Openbare versie
Strategische aanbevelingen op het gebied van HEMS*
binnen Schreiner Aviation Group
* Helicopter Emergency Medical Service
Afstudeeronderzoek bij Schreiner Aviation Group te Hoofddorp
Auteur : D. Boreel (stud.nr. 1062158) 1e Begeleider : ir G. Henstra
2e Begeleider : drs R. Bos Praktijk begeleider: ir F. Horstmeier
Amsterdam, mei 2005
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Business Development
Voorwoord
Dit onderzoek is uitgevoerd ten einde mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen af te ronden. Het afstudeertraject heb ik als mogelijkheid ervaren om de theoretische kennis, toe te passen in de praktijk van alledag. Het middel hier toe is het vervullen van een onderzoeksstage. Gedurende de periode oktober 2003 tot mei 2004 heb ik stage gelopen bij Schreiner Aviation Group te Hoofddorp. Ik kan terug kijken op een leerzame en leuke periode die na een initiële stageperiode voor
onderzoek, verlengd werd met enkele maanden van actief meewerken in het bedrijfsproces.
Door zowel de hands-on mentaliteit binnen de organisatie als mijn persoonlijke keus om hierin mee te gaan, heb ik de eerder aangehaalde ‘praktijk van alledag’ mee kunnen maken.
Dank ben ik in dit kader verschuldigd aan Friso Horstmeier en Casper Westerman bij mijn begeleiding in dit proces.
De afstudeerscriptie die ik oplever sluit nauw aan bij het vakgebied Business Development.
Bij Business Development gaat het enerzijds om de verandering van een product en/of markt, anderzijds gaat het over aanpassing van de organisatie aan deze veranderingen. Alle drie genoemde onderwerpen komen aan de orde. Het afstudeertraject heb ik met ups en downs doorlopen. Mijn dank gaat uit in dit kader naar Dhr. Henstra die mij telkens opnieuw inzichten heeft aangereikt waardoor ik het proces volledig heb kunnen doorlopen.
David Boreel
Amsterdam, mei 2005
Samenvatting
Schreiner Aviation Group (Schreiner) is een luchtvaartonderneming die actief is op de B-to-B markt. Kernactiviteit is het vliegen voor olie- en gasmaatschappijen. Schreiner heeft totaal 1200 medewerkers (400 in Nederland) en heeft wereldwijd een vloot van 50 vliegtuigen en helikopters. Een van de activiteiten van de Business Unit (BU) Schreiner Northsea Helicopters (SNH) te Den Helder is een tweetal traumahelikopter operaties in Groningen en Nijmegen. SNH heeft beide operaties opgestart in 2001, in samenwerking met respectievelijk het AZG en het Erasmus MC.
Het contract met het AZG loopt in 2003 af. Vertrouwelijk. Op dat moment heeft SNH een stand-alone HEMS operatie in Nijmegen en rijst de vraag wat de toekomst van HEMS binnen SNH en Nederland is. Dit onderzoek probeert deze vraag te beantwoorden, middels de volgende doelstelling;
“Aanbevelingen aan de directie van Schreiner omtrent de optimale strategie op het gebied van HEMS in Nederland”
Om deze doelstelling te behalen vindt stapsgewijze beantwoording plaats van de hoofdvraag;
“Op welke wijze is er in de toekomst een fit mogelijk tussen de strategie van Schreiner en de HEMS ontwikkelingen in Nederland?”
Het onderzoek is opgedeeld is een viertal fasen.
In de eerste fase wordt conform het strategieformuleringsmodel van Alsem een situatieanalyse uitgevoerd. De interne analyse beschrijft de resultaten/ervaringen van de HEMS operaties binnen SNH. De externe analyse bespreekt de omgeving van de HEMS operaties. Hierbij worden zowel de HEMS-markt als macro-omgevingsvariabelen behandeld.
De tweede fase is een samenvattende opsomming van feiten die als input dienen voor de derde fase. Het is een scharnierpunt in het onderzoek waar kennis opdoen, overgaat in kennis genereren. Sterkte en zwakten van de organisatie en kansen en bedreigingen in de omgeving worden genoemd. Tevens worden relevante feiten genoemd die van invloed op de strategievorming zijn maar niet binnen deze indeling passen.
In de derde fase staat het staat het strategieformulering model van Keuning & Eppink centraal. Dit model bestaat uit een drietal dimensies waarover keuzen gemaakt dienen te worden. Vertrouwelijk
De eerste twee dimensies vormen samen de marktstrategie en geven aan wat er aangepast dient te worden aan zowel product (dimensie 1: positioneringsstrategie) als organisatie (dimensie 2: spreidingsstrategie). In algemene zin kunnen de volgende uitspraken gedaan worden omtrent beide dimensies. Conclusies vertrouwelijk
De derde dimensie is de uitvoeringsstrategie (dimensie 3). Deze geeft aan hoe de marktstrategische keuzen uitgevoerd dienen te worden. Conclusies vertrouwelijk
In de vierde fase worden de gemaakte strategische keuzen samenvattend verwoord in strategische aanbevelingen die bij formulering van een HEMS-strategie in acht genomen moeten worden.
Inhoudsopgave
1 BESCHRIJVING SCHREINER AVIATION GROUP ... 6
1.1 Historie Schreiner ... 6
1.2 Schreiner heden ten dage ... 6
1.3 Organisatie structuur ... 7
1.3.1 Business Unit Schreiner Northsea Helicopters ... 8
1.3.2 Corporate Marketing & Sales Department (CMS)... 9
2 ONDERZOEKSOPZET ... 10
2.1 Probleemgebied ... 10
2.2 Centraal Probleem ... 11
2.3 Soort Onderzoek ... 11
2.4 Elementen van het onderzoek ... 12
2.4.1 Probleemstelling... 12
2.4.2 Concepten ... 15
2.4.3 Gegevensbronnen... 16
2.4.4 Meet- en waarnemingsmethoden ... 16
2.5 Onderzoeksproces en theoretisch kader ... 16
2.6 Bedrijfskundige en praktische relevantie ... 20
3 INTERNE ANALYSE ... 22
3.1 Inleiding ... 22
3.2 Organisatie Audit ... 22
3.2.1 Structure... 23
3.2.2 Strategy ... 23
3.2.3 Systems... 23
3.2.4 Style ... 23
3.2.5 Skills/staff ... 23
3.2.6 Shared values/Superordinate Goals ... 23
3.3 Productie en innovatie audit... 23
3.3.1 Productie ... 23
3.3.2 Kwaliteitsbewaking ... 23
3.3.3 Innovatie... 23
3.4 Financiële Audit ... 24
3.4.1 Inleiding ... 24
3.4.2 Financiële resultaten ... 24
3.4.3 Toekenning indirecte kosten ... 24
3.4.4 Omzet opbouw ... 24
3.5 Marketing Audit... 24
3.5.1 Inleiding ... 24
3.5.2 AZG ... 24
3.5.3 Radboud... 24
3.5.4 Algemeen ... 24
3.6 Conclusie interne analyse ... 24
4 EXTERNE ANALYSE ... 25
4.1 Inleiding ... 25
4.2 Afnemersanalyse ... 25
4.2.1 Wie zijn onze huidige en potentiële klanten?... 26
4.2.2 Waarom kopen onze klanten onze producten? ... 26
4.2.3 Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet?... 26
4.2.4 Customer Value ... 27
4.3 Bedrijfstakanalyse ... 28
4.3.1 Bedrijfstakanalyse ... 28
4.3.2 Macro omgevingsanalyse ... 34
4.4 Concurrentenanalyse ... 36
5 DIAGNOSE ... 38
5.1 Inleiding ... 38
5.2 SNH en HEMS operatie... 39
5.3 Dienstverlening en product ... 39
5.4 Omgeving ... 39
6 STRATEGISCHE KEUZEMOGELIJKHEDEN ... 40
6.1 Inleiding ... 40
6.2 Marktstrategie; Wat moet er veranderen?... 40
6.2.1 Positioneringsstrategie... 41
6.2.2 Spreidingsstrategie ... 42
6.3 Uitvoeringsstrategie; Hoe moeten de veranderingen uitgevoerd worden? ... 43
6.3.1 Reden tot verandering/continuering ... 43
6.3.2 Zelfstandig opereren of samenwerking... 43
6.4 Fit van HEMS strategie met algemene strategie Schreiner ... 44
7 STRATEGISCHE AANBEVELINGEN... 45
7.1 Inleiding ... 45
7.2 Aanbevelingen ... 45
7.3 Aansluitend onderzoek ... 46
LITERATUURLIJST ... 47
1 Beschrijving Schreiner Aviation Group
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van Schreiner Aviation Group (Schreiner).
Vervolgens zal de BU SNH besproken worden. Onder deze BU valt de traumahelikopter operatie wat object van onderzoek is. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de stafafdeling CMS. Taken van deze afdeling zullen eveneens verwoord worden. Het belang van deze beschrijving is, dat de lezer bekend worden met de context van het onderzoek.
1.1 Historie Schreiner
Sinds de oprichting in 1945 is Schreiner als luchtvaartonderneming actief geweest over de hele wereld. Oprichter Bob Schreiner heeft de basis gelegd voor een van Nederlands grootste luchtvaart ondernemingen, door luchtfoto’s te gaan maken om Nederland in kaart te brengen.
