet, mediaketen, mediabureau, advertentienetwerk, ketenverschuiving.
Voorwoord
“Add is multiply.”
Kevin Kelly
“Een veel voorkomende fout: bij goed weer geen rekening houden met storm”
N. Machiavelli
Dit onderzoek beschrijft welke invloed het internet heeft gehad op de structuur van de Nederlandse mediaketen. Enkele decennia lang heeft er binnen deze keten nauwelijks verandering
plaatsgevonden, totdat het internet werd geïntroduceerd. Het internet creëerde een groot aantal nieuwe kansen die toetreding tot de keten mogelijk maakte. Dit veranderingsproces zal worden beschreven aan de hand van een aantal theoriën, wat uiteindelijk zal resulteren in een strategisch advies aan AB Media.
Dat brengt mij bij het bedanken van de mensen die mij hebben geadviseerd en gesteund bij het afronden van mijn afstudeertraject. Allereerst mijn twee begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen: Drs. Mintjes en Prof. Dr. Jacobs, mijn begeleiders bij Add is multiply: H. de Jong en P.
Brinkhof, en uiteraard mijn ouders, familie, vrienden en collega’s bij Add is multiply.
Merwin Bisseling Juni 2003 Den Haag
Inhoud
Management samenvatting 7
Inleiding 8
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopbouw 9
1.1 AB Media, onderdeel van Add is multiply 9
1.2 Probleemsignalering 12
1.3 Begrippenlijst 12
1.4 Onderzoeksopzet 14
1.5 Conceptueel model 14
1.5.1 Verwoording conceptueel model 14
1.6 Methode van onderzoek 15
1.7 Opbouw 16
1.8 Afbakening 16
Hoofdstuk 2 Uitleg van de theoretische modellen 17
2.1 Omgevingsonzekerheid; het model van Duncan 17
2.1.1 Dynamiek; het model van Dessler 18
2.1.2 Complexiteit; het model van Paul 18
2.2 Machtsverhoudingen; het model van Porter 19
Conclusie 20
Hoofdstuk 3 De traditionele mediaketen 21
3.1 De traditionele mediaketen 22
3.2 De mate van omgevingsonzekerheid 22
3.2.1 De mate van dynamiek 22
3.2.2 De mate van complexiteit 22
3.3 De macht van het mediabureau 23
3.3.1 Huidige concurrentie 23
3.3.2 Leveranciers 24
3.3.3 Afnemers 24
3.3.4 Toetreders 25
3.3.5 Substitutie 25
3.3.6 Conclusie 25
Conclusie 26
Hoofdstuk 4 De overgangsketen 27
4.1 De mate van omgevingsonzekerheid 27
4.1.1 De mate van dynamiek 27
4.1.2 De mate van complexiteit 28
4.2 De machtsverhoudingen 28
4.2.1 Substitutie 28
4.2.2 Huidige concurrentie 29
4.2.3 Leveranciers 29
4.2.4 Afnemers 29
4.2.5 Toetreders 30
4.2.6 Conclusie 30
Conclusie 31
Hoofdstuk 5 De enquêteresultaten 32
5.1 Algemene resultaten 32
5.1.1 Online campagnes in 2002 32
5.1.2 De online mediabestedingen 33
5.1.3 Online adverteren als een vast onderdeel van een communicatieplan 33 5.1.4 Aanwezigheid van specialisten die zich uitsluitend bezighouden met de
planning en/of ontwikkeling van internetcampagnes 34
Conclusie 34
5.2 Toekomstverwachtingen van het online adverteren 35 5.2.1 Welke ontwikkelingen ziet men op het gebied van internet bij adverteerders 35 5.2.2 Welke ontwikkelingen verwacht men voor 2003 met betrekking tot de
advertentiebestedingen op het internet 36 5.2.3 Hoe groot is de invloed van de adverteerder op de campagne-invulling 36 5.2.4 Welke veranderingen zijn de laatste twee jaar waarneembaar 36 5.2.5 Welke verwachtingen bestaan er omtrent nieuwe technologieën zoals mobile 36 5.2.6 Welke bijdrage verlangt een bureau van een netwerk 37
Conclusie 37
5.3 Conclusie 37
Hoofdstuk 6 De nieuwe mediaketen 38
6.1 De mate van omgevingsonzekerheid 38
6.1.1 De mate van dynamiek 38
6.1.2 De mate van complexiteit 39
6.2 Het mediabureau komt in actie 39
6.2.1 Huidige concurrentie 39
6.2.2 Leveranciers 40
6.2.3 Afnemers 41
6.2.4 Toetreders 41
6.2.5 Substitutie 41
6.2.6 Conclusie 41
Conclusie 42
Conclusies 43
Toekomstverwachtingen 44
De toekomst van de mediaketen 45
Hoofdstuk 7 De drie advertentienetwerken 46
7.1 Adlink 46
7.2 Webads 46
7.3 AB Media 47
7.4 Waarde van de portfolio 48
Conclusie 48
Hoofdstuk 8 Strategie AB Media 49
8.1 Generieke strategie 49
8.1.1 Kostleiderschap 49
8.1.2 Differentiatie 50
8.1.3 Focus 50
8.2 Horizontale benadering 50
Conclusie 51
Hoofdstuk 9 Strategisch advies AB Media 52
9.1 Concurrentie 52
9.2 AB Media als onderdeel van de mediaketen 53
Conclusie 53
9.2.1 Case: Alex, online broker 54
Conclusie 54
Literatuurverwijzingen Gesprekpartners Bijlage 1 Vragenlijst Bijlage 2 Portfolio´s
Bijlage 3 Management review beleggersonderzoek 2003
Managementsamenvatting
In de afgelopen jaren hebben er dankzij de intrede van het internet een groot aantal veranderingen plaatsgevonden in de opbouw van de mediaketen. Teneinde zich goed te kunnen positioneren heeft AB Media een onderzoek laten uitvoeren naar deze veranderingen.
De mediaketen is decennia lang stabiele keten geweest. Het mediabureau bracht vraag en aanbod van advertentieruimte samen en verwierf hierdoor een steeds sterke machtspositie. De introductie van het internet bracht hierin verandering. De online uitgever ontstaat en biedt een substituut voor het adverteren in traditionele media. Het mediabureau miste echter de juiste kennis om deze nieuwe mogelijkheid effectief in te zetten in een mediacampagne en uit angst hierop afgerekend te worden door de adverteerder, besloten de mediabureaus hen geen online uitgaven aan te bieden. Gevolg van dit besluit was dat vraag en aanbod van online advertentieruimte niet aan elkaar werden gekoppeld, terwijl deze wens wel bestond bij adverteerder en online uitgever. Het advertentienetwerk voorzag in deze behoefte en bemiddelde tussen adverteerder en online uitgever en werd hierdoor een concurrent van het mediabureau. Adverteerders besloten om een deel van hun advertentiebudget te besteden aan online advertentieruimte, maar verhoogden het totale budget niet als gevolg van de tegenvallende economie. Dit betekende omzetverlies voor de mediabureaus. Om hun oude machtspositie weer te herwinnen, ondernamen de mediabureaus actie. Doordat de advertentienetwerken
exclusiviteitscontracten hadden afgesloten met de online uitgevers in hun portfolio, moest het mediabureau wel bij hun de online advertentieruimte inkopen. Het mediabureau besloot zich toen meer als kenniscentrum te profileren en adviseert adverteerders in het invullen van hun mediaplan.
