1
Een onderzoek naar factoren die leiden
tot bovengemiddelde financiële
prestaties van een lokale Rabobank
Baukje de Vries
Als ondernemer
2
Colofon
Titel : Als ondernemer bankieren is de truc!
Ondertitel : Een onderzoek naar factoren die leiden tot
bovengemiddelde financiële prestaties van een lokale
Rabobank
Auteur : Baukje de Vries
Studentnummer : 1676989
Studie : Master of Science in Business Administration
(Bedrijfskunde)
Project : Afstudeeronderzoek
Opleidingsinstituut : Academische Opleidingen Groningen
Universiteit : Rijksuniversiteit Groningen
Afstudeerbegeleider : Prof. Dr. J. van der Meer-Kooistra
Tweede beoordelaar : dr. J.S. Gusc
Contactadres : Rhoderterp 4, 9101 SR DOKKUM
E-mail auteur privé : ba_vries@hotmail.com
E-mail zakelijk : b.vries@noordoostfriesland.rabobank.nl
Datum : april 2013
Rechten : De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud
van dit afstudeerverslag. Het auteursrecht van
3
Voorwoord
Met trots schrijf ik dit voorwoord. Het betekent dat mijn universitaire studie Bedrijfskunde is afgerond. Nog goed kan ik mij het eerste college herinneren. Het was het begin van het vervullen van een al lang gekoesterde wens, namelijk het behalen van mijn mastertitel. Het was ook het begin van twee jaren waar ik elke week weer uitkeek naar de colleges op woensdag; naast het feit dat ik veel kennis opgedaan heb, maakte vooral de vriendschap en de fijne sfeer binnen onze groep dit tot een erg fijne tijd. Maar er moest naast een drukke baan en een sociaal leven ook hard gestudeerd worden. Gedurende de twee jaar waarin
colleges werden gevolgd was dit allemaal prima te combineren. Maar toen ik aan het schrijven van mijn scriptie toe was gebeurde er zoveel in mijn leven dat er geen tijd en ruimte meer voor de studie was. Wat een heerlijk en vooral
opgelucht gevoel dat deze ruimte er nu wel weer is en dat dit in het afronden van de scriptie heeft geresulteerd.
Mijn dank gaat dan ook als eerste uit naar Tjerk Soet. Als toenmalig
directievoorzitter van Rabobank Noordoost Friesland had hij het vertrouwen in mij en heeft hij mij de gelegenheid gegeven deze studie te volgen.
Daarnaast mijn afstudeerbegeleider, prof. dr. Jeltje van der Meer-Kooistra. Haar kritische blik, vakbekwaamheid, nieuwe gezichtspunten en natuurlijk haar geduld hebben gemaakt dat ik de afstudeeropdracht af heb kunnen ronden.
Veel dank ook voor mijn collega Klaske en mijn vriendin Aletta, die de scriptie op hun vrije (Paas)dagen van kritische noten hebben voorzien. Jullie hebben mij hier enorm mee geholpen.
Verder dank aan alle docenten die mij veel nieuwe kennis en inzichten hebben gegeven, mijn medestudenten voor de samenwerking en gezelligheid, mijn collega‘s bij Rabobank Noordoost Friesland voor het invullen van de enquêtes en de Rabobank collega‘s bij bank X en Rabobank Nederland voor de inzichten die zij mij gaven om de scriptie richting te geven.
Natuurlijk ook mijn man Kees. Toen ik nog twijfelde of ik nu wel of niet aan deze studie zou beginnen was hij degene die mij in liet zien hoe graag ik dit altijd al had gewild en me hierdoor het laatste zetje gaf. Hij heeft mij de ruimte gegeven om met de studie bezig te zijn en heeft ook nog een bijdrage kunnen leveren door de foto op de titelpagina te verzorgen.
Tot slot bedank ik ook Ties, Sanne en Fiene. ‗Memmie‘ is er vanaf nu weer helemaal voor jullie!