De activiteiten op het gebied van de luchtvaart zijn snel uitgebreid totdat in de jaren ‘70 Schreiner een wereldwijd opererende luchtvaartmaatschappij was die zowel op de B-to-B als B-to-C markt actief was. De pioniersfase was voor Schreiner in die tijd voorbij, maar de sterke ondernemende cultuur bleef behouden. Als gevolg hiervan was de productenportfolio op de 25e verjaardag van Schreiner in 1970 zeer divers; met een vloot van 124 vliegtuigen was het de 2e vliegmaatschappij van Nederland die zich o.a. bezig hield met chartervluchten voor vakantiegangers, verhuren van vliegtuigen inclusief bemanning aan derden, doelslepen voor luchtdoelartillerie en vervoer van medewerkers van olie- & gasmaatschappijen naar boorplatformen en ‘remote areas’ over de hele wereld.
1.2 Schreiner heden ten dage
Schreiner is een wereldwijd opererende luchtvaartmaatschappij. Schreiner heeft totaal 1200 medewerkers (400 in Nederland) en heeft wereldwijd een vloot van 50 vliegtuigen en helikopters. Schreiner is alleen actief op de B-2-B markt. Het overgrote deel van de omzet wordt behaald door het, op contractbasis, vliegen voor olie- & gasmaatschappijen. De organisatie kan gekenmerkt worden als nichespeler in de luchtvaart door de duidelijke focus van de dienstenverlening aan de olie- & gasindustrie. Deze tak van luchtvaart is onderhevig aan relatief zeer strenge regelgeving, mede ingegeven door de klanten. De olie- &
gasindustrie is zich terdege bewust van de publieke opinie ten aanzien van de gevaren en milieubelasting die gepaard gaan met hun activiteiten en zij hanteren dan ook vaak standaarden m.b.t. veiligheid die de van overheidswege verplichte standaarden overtreffen.
Het overal ter wereld kunnen opereren volgens deze standaarden met zowel Fixed Wing (FW) als Rotary Wing (RW) is een van de belangrijke onderscheidende factoren van Schreiner t.o.v. andere maatschappijen.
In het najaar van 2002 is er binnen Schreiner gestart met de uitvoering van een ‘strategy plan’
dat de koers van de onderneming voor de komende jaren aangaf.
Vertrouwelijk
Schreiner hanteert sinds 2002 een duidelijke missie en visie die door de hele organisatie gedragen worden. Dit blijkt uit de grote regelmaat waarmee de missie en visie ter tafel gebracht worden tijdens de dagelijkse activiteiten.
Visie: ‘To be a leading business-to-business aviation service company’
Missie: ‘Provide tailor-made aviation solutions primarily for the oil & gas industry and other industries’
Uit deze stelling blijkt de keus die gemaakt is om als vliegmaatschappij op de B-to-B markt totaaloplossingen aan de klanten aan te bieden. In praktijk komt dit neer op het onderhouden van dienstregelingen, op basis van meer jarige contracten, naar vliegvelden en boorplatformen voor olie- & gasmaatschappijen, of ad-hoc vluchten uitvoeren voor exclusieve klanten. Passagiers zijn voornamelijk werknemers van de olie- & gasmaatschappijen.
Schreiner is als een van de weinige air-operators in staat de genoemde visie waar te maken door de combinatie van middelen en competenties die Schreiner bezit.
Hier dient tevens opgemerkt te worden dat de luchtvaart de afgelopen decennia in het teken gestaan heeft van specialisering. Veel ondernemingen hebben zich toegelegd op financiering, leasing, vliegen, onderhoud, trainingen of vlootbeheer. Gevolg hiervan is dat er moderne luchtvaartmaatschappijen veelal als ‘netwerkorganisaties’ gezien kunnen worden. Schreiner heeft deze trend niet gevolgd; de product-markt combinatie van Schreiner is dan ook bijzonder te noemen.
1.3 Organisatie structuur
Het hoofdkantoor van Schreiner is gevestigd in Hoofddorp. De organisatie bestaat uit de directie en een zestal stafafdelingen die tevens een faciliterende rol hebben voor de BU.
Vanuit Hoofddorp worden alle BU aangestuurd en worden ondersteunende activiteiten uitgevoerd. De 5 BU zijn allen verantwoordelijk voor de eigen resultatenrekening en dienen verantwoording af te leggen aan de het hoofdkantoor.
Onderstaande tabel geeft een overzicht van de activiteiten van de verschillende BU;
Schreiner is per februari 2004 onderdeel geworden van de CHC Helicopter Corperation (CHC). Deze Canadese onderneming heeft een zelfde dienstenportfolio als Schreiner en opereert eveneens wereldwijd waarbij de nadruk ligt op Noord-Amerika, Australië en Zuid- Afrika. Integratie van beide organisaties zal de komende jaren plaatsvinden.
1.3.1 Business Unit Schreiner Northsea Helicopters
SNH opereert vanuit Den Helder en is met een vloot van 11 helikopters de grootste helicopter operator van het Nederlandse deel van de Noordzee. De omzet van SNH is 25 Mln. Euro (2003). De omzet is over 4 kernactiviteiten van de BU te verdelen:
¾ Ferryvluchten naar boorplatformen; crewchanges
¾ HEMS (traumahelikopters)
¾ Beloodsing van schepen voor de haven van Rotterdam
¾ Other (ad-hoc charter, trade, maintenance)
BU Dienstverlening Locatie
Schreiner Northsea Helicopter (SNH)
RW off-shore dienstverlening op de Noordzee Den Helder
Schreiner Airways RW & FW, off-shore en remote-area dienstverlening
Cameroun & Tchad
Schreiner Aircraft Maintenance Company (SAMCO)
onderhoud van FW vloot, tevens onderhoud voor derden
Maastricht
Schreiner Airways RW & FW, off-shore dienstverlening Libië en Indonesië Aerocontractors
Company
RW & FW, off-shore en remote-area dienstverlening
Nigeria
Schreiner & Co parts-trading organisatie voor eigen BU en derden Hoofddorp Helicsa Helicopteros 60% deelneming, geen operationele support Madrid
Fig. 1 Organogram Schreiner
Board
HR
ICT Legal Dept
Finance CMS
Finance
SNH Schreiner
Airways
Aero Contractors Samco
Schreiner & Co
SNH heeft 170 medewerkers en kan als volledig self-supporting helicopter operator gezien worden. Dit wil zeggen dat er praktisch geen afhankelijk is van derden voor de dienstverlening aan haar klanten; al het onderhoud wordt in Den Helder uitgevoerd, er zijn in- house vlieginstructeurs, in-house Flight Technical Department verantwoordelijk voor het schrijven van wettelijk verplichte Manuals, eigen platformmedewerkers, etc. Dit sluit aan bij de algemene strategie van Schreiner om de klanten de mogelijkheid te geven een ‘one-stop service’ te bieden. De wens tot dergelijke dienstverlening komt vanuit de klanten. Ten eerst valt de coördinerende taak van de olie- & gasmaatschappijen weg die er zou zijn wanneer er met verschillende partijen gewerkt zou worden. Ten tweede is een goede logistieke support in de vorm van vervoer van werknemers is van essentieel belang voor een continue operatie op boorplatformen.
1.3.2 Corporate Marketing & Sales Department (CMS)
Dit onderzoek vindt plaats in opdracht van de afdeling Corporate Marketing & Sales te Hoofddorp. Vertrouwelijk
2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet behandeld worden. Allereerst wordt het probleemgebied beschreven. Hierna zal het proces van onderzoek besproken worden. Dit gebeurt aan de hand van het basisstramien van De Leeuw, bekend als de ‘ballentent’. (De Leeuw, 2001). Tot slot wordt het proces van onderzoek beschreven.
2.1 Probleemgebied
In 1995 start er in Nederland een experiment waarin het VU MC te Amsterdam, de ANWB en het ministerie van Verkeer en Waterstaat (VWS) samenwerken met het doel de traumahelikopter in Nederland te introduceren. Deze helikopter vervoert een Mobiel Medisch Team (MMT), bestaande uit een arts en een verpleegkundige, naar ongevallen. De meerwaarde van een MMT t.o.v. een ambulance met haar personeel is tweeledig. Ten eerste heeft een arts meer kennis/bevoegdheden dan een ambulanceverpleegkundige. Ten tweede is er de factor snelheid. Een helikopter kan een MMT rechtstreeks, zonder verkeersopstoppingen met 200 km/uur naar een ongeval vervoeren. Hierdoor ontstaat een zeer groot gebied dat binnen de maximaal toegestane aanrijdtijd van een ambulance (15 minuten) bereikt kan worden door 1 helikopter met 1 MMT. In 1997 is er een tweede helikopter in de operatie betrokken die op het Erasmus MC te Rotterdam gestationeerd werd.
In dit stadium is Schreiner al betrokken bij de HEMS operatie; beide helikopters worden door de ANWB geleasd van Schreiner. Deze lease heeft voort geduurd tot 2000 waarna de helikopters aan de ANWB verkocht zijn.