Eind 2002 zijn er drie advertentienetwerken aanwezig die online advertentieruimte aanbieden binnen het financiële segment. Dit zijn AB Media, Adlink en Webads. Adlink en Webads voeren beide een breedte strategie en zijn zogenaamde multi-specialists, ze beperken zich dus niet tot alleen het financiële segment. AB Media is een niche player. Adlink concurreert op prijs en Webads differentieert zich door kwaliteit. Door de grote slagkracht van Adlink, is het voor AB Media onmogelijk om op prijs te concurreren. Zich differentiëren middels een kwaliteitsportfolio is nog wel mogelijk, ondanks dat Webads dit ook doet. Er zijn een drietal websites die nog geen contract hebben gesloten met een advertentienetwerk. Wanneer AB Media een exclusief contract weet af te sluiten met deze drie websites dan verkrijgt hij hiermee de portfolio met de meeste kwaliteit.
De mediabureaus proberen de advertentienetwerken uit de mediaketen te drukken. Door de exclusieve contracten die AB Media heeft afgesloten met de websites in haar portfolio, lukt dit niet.
Het mediabureau heeft nu twee mogelijkheden; óf ze nemen AB Media over, óf ze wachten tot de exclusieve contracten aflopen en proberen deze over te nemen. Op den duur zal een mediabureau hierin slagen. AB Media doet er dus verstandig aan zich tijdig te laten overnemen door één van de vijfentwintig mediabureaus. De prijs van AB Media zal worden bepaald op basis van twee criteria; de waarde van de portfolio (welke websites met welke contracten) en de aanwezige kennis. De komende jaren moet AB Media proberen zo goed mogelijk aan deze criteria te voldoen om een zo hoog
mogelijke prijs te kunnen vragen.
Inleiding
De afgelopen jaren is er binnen de mediaketen een groot aantal veranderingen waarneembaar. Met name het steeds meer gebruikte medium internet levert hieraan een belangrijke bijdrage. Kenmerkend voor deze keten is de dynamiek en de complexiteit. Organisaties die reeds deel uitmaakten van de mediaketen probeerden hun positie zo goed mogelijk te beschermen tegen bestaande concurrenten en toetreders. Door analyse van de transitie van de ‘traditionele’ in de ‘nieuwe’ mediaketen zal een transparanter beeld worden geschetst teneinde een bijdrage te leveren aan de mogelijkheden tot toetreding en (her)positionering binnen de keten.
Naast de invloed van het internet is de terugval in de groei in de advertentiemarkt een versnellende factor geweest in het veranderingsproces van de mediaketen. Voorheen was er een duidelijke groei waarneembaar, zoals de cijfers aantonen; wie de afgelopen tweeëntwintig jaar naast elkaar zet, kan nog één enkel ander dipje opsporen, de recessie in de vroege jaren 90. In een sector die zo
gemakkelijk groeit, komen tegenvallers extra hard aan. De redenen zijn vooralsnog dat adverteerders hun investeringen terugbrengen en hun vertrouwen minder is geworden.
Kortom de onzekerheid, grotendeels veroorzaakt door het internet, en nu versneld door de conjunctuur, zal binnen de mediaketen leiden tot verandering. Vraag is alleen hoe die verandering zich zal manifesteren.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopbouw
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de opbouw van het onderzoek beschreven. Allereerst hoe Add is multiply is opgebouwd en welke plek AB Media hierbinnen inneemt. Hierna volgt het probleem en de doel- en vraagstelling. Op basis hiervan is bepaald hoe het onderzoek is vorm gegeven teneinde het beoogde resultaat te behalen.
1.1 AB Media, onderdeel van Add is multiply
Add is Multiply (Addism), de moeder van Addism Business Media (AB Media), is een multimedia onderneming en exploiteert diverse concepten, zowel in eigen beheer als in opdracht van derden. Het gehalte ‘nieuwe media’ is groot, Addism is vooral actief op gebied van internet (www, email) en mobiele toepassingen (0900-voice, sms, wap, gprs). De naam Add is Multiply (Addism) is ontstaan uit een van de regels die Kevin Kelly (internet goeroe, Sillicon Valley) heeft opgesteld in zijn boekwerk ‘10 nieuwe regels voor de nieuwe economie. De onderneming is opgericht in 1997 door Henri de Jong en HenkJan de Krijger, welke Addism nog steeds leiden. H2 is de houdstermaatschappij van Addism en had in de hoogtijdagen (medio 2001) 60 medewerkers op de loonlijst. Dit is door het barsten van de internet bubble en de septemberperikelen intussen gehalveerd. De drie vestigingen zijn teruggebracht naar twee. Men zit nog in Den Haag en Amsterdam.
Addism heeft een drietal werkmaatschappijen (Addism 1 BV t/m 3 BV). Deze opereren in eerste instantie als afzonderlijke entiteiten met elk eigen product/markt-combinaties en strategieën. Een aantal taken worden echter wel tezamen uitgevoerd door de werkmaatschappijen. Hierbij kan men denken aan zaken als administratie (volledig), inkoop (gedeeltelijk), marketing (gedeeltelijk),
management (gedeeltelijk). Addism 1 is actief op de arbeidsmarkt middels het concept CVBank, welke werkgever en werkzoeker matcht. Addism 2 is actief in de entertainmentindustrie en verkoopt content zoals moppen, horoscopen en ringtones. De doelgroep is de ‘jongere’ (10-25 jr). Addism 3 is actief in de financiële sector en bestaat op haar beurt uit 2 onderdelen: Marketdata en AB Media. Marketdata heeft Euronext-licenties voor realtime koersgegevens, en distibueert koersen samen met andere beursinformatie (nieuws, advies) via verschillende media zoals websites en mobiele apparaten.
Addism Business Media is de andere helft van Addism 3, dit netwerk van financiële uitgeverijen houdt zich bezig met de verkoop van advertentieruimte binnen het financieel segment, van oorsprong online maar sinds enige tijd (september 2002) ook offline.
Figuur 1.1: Organogram van Addism
Het afstudeeronderzoek heeft plaatsgevonden bij AB Media, onderdeel van Addism 3. AB Media, hoofdzakelijk gevestigd in Den Haag, verkoopt advertentieruimte voor 15 financiële internetsites, 4 print-magazines, 2 mobiele toepassingen (GPRS en SMS) en een tweetal TV-programma’s. Klanten van AB Media zijn o.a. banken, brokers, beursgenoteerde ondernemingen, vastgoedbedrijven, mediabureaus. AB Media fungeert dus als intermediair tussen de adverteerder en het medium waarin geadverteerd wordt (zie figuur 1.2). Als een adverteerder een campagne boekt in de media die AB Media vertegenwoordigt, krijgt AB Media een percentage van de omzet die hieruit voorkomt.