4 Inhoudsopgave Colofon ... 2 Voorwoord ... 3 Inhoudsopgave ... 4 Samenvatting ... 7 1. Inleiding ... 9 1.1 Aanleiding ... 9
1.2 Rabobankorganisatie als coöperatie ... 12
1.3 Rabobank Noordoost Friesland ... 12
1.4 Succesfactoren ... 13 1.5 Probleemstelling ... 14 1.5.1 Doelstelling ... 14 1.5.2 Vraagstelling ... 14 1.5.3 Definities ... 14 1.6 Opzet rapport ... 15 2. Performance analyse ... 17
2.1 Rabobank Noordoost Friesland vs. bank X ... 17
2.2 Analyse bedrijfskosten Rabobank Noordoost Friesland vs. bank X ... 18
2.2.1 Personeelskosten ... 19
2.2.2 Beheerkosten ... 20
2.2.3 Administratie- en bureaukosten ... 21
2.3 Rabobank Noordoost Friesland versus typologie E1 en landelijk ... 22
2.3.1 Commerciële productiviteit ... 22
2.3.2 Bedrijfskosten ... 22
2.4 Conclusie performance-analyses ... 22
3 INK analyse ... 25
3.1 Leiderschap ... 25
3.2 Strategie & Beleid ... 26
3.3 Mensen ... 27
3.4 Processen ... 28
5
3.6 Kompassen ... 30
3.7 Conclusie INK analyse ... 30
4. Theoretisch kader ... 32
4.1 Onderzoeken naar bovengemiddelde financiële resultaten ... 32
4.1.1 Eén specifiek management aandachtgebied ... 33
4.1.2 Contingentie theorieën ... 33
4.1.3 Prestatiemeetmodellen ... 35
4.2 Kostenbeheersing en -strategie... 38
4.2.1 Porter, competitive advantage ... 38
4.2.2 LEAN management ... 39
4.2.3 Trends in kostenbeheersing ... 40
4.2.4 Kostenbeheercyclus: PDCA ... 40
4.2.5 Conclusie theorieën rondom kostenbeheersing en -strategie ... 42
4.3 Leiderschap ... 42
4.3.1 Definitie leiderschap ... 43
4.3.2 Leiderschap Management ... 43
4.3.3 Traditionele theorieën ... 43
4.3.4 Ondernemerschap Leiderschap ... 45
4.3.5 Leiderschap en High Performance Organization (HPO) ... 46
4.3.6 Conclusie leiderschap ... 46
5. Onderzoeksmethodologie en aanpak onderzoek ... 48
6. Onderzoeksresultaten ... 50
6.1 Resultaten Performance- en INK-analyse ... 50
6.2 Uitkomsten enquête ... 52
7. Conclusies ... 55
8. Aanbevelingen en reflectie ... 59
8.1 Aanbevelingen vervolgonderzoek ... 59
8.2 Aanbevelingen Rabobank Noordoost Friesland, locale Rabobanken en Rabobank Nederland ... 60
8.3 Reflectie ... 61
Bijlage A: Typologie indeling Lokale Rabobanken... 67
Bijlage B: Blog Eigenwijs of `op eigen wijze`? ... 68
6
Bijlage D: Basic Bankieren is de Truc ... 71
Bijlage E: Vergelijking Balans Rabobank Noordoost Friesland en bank X per ultimo 2008 ... 72
Bijlage F: Vergelijking Verlies- en Winstrekening Rabobank Noordoost Friesland en bank X per ultimo 2008 ... 74
Bijlage H: Leiderschap enquête ondernemerschap ... 77
Bijlage I: Respondentuitkomsten enquête ondernemerschap ... 78
Bijlage J: Respondentuitkomsten enquête ondernemerschap ... 79
Bijlage K: Resultaten leiderschapstest charisma ... 80
Bijlage L: Resultaten leiderschapstest ondernemerschap ... 82
Bijlage M: Figuren commerciële productiviteit per ultimo 2012 ... 84
7
Samenvatting
Als er op dit moment een branche turbulentie kent dan is het wel de financiële dienstverlening. Door marktontwikkelingen als toenemende concurrentie en gewijzigd klantgedrag, maatschappelijke opvattingen en verscherpt toezicht op wet- en regelgeving is een verregaande druk op de resultaten van financiële instellingen zichtbaar. Deze druk bestaat ook binnen de Rabobankorganisatie. Door haar coöperatieve organisatiestructuur zitten er echter grote verschillen tussen de performances van lokale banken onderling. Rabobank Noordoost Friesland is de lokale Rabobank die al jarenlang de beste financiële performance van Nederland laat zien. Zowel binnen haar benchmark typologie als binnen de organisatie als geheel.