In 1999 besluit de overheid tot de vorming van een netwerk van 10 Traumacentra (TC) in Nederland waarvan er 4 een traumahelikopter gestationeerd krijgen. Het VU MC en Erasmus MC behouden hun helikopter, de nieuwe helikopters worden in Groningen (AZG) en Nijmegen (Erasmus MC) gestationeerd. De 4 helikopters garanderen een bijna landelijke dekking (m.u.v. Zuid Limburg en omgeving Enschede) bij een maximale aanvliegtijd van 15 min.
Het ministerie van VWS start in 1999 een Europese aanbestedingsprocedure voor de contracten van de helikopteroperaties van de 4 verschillende TC. De overheid is verplicht deze functie uit te laten voeren door de private sector daar het geen meerwaarde biedt om dit door de publieke sector te laten doen. Het VU MC en het Erasmus MC gunnen de contracten aan de ANWB zodat die de operaties op beide locaties kan voortzetten. De ANWB heeft inmiddels een eigen volwaardige luchtvaart onderneming opgezet met eigen helikopters;
Medical Air Assistance (MAA). De TC in Groningen en Nijmegen kiezen voor samenwerking met Schreiner om de nieuwe HEMS operaties op te zetten. Hierdoor verwerft Schreiner 50%
van de HEMS-markt in Nederland.
Gezien het feit dat de operaties voor zowel de TC als Schreiner nieuw zijn, kan er gesproken worden over een duidelijke pioniersfase waarin de betrokken partijen zich bevinden. De opzet
van de operatie kost relatief zeer veel energie en vraagt om toewijding van betrokken medewerkers om een succesvolle start te bewerkstelligen.
De contracten, afgesloten met het AZG en het Radboud MC, hebben een looptijd 2 jaar vanaf het moment dat de operatie is begonnen (maart 2001 Radboud MC, oktober 2001 AZG) en kennen een verlengingsclausule. In 2003 komt Schreiner met het Radboud MC overeen dat het contract verlengd wordt. Het contract het AZG, aflopende per oktober 2003, zal opnieuw via een Europese aanbestedingsprocedure gegund worden. In deze aanbesteding treden Schreiner en een combinatie van de MAA en de ADAC op als biedende partijen. Het contract wordt gegund aan de MAA.
2.2 Centraal Probleem
Met de kennis in het achterhoofd dat de contracten met het VU MC, het Erasmus MC en het Radboud MC eind 2004 aflopen, is er bij het management de vraag gerezen wat de toekomst van HEMS in Nederland is en wat de toekomst van HEMS binnen Schreiner zou moeten zijn.
De afdeling CMS zal deze vraag moeten beantwoorden. CMS wil dit vraagstuk (laten) analyseren om tot een weloverwogen beslissing te komen aangaande de keus op welke wijze actief te blijven op de HEMS-markt in Nederland.
2.3 Soort Onderzoek
Bedrijfskunde beoogt kennis te verwerven die kan worden gebruikt bij verbetering van de bedrijfsvoering. Bedrijfskunde is daarmee constructief; het is een ontwerpvak (De Leeuw, 2001). De literatuur van De Leeuw die hier aangehaald wordt zal in een later stadium gebruikt worden ten behoeve van de opbouw van de onderzoeksopzet. In dit kader wil ik dan ook benadrukken dat de scheiding die bij bedrijfskundig onderzoek mogelijk is tussen praktijk- en fundamenteel wetenschappelijk onderzoek hier zeer duidelijk aanwezig is. Dit onderzoek is zeer praktijkgericht; er is in dit onderzoek behoefte aan een specifieke, klantgebonden kennis.
In praktijk komt dit er op neer dat dit onderzoek en de resultaten specifiek voor Schreiner gelden en niet gegeneraliseerd kunnen worden naar een hoger aggregatieniveau, bijvoorbeeld de luchtvaartbranche. Het onderzoek zal geen algemeen geldende theorie toetsen en ook geen algemeen geldende theorie vormen, zoals bij fundamenteel wetenschappelijk onderzoek het geval is. Swanborn (1981) typeert het praktijkonderzoek o.a.
als; toegepast, beleidsgericht, actiegericht en beslissingsgericht. Deze typering sluit aan bij dit onderzoek.
Hieronder staan de twee verschillende processen van onderzoek weergegeven.
Praktijkonderzoek, zoals dit onderzoek, is een regulatieve cyclus waarbij alles gericht is op het doel; effectief ingrijpen. (Van Strien, 1986). Effectief ingrijpen verwijst naar de laatste pijl in het linker figuur; de onderzoeker gebruikt de ‘werkelijkheid’ en het ‘kennisbestand’ om uiteindelijk in de ‘werkelijkheid’ te eindigen en daar zijn bevindingen te gebruiken.
Van de verschillende soorten praktijkonderzoek valt dit onderzoek te typeren als beleidsondersteunend onderzoek (De Leeuw, 2001). Dit soort onderzoek onderscheidt zich door de klantspecifieke kennis die opgeleverd zal worden en de mate van verplaatsing van de onderzoeker in de huid van de klant. Het product van een dergelijk onderzoek bestaat zowel uit beweringen aangaande de werkelijkheid maar ook een (gedeeltelijk) ontwerp.
2.4 Elementen van het onderzoek
De Leeuw heeft de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces weergegeven in het model dat bekend staat als “de ballentent”. De inhoud van de elementen en hun onderlinge samenhang bepalen vorm en inhoud van het onderzoek. Hieronder zal inhoud gegeven worden aan deze elementen m.u.v. de analyse methoden. De data in dit voornamelijk kwalitatieve onderzoek behoeven geen analyse volgens dit concept.
2.4.1 Probleemstelling
Onder de probleemstelling wordt een zorgvuldige weergave verstaan van de redenen waarom het onderzoek van belang is (doelstelling), de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden (vraagstelling) en de gestelde randvoorwaarden. De genoemde onderdelen van de probleemstelling worden achtereenvolgens besproken.
Fig. 3 Wetenschappelijkonderzoek
Onderzoeker Kennisbestand
Werkelijkheid
Fig. 2 Praktijkonderzoek
Onderzoeker Kennisbestand
Werkelijkheid
Probleemstelling
Concepten
Gegevens- bronnen Analyse-
methoden
Meet & Waarnemings- methoden
Fig. 4 “Ballentent’
Probleemstelling
Concepten
Gegevens- bronnen Analyse-
methoden
Meet & Waarnemings- methoden
Probleemstelling
Concepten
Gegevens- bronnen Analyse-
methoden
Meet & Waarnemings- methoden
Fig. 4 “Ballentent’
Doelstelling
Het doel wat bereikt moet worden dient op voorhand gedefinieerd te zijn om effectief onderzoek te kunnen doen. De doelstelling beschrijft voor wie het onderzoek gedaan wordt, wat de uitkomst dient te zijn en welk belang hiermee gediend is. Dit onderzoek wordt gedaan voor de directie van Schreiner (wie?). Zij wil op basis van aanbevelingen (wat?) de strategie ten aanzien van HEMS optimaliseren (waarom?).
Doelstelling:
“Aanbevelingen aan de directie van Schreiner omtrent de optimale strategie op het gebied van HEMS in Nederland”
De inhoud van het begrip strategie wordt geoperationaliseerd in paragraaf 2.4.2.
Vraagstelling
De vraagstelling komt voort uit de doelstelling. Beantwoording van de vraagstelling zal het middel zijn om tot de doelstelling van het onderzoek te bereiken.
Hoofdvraag:
“Op welke wijze is er in de toekomst een fit mogelijk tussen de strategie van Schreiner en de HEMS ontwikkelingen in Nederland?”
Deelvragen
De hoofdvraag geeft aanleiding tot meer operationele deelvragen. Het werken met deelvragen zal leiden tot stapsgewijze beantwoording van de hoofdvraag; uit de antwoorden op de deelvragen kan een finaal antwoord gedestilleerd worden op de hoofdvraag. De deelvragen worden opgedeeld in een tweetal perioden. Het ‘heden’ bespreekt de actuele situatie op het gebied van HEMS in Nederland. De ’toekomst’ zal op basis van kennis uit het heden mogelijke veranderingen voorstellen.
Heden:
Deelvraag 1:
“Wat zijn de resultaten van de HEMS operaties in Groningen en Nijmegen?”
Bij deze beoordeling zal er een beeld gevormd worden van de HEMS operatie binnen Schreiner. Hierbij zal vanuit een aantal relevante oogpunten gekeken worden; doorlichting van de organisatie van de operatie, een bedrijfseconomische resultaten en doorlichting van de marketing functie.
Deelvraag 2:
“Wat is de actuele situatie op het gebied van HEMS in NL; de stand van zaken?”
Om een goed beeld te krijgen van de HEMS-markt in Nederland, wordt er een dwarsdoorsnede van de huidige stand van zaken te geven, waarbij eveneens aandacht wordt geschonken aan te verwachten veranderingen op de HEMS-markt.
Toekomst:
Deelvraag 3:
“Welke strategische opties zijn er voor Schreiner mogelijk?”
De kennis uit het heden vormt de basis voor strategische keuzen die ten aanzien van de toekomst in deze fase gemaakt worden. Deze deelvraag zal antwoord geven over welke strategische keuzen gewenst zijn, en zal tevens opties genereren hoe deze keuzen ten uitvoer gebracht kunnen worden.