De concurrenten van AB Media, Adlink en Webads, richten zich in Nederland op een specifiek medium, namelijk het internet. Men kijkt hierbij niet naar de ontvanger van een uitgave of informatie die wordt aangeboden. AB Media focust zich echter juist niet op een medium (TV, radio, internet of print) doch juist op de ontvanger, hiermee onderscheidt ze zich van de huidige advertentienetwerken.
De focusgroep (aanduiding van een bepaalde groep ontvangers) van AB Media zijn officieel ‘zakelijke consumenten’, maar in de praktijk wordt dit beperkt tot het segment ‘particuliere beleggers’. De doelgroep van AB Media is de adverteerder, in dit geval producenten van zakelijk/financiële producten c.q. diensten die middels betaalde communicatie hun organisatie c.q producten onder de aandacht willen brengen bij de focusgroep. Met belegger wordt overigens niet enkel gerefereerd aan beleggers op de Amsterdamse beurs, het kan ook gaan om internationale beleggers of op beleggers die buiten de beurs investeren (bijv. in vastgoedprojecten). Incidenteel ondersteunt AB Media ook campagnes gericht op professionele beleggers. Dit is echter zeldzaam: het gaat meestal om de particuliere beleggers. Op dit moment is er (nog) geen behoefte binnen AB Media om af te wijken van dit patroon.
BeheerH2
Addism 1
Labour Addism 2
Entertainment Addism 3
Finance
Beursdata AB Media
Van de AB Media-omzet komt ruim 80% uit advertenties met aanbiedingen van waardepapieren. De overige 20% komt uit onder andere brokerage-promotie, aanprijzing van lifestyle-producten en advertenties voor andere betaalde diensten. De klanten (adverteerders in fig. 1.2) van AB Media maken vaak gebruik van de advertentiediensten bij introductie van nieuwe aandelen,
beleggingsfondsen, warrants, (reverse) convertibles, exotische beursproducten, Commanditaire Vennootschappen (CV’s) in film, vastgoed en schepen, etc. Vooral bij de introductie van nieuwe investeringsmogelijkheden stellen de aanbieders een budget ter beschikking om dit kenbaar te maken bij de beleggers. Ook bij reeds bestaande investeringsmogelijkheden worden middelen besteed aan betaalde marketingcommunicatie, maar deze budgetten zijn relatief lager als die van aanbieders van nieuwe investeringsmogelijkheden. Bovendien zijn ook de AB Media-marges lager bij klanten die bestaande waardepapieren aanbieden. Dit komt door enerzijds een lagere tijdsdruk bij deze klanten en anderzijds doordat deze klanten de markt vaak beter kennen.
Figuur 1.2: positie AB Media in omgeving
Figuur 1.2: positie AB Media in omgeving
AB Media bemiddelt tussen adverteerders en media. Met betaalde communicatie in de media hoopt de adverteerder de belegger aan te sporen om te investeren. Als men investeert dan verloopt dit al dan niet via een financiële markt
Adverteerders Uitgevers
Broadcast Print Online
Mobile Beleggings
educator Initiator vastgoed CV
Online broker
AB Media
B e l e g g e r
Beurs / Markt
1.2 Probleemsignalering
De huidige mediaketen staat onder druk: de groei van de advertentiemarkt loopt terug. Het internet zorgt voor onzekerheid en de mediabureaus aarzelen en ontplooien nauwelijks nieuwe initiatieven1.
Voor alle spelers binnen de keten is het van groot belang te kunnen inschatten hoe de komende jaren de nieuwe keten er zal uitzien.
De probleemstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
De probleemstelling kan op haar beurt weer worden opgedeeld en in een doel- en vraagsteling.
Doelstelling:
Vraagstelling:
Deelvragen:
1. Hoe is de traditionele mediaketen opgebouwd?
2. Hoe dynamisch en complex is de omgeving?
3. Welke gevolgen heeft het internet gehad op de traditionele mediaketen?
4. Hoe zijn de machtsverhoudingen binnen de keten veranderd?
5. Hoe is de nieuwe mediaketen opgebouwd?
6. Op welke wijze moet AB Media zich binnen deze nieuwe keten positioneren teneinde bestaansrecht te verwerven?
1.3 Begrippenlijst
Een aantal begrippen zullen gedurende het onderzoek een centrale positie innemen en dienen daarom vooraf duidelijk te worden gesteld.
1.3.1 De adverteerder
De adverteerder is de organisatie die heeft besloten middels betaalde acties haar naamsbekendheid te vergroten en/of haar producten bij haar consumenten onder de aandacht te brengen. Hoewel de adverteerder gebruik maakt van eigen marketingafdelingen, roept zij vaak de hulp in van reclame- en mediabureaus.
1.3.2 Het reclamebureau
Het reclamebureau verzorgt de creatieve invulling van een mediacampagne. Zij ontwikkelt het thema van de campagne en bepaalt in samenwerking met de adverteerder via welke kanalen de campagne zal worden verspreid. Tevens is zij verantwoordelijk voor de creatieve ontwikkeling van de reclame- uiting.
1 Gielen G, Enter mediamarkt, juli 2002, Satellite Marketing, Breda.
De veranderingen binnen de mediaketen, veroorzaakt door het internet en nu versnelt door de conjunctuur, zullen de betrokken organisaties dwingen zich opnieuw te positioneren.
Een strategisch advies verstrekken aan AB Media over haar positionering binnen de mediaketen.
Hoe dient AB Media zich te positioneren in de nieuwe mediaketen?
1.3.3 Het mediabureau
Nadat adverteerder en reclamebureau hebben bepaald hoe de campagne eruit zal zien en via welke kanalen het verspreid zal worden, wordt het mediabureau ingeschakeld. Het mediabureau verzorgt de inkoop van de advertentieruimte bij de verschillende kanalen en de aanlevering van het materiaal.
Daarnaast controleert het mediabureau op de correcte uitvoering. Het mediabureau vervult steeds vaker een adviesfunctie ten aanzien van de kanaalkeuze.
1.3.4 De uitgever
De uitgever is verantwoordelijk voor het uitgeven van een publicatie, wat mogelijk is in een grote verscheidenheid aan vormen. In deze uitgaven is ruimte voor betaalde reclame-uitingen, zonder welke uitgevers hun publicaties niet winstgevend kunnen maken. In dit onderzoek wordt een onderscheid gemaakt tussen de traditionele uitgevers -tv, radio en print- en uitgevers van internetpublicaties.
1.3.5 De consument
De consument is degene die de reclame-uiting van de adverteerder ontvangt. Ook indien het business-to-business publicaties betreft is de ontvanger van de uiting een consument. Alleen is de consument dan een organisatie.
1.3.6 Het advertentienetwerk
Een advertentienetwerk is een verkooporganisatie van advertentieruimte in uitgaven van derden.