De doelstelling van deze masterthesis is dan ook het identificeren van factoren die bepalend zijn voor het behalen van de aanhoudende bovengemiddelde financiële resultaten bij Rabobank Noordoost Friesland en of deze factoren verklaard kunnen worden vanuit de literatuur. Subdoelstelling is om te kijken op welke wijze lokale Rabobanken en Rabobank Nederland de uitkomsten van het onderzoek kunnen gebruiken voor verbetering van de financiële resultaten bij lokale banken. Commerciële productiviteit is gebruikt als meetindicator voor financiële performance.
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden en om richting aan het
onderzoek te geven is er als eerste een gesprek gevoerd met een business analist van Rabobank Nederland. Vervolgens is een performance-analyse uitgevoerd tussen Rabobank Noordoost Friesland en bank X (één van de banken die beneden gemiddeld presteerde in typologie E1, de benchmark typologie van Rabobank Noordoost Friesland bij de start van het onderzoek). De resultaten hiervan zijn aan de hand van het INK model nader uitgediept via een gesprek met de directievoorzitter van Rabobank Noordoost Friesland. Hieruit kon worden geconcludeerd dat de bank excelleert in het uitvoeren van haar strategie en
leiderschap.
Door middel van een literatuurstudie en een aanvullende enquête zijn deze factoren vervolgens wetenschappelijk getoetst. Beide factoren konden in de literatuur teruggevonden en nader gespecificeerd worden.
8 Rabobank Noordoost Friesland geen doel op zich is, maar middel om waarde voor de klant te kunnen blijven creëren.
Bij leiderschap viel het ondernemerschap van het leidinggevend kader van de bank op; alles wees erop dat er binnen de bank een of meerdere echte
intrapreneurs werkzaam waren. Een enquête die werd gehouden onder het leidinggevend kader van de bank in de periode 2008 – 2012 wees uit dat vooral de voormalige directievoorzitter van de bank excelleerde in ondernemerschap (intrapreneurship). Binnen het managementteam was er zeker sprake van ondernemerscompetenties maar niet in de mate zoals gevonden bij de directievoorzitter.
Aangezien de focus op kostenbeheersing en het toepassen van de LEAN
management filosofie uiteindelijk weer uitvloeisels zijn van ondernemerschap, is de overall conclusie van de onderzoeker dat ―als ondernemer bankieren” de truc van Rabobank Noordoost Friesland is.
Uit dit onderzoek kan verder geconcludeerd worden dat er in de bedrijfsvoering van lokale Rabobanken nog een grote kostenreductie kan worden gerealiseerd door steeds scherp het nut en de noodzaak van zaken af te wegen tegen opbrengsten. Steeds opnieuw moet een lokale bank haar zelfstandig ondernemerschap tonen.
De uitkomsten van dit onderzoek zijn interessant voor Rabobank Noordoost Friesland omdat zij begin 2013, aan het eind van de onderzoeksperiode, een flink aantal wisselingen in het leidinggevend (management- en directieteam) kader heeft doorgevoerd en het hierdoor niet vanzelfsprekend is dat de bank ook zeer succesvol blijft. De vraag is of de bank ook in andere omstandigheden en met andere leiders haar succes kan handhaven. Bijvoorbeeld door vast te houden aan de lessons learned (als ondernemer bankieren) van de oude directievoorzitter of via een nieuwe weg.
9
1.
Inleiding
1.1 AanleidingIn een dynamische omgeving met veeleisende klanten en toenemende concurrentie is het verbeteren van de performance een grote uitdaging.