Randvoorwaarden
¾ Gedurende het onderzoek wordt er van uit gegaan dat de algemene strategie, van Schreiner als geheel, onveranderd blijft.
¾ Deelnemingen van Schreiner worden niet in het onderzoek bekeken. (Helicsa, Aero Contracters, etc.)
¾ Het primaire onderzoeksgebied zal zich beperken tot Nederland. Hierbij is het van belang te weten dat er internationale concurrentie in theorie mogelijk is, maar in praktijk zal dit hoogstwaarschijnlijk alleen voorkomen als er een combinatie is van een Nederlands en een buitenlands bedrijf. Reden hiervan is de specifieke regelgeving ten aanzien van HEMS dienstverlening. Een incidentele vergelijking met ons omringende landen zal plaatsvinden.
Eisen aan de probleemstelling
Om een juiste probleemstelling te hanteren worden er drie eisen gesteld waaraan voldaan dient te worden om tot een betrouwbaar onderzoek te komen. (De Leeuw, 2001):
¾ Relevantie
Schreiner wil een keus maken op welke wijze zij actief zal blijven op de HEMS-markt i.v.m. aankomende aanbestedingen. Probleemoplossend onderzoek is hier passend, met een nadruk op de actualiteit.
¾ Onderzoekbaarheid
Tijdens het onderzoek is er onbeperkte toegang tot informatie gegeven en was er sprake van vrijheid van de onderzoeker binnen de organisatie. Tevens was er binnen de organisatie een groot draagvlak voor dit onderzoek op verschillende niveau’s.
Onderzoek van de omgeving was goed mogelijk door de vele informatie van diverse media en medewerking van direct betrokken stakeholders zoals de TC, VWS en IVW Dienst Luchtvaart.
¾ Doelmatigheid
De gehanteerde probleemstelling geeft antwoord de vraag die binnen het management van Schreiner gerezen is.
2.4.2 Concepten
De belangrijkste termen uit de probleemstelling worden hier geoperationaliseerd.
Strategie
Strategie is een centraal begrip uit de doelstelling. De inhoud van dit kernbegrip zal uiteengezet moeten worden om te weten wat er onderzocht moet worden.
Mintzberg noemt als toonaangevend theoreticus 5 P’s die verschillende visies op een strategie geven. Strategie kan als Plan, Patroon, Positie, Perspectief en combinatie van voorgaande visies gezien worden (Mintzberg, 1987).
Het doel van dit onderzoek is het komen tot aanbevelingen voor een organisatie op basis waarvan een strategie ontwikkeld kan worden. Daarom kies ik voor een combinatie van strategie als plan en als positie. Aansluitende definities die hierbij gegeven worden zijn van Mintzberg zelf en van Porter:
¾ Strategie is een plan, een richting voor de toekomst (Mintzberg, 1994)
¾ Strategie is een (gekozen) positie op de markt, het bepalen van bepaalde producten op bepaalde posities (Mintzberg, 1994)
¾ Strategie is het creëren van een unieke, waardevolle positie doormiddel van diverse activiteiten. (Porter,1996)
De literatuur van Alsem en Keuning & Eppink, die in dit onderzoek aangehaald wordt, sluit aan bij deze visie;
¾ Strategische planning is volgens Alsem een proces waarbij de omgeving en de eigen mogelijkheden zorgvuldig geanalyseerd worden om vervolgens op grond van deze situatieanalyse doelstellingen (Wat willen we bereiken?) en een strategie (Hoe willen we daar komen?) te formuleren. (Alsem, 2001)
¾ Strategieformulering is het vaststellen van de doeleinden van een organisatie, evenals het aangeven van de wegen waarlangs en de middelen waarmee de organisatie de gestelde doeleinden wil realiseren. (Keuning & Eppink, 2000)
Op basis van deze zienswijze kan er een werkdefinitie voor dit onderzoek gegeven worden.
Strategische aanbevelingen: aanbevelingen die tot doel hebben de organisatie van de HEMS operatie én het product HEMS te veranderen zodat beide kunnen overleven in de omgeving.
Optimale strategie
Een optimale strategie houdt in dit onderzoek in dat er sprake is van een strategie die voldoet aan een tweetal eisen:
¾ Efficiënt in bedrijfseconomische zin.
Schreiner is een profit onderneming met een winstdoelstelling die terug te voeren is naar alle autonome contracten.
¾ Effectief
De strategie heeft de potentie om te leiden tot het afsluiten van nieuwe, winstgevende contracten.
2.4.3 Gegevensbronnen
Tijdens het onderzoek is er gebruik gemaakt van verschillende gegevensbronnen. Er is onbeperkte toegang verkregen tot interne documentatie van zowel Schreiner als SNH op alle functionele gebieden. Daarnaast hebben er formele open interviews en talloze informele interviews met medewerkers en oud-medewerkers uit diverse geledingen van de organisatie plaatsgevonden.
Vertrouwelijk
Dataverzameling vanuit de omgeving vond eveneens plaats aan de hand van open interviews. HEMS is onderdeel van de non-profit sector van de medische zorg. Hierdoor waren er relatief weinig beperkende commerciële belangen bij deze dataverzameling.
Vertrouwelijk
Gezien het publieke belang van het onderwerp HEMS en de politiek bemoeienissen is er veel in de media gepubliceerd, maar ook in de internationale luchtvaart vakliteratuur.
2.4.4 Meet- en waarnemingsmethoden
De vraag die hier speelt is hoe data te ontlokken en te registreren. Er is in dit onderzoek duidelijk sprake van een actorbenadering (Arbnor & Bjerke, 1997) gezien de interveniërende positie van de onderzoeker in de praktijk van alledag. Deze benadering onderscheidt zich door de dialoog die de onderzoeker aangaat met medewerkers, op zoek naar een gezamenlijk doel. Er is sprake van veel interactie waardoor de onderzoeker de ‘taal’ van de organisatie gaat spreken. Het ‘in de realiteit van de problematiek staan’ en het meewerken aan dagelijkse activiteiten passen bij deze benadering. De belangrijkste methode om waarnemingen te doen in dit onderzoek is het houden van interviews die open van aard zijn.
Vertrouwelijk
2.5 Onderzoeksproces en theoretisch kader
Het doel van dit onderzoek zal bereikt worden door vier opeenvolgende fasen van onderzoek die ik hier zal bespreken. Om de doelstelling van het onderzoek te bereiken zullen er
middelen ingezet moeten worden in de vorm van bestaande theoretische inzichten. In onderstaand model is het onderzoeksproces weergegeven. Vervolgens zullen per fase zullen de gekozen inzichten behandeld worden.
Fase 1 Analyse heden (verkenning)
Onder het heden wordt het moment verstaan waarop Schreiner terug kan kijken op 2 jaar HEMS operatie; deelvraag 1 en 2 zullen behandeld worden.
De eerste fase zal gekenmerkt worden door een situatieanalyse volgens Alsem, bestaande uit een interne- en externe analyse. De situatieanalyse is een van de vier stappen uit het strategische planningsproces om tot een marketingstrategie te komen. De vier stappen zijn achtereenvolgens: evaluatie, analyse, planning en implementatie. (Alsem, 2001) De keus voor dit model ligt ten eerste in de brede scope van doorlichting van organisatie en omgeving.
Ten tweede is er een focus in de analyse op marketing gerelateerde factoren die in dit onderzoek van belang is omdat marktveranderingen en productontwikkeling centraal staan.
De interne analyse heeft tot doel interne factoren te onderzoeken (o.a. de sterkten en zwakten van de organisatie) die van belang zijn bij het kiezen van een (nieuwe) strategie. De
1
2
3
4 Aanbevelingen
Intern
1. Wat zijn de resultaten van de HEMS operaties in Groningen en Nijmegen?
Extern
2. Wat is de actuele situatie op het gebied van HEMS in NL; de stand van zaken.
Input
3. Strategische keuzemogelijkheden
Analyse heden
Analyse toekomst
Positioneringsstrategie
Spreidingsstrategie Uitvoeringsstrategie
Diagnose
Verwerken
cluderenCon- Verkennen
Kansen/Bedreigingen Sterkten/Zwakten
Fig. 5 Onderzoeksproces 1
2
3
4 Aanbevelingen
Intern
1. Wat zijn de resultaten van de HEMS operaties in Groningen en Nijmegen?
Extern
2. Wat is de actuele situatie op het gebied van HEMS in NL; de stand van zaken.
Input
3. Strategische keuzemogelijkheden
Analyse heden
Analyse toekomst
Positioneringsstrategie
Spreidingsstrategie Uitvoeringsstrategie
Positioneringsstrategie
Spreidingsstrategie Uitvoeringsstrategie
Diagnose
Verwerken
cluderenCon- Verkennen
Kansen/Bedreigingen Sterkten/Zwakten
Fig. 5 Onderzoeksproces
analyse is opgebouwd uit 4 audits. De organisatie audit (1) bespreekt de huidige organisatie.