Hiervoor ontvangt het advertentienetwerk een vergoeding, meestal een percentage van de factuursom.
1.3.7 Banner
Een advertentie op een internetpagina, meestal in de vorm van een tot klikken uitnodigend plaatje. In de eenvoudigste vorm komt de bezoeker na het klikken op de banner terecht op een andere
internetpagina met meer productinformatie. Doorklikken hoeft echter geen doel op zicht te zijn.
Tegenwoordig zijn vele variaties mogelijk. Internationaal zijn enkele bannerformaten afgesproken.
1.3.8 E-mail marketing
De consument middels het toesturen van een e-mail op de hoogte stellen van nieuwe producten, diensten of ondernemingen, ook wel e-mail advertising. Indien deze wijze van marketing ongevraagd plaatsvindt dan spreekt men van ‘spam’.
1.3.9 Webvertising
Elke vorm van adverteren via het internet, o.a. e-mail marketing en bannering.
1.3.10 Focusgroep
AB Media heeft als focusgroep de zakelijke consument. De zakelijke consument kan in dit geval worden beschreven aan de hand van de volgende kenmerken2:
• Man;
• 25-55 jaar;
• Hoger opgeleid;
• Bovenmodaal inkomen;
• Zelfstandig ondernemer of hoger kader.
Wanneer in dit onderzoek wordt gesproken over het financiële segment dan wordt gedoeld op de hierboven beschreven focusgroep.
1.3.11 Doelgroep
De doelgroep van AB Media is de aanbieder van (nieuwe) investeringsmogelijkheden. Deze aanbieders kiezen voor adverteren om hun investeringen onder de aandacht te brengen bij de zakelijke consument.
2 AB Media Beleggersonderzoek Q1 2003
1.3.12 Targeting
Het volgen van het surfgedrag van een bezoeker van een bepaalde site. Doel hiervan is te achterhalen wat de interesses van de bezoeker is teneinde hem beter te kunnen bedienen met op maat gesneden content en reclame.
1.4 Onderzoeksopzet
Om op de vraagstelling; hoe dient AB Media zich te positioneren in de nieuwe mediaketen, een antwoord te kunnen geven, is er een praktijkgericht onderzoek uitgevoerd. In een praktijkgericht onderzoek is het de bedoeling om een bijdrage te leveren aan een interventie ter verandering van een bestaande praktijksituatie3. Dit praktijkgerichte onderzoek zal voornamelijk worden vorm gegeven door interviews en een aantal casestudies.
1.5 Conceptuele model
Figuur 1.3 Conceptuele model
Conceptualiseren is het ontwikkelen van valide conceptuele definities en/of conceptuele modellen die in staat stellen de problematiek te (be)grijpen4. In het conceptuele model worden de deelvragen en het verband hiertussen uiteengezet.
1.5.1 Verwoording conceptuele model
Centraal staat de overgang van de ‘traditionele’ mediaketen in de ‘nieuwe’ mediaketen. Op basis van de omgevingsonzekerheid en de machtsverhoudingen zal de transitie worden onderbouwd. Wanneer de nieuwe mediaketen is geformuleerd, zullen de businessmodellen en de gevoerde strategieën van de concurrenten van AB Media worden getoetst aan de nieuwe mediaketen. Tenslotte zal AB Media worden geadviseerd hoe zij zich dient te positioneren.
3 Verschuren en Doorewaard, 1998
4 Leeuw, de A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, 1996 Assen.
Traditionele mediaketen
Omgevingsonzekerheid
Strategisch advies AB Media Nieuwe mediaketen
Machtsverhoudingen
Businessmodel
Generieke strategie
1.6 Methode van onderzoek
Teneinde een antwoord te geven op de vraagstelling worden de verschillende deelvragen
beantwoord. Allereerst wordt de traditionele mediaketen beschreven op basis van literatuuronderzoek5 en aanvullende interviews. Om te bepalen of het internet tot verandering leidt binnen de mediaketen wordt aan de hand van het model van Duncan6 de omgevingsonzekerheid beschreven. Een hoge omgevingsonzekerheid betekent dat er veel verandering plaatsvindt, terwijl dit in een omgeving met weinig onzekerheid niet gebeurt. Waartoe de verandering binnen de mediaketen leidt, wordt
beschreven aan de hand van het vijf krachten model van Porter7. Als input voor het onderzoek wordt, naast literatuur, gebruik gemaakt van een enquête en een aantal interviews. De enquête is per e-mail toegestuurd aan 1.226 personen werkzaam bij mediabureaus en 1.506 adverteerders. De respons hierop was 7,5%. Achtenvijftig interviews zijn afgenomen met negenentwintig personen waarbij elke persoon tweemaal geïnterviewd is. De negenentwintig personen zijn werkzaam bij een adverteerder, mediabureau of uitgever binnen het financiële segment. De verdeling hierbij is nagenoeg evenredig, te weten negen personen werkzaam bij een mediabureau, negen personen bij een adverteerder en elf personen bij een uitgever. De interviews zijn op locatie afgenomen en worden getypeerd als
ongestructureerde informatieverzameling8. Dergelijke wijze van informatieverzameling wordt ook wel een ongestructureerd open interview genoemd. Kenmerkend voor een dergelijk interview is dat de onderwerpen niet exact vastliggen waardoor het onderzoek een meer kwalitatief dan een kwantitatief karakter krijgt. Voorafgaand aan het interview wordt wel een lijst met aandachtspunten gemaakt, echter gedurende het interview kunnen bepaalde punten nog worden toegevoegd. Input voor deze interviews zullen onder meer de enquêteresultaten en het literatuuronderzoek zijn.
Tenslotte wordt er een beeld geschetst van de nieuwe mediaketen. Op basis van de drie generieke strategieën, zoals geformuleerd door Porter9, wordt bepaald hoe AB Media zich in deze nieuwe mediaketen dient te positioneren.
1.7 Opbouw
De rapportage is als volgt opgebouwd:
In hoofdstuk twee worden de theoretische modellen van Duncan en Porter beschreven en welke functie ze vervullen in deze rapportage. Beide theorieën worden gebruikt om de mediaketen in drie verschillende perioden te kunnen beschrijven, namelijk de periode voor het internet (tot 1997), de periode kort na de introductie van het internet (tot 2002) en de huidige situatie (tot 2003).
In hoofdstuk drie wordt de situatie tot 1997 beschreven. Dit is voor de introductie van het internet. De onzekerheid binnen de traditionele mediaketen bepaalt in welke mate er binnen deze mediaketen verandering optreedt in de machtsverhoudingen.
In hoofdstuk vier wordt de situatie kort na de introductie van het internet beschreven. Deze periode duurt van 1997 tot 2002. Het internet heeft geleid tot grote onzekerheid binnen de mediaketen. Door deze onzekerheid is het advertentienetwerk toegetreden waardoor er een verschuiving binnen de machtsverhoudingen heeft plaatsgevonden. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een model waarin deze nieuwe mediaketen wordt beschreven; de overgangsketen.