Geleverde prestaties zijn, naast de kwaliteit van de organisatie, ook afhankelijk van de kansen en bedreigingen in het werkgebied. Dit geldt ook voor de
Rabobank, de grootste financiële dienstverlener in Nederland. De Rabobank bestaat per ultimo 2012 uit 136 zelfstandige coöperaties die allemaal een eigen bankvergunning van De Nederlandsche Bank bezitten. Het werkgebied van deze lokale Rabobanken is beperkt tot de eigen directe omgeving. Rabobank Noordoost Friesland is één van deze lokale Rabobanken. De bank is qua financiële resultaten al jaren (één van) de best presterende lokale Rabobank in Nederland. Haar
commerciële productiviteit1 bedroeg per ultimo december 2012 2,08. Landelijk
gezien is zij hiermee de bank met de hoogste commerciële productiviteit en de enige lokale bank met een commerciële productiviteit van 2,0 of hoger. Het cijfer van de Rabobank met de laagste commerciële productiviteit bedraagt 0,85. De gemiddelde commerciële productiviteit van banken per ultimo 2012 bedroeg 1,23. De gemiddelde landelijke streefwaarde is minimaal 1,4. De grote verschillen in commerciële productiviteit tussen lokale Rabobanken per ultimo 2012 zijn weergegeven in figuur 1. Uit deze figuur blijkt ook de landelijk gemiddelde commerciële productiviteit van 1,23.
Benchmarken is een veel gebruikte techniek waarbij de performance van een bank wordt geanalyseerd door deze te vergelijken met andere banken. Op deze wijze worden banken in staat gesteld om van elkaar te leren: welke best practices kan ik in de interne organisatie van mijn bank implementeren om tot een betere performance te komen (Reid, 2008). Als banken met een (in aard en omvang) vergelijkbaar werkgebied verschillende prestaties leveren, dan is de oorzaak daarvan veelal terug te voeren op de kwaliteit van de organisatie.
Binnen de Rabobankorganisatie zijn lokale banken voor benchmarking ingedeeld in 12 groepen: typologie A1 tot en met E2. Hierin staat de letter voor de mate van stedelijkheid. Hoe hoger de letter in het alfabet, hoe lager de mate van stedelijkheid. De mate van stedelijkheid is onderscheidend omdat het indicaties geeft voor de dynamiek (bedrijvigheid) en de concurrentie in het werkgebied. Het cijfer staat voor de totale omvang (in euro‘s) van de markt. Hoe hoger het
1
10 cijfer, hoe lager de omvang van de markt. In figuur 2 worden de binnen de
Rabobank gebruikte typologieën gevisualiseerd. In bijlage A wordt een overzicht gegeven van alle typologieën met daarbij behorend het aantal banken.
Figuur 1: Commerciële productiviteit lokale Rabobanken Q4 2012 (bron: Vergelijken & Verzilveren, Rabobank Nederland, 2013)
Figuur 2: Visualisatie van ligging en dynamiek Rabobanken (bron: Rabobank Nederland, 2010)
11 De basis voor de marktomvang is het aantal (particuliere en zakelijke)
huishoudens. De marktomvang in euro‘s wordt vervolgens berekend door het totaal aantal huishoudens te vermenigvuldigen met de 'maximale' opbrengsten
per klant2 en de uitkomst te corrigeren voor enkele kwaliteitsaspecten
(Rabobank Nederland, 2010).
Rabobank Noordoost Friesland valt binnen typologie E23. De gemiddelde
commerciële productiviteit van typologie E2 is 1,24. De bank met de laagste commerciële productiviteit binnen deze typologie scoort 0,91. Rabobank
Noordoost Friesland heeft zoals eerder is vermeld een commerciële productiviteit van 2,08 (Benchmarkoverzicht Rabobank, ultimo december 2012)
De verschillen in performance tussen lokale banken zijn dus groot. Een business analist van Rabobank Nederland schrijft hierover in zijn webblog ―Eigenwijs of ‗op eigen wijze‘ ‖(Raboweb, 2009; bijlage B). In dit artikel gaat hij in op banken die ‗een eigen koers varen‘ en waarvoor geldt dat zij financieel overwegend
bovengemiddeld presteren. Eén van de banken die hiermee bedoeld worden, is Rabobank Noordoost Friesland.
De bank wordt ook genoemd als voorbeeld van een succesvolle organisatie in het boek ‗Zijn zij gek of ben ik het?‘ van professor Wim van Dinten en Imelda
Schouten (2008, bijlage C).
De bovengemiddelde financiële resultaten van Rabobank Noordoost Friesland waren ook de reden dat de bank de afgelopen jaren regelmatig is bezocht door directieleden van andere lokale banken en door leden van de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen vanuit Rabobank Nederland. Zij wilden graag inzicht krijgen in de succesfactoren van de bank die leidden tot de aanhoudende
bovengemiddelde financiële resultaten.