In dit kader zal het 7S-model van McKinsey toegepast worden om een beeld van de organisatie te schetsen. De daadwerkelijke dienstverlening en verdere ontwikkeling van het relatief nieuwe product wordt besproken in de productie en innovatie audit (2). De bedrijfseconomische resultaten worden in de financiële audit (3) besproken. Tot slot behandelt de marketing audit (4) de klantgerichtheid in de dienstverlening.
Kennis van de externe omgeving wordt opgedaan door analyse van Afnemers (A), Bedrijfstak (B), Concurrenten (C) en een macro-omgevingsanalyse. Dit zal o.a. leiden tot identificatie van kansen en bedreigingen in de HEMS-markt.
De 1e stap uit het model van Alsem ‘evaluatie’ slaat voornamelijk op de marktafbakening, probleemherkenning en evaluatie van bereikte resultaten. Gezien de zeer geringe marktomvang en de uitgebreide inleiding tot de probleemstelling behoeven de twee eerstgenoemde onderwerpen in dit stadium geen aandacht. De evaluatie van bereikte resultaten is volgens het model een weerspiegeling van resultaten aan doelstellingen. Dit is in dit onderzoek niet mogelijk omdat er enerzijds geen doelstellingen geformuleerd zijn, anderzijds is het product HEMS niet te vergelijken met een product dat in grote getale op diverse markten verkocht wordt waardoor kwantitatieve metingen mogelijk worden. Wel zullen de bedrijfseconomische resultaten besproken worden in de interne analyse.
De 3e en 4e stap uit het model leiden als geheel tot een specifieke marketingstrategie. In dit onderzoek is dat niet aan de orde; het doel is te komen tot een strategische aanbevelingen op diverse functionele gebieden, specifiek voor het product HEMS. Daartoe zullen de 3e en 4e stap in dit onderzoek niet uitgevoerd worden.
Fase 2 Diagnose (verwerking)
De tweede fase van het conceptueel model kan gezien worden als scharnierpunt in het onderzoek; informatie uit fase 1 wordt samengevat. Er kunnen uit de situatieanalyse interne sterkten en zwakten en externe kansen en bedreigingen gedestilleerd worden. Daarnaast kunnen andere relevante factoren genoemd worden. Combinaties van deze factoren geven strategische aandachtsgebieden aan welke als input dienen voor de concluderende fase.
Fase 3 Strategische keuzemogelijkheden (concluderen)
Fase 3 houd verband met deelvraag 3; de strategische keuzemogelijkheden.
Het model van Alsem leidt tot een specifieke marketingstrategie en zal hier niet gebruikt worden. Dit onderzoek leidt tot strategische aanbevelingen ten aanzien van HEMS op verschillende functionele gebieden. Gekozen is er voor een fase uit het proces van strategieformulering volgens Keuning & Eppink. Het model als geheel toont heel veel overeenkomsten met het model van Alsem. Juist hierdoor is de koppeling van de situatieanalyse (verkennend) van Alsem met de strategie formuleringsfase (concluderend)
van Keuning & Eppink goed mogelijk. Volgens het model van Keuning & Eppink is een strategie opgebouwd uit 3 dimensies. Door deze 3 dimensies inhoud te geven worden er op verschillende gebieden strategische keuzen gemaakt;
1. Positioneringsstrategie; bepaalt de basis voor de concurrentie
2. Spreidingsstrategie; gaat over de organisatie die dit product voort moet brengen 3. Uitvoeringsstrategie; legt uit op welke wijze de gemaakte keuzen uitgevoerd
moeten worden
Door de brede scoop van dit model wordt het mogelijk aanbevelingen op verschillende gebieden te verwoorden.
De voorgaande fasen van het model van Keuning & Eppink worden niet gebruikt, omdat zij uitgaan van een raming van uitkomsten bij een ongewijzigde strategie die de ‘strategische kloof’ laat zien met doelstellingen. De HEMS-markt is geen continue markt; op bepaalde tijdstippen worden langdurige contracten afgesloten. Er kan daarom geen huidige strategie beschreven worden.
Strategieformulering volgens Keuning & Eppink
Het proces van strategie formulering heeft tot doel keuzen te maken zodat de organisatie in haar omgeving kan overleven. Een strategie is volgens de beschrijving van Keuning & Eppink opgebouwd uit 2 elementen die de 3 dimensies bevatten.
Marktstrategie (Element 1)
De marktstrategie geeft aan waar en op welke wijze de organisatie concurreert en opereert in de markt. Hier worden strategische keuzen gemaakt op het gebied van product én organisatie (verandering).
(voornamelijk externe focus)
Er moet bekend zijn wat de markt voor een product verwacht, de wensen van de klanten en andere stakeholders.
Vertrouwelijk
(voornamelijk interne focus)
De organisatie dient de breedte van haar activiteiten en de te bedienen markten te bepalen.
Vertrouwelijk
Positioneringsstrategie (dim 1) Spreidingsstrategie (dim 2)
De strategische keuzen, gemaakt bij de Marktstrategie geven aan ‘wat’ er verandert moet worden aan de huidige dienstverlening; de aanpassing.
Uitvoeringsstrategie (Element 2)
Na de bepaling van de marktstrategie (vorm van product en organisatie) moet er een beslissing genomen worden ‘hoe’ de gewenste posities bereikt worden; de uitvoeringsstrategie. De uitvoeringsstrategie kan als 3e dimensie van de strategie gezien worden.
De marktstrategie kan op verschillende wijzen bereikt worden. Primair is de keus of de organisatie zelf of in samenwerking met een partner tot uitvoer overgaat. Verschillende opties worden besproken om beoordeling en vergelijking mogelijk te maken.
Op alle drie dimensies moeten posities ingenomen worden. Hierbij worden verschillende theoretische inzichten gebruikt zoals beschreven in Keuning & Eppink.
Fit met huidige, algemene strategie van Schreiner
Er dient een fit te zijn tussen de strategische keuzen aan gaande HEMS en de huidige, algemene strategie van Schreiner. Daarom worden in deze fase relevante onderwerpen uit de algemene strategie van Schreiner verwoord en zal een bespreking plaatsvinden of de strategische keuzen binnen dit beleid passen.
Fase 4 Aanbevelingen (concluderen)
Tot slot zullen de uiteindelijke aanbevelingen op verschillende functionele gebieden verwoord worden. De redenen die ten grondslag liggen aan de aanbevelingen zullen in deze fase niet meer aan de orde komen. Uitkomsten van deze fase zijn directe input voor veranderingen in de organisatie.
2.6 Bedrijfskundige en praktische relevantie
De bedrijfskundige relevantie van dit onderzoek is terug te vinden in de toepassing van bedrijfskundige theorieën en modellen ten behoeve van een praktisch probleem. De uitkomsten van dit onderzoek, maar zeker ook de uitkomsten van de eerdere analyses die ten grondslag liggen aan dit onderzoek zullen kennis opleveren die door de organisatie gebruikt Positioneringsstrategie (dim 1) Spreidingsstrategie (dim 2)
Uitvoeringsstrategie (dim 3)
zal worden. Deze praktische relevantie is zeer gewenst gezien de vraagtekens betreffende de toekomst van HEMS binnen Schreiner.
3 Interne analyse
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een interne analyse uitgevoerd. Interne factoren die van belang zijn bij het vinden van een (nieuwe) strategie worden onderzocht. Het doel van dit hoofdstuk is te komen tot de sterkten en zwakten van SNH, specifiek op het gebied van HEMS en overige relevante kennis te benoemen. Hiertoe worden de operaties in Groningen en Nijmegen bekeken. Sterke punten leveren een concurrentievoordeel op wanneer zij een meerwaarde voor de klant genereren. Zwakten dienen verbeterd te worden als zij strategische problemen opleveren. (Alsem, 2001) Deze analyse is van belang om lering te trekken uit de ervaring die Schreiner reeds heeft opgedaan op het gebied van HEMS; de feiten kunnen bijdragen aan een meer rationele besluitvorming voor de toekomst. In dit kader worden vier relevante gebieden besproken. Centraal staat de beantwoording van de volgende deelvraag:
Wat zijn de resultaten van de HEMS operaties in Groningen en Nijmegen?
3.2 Organisatie Audit
Een doorlichting van de organisatie is van belang aangezien de toekomstige organisatie uit de huidige organisatie zal ontstaan. Er zal bepaald moeten worden wat behouden en wat veranderd dient te worden
Het 7S model van McKinsey is een instrument om een organisatie in zijn geheel te beschrijven en inzicht te krijgen in de organisatie (Frambach & Nijssen, 2004). Het model bestaat uit 7 elementen die samen en in samenspel een organisatie vormen. Hier wordt de HEMS operatie als organisatie binnen het overkoepelende SNH bezien. Kennis in dit kader is opgedaan door formele interviews met alle direct betrokken medewerkers en tevens door een periode van operationele betrokkenheid bij de HEMS-operatie.