In hoofdstuk vijf worden de enquête resultaten uit 2002 gepresenteerd. Op basis van deze resultaten wordt bepaald in welke richting de mediaketen zich begeeft nu het internet een aantal jaren deel uitmaakt van het aanbod van advertentieruimte.
In hoofdstuk zes wordt de nieuwe mediaketen beschreven. Deze mediaketen dient als uitgangspunt voor het strategisch advies dat aan AB Media wordt verstrekt.
5 Gielen, G. Enter mediamarkt, juli 2002, Satellite marketing, Breda.
6 Duncan, R.B., Characteristics of perceived environments and perceived Environments uncertainy, in Administrative Science Quarterly, nr 3, 1972, blz 313-327.
7Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
8 Baarda D.B. en M.P.M. de Goede, Methoden en technieken, tweede, herziene druk, vierde oplage 1998, Houten
9 Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
Tenslotte wordt dit gedeelte van het onderzoek afgesloten met een eindconclusie waarin de drie verschillende vormen van de mediaketen naast elkaar worden gezet. Daarnaast worden er een aantal toekomstverwachtingen geschetst.
In hoofdstuk zeven worden de drie advertentienetwerken -AB Media, Adlink en Webads- beschreven.
De drie portfolio’s worden vergeleken en beoordeeld op hun waarde.
In hoofdstuk acht wordt aan de hand van de drie generieke strategieën van Porter beschreven welke strategische keuze Adlink en Webads hebben gemaakt.
In hoofdstuk negen tenslotte wordt er een strategisch advies verstrekt aan AB Media. Dit advies zal aangeven hoe AB Media zich dient te positioneren en welke actie er ondernomen dienen te worden.
1.8 Afbakening
Gezien het strategisch advies dat uitgebracht moet worden, is gekozen voor de volgende
marktdefinitie: de mediaketen brengt vraag en aanbod van traditionele advertentieruimte samen. De mediaketen wordt hierbij beperkt tot Nederland. Daarbij valt te verwachten dat dit segment een voorlopersrol zal vervullen ten aanzien van innovatieve nieuwe diensten10, wat voor belangrijke mate wordt bepaald door het relatief hoge opleidingsniveau en inkomen van met name de consument.
Hierdoor is de consument relatief snel op de hoogte en bereid om de nieuwste technologieën te accepteren. Juist omdat financiële dienstverlening een op informatie gebaseerde sector is, blijkt internet goed inzetbaar te zijn voor dienstverlening naar cliënten11. Daarnaast is het ook een segment waarin reclame een essentieel onderdeel uitmaakt voor zowel adverteerder als uitgeverij. Ongeacht in welke economische situatie men zich bevindt, de consument moet zijn geld op zo aantrekkelijk mogelijke wijze investeren c.q. beleggen. Aangezien de adverteerder leeft van het gegeven dat consumenten hun geld moeten wegzetten, zal hij altijd deze mogelijkheden blijven aanbieden en dit onder de aandacht brengen via reclame-uitingen. De economische situatie heeft op de lange termijn slechts invloed op de invulling van een mediacampagne en niet zozeer op het wel of niet voeren van een campagne.
10 Caspers, J. et al, De piranha econmie, E-commerce: strategie, markten en toepassingen, 1999 Addison Wesley Longman.
11 Caspers, J. et al, De piranha econmie, E-commerce: strategie, markten en toepassingen, 1999 Addison Wesley Longman.
Hoofdstuk 2 Uitleg van de theoretische modellen
Inleiding
In dit hoofdstuk worden de theoretische modellen beschreven. Deze modellen worden in de komende hoofdstukken gebruikt om enerzijds te beschrijven in welke mate er sprake is van
omgevingsonzekerheid en anderzijds hoe de machtsverhoudingen binnen de mediaketen zijn.
2.1 Omgevingsonzekerheid; het model van Duncan
Aan de hand van het model van Duncan, zoals beschreven in figuur 2.1 Omgevingsonzekerheid, wordt bepaald hoe de omgevingsonzekerheid valt te typeren. Onzekerheid wordt op haar beurt weer bepaald aan de hand van de dynamiek en complexiteit van de keten. In een onzekere omgeving vinden er regelmatig onvoorspelbare veranderingen plaats, terwijl in een situatie met een lage onzekerheid er weinig veranderingen plaatsvinden.
Stabiel
Dynamiek in de omgeving
Turbulent
Eenvoudig Complex
Complexiteit van de Omgeving
Figuur 2.1 Omgevingsonzekerheid12
Op basis van de mate van dynamiek en complexiteit van de omgeving wordt bepaald in welke mate er sprake is van onzekerheid. Van kwadrant linksboven, naar het kwadrant rechts beneden neemt de onzekerheid toe en daarmee ook de mate van veranderingen en de voorspelbaarheid hiervan:
Lage onzekerheid: weinig en soortgelijke externe elementen welke bijna niet veranderen.
Lage tot matige onzekerheid: veel en verschillende externe elementen die niet of nauwelijks veranderen.
Matig tot hoge onzekerheid: weinig en soortgelijke elementen die regelmatig en onvoorspelbaar veranderen.
Hoge onzekerheid: veel en verschillende elementen die regelmatig en onvoorspelbaar veranderen.
12 Duncan, R.B., Characteristics of perceived environments and perceived Environments uncertainy, in Administrative Science Quarterly, nr 3, 1972, blz 313-327.
Matig tot hoge onzekerheid
Hoge onzekerheid Lage
onzekerheid
Lage tot matige onzekerheid
2.1.1 Dynamiek; het model van Dessler
Teneinde de mate van dynamiek binnen de mediaketen te bepalen, wordt gebruikt gemaakt van het model van Dessler13. Dynamiek geeft aan in hoeverre er sprake is van snelle veranderingen in de omgevingscomponenten; economisch en technisch. Wanneer machtsverhoudingen en technologische veranderingen zich zeer langzaam ontwikkelen, zullen we spreken van een stabiele omgeving.
Wanneer er weliswaar sprake is van veranderingen, maar de effecten ervan voor de toekomst zijn goed in te schatten, dan zullen we spreken van een veranderlijke omgeving. Wanneer er zich echter plotselinge, onvoorspelbare gebeurtenissen voordoen, dan zullen we spreken van een turbulente omgeving.
Figuur 2.2 Dynamiek in de omgeving van organisaties14
2.1.2 Complexiteit; het model van Paul
Complexiteit is een maat voor de ingewikkeldheid van de opbouw van de omgeving waarin een organisatie opereert15. Het gaat om het aantal verschillende omgevingscomponenten waarover de organisatie kennis moet hebben (typen afnemersgroepen, leveranciers, concurrenten en de soorten technologie waar een organisatie mee te maken heeft), en ook om de verwevenheid van die verschillende componenten. Als de verwevenheid groot is, impliceert dit dat een verandering in één van de elementen gevolgen kan hebben voor vele andere elementen. De complexiteit wordt dan ook mede bepaald door de homogeniteit respectievelijk de diversiteit van de markten waarop een
organisatie actief is. Naarmate een organisatie aan meer verschillende klantengroepen levert, neemt de diversiteit van de activiteiten die de organisatie onderneemt toe. De diversiteit kan groot zijn door een grote gevarieerdheid in:
- geografisch onderscheiden markten waar een product of dienst wordt afgezet;
- producten of diensten die worden geleverd (output);
- ingangsmaterialen; materialen, kennis en dergelijke (input);
- klantengroepen waar verschillende producten of diensten worden geleverd.