2
De maximale opbrengsten per klant zijn landelijk berekend op basis van: (1) de huidige opbrengsten per klant; (2) de huidige dienstenpenetratie en (3) de maximaal in de markt te behalen
dienstenpenetratie.
3
Per maart 2010 zijn de typologieën binnen de Rabobank herijkt omdat vanwege het grote aantal fusies sommige typologie-groepen te klein en andere te groot geworden waren voor zinvol
12 Volgens de voormalige directievoorzitter van Rabobank Noordoost Friesland is ‗basic bankieren‘ de basis van het succes van de bank (Rabonieuws, 2007; bijlage D). Onder basic bankieren verstaat hij: breed inzetbare medewerkers, het hebben van zo weinig mogelijk overdrachtsmomenten binnen bancaire processen, een platte organisatiestructuur en het sturen op klanttevredenheid. De relatie tussen deze factoren en de bovengemiddelde financiële prestaties van Rabobank
Noordoost Friesland zijn nooit daadwerkelijk wetenschappelijk onderzocht. Dit is dan ook een belangrijk doel van dit onderzoek. Temeer omdat de resultaten van lokale banken door sterk veranderende marktomstandigheden en toenemende concurrentie steeds meer onder druk komen te staan. Inzicht in factoren die van invloed zijn op de prestaties van lokale Rabobanken is ook om deze reden dan ook interessant.
1.2 Rabobankorganisatie als coöperatie
De meerwaarde van de Rabobank ten opzichte van de concurrenten is in het bijzonder gelegen in de coöperatieve waarden. De afgelopen jaren die op
financieel gebied zeer turbulent waren hebben deze meerwaarde ook aangetoond. Als enige grootbank in Nederland heeft de Rabobank geen staatssteun nodig gehad bij de kredietcrisis van 2008. Bovendien is het een van de weinige banken ter wereld die een AA credit-rating bezit. Door de coöperatieve structuur van de bank kennen de lokale banken leden. De leden worden gezien als het
maatschappelijk kapitaal. Door hun directe invloed op de koers van de lokale Rabobanken staan zij borg voor innovatie van de aangeboden diensten en producten en voor de maatschappelijke rol van de bank. De coöperatieve uitdaging voor alle lokale banken is het integreren van de coöperatie (klantwaarde en ledenbetrokkenheid realiseren) en commercie (winsten genereren). Gezamenlijk zouden deze dan de basis vormen voor succesvol coöperatief bankieren (Klinkenberg en Stuivenwold, 2008). Zoals uit paragraaf 1.1. blijkt slaagt de ene lokale Rabobank hier beter in dan de andere.
1.3 Rabobank Noordoost Friesland
Het werkgebied van Rabobank Noordoost Friesland beslaat de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel, Ameland, Schiermonnikoog en een deel van Ferwerderadiel. Het gebied wordt gekenmerkt door veel kleine kernen met Dokkum als toonaangevende regiostad. Het werkgebied heeft bijna 54.000 inwoners.
Op de eilanden Ameland en Schiermonnikoog staat het toerisme centraal. In de kleibouwstreek van Dongerdeel en Ferwerderadiel is de akkerbouw
13 Dantumadiel zijn eveneens veel melkveehouders gevestigd. Ook vindt er in dit gebied veel handel plaats.
Het werkgebied wordt gekenmerkt door lage inkomens, lage woning- en grondprijzen, slechte infrastructuur, trek van grote bedrijven naar een locatie langs de autosnelweg A7, vergrijzing, krimp, leegloop van kleine kernen en het wegtrekken van hoger opgeleiden (CBS, 2011). Er is daarnaast geen hogeschool of universiteit in het werkgebied gevestigd.
De bank heeft nog redelijk veel concurrentie. Alle grootbanken hebben zich in het werkgebied gevestigd. Univé is op het gebied van verzekeren een belangrijke speler in de particuliere en zakelijke markt. Daarnaast zijn er veel
tussenpersonen actief in het gebied. Zij opereren veelal vanuit de kleine kernen en binden klanten aan zich via persoonlijke relaties.