Structure
Super- Ordinate
Goals
Systems
Skills Style
Staff Strategy
Fig. 6 7-S model Structure
Super- Ordinate
Goals
Systems
Skills Style
Staff Strategy
Structure
Super- Ordinate
Goals
Systems
Skills Style
Staff Strategy
Fig. 6 7-S model
3.2.1 Structure Vertrouwelijk
3.2.2 Strategy Vertrouwelijk
3.2.3 Systems Vertrouwelijk
3.2.4 Style Vertrouwelijk
3.2.5 Skills/staff Vertrouwelijk
3.2.6 Shared values/Superordinate Goals Vertrouwelijk
3.3 Productie en innovatie audit
Het functionele gebied productie kan een bron van voordelen zijn, wanneer er onderscheiding is t.o.v. concurrenten in positieve zin voor de klant. SNH en de TC hebben beide pas enkele jaren ervaring met HEMS. Het product HEMS is nog in ontwikkeling dus innovatie is een belangrijke factor voor zowel leverancier als klant, wat specifieke aandacht rechtvaardigt
3.3.1 Productie Vertrouwelijk
3.3.2 Kwaliteitsbewaking Veiligheid
Vertrouwelijk
Kwaliteitsbewaking Vertrouwelijk
3.3.3 Innovatie Vertrouwelijk
3.4 Financiële Audit
3.4.1 Inleiding
Om de HEMS operatie te kunnen beoordelen is er tevens inzicht vereist in de bedrijfseconomische prestaties. SNH rapporteert haar financiële resultaten aan Schreiner.
Deze analyse is gemaakt in samenwerking met zowel de BU SNH als het hoofdkantoor van Schreiner. Hierdoor is een uniforme beoordeling door beide tot stand gekomen.
Vertrouwelijk
3.4.2 Financiële resultaten Vertrouwelijk
3.4.3 Toekenning indirecte kosten Vertrouwelijk
3.4.4 Omzet opbouw Vertrouwelijk
3.5 Marketing Audit
3.5.1 Inleiding
De marketing audit is een doorlichting van alle marketingactiviteiten. Gezien de aard van het product is er geen sprake van continue marketing activiteiten. HEMS is een inflexibel product dat in dialoog met de klant ontwikkeld wordt, waarbij de klant zich voor een lange periode vast legt en hoge transactiekosten accepteert.
Vertrouwelijk
3.5.2 AZG Vertrouwelijk
3.5.3 Radboud Vertrouwelijk
3.5.4 Algemeen Vertrouwelijk
3.6 Conclusie interne analyse Vertrouwelijk
4 Externe analyse
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de omgeving van de HEMS operatie besproken worden. Centraal staat de vraag: “What business are we in?” Kennis van de omgeving is van belang omdat deze de organisatie en haar presteren beïnvloedt. In de omgeving ontstaan kansen en bedreigingen waarmee de organisatie rekening dient te houden om succesvol(ler) te overleven. Aan de hand van de externe analyse kan de deelvraag beantwoord worden die betrekking heeft op dit hoofdstuk;
Wat is de actuele situatie op het gebied van HEMS in NL; de stand van zaken?
De externe analyse behandelt drie factoren uit de omgeving;
¾ Afnemers (A)
De (toekomstige) wensen van de klanten moeten bekend zijn zodat er op ingespeeld kan worden.
¾ Bedrijfstak (B)
De bedrijfstak is de relevante omgeving van de organisatie die kansen en bedreiging voortbrengt waarmee de organisatie rekening dient te houden. Variabelen uit de Macro-omgeving beïnvloeden de gehele bedrijfstak maar zijn praktisch niet beïnvloedbaar door de aanbieders. Een juiste inschatting van deze variabelen is van belang.
¾ Concurrenten (C)
Door identificatie van concurrenten, hun sterkten en zwakten en hun toekomstige gedrag, ontstaat de mogelijkheid van vergelijking met de eigen organisatie.
4.2 Afnemersanalyse
Recente bedrijfskundige inzichten geven weer dan er meer dan voorheen gestreefd moet worden naar klanttevredenheid en klantentrouw (Alsem, 2001, blz. 39). Om dit te bereiken dient er in contact getreden te worden met de klanten. Wensen, verwoord door klanten, kunnen niet de directe leidraad zijn voor het handelen, maar dienen geïnterpreteerd en gecombineerd met andere bronnen.
Er zijn vier doelen van een afnemersanalyse; segmentatie; effect meting van marketinginstrumenten, identificatie van concurrenten en basis voor sterkte-zwakte onderzoek en positioneringsbeslissingen. Segmentatie (doelgroepkeuze) is gezien de marktomvang niet nodig. Er is geen inzet van marketinginstrumenten geweest waarvan het effect gemeten dient te worden (zie 3.5). Identificatie van de concurrenten is wel van belang en wordt behandeld in de bedrijfstak analyse.
Het doel dat deze afnemersanalyse wil bereiken is een basis voor een sterkte zwakte analyse
en de positioneringsbeslissing. Dit doel kan behaald worden door gebruik te maken van de indeling van Ferell’s 6 W’s. Deze indeling is niet volledig relevant omdat HEMS geen courant product is. Ik beperk mij tot de 3 W’s die wel van toepassing zijn. Aansluitend wordt het begrip Customer Value besproken in dit kader. Reden hiervan is het al eerder genoemde belang van klanttevredenheid en klantentrouw.
4.2.1 Wie zijn onze huidige en potentiële klanten?
De huidige klanten zijn het AZG en het UMC Radboud. Dit zijn de contractpartijen die namens de TC van deze ziekenhuizen optreden, aangezien de TC geconsolideerde onderdelen zijn van de ziekenhuizen.
Momenteel zijn er 2 potentiële klanten te weten de traumacentra van het VU MC en het Erasmus MC die reeds een HEMS operatie hebben.
Overige potentiële klanten zijn alle ziekenhuizen of onderdelen daarvan die als semi- overheidsinstelling vrij zijn om middels eigen acquisitie/financiering een HEMS operatie te financieren. In praktijk komt dit neer op alle grote ziekenhuizen in Nederland. Deze mogelijkheid kent drie grote beperkingen:
¾ Gezien de grote initiële investeringen die gedaan moeten worden is de kans zeer gering dat een ziekenhuis op eigen initiatief een HEMS operatie opstart.
¾ Omdat de dekking van de huidige 4 helikopters voldoende is zal er geen ondersteuning vanuit VWS zijn.
¾ De Overheid, in casu IVW, zal niet welwillend zijn met de verlening van vergunningen die een HEMS operatie mogelijk maken. IVW steunt het beleid van VWS dat zegt dat er voldoende traumahelikopters in Nederland zijn.
Medische instellingen die middels eigen financiering helikopters inzetten voor andere doeleinden dan MMT vervoer behoren niet tot de potentiële klanten. Voorbeelden van dergelijke inzetten zijn het geplande vervoer van patiënten of het vervoer van artsen naar andere ziekenhuizen. Deze vluchten kunnen vooraf gepland worden en kunnen door helikopters zonder ingebouwde medische apparatuur uitgevoerd worden. (zie 4.3)
4.2.2 Waarom kopen onze klanten onze producten?
Vertrouwelijk
4.2.3 Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet?
Vertrouwelijk
4.2.4 Customer Value
Het doel van marketing beleid is het tevredenstellen van klanten. Om dit te kunnen doen moeten de klantwaarden bekend zijn bij de producent/dienstverlener. Klantwaarden (customer value) hebben betrekking op de gewenste eigenschappen en doelen van de klanten. Het model van Woodruff (1996) beschrijft hoe klanten tot klantwaarden komen. Dit model is hier bij uitstek van toepassing omdat het model veranderende visies van de klanten als gevolg van ervaringen beschrijft. De TC hebben de afgelopen 2 jaar een dergelijke verandering meegemaakt; er is een nieuwe operatie opgezet, en 2 jaar later bestaat er de mogelijkheid om op basis van ervaringen opnieuw de klantwaarden te definiëren.
Het model kan van boven naar beneden en omgekeerd toegepast worden. In eerste instantie wordt het model van boven naar beneden doorlopen. De TC willen in 2000 een HEMS operatie opzetten en heeft verwachtingen op dit gebied (expected values). SNH identificeert de wensen en voorziet in deze behoeften (propositie).
¾ Doelen Vertrouwelijk
¾ Acties Vertrouwelijk
¾ Eigenschappen Vertrouwelijk
Gedurende het gebruik van een product doet de klant ervaringen op en beoordeeld het product (percieved values). Door dit leerproces kan het model in 2003 van onder naar boven doorlopen worden. De klant kent de gewenste eigenschappen, weet welke gevolgen er uit volgen en kan zelfs nieuwe doelen vaststellen:
¾ Eigenschappen Vertrouwelijk
¾ Acties Vertrouwelijk
¾ Doelen Vertrouwelijk
Vertrouwelijk
Doelen
Doelen en gebruikssituaties van klanten
Gevolgen
Gewenste gevolgen in gebruikssituaties
Eigenschappen
Gewenste producteigenschappen
Fig. 9 Hierarchisch klantwaardenmodel, Woodruff
4.3 Bedrijfstakanalyse
De bedrijfstak analyse heeft als doel het vinden van kansen en bedreigingen in de omgeving waardoor eveneens inzicht verkregen wordt in de aantrekkelijkheid van de markt. De bedrijfstak analyse beperkt zich niet tot de bedrijfstak zoals die bekend is. Ook potentiële aanbieders en invloedrijke factoren uit de macro-omgeving, die veelal niet door de organisatie te beïnvloeden zijn, komen ter sprake. Hierdoor valt de bedrijfstakanalyse uiteen in 2 onderdelen:
¾ Bedrijfstak analyse waarin de relevante HEMS-markt in Nederland besproken wordt.