13 Dessler, G., Organization theory. Integrating Structure and Behavior, 2e druk, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1986.
14 Dessler, G., Organization theory. Integrating Structure and Behavior, 2e druk, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1986.
15 Paul et al, Organisatie en gedrag, Deventer 1994, blz. 122
Stabiel Veranderlijk Turbulent Vraag naar
producten van een organisatie
Concurrentie
Treedt weinig veranderingen op:
voorspelbaar
Er bestaat wel enige fluctuatie, maar deze is nog wel met enige zekerheid voor de komende jaren te voorspellen
De vraag kan plotseling veranderen door acties van concurrenten
Er bestaat een vast bestand van concurrenten
In de branche treden nieuwe concurrenten toe en oude verlaten de sector, zonder dat dit evenwel grote gevolgen heeft voor de afzet van de organisatie
Er treden plotseling veranderingen op in de structuur van de concurrentie
Technologische verandering
Er is sprake van een geleidelijke ontwikkeling van technologie.
Veranderingen in de vereiste product- en processpecificaties kunnen worden voorzien en eenvoudig worden opgevangen
Technologische veranderingen gaan sneller, maar zijn nog wel voorspelbaar en kunnen worden opgevangen
Extreem snelle product- en
procesinnovatie maken dat doorbraken niet te voorspellen zijn
2.2 Machtsverhoudingen; het model van Porter
De machtsverhoudingen worden gestructureerd aan de hand van de vijfkrachten van Porter zoals beschreven in figuur 2.3 Het vijf krachten model. De meeste concurrenten van een bedrijf bevinden zich in dezelfde bedrijfstak als waarin het bedrijf zelf opereert. Acties van de concurrentie kunnen bepalend zijn voor bijvoorbeeld marktaandelen en winstvorming. Porter meent dat de kenmerken van de sector waarin een organisatie opereert van doorslaggevende belang zijn voor de mogelijkheden van een bedrijf. Marktstrategieën zullen dan ook met name moeten zijn afgestemd op deze
kenmerken. Porter duidt vier karakteristieken aan die de aard van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen:
1. Het risico dat andere bedrijven zich in de sector begeven. Nieuwe bedrijven brengen extra productiecapaciteit op de markt en trachten marktaandeel te veroveren. Zogenaamde
‘entree barrières’ kunnen dit gevaar verminderen.
2. De onderhandelingspositie van zowel aanbieders als afnemers wordt bepaald door de relatieve afhankelijkheid van een organisatie van haar afnemers respectievelijk aanbieders. Deze afhankelijkheid hangt samen met omstandigheden als de relatieve omvang van aanbieders en afnemers; de vraag of de betreffende bedrijfstak voor aanbieders en afnemers al of niet van groot belang is (indien dit niet is dan kunnen zij gemakkelijker afzien van de organisaties in de bedrijfstak als klant of afnemer); de
‘switching’ kosten (hoeveel kosten zijn eraan verbonden om over te stappen naar een andere aanbieder respectievelijk afnemer).
3. Vooral snelle technologische veranderingen brengen de dreiging met zich mee dat nieuwe, betere diensten op de markt worden gebracht. Een andere bedreiging gaat uit van sterk winstgevende bedrijven die het zich kunnen permitteren om gedurende enige tijd tegen lage prijzen te werken.
4. Substitutie wordt onder andere mogelijk gemaakt door innovatie. Innovaties kunnen meer of minder fundamenteel zijn: basisinnovaties, verbeteringsinnovaties en
toepassingsinnovaties16. Met name de eerste vorm van innovatie leidt tot substitutie.
Daarbij dient opgemerkt te worden dat innovatie niet alleen betrekking heeft op techniek.
Er is ook innovatie in het vinden van een nieuwe markt voor een bestaand product of nieuwe bronnen van grondstoffen en nieuwe organisatievormen. Toepassingsinnovaties zijn vaak nieuwe combinaties van techniek, markt en organisatie. Toepassing van nieuwe technische mogelijkheden stokt vaak vanwege het feit dat voor het optimaal gebruik van een nieuwe techniek er een geheel andere organisatie vereist is.
5. De intensiteit van de concurrentie wordt door een aantal factoren bepaald. De volgende factoren worden getoetst: het aantal concurrenten en hun onderlinge verhoudingen en de groei die de markt doormaakt.
Figuur 2.3 Het vijfkrachten model17
16 Nooteboom, B., Innovatie en difussie, pag. 12, 1995.
17 Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
Toetreders
Huidige concurrentie
Afnemers Leveranciers
Substitutie
Conclusie
Aan de hand van het model van Duncan wordt de mate van omgevingsonzekerheid bepaald. De mate van omgevingsonzekerheid bepaalt in welke mate er veranderingen. De gevolgen van deze
veranderingen worden beschreven middels de verschuivingen van machtsverhoudingen in de mediaketen. Deze machtsverhoudingen worden beschreven middels het model van Porter. In de komende hoofdstukken zullen drie perioden worden geanalyseerd met behulp van de theoretische modellen. Allereerst de periode tot 1997, daarna de periode tot 2002 en tenslotte periode van 2002 tot heden.
Hoofdstuk 3 De traditionele mediaketen
Inleiding
Alvorens de veranderingen in de mediaketen te beschrijven, wordt in dit hoofdstuk eerst beschreven hoe de mediaketen er tot 1997 eruit heeft gezien.
3.1 De traditionele mediaketen
Tot 1997 was de mediaketen een transparant geheel waarbinnen nauwelijks verschuivingen plaatsvonden. Het internet maakte hier een eind aan. Om te kunnen bepalen welke invloed het internet heeft gehad en tot welke gevolgen dit leidde, wordt nu eerst de traditionele mediaketen beschreven.
* outdoor, evementen etc.
Figuur 2.1 De traditionele mediaketen 18
In dit traditionele beeld besluit de adverteerder (marketingafdeling) een campagne te voeren teneinde zijn producten, diensten of organisatie meer bekendheid te geven bij de consument. Allereerst zal hij een reclamebureau de opdracht verstrekken om een creatieve invulling te geven aan de campagne.
Daarna zal een mediabureau worden ingeschakeld om het budget te verdelen over de verschillende media (televisie, radio, print en overig) waarna de advertentieruimte bij de verschillende uitgevers wordt ingekocht. Via de advertentieruimte in de verschillende uitgaven wordt de consument op de hoogte gebracht van hetgeen de adverteerder wil marketeren.