Gezien de sociale, demografische en economische factoren is het des te
opmerkelijker dat de bank al jarenlang tot de best presterende Rabobanken van Nederland behoort als het gaat om financiële resultaten.
1.4 Succesfactoren
Uit een gesprek met een business analist van Rabobank Nederland en de directievoorzitter van bank X (één van de beneden gemiddeld presterende Rabobanken uit typologie E1 eind 2008) blijkt dat zij als buitenstaanders de volgende oorzaken voor de substantieel betere prestaties van Rabobank Noordoost Friesland zien: (1) sterke focus op de markt door een helder strategisch lange termijn doel waarvan alle activiteiten die de bank ontplooit worden afgeleid; (2) continuïteit in directie- en management en dus continuïteit in de aansturing van de bank waardoor deze heel evenwichtig is; (3) sterke directieleden/managers die eigen keuzes durven maken; (4) brede functies in plaats van veel specialisten; de bank heeft hierdoor veel minder overhead waardoor de personeelskosten fundamenteel lager zijn en bovendien kan een klant door veel meer verschillende medewerkers geholpen worden wat de snelheid van dienstverlening bevordert; (5) strakke sturing op kosten (sobere bedrijfsvoering, alleen doen wat nodig is) en (6) platte organisatiestructuur waardoor managers dichtbij de werkvloer zitten en daardoor goed zicht op
relevante ontwikkelingen in het werkgebied hebben, waardoor de bank sneller en beter op ontwikkelingen in kan spelen.
14
1.5 Probleemstelling
1.5.1 DoelstellingDe doelstelling van het onderzoek is te identificeren welke factoren bepalend zijn voor het behalen van de aanhoudende bovengemiddelde financiële resultaten bij Rabobank Noordoost Friesland en of deze factoren verklaard kunnen worden vanuit de literatuur.
1.5.2 Vraagstelling
De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt: ―Welke factoren zijn bepalend voor de aanhoudende bovengemiddelde financiële resultaten van Rabobank Noordoost Friesland?‖ Een afgeleide van deze centrale vraag is op welke wijze lokale Rabobanken en Rabobank Nederland de uitkomsten van het onderzoek kunnen gebruiken voor verbetering van de financiële resultaten bij lokale banken. De volgende deelvragen kunnen worden benoemd:
1. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen de financiële kengetallen van Rabobank Noordoost Friesland en banken uit dezelfde typologie?
2. Wat zijn op basis van deze verschillenanalyse de belangrijkste factoren voor de aanhoudende bovengemiddelde prestaties van Rabobank Noordoost Friesland?
3. Welke factoren bepalen volgens de literatuur het succes van bedrijven? 4. Kunnen de voor Rabobank Noordoost Friesland gevonden factoren
verklaard worden met behulp van de in de literatuur genoemde succesfactoren?
5. Welke aanbevelingen kunnen, op basis van de resultaten uit dit onderzoek, aan lokale Rabobanken en Rabobank Nederland gedaan worden om de financiële resultaten bij lokale banken te verbeteren?
1.5.3 Definities
Superior performance is in dit onderzoek gedefinieerd als bovengemiddeld presteren in een branche of typologie.
Commerciële productiviteit is in dit onderzoek gebruikt als stuurindicator voor financieel resultaat van banken, omdat deze indicator inzicht geeft in de resultaten afkomstig uit het commerciële klantbedrijf. Het is een maatstaf die aangeeft in welke mate de commerciële opbrengsten opwegen tegen de
15 Commerciële productiviteit wordt dan ook gedefinieerd als de verhouding tussen de bancaire opbrengsten en de bedrijfskosten. Bij de opbrengsten wordt niet
alleen het resultaat dat aan het eigen vermogen4 kan worden toegekend op
de brutowinst in mindering gebracht, maar ook de boeterente5, het
middelenbeheer6 en het transformatieresultaat.7 Met deze correctie wordt
inzichtelijk gemaakt in hoeverre het resultaat afkomstig is uit het commerciële klantbedrijf.