¾ Macro-omgeving analyse waarin relevante factoren uit de DESTEP methode besproken worden
4.3.1 Bedrijfstakanalyse
4.3.1.1 Marktomvang
De HEMS-markt in Nederland in grofweg op te delen in een twee activiteiten:
¾ MMT-vervoer
Dit is het werk van de vier traumahelikopters in Nederland. De helikopters worden op afroep van een Centrale Meldpost Ambulancevervoer (CPA) ingezet bij ernstige ongevallen waar een team van arts + verpleegkundige een meerwaarde heeft boven enkel ambulance verpleegkundigen. Helikopters worden gebruikt voor vervoer van het MMT en vervoer van ernstig gewonde patiënten. De TC in Amsterdam en Rotterdam voeren elk per jaar 800-900 vluchten uit, Nijmegen en Groningen 400. Laatstgenoemden laten een stijgende lijn zien de afgelopen jaren en de verwachting is dat deze komend jaar 600 vluchten zullen uitvoeren (Jaarverslagen TC, 2000-2002).
¾ Ad-hoc medical flights (additionele HEMS dienstverlening)
Dit zijn vluchten met een medisch doel die van tevoren gepland worden. Met name gaat het hier om neonaten transport, pediatrisch Intensive Care transport en vervoer van artsen en patiënten tussen ziekenhuizen. Dit kan uitgevoerd worden met helikopters zonder vaste medische apparatuur aan boord. Vluchten worden vooraf gepland. Het volume van deze deelmarkt is tevens zeer klein; maximaal 100 van dergelijke vluchten worden per jaar gemaakt. (Pediatrische Intensive Care Unit, Maastricht, 2002) (Stichting Nationaal Helikoptertransport, 2001).
In dit onderzoek wordt de HEMS-markt gedefinieerd als de vraag naar, en het aanbod van MMT-vervoer. MMT vervoer is zeer specifieke dienstverlening die niet te vergelijken is met andere dienstverlening in deze sector.
Het volume van de totale additionele HEMS dienstverlening in NL is te klein om als (deel)markt te betitelen. Deze vluchten behoren tot de markt van on-shore personenvervoer per helikopter.
4.3.1.2 Marktgroei & PLC
De grootte van de HEMS-markt is in theorie niet beperkt. Ziekenhuizen zijn in Nederland semi-private instellingen die naast een budget van de ministerie van VWS zelf acquisitie mogen plegen. Het overheidsgeld dient wel volgens een vastgestelde begroting aangewend te worden. Middelen die een ziekenhuis zelf verwerft mogen naar eigen inzicht gebruikt worden. In theorie kunnen ziekenhuizen door medewerking van bijvoorbeeld sponsors of zorgverzekeraars zelf een HEMS operatie opstarten.
In praktijk blijkt dat dit absoluut niet haalbaar is, dit valt uit te leggen aan de hand van twee argumenten.
Vertrouwelijk
Er kan dus gesteld worden dat VWS de grootte van de HEMS-markt bepaalt door het aantal traumahelikopters dat zij financiert.
Nederland is pas 9 jaar bekend met de traumahelikopter, en sinds 2 jaar is er een netwerk met een landelijke dekking. Nog steeds is de traumahelikopter in Nederland een actueel onderwerp dat door het publiek gezien wordt als bijzondere aanvulling op de medische zorgketen. Deze feiten staan in schril contrast met de ons omringende landen. In Duitsland kent men HEMS al meer dan 30 jaar en in Engeland ruim 20 jaar. Het is dan ook opmerkelijk dat de Nederlandse HEMS operaties niet snel het niveau van kwaliteit en de frequentie van inzetten hebben laten zien als in het buitenland.
Vertrouwelijk
Verruiming van inzet criteria in Nederland zou nodig zijn om dit te bereiken. HEMS bevindt zich in Nederland in de ontwikkelingsfase.
Vertrouwelijk
HEMS heeft inmiddels in Nederland wel een bepaalde status verworven waardoor opschorting van de operaties als gevolg van het uitblijven van financiering door de publieke opinie maar vooral door de politiek niet goedgekeurd zal worden. Dit betekent dat er de keus bestaat tussen de status quo of de verdere ontwikkeling van HEMS.
4.3.1.3 5-krachten model van Porter
Het marktanalysemodel van Porter is een methode om de concurrentie intensiteit en de daarmee samenhangende aantrekkelijkheid van een bepaalde markt te analyseren. In dit model wordt er van uit gegaan dat de factor ‘concurrentie tussen spelers op de markt’ wordt beïnvloed door een viertal factoren. In totaal zijn er dus 5 factoren die de intensiteit van de concurrentie bepalen.
Achtereenvolgens zullen de 5 factoren behandeld worden.
4.3.1.4 Bestaande concurrentie
Momenteel zijn er twee ondernemingen actief op de HEMS-markt voor MMT vervoer in Nederland te weten Schreiner en de MAA. In tabelvorm staan hieronder enkele zeer verschillende kenmerken van de ondernemingen opgesomd.
Vertrouwelijk
Zowel Schreiner als de MAA zijn al jaren als enige spelers op de HEMS-markt actief; er is sprake van een stabiele situatie.
Vertrouwelijk
4.3.1.5 Machtspositie leveranciers
In de HEMS-markt is er sprake van productie door dienstverlening. Deze dienstverlening vindt plaats door gebruik te maken van bepaalde middelen die geleverd worden door toeleveranciers. Relevante toeleveranciers zijn in dit geval alleen de helikopter fabrikanten. In Nederland zijn zeer strenge eisen waaraan HEMS toestellen moeten voldoen waardoor het aantal typen helikopter dat ingezet kan worden beperkt is. Daarnaast zijn er specifieke wensen vanuit de TC m.b.t. de helikopters. Uiteindelijk leidt dit tot een klein aantal geschikte typen helikopters. Vertrouwelijk
MAA
¾ Vertrouwelijk Schreiner
¾ Vertrouwelijk
Bestaande concurrentie Potentiële toetreders
Substituten
Machtspositie klanten Machtspositie
leveranciers
Fig. 10 5-krachten model
Eurocopter daarentegen is zeer succesvol op de HEMS-markt. De EC 135, geïntroduceerd begin jaren ’90, wordt op zeer grote schaal ingezet als HEMS helikopter, daarnaast is de recent geïntroduceerde EC 145 een dergelijke toekomst voorspeld gezien het grote aantal bestellingen. De Frans/Duitse fabrikant heeft door haar grote marktaandeel en locatie een grote voorsprong op andere helikopter fabrikanten in deze nichemarkt.
Vertrouwelijk
4.3.1.6 Machtspositie klanten
De directe klanten zijn de 4 TC. Andere ziekenhuizen en instellingen die gebruik maken van additionele HEMS dienstverlening (o.a. neonaten vervoer en brandwonden slachtoffers) laten we hier buiten beschouwing omdat dit een andere markt is met andere kenmerken. Indirect kan ook het ministerie van VWS als klant genoemd worden. Dit omdat zij de operatie financiert en de TC niet zelf het gebruik van deze subsidie mogen invullen. De verplichting die de TC hebben jegens het ministerie om de HEMS operatie te continueren bij toezegging van financiering is voor de HEMS-markt van groot belang. Er is sprake van een afnemer waarbij financieel risico te verwaarlozen is.
Vertrouwelijk
4.3.1.7 Potentiële toetreders Binnenlandse potentiële toetreders
In Nederland zijn de helikopter ondernemingen op te delen in 2 categorieën;
¾ Operators met kleine helikopters
In totaal +- 15 ondernemingen die allen een paar helikopters hebben en voornamelijk zich bezighouden met luchtfotografie, rondvluchten en het opleiden van amateur helikopterpiloten. Het gaat hier om kleine helikopters (2 of 4 inzittenden). Toetreding van deze ondernemingen is praktisch uitgesloten vanwege de zeer hoge initiële investeringen die er gedaan zouden moeten worden in vloot, personeel en certificering om te voldoen aan de door TC gestelde eisen. Een contractduur van 2 of 3 jaar zou veel te weinig zekerheid bieden voor een dergelijke investering, daarnaast is er nog de factor vertrouwen van de TC die meegewogen wordt in de beoordeling van mogelijke toetreders. Een kleine onderneming zonder enige ervaring met medium sized helicopters en zonder HEMS ervaring is geen geschikte samenwerkingspartner.
¾ Operators met medium sized helikopters
In Nederland kennen we buiten de MAA en Schreiner 2 ondernemingen in deze categorie; Heli Holland en de KLPD Luchtvaartpolitie.
Heli Holland is de enige private onderneming die een vloot heeft met zowel kleine als medium sized helikopters (max. 7 pers.). Heli Holland heeft een vloot van 13 helikopters en heeft enige ervaring op HEMS gebied door ad-hoc medical flights. Qua competenties en ervaring met medium helikopters is Heli Holland in staat een HEMS operatie op te zetten, maar dat zou wel hoge investeringen vereisen en de onderneming zou zich met een nieuw product op een nieuwe markt begeven, wat veel onzekerheden met zich mee brengt.