18 Gielen G, Enter mediamarkt, Breda, 1 juli 2002. Satellite Marketing
Adverteerder
Reclamebureau
Mediabureau
Consument
Televisie Radio Print Overig*
3.2 De mate van omgevingsonzekerheid
Om te bepalen hoe groot de omgevingsonzekerheid is, wordt nu eerst bepaald in welke mate er sprake is van dynamiek en complexiteit binnen de mediaketen.
3.2.1 De mate van dynamiek
In de traditionele mediaketen was er sprake van een relatief stabiele omgeving. De vraag van
adverteerders aan de mediaubureaus was in de afgelopen jaren nauwelijks veranderd; na het invullen van de mediacampagne wordt het bureau gevraagd tegen zo laag mogelijke tarieven de gewenste advertentieruimte in te kopen. Dit betekent in de praktijk dat men de ene keer medium A en B moet inkopen met daarin uitgevers X en Y en de andere keer medium B enC en uitgevers Y en Z. Echter alles is al wel eens gedaan, er is niets nieuws onder de zon19 Ook met betrekking tot de concurrentie veranderde er relatief weinig. De grote bureaus zijn blijven bestaan en met enige regelmaat trad er een nieuw klein bureau toe die wanneer ze echte groei doormaakten, werden ingelijfd door één van de grote bureaus. Gevolg hiervan is dat er binnen het concurrentiebestand nauwelijks sprake is van verandering. Qua technologie was er sprake van zeer geleidelijke ontwikkeling, wanneer er sprake was van innovatie dan betrof het verbetering en geen basis- of toepassingsinnovaties (zie paragraaf 3.2.5).
Conclusie
Wanneer bovenstaande gegevens worden ingevuld in het model van Dessler (figuur 3.2 Dynamiek in de omgeving van organisaties) dan zijn de uitkomsten als volgt:
Figuur 3.3 Dynamiek van de mediaketen
Kortom de dynamiek van de omgeving was stabiel.
3.2.2 De mate van complexiteit
De mate van complexiteit wordt bepaald aan de hand van twee criteria. Allereerst het aantal verschillende omgevingscomponenten waarover de organisatie kennis moet hebben evenals de verwevenheid hiertussen. Daarnaast de mate van diversiteit van de markten waarop de organisatie actief is.
Omgevingscomponenten
Aangezien de omgevingscomponenten uitvoerig worden behandeld in paragraaf 3.3 De macht van het mediabureau, wordt volstaan met een samenvatting hiervan. Het mediabureau opereert in een relatief simpele omgeving. De adverteerders en uitgevers waren groot in aantal, maar ook al jarenlang vrijwel dezelfde partijen. Hun wensen zijn ook nauwelijks veranderd; het mediabureau dient de gewenste advertentieruimte zo goedkoop mogelijk in te kopen. Ook binnen het bestand van concurrenten trad
19 Bart Spiessens, digital and new media advisor, Space.
Vraag naar producten van een organisatie: stabiel
Concurrentie: stabiel/veranderlijk
Technologische verandering: stabiel
nauwelijks verandering op. Af en toe trad een nieuw mediabureau toe, maar veel invloed op de markt had dit niet. Ook op het gebied van technologie is de laatste jaren nauwelijks sprake van
veranderingen. Nieuwe mogelijkheden werden nauwelijks gecreëerd, er vonden slechts verbeteringen van bestaande mogelijkheden plaats.
Diversiteit
In principe was de Nederlandse advertentiemarkt één groot geheel en werd er geen onderscheid gemaakt in diverse geografische markten. De diensten die het mediabureau leverde, zijn weinig divers, slechts inkopen van advertentieruimte. Om te kunnen inkopen is weinig kennis nodig, slechts het op de hoogte blijven van wie de aanbieders van advertentieruimte zijn, is voldoende. De
adverteerder gaf aan wat er moest gebeuren en tegen welk budget waarna het mediabureau dit inkocht bij de verschillende aanbieders. Het aantal klantengroepen was groot, maar veel bureaus concentreren zich op een aantal specifieke groepen teneinde een goed overzicht te kunnen bewaren.
Zo bedient bijvoorbeeld Kobalt slechts drie groepen, namelijk banken, retailers en mobiele operators.
Kortom de diversiteit in de mediaketen is laag.
Conclusie
Het mediabureau opereerde in een eenvoudige omgeving, zoals blijkt uit de homogeniteit van de omgevingscomponenten. Deze eenvoudige omgeving in combinatie met de aanwezige stabiliteit, impliceert volgens Duncan dat er wenig vernandering zal plaatsvinden binnen de mediaketen.
3.3 De macht van het mediabureau
Het mediabureau wordt centraal geplaatst in het vijf krachten model van Porter20. Het mediabureau had de meeste macht in de keten. De mediabureaus waren dé schakel tussen vraag en aanbod.
Alleen zij hadden inzicht in beide kanten van de keten; ze waren voor adverteerders en
reclamebureaus het inkooppunt van advertentieruimte welke zij op hun beurt weer inkochten bij de uitgever. Vraag en aanbod hadden slechts een zeer beperkt inzicht in de andere kant. Dit inzicht had het mediabureau wel en daaraan ontleende zij haar macht.
De macht van het mediabureau wordt beperkt door concurrenten en door de macht die de overige vier krachten hebben. De vijf krachten worden in de komende paragrafen beschreven.
3.3.1 Huidige concurrentie
Binnen het financiële segment waren er vijfentwintig mediabureaus actief. In figuur 3.4 Traditionele mediabureaus, worden deze in orde van omzetgrootte gegeven21.
1. OMD (257) 10. Carat (104) 19. Media exposure 2. Kobalt (248) 11. Zenith Optimedia** (94) 20. Media insight
3. Mediaedge:cia (243) 12. MPG (56) 21. Medialand***
4. Universal Media (174) 13. Brandconnection 22. Media Performance 5. Mindshare (163) 14. DB reclameservices 23. Mediaexplain 6. Initiative Media* (162) 15. Equmedia 24. PMG Group
7. Starcom (131) 16. Ithaka 25. Retail Media
8. Mediacom (121) 17. Jesic
9. Schreiner en van Bokkel (107) 18. Lemmer media
*De omzet van initiative media is inclusief Brandconnection
** De omzet van Zenith media slaat op het toen nog ongefuseerde Optimedia
***Medialand doet geen opgave van zijn omzet
Figuur 3.4 Traditionele mediabureaus
20 Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
21 www.vea.nl
Doordat de adverteerders hun budgetten elk jaar weer verhoogden, kon de mediamarkt in zijn totaal blijven groeien. Dit was echter in lijn met de economische groei die de gehele Nederlandse economie doormaakte22. Doordat er nauwelijks nieuwe concurrenten toetraden, betekende dit voor de
bestaande mediabureaus dat zij jaar in jaar uit konden groeien. Hoewel het ene bureau een sterkere groei wist door te maken dan het andere, hielden ze elkaar in evenwicht en ontstond er geen machtsvacuüm als een monopolie of oligopolie23.