Commerciële Productiviteit = Totaal baten -/- Resultaat Eigen Vermogen
-/- Boeterente
-/- Resultaat Middelenbeheer -/- Transformatieresultaat
---
Totaal lasten, incl. rentederving Vaste Activa
1.6 Opzet rapport
De in paragraaf 1.5.2 geformuleerde deelvragen zullen per hoofdstuk worden beantwoord in dit rapport. Aan de hand van een performance analyse worden in hoofdstuk 2 allereerst de belangrijkste verschillen tussen de financiële
kengetallen van Rabobank Noordoost Friesland en een bank uit dezelfde typologie beschreven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 aangegeven wat op basis van deze analyse de belangrijkste factoren zijn voor de aanhoudende bovengemiddelde financiële prestaties van Rabobank Noordoost Friesland. Hoofdstuk 4 bevat het theoretisch kader wat als framewerk dient voor het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag. Dit kader bestaat uit theorieën die aangeven welke factoren leiden tot bovengemiddelde financiële prestaties van bedrijven. Hoofdstuk 5 beschrijft de onderzoeksmethodologie en –aanpak en in hoofdstuk 6 worden de onderzoeksresultaten weergegeven. Hoofdstuk 7 bevat de conclusies uit dit
4 Resultaat Eigen Vermogen betreft het resultaat dat is behaald door de inzet van het eigen
vermogen.
5
Boeterente betreft de rente die een klant moet betalen bij oversluiten of vervroegde aflossing van zijn lening.
6
Middelenbeheer betreft de balansmanagementactiviteiten van een lokale bank; hiermee wordt het zorgen voor balansverhoudingen binnen bepaalde begrenzingen op het gebied van liquiditeitsrisico, renterisico, solvabiliteit en de overall rendements- en risicopositie van de lokale bank bedoeld (Maestro, 2012).
7
17
2.
Performance analyse
In dit hoofdstuk staat deelvraag 1 centraal: ―Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen de financiële kengetallen van Rabobank Noordoost Friesland en banken uit dezelfde typologie?‖
Om antwoord op deze vraag te geven zijn een aantal financiële analyses
uitgevoerd die in dit hoofdstuk zijn beschreven. Allereerst een vergelijking tussen de resultaten van Rabobank Noordoost Friesland, de best presterende Rabobank van Nederland en daarmee ook de best presterende Rabobank in haar benchmark
typologie, en Rabobank X8. Bank X is een bank die qua commerciële productiviteit
binnen de typologie E1 over 2008 beneden gemiddeld presteerde. De gemiddelde commerciële productiviteit van banken uit typologie E1 lag per ultimo 2008 op 1,42. Vervolgens vindt toetsing van de resultaten van Rabobank Noordoost Friesland aan de gemiddelde resultaten van typologie E1 en het landelijk gemiddelde plaats.
2.1 Rabobank Noordoost Friesland vs. bank X
Voor Rabobank Noordoost Friesland geldt dat zij per ultimo 2008 ruim 140 medewerkers had, dertien vestigingen, een balanstotaal van 1,5 miljard euro en een commerciële productiviteit van 2,13.
Rabobank X had per ultimo 2008 bijna 200 medewerkers, zeven vestigingen, een balanstotaal van 1,2 miljard euro en een commerciële productiviteit van 1,21 (zie ook bijlage E).
Als we de verlies- en winstrekening van Noordoost Friesland en bank X per ultimo 2008 naast elkaar leggen (zie bijlage F) dan vallen een aantal dingen op.
Rabobank Noordoost Friesland realiseerde in 2008 een bedrijfsresultaat voor voorzieningen van 22,8 miljoen terwijl dit bij bank X uitkwam op 10,6 miljoen. Dit betekent dus een verschil van ruim 12 miljoen euro in het voordeel van Rabobank Noordoost Friesland. Deze bank is qua balanstotaal dus weliswaar 1,25 maal zo groot als bank X, maar haar bedrijfsresultaat is ruim twee maal zo groot als dat van bank X.
8 Voor maart 2010 vielen zowel Rabobank Noordoost Friesland als bank X binnen typologie E1. Vanaf
18 Als de verlies- en winstrekening nader geanalyseerd wordt, dan blijkt dat dit grote verschil in bedrijfsresultaat voor voorzieningen enerzijds veroorzaakt wordt door de ruim 3 miljoen hogere rentewinst bij Rabobank Noordoost Friesland en anderzijds door de ruim 9 miljoen lagere bedrijfskosten van de bank. Daar commerciële productiviteit als stuurindicator voor financieel resultaat wordt gebruikt in dit onderzoek en de behaalde rentewinst van Rabobank Noordoost Friesland en bank X niet gespecificeerd is, wordt er alleen nader ingezoomd op bedrijfskosten.