Het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) afdeling Luchtvaartpolitie heeft een vloot van 8 medium sized helikopters. Taken van deze publieke dienst bestaan voornamelijk uit het ondersteunen van politie eenheden op de grond en opsporing van milieudelicten. In Nederland is op dit moment de KLPD uitgesloten van deelname aan aanbestedingen op het gebied van HEMS omdat de overheid marktwerking dient te bevorderen. Als de private sector (markt) een dienst efficiënter kan uitvoeren dan de overheid is men verplicht de dienst uit te besteden. Toetreding van de KLPD is juridisch gezien op dit moment onmogelijk, maar kan op 2 manieren korte termijn mogelijk worden;
1. Wanneer de KLPD afd. Luchtvaart Politie en autonome organisatie wordt en als semi- overheid betiteld kan worden, bestaat er de mogelijkheid dat zij onder voorwaarden mee kan dingen naar HEMS operaties.
2. Als het ministerie van VWS van mening is dat de uitvoering van de HEMS operaties niet naar behoren is geweest kan zij beslissen dat de overheid de taak gaat uitvoeren omdat de marktwerking niet tot efficiëntere uitvoering van de dienstverlening geleid heeft.
Deze omschakeling is niet op korte termijn te verwachten aangezien er geen medewerking van de TC zal zijn en er zeer hoge transactie kosten voor het ministerie zijn.
Buitenlandse potentiële toetreders
Toetreding van buitenlandse toetreders is mogelijk, maar zal in praktijk veel moeilijkheden met zich meebrengen als gevolg van de wetgeving in Nederland. Ten eerste zijn er weinig buitenlandse operators die volgens een bevoegdheid hebben tot het uitvoeren van HEMS operaties. Ten tweede dienen vliegers de Nederlandse taal in woord en geschrift goed te beheersen omdat de vliegers tevens deel uitmaken van het MMT. Er zijn constructies te bedenken dat er buitenlandse ondernemingen met Nederlandse medewerkers gaan opereren, maar dit zal veel extra kosten met zich meebrengen.
De buitenlandse toetreders kunnen we opdelen in 2 categorieën; operators die zonder enige aanpassing kunnen toetreden als autonome partij en operators die alleen in samenwerking met Nederlandse organisaties kunnen toetreden.
¾ Potentiële autonome buitenlandse toetreders Vertrouwelijk
¾ Potentiële buitenlandse toetreders in samenwerking met een Nederlandse operator In Noord West Europa is HEMS een standaard voorziening geworden wat geresulteerd heeft in vele operators. Alleen die categorieën die potentiële toetreders zijn worden besproken.
Nationale Automobiel Clubs Vertrouwelijk
Private commerciële helicopter operators
In veel landen zijn er particuliere organisaties toegetreden tot de HEMS-markt. Met name de financierende overheden hebben deze toetredingen gestimuleerd om concurrentie in de HEMS-markt te behouden.
Deze ondernemingen zijn voornamelijk kleine helicopter operators (vloot <10 helikopters) die HEMS als core-business hebben. Vertrouwelijk Concurrentievoordelen worden behaald op het leveren van zeer specifieke diensten. Voorbeelden hiervan zijn nachtvliegen of een combinatie van HEMS en politietaken. Vertrouwelijk Toetreding door deze partijen is in praktijk alleen mogelijk in combinatie met een Nederlandse operator omdat de kosten (en prijs) anders per definitie veel hoger zijn dan bij autonome toetreding. Vertrouwelijk.
Private Non-profit organisaties
De afgelopen decennia zijn er veel organisaties opgericht in de vorm van stichtingen of verenigingen ten behoeve van HEMS. Deze organisaties hebben veelal donateurs en vliegen op contractbasis voor ziekenhuizen.
Toetreding door deze categorie is zeer goed mogelijk; organisaties hebben reeds de back-office en zullen enkel geografische spreiding en nieuw personeel als grote uitdaging te verwerken krijgen. (Vloot) Uitbreiding is voor deze ondernemingen geen radicale veranderingen gezien de relatief grote vloten die zij beheren. Omtrent internationale expansie is de algemene opvatting dat het op eigen kracht onmogelijk is vanwege de zeer beperkte mate van marktwerking in verschillende landen. Overheden prefereren nationale operators op basis van ervaringen. Vertrouwelijk
Vertrouwelijk
4.3.1.8 Substituut producten
De 4 traumahelikopters worden gebruikt om in heel Nederland binnen 15 min. een MMT ter plaatse te hebben bij een slachtoffer. De arts, toegevoegd aan het MMT maakt in samenwerking met de verpleegkundige het verschil t.o.v. ambulance personeel dat een puur verpleegkundige opleiding heeft genoten. Van secundair belang is het eventuele transport van patiënten. Er zijn substituten voor het vervoer van een MMT per helikopter. Het enige adequate alternatief is vervoer van het MMT per bus. Dit substituut zal worden toegelicht.
Inzetten van MMT-voertuigen
Een MMT voertuig is een bus waarmee een MMT zelf na een oproep van een CPA naar een ongeval kan rijden. In Nederland is een maximale aanrijdtijd tot een ongeval van 15 min toegestaan. Deze dekking wordt door zowel ambulances als traumahelikopters gehanteerd.
Om dezelfde dekking te behouden zoals die er nu is zouden er verspreid over Nederland 22 locaties moeten komen waar een MMT voertuig + MMT standby staat. Dit is het resultaat van een calculatie van het ministerie van VWS. Concrete verandering op het gebied van materieel met de huidige situatie is dat er dan;
¾ 12 nieuwe standplaatsen gerealiseerd moeten worden
¾ 12 nieuwe MMT voertuigen (huidige 10 TC hebben reeds een MMT voertuig)
¾ vorming van 12 nieuwe MMT bestaande uit 12 FTE verplegers en 12 FTE artsen De artsen en verplegers kunnen geen andere functies ten tijde van hun MMT werkzaamheden uitvoeren aangezien zij de hele dag standby staan. De kosten van een landelijk netwerk van traumateams die per bus hulp verlenen zouden een veelvoud bedragen van het huidige netwerk van 4 helikopters. (SWOV, 1998)
Het is een misverstand om het laten meerijden vaneen arts in een ambulance als substituut te zien. Minder dan 10% van de ambulance ritten zijn spoedeisende inzetten. De overige ritten zijn geplande of geen spoedvereisende ritten om patiënten te vervoeren. Dit impliceert dat er een zeer gering aantal ambulances zou moeten komen die alleen geschikt is voor spoedeisende ongevallen met additionele medische apparatuur en extra zitplaatsen. Hiermee is hetzelfde doel bereikt als het hiervoor beschreven substituut.
4.3.1.9 Conclusie 5-krachten model Vertrouwelijk
4.3.2 Macro omgevingsanalyse
In deze paragraaf worden de relevante variabelen besproken uit de omgeving die nauwelijks beheersbaar zijn voor de organisatie. In het algemeen wordt een zestal macro omgevingsontwikkelingen genoemd waar bedrijven rekening me moeten houden bij de formulering van een strategie; beter bekend als de DESTEP-methode;
¾ Demografisch
¾ Economisch
¾ Sociaal
¾ Technologisch
¾ Ecologisch/fysiek/milieu
¾ Politiek
Van de 6 factoren worden er 4 behandeld die van invloed zijn op de bedrijfstak. Tot slot wil ik een trend tot internationale samenwerking noemen die in Europa opkomt.
Demografische factoren
Op demografisch gebied zijn er twee relevante ontwikkelingen te noemen die van invloed kunnen zijn op de ontwikkelingen in de HEMS-markt; bevolkingsgroei in combinatie met verstedelijking en verkeersdrukte.
Nederland als geheel kent een bevolkingsgroei. De toenemende verstedelijking versterkt deze factor in bepaalde gebieden. Een groei van de bevolking betekent dat er per definitie meer spoedeisende ongevallen zullen voorkomen
Het overgrote deel van de inzetten (82%) van traumahelikopters houden verband met verkeersongevallen. Gezien de toename van het aantal auto’s en het aantal verkeersbewegingen neemt, statistisch gezien, het aantal ongevallen eveneens toe.
Sociaal-culturele factoren
De samenleving is continue in beweging; leefgewoonten, opvattingen en normen binnen de maatschappij veranderen. Enkele van deze veranderingen kunnen de HEMS-markt indirect beïnvloeden. Ten eerste heeft HEMS heeft een plaats in Nederland verworven in de medische zorg die niet op andere wijze vervuld kan worden. Ten tweede heeft de traumahelikopter een vaste plaats in de media gekregen. Dit naar aanleiding van de grote belangstelling van de media bij ongevallen. HEMS is een geaccepteerd en gewenst middel van medische hulpverlening. Dit blijkt wel uit de kamer vragen die gesteld zijn bij het uitblijven van deze hulp, om welke reden dan ook, bij grote rampen.
Technologische factoren
Er zijn op twee gebieden relevante technische ontwikkelingen die de HEMS-markt beïnvloeden.
Mobiele medische apparatuur Vertrouwelijk
Helikopter Vertrouwelijk