3.3.2 Leveranciers
Leveranciers in de keten zijn de aanbieders van advertentieruimtes, de uitgeverijen. Het aantal uitgeverijen was relatief groot. Mediabureaus sloten exclusieve contracten af met verschillende uitgevers en trachtten op deze wijze de adverteerder een unieke portfolio aan te bieden tegen een zo scherp mogelijke prijs. Adverteerders moesten in ieder geval met een mediabureau een dergelijk contract afsluiten, aangezien de mediabureaus de vraag naar advertentieruimte controleerden. Anders zou een uitgever (bijna) geen advertentiegelden ontvangen. De contracten die de mediabureaus afsloten, waren altijd gebaseerd op de standaard mediakorting. Deze mediakorting betekent dat een mediabureau vijftien procent korting ontvangt wanneer zij de advertentieruimte inkoopt bij de uitgever.
Tussentijds overstappen naar een ander mediabureau was alleen mogelijk tegen zware boetes. Dit betekende dat de exclusieve contracten vrijwel altijd werden uitgediend. Aangezien dergelijke
contracten meestal meerjaarcontracten waren, had de uitgever maar zeer beperkte mogelijkheden om te ‘switchen’. Daarbij was ‘switchen’ van mediabureau nauwelijks interessant. Elk mediabureau bemiddelde dezelfde korting van vijftien procent.
Tenslotte dient nog opgemerkt te worden dat de uitgevers in feite weinig bezwaar hadden met de exclusieve contracten. Een dergelijk contract betekende voor de uitgevers dat zijzelf geen (duur) verkoopteam hoefden te hebben. De mediabureaus werken op basis van ‘no cure no pay’ en nemen daarmee het salarisrisico van het verkoopteam voor hun rekening. Daarnaast zijn de bureaus in staat om de aangeboden advertentieruimte naar tevredenheid van de uitgeverijen te vullen waardoor deze niet de noodzaak hadden zelf een actieve acquisitie te voeren.
3.3.3 Afnemers
Afnemers in het model zijn de adverteerders. Het aantal adverteerders was zeer groot. Binnen het financiële segment zijn dit allereerst alle beursgenoteerde ondernemingen en daarnaast alle
ondernemingen die de belegger ondersteunen in hun handelen, zoals brokers, software ontwikkelaars etc.
Voor het inboeken van advertentieruimte waren de adverteerders volledig aangewezen op de
mediabureaus. Dit vanwege de exclusieve contracten die de mediabureaus hadden afgesloten met de uitgevers. De adverteerders konden vrij eenvoudig overstappen van het ene naar het andere
mediabureau; financieel bracht dit echter geen voordeel. Mediabureaus genereerden hun omzet uit de regelingen (vijftien procent korting) die zij troffen met de uitgevers. Aangezien deze regeling door alle mediabureaus werd gehanteerd, betaalde de adverteerder in feite bij elk mediabureau hetzelfde.
Daarbij hadden de adverteerders de beschikking over steeds grotere advertentiebudgetten en was dus niet zozeer prijs als wel kwaliteit het belangrijkste criterium.
22 Gielen, G., Enter mediamarkt, Breda, 1 juli 2002, Satellite Marketing
23 G. Gielen, directeur Satellite marketing
3.3.4 Toetreders
Net als de economie, groeide ook de advertentiemarkt in de jaren negentig24. Dit leidde echter niet tot toetreding van concurrenten. Het toetreden werd voornamelijk beperkt door de exclusieve contracten die de bestaande mediabureaus hadden afgesloten met de uitgevers. Toetreders waren hierdoor niet in staat een degelijke eigen portfolio op te bouwen; de grote kwaliteitsuitgaven maakten reeds deel uit van een portfolio. Aangezien adverteerders zoeken naar massa en kwaliteit dient een portfolio altijd te bestaan uit een paar grote namen teneinde de vereiste massa te kunnen garanderen. Toetreders hebben echter nauwelijks toegang tot deze toonaangevende namen. Kortom het aantal toetreders is zeer beperkt vanwege de exclusieve contracten die mediabureaus afsluiten met de uitgevers in hun portfolio.
3.3.5 Substitutie
Substitutie voor het adverteren via traditionele media is er nauwelijks. De enige vorm om toch te communiceren met de belegger is middels publiciteit. Publiciteit is onbetaalde aandacht door de media. Doordat het onbetaald is, kan het niet door de adverteerder worden gepland of gestuurd. De redacties van de verschillende media beslissen hierover. Publiciteit kan dus ook negatief zijn, of niet op het gewenste moment. Een organisatie moet dus adverteren, wil zij zeker zijn van de positieve aandacht op het juiste moment.
Substitutie door innovatie vindt ook nauwelijks plaats. Geruime tijd was er binnen de mediaketen weinig sprake van basis- of toepassingsinnovatie. De innovaties die plaatsvonden, zijn verbeteringen van bestaande toepassingen. Voorbeelden hiervan zijn de responskaarten die in tijdschriften worden bijgesloten bij een advertentie en meer recent de herhalingscommercials van vijftien seconden nadat een spotje ervoor de gehele Tv-commercial is vertoond. Verbeteringsinnovaties zijn echter eenvoudig imiteerbaar en hebben dan ook niet gezorgd voor radicale verschuivingen binnen de keten. Op het moment dat het eerste tijdschrift begon met het toevoegen van responskaarten en dit bleek succesvol (lezers maakten gebruik van deze kaarten, wat op haar beurt weer de interesse wekte van
adverteerders), volgden andere tijdschriften binnen afzienbare tijd. Hetzelfde gebeurde met de Tv- commercials.
Kortom de afgelopen jaren is de mediaketen met name innovatief geweest in het doorvoeren van verbeteringen, maar hebben er geen basis- of toepassingsinnovaties plaatsgevonden waardoor er geen substituten zijn ontstaan.
3.3.6 Conclusie
Mediabureaus zijn de spil van de mediaketen en vervullen binnen deze keten de functie van inkoopcentrale. Deze positie hebben zij weten te verwerven door de exclusieve contracten die zij hebben afgesloten met de verschillende uitgevers. De groeiende advertentiemarkt en het beperkte aanbod van substituten heeft hierop een positieve invloed gehad. De contracten zijn een
toetredingsdrempel voor nieuwe concurrenten en dwingen adverteerders hun advertentieruimte in te kopen via een mediabureau. Daarnaast leveren de mediabureaus ook de gewenste resultaten en hoeft er in dat opzicht dus ook niets te veranderen van de adverteerders. De uitgevers houden deze situatie eveneens in stand, aangezien de bureaus, dankzij de groeiende markt, in voldoende mate in staat zijn advertentiegelden binnen te halen voor de uitgevers uit hun portfolio. Tenslotte heeft innovatie niet kunnen leiden tot radicale verschuivingen binnen de keten. De innovaties die werden gedaan, waren slechts verbeteringen van bestaande situaties.
24 G.Gielen, directeur Satellite marketing