Binnen de Rabobankorganisatie worden kosten in zes groepen verdeeld, te weten: personeelskosten, beheerskosten, administratie- en bureaukosten, huisvestingskosten, publiciteitskosten en tot slot afschrijvingen. Het verschil van 9 miljoen kosten tussen Rabobank Noordoost Friesland en bank X kan zoals uit tabel 1 blijkt, voor 91% verklaard worden door de verschillen in de
eerstgenoemde drie kostengroepen. In de volgende paragraaf zal op deze kostengroepen nader ingezoomd worden.
Omschrijving kostengroep Rabobank Noordoost Friesland Bank X Verschil in kosten Noordoost Friesland en bank X Procentueel verschil in kosten t.o.v. totale verschil in bedrijfskosten Personeelskosten 7,400 13,626 -/- 6,226 67% Beheerskosten 1,360 2,351 -/- 0,991 11% Administratie- en bureaukosten 2,642 3,868 -/- 1,226 13% Huisvestingskosten 0,340 0,849 -/- 0,509 5% Publiciteitskosten 0,215 0,462 -/- 0,247 3% Afschrijvingen 0,497 0,569 -/- 0,072 1% Totale bedrijfskosten 12,454 21,725 -/- 9,271 100%
Tabel 1: Kostenvergelijking Rabobank Noordoost Friesland en bank X (in miljoenen euro’s) (bron: Verlies- en Winstrekening van Rabobank Noordoost Friesland en bank X, 2009)
2.2 Analyse bedrijfskosten Rabobank Noordoost Friesland vs. bank X
Uit een gesprek met de algemeen directeur van bank X blijkt dat er voor het flink hogere kostenniveau van Rabobank X (met name op het gebied van
personeelskosten) wel een aantal verklaringen te geven zijn. Ten eerste is de bank recentelijk gefuseerd wat de nodige kosten met zich mee heeft gebracht en waardoor de bezetting nog veel te ruim is. Daarnaast laat de kwaliteit van
19
gestegen. Verder heeft Rabobank Audit Groep9 de kwaliteit van de bank als
onvoldoende beoordeeld waardoor de bank een zogenoemde ‗RKB-status‘ heeft gekregen. In de praktijk betekent dit dat Rabobank Nederland orde op zaken gaat stellen op zo‘n bank met als gevolg dat enerzijds de hulp- en vervangingskosten flink stijgen en anderzijds de focus van de bank lange tijd zeer intern gericht is wat commercieel handelen belemmert. Tot slot zijn er veel wisselingen in de directie en het management geweest waardoor de bank lange tijd geen duidelijke strategische koers heeft gevaren en niet strak is aangestuurd. Of deze
verklaringen de verschillen tussen bank X en Rabobank Noordoost Friesland geheel kunnen verklaren is de vraag. Daarom zullen de verschillen in personeels-, beheers- en administratie en bureaukosten tussen Rabobank Noordoost Friesland en bank X nader worden uit gediept. Daarbij is het van belang te weten dat voor alle kostengroepen die binnen de Rabobankgroep worden onderscheiden geldt, dat er een verdeling wordt gemaakt in door de bank zelf gemaakte kosten (eigen kosten) en door Rabobank Nederland doorbelaste kosten.
2.2.1 Personeelskosten
De kostenposten in de rubriek personeelskosten zijn: salarissen, hulp- en
vervangingskosten (o.a. voor Corporate Clients, Taskforce Rabobank Nederland, inhuur van tijdelijke krachten via de organisaties Welten en Connect, gratificaties, vakantietoeslag, pensioenverzekering, sociale lasten, ongevallen verzekering, VUT-regeling, opleidingskosten, vergoeding reiskosten woon- werkverkeer, personeelskorting voor financieringen en andere overige personeelskosten). Bank X heeft per ultimo 2008 170,04 FTE’s op de payroll staan. De bank geeft daarbij zelf aan dat hiervan 11,50 FTE boventallig is, dat 3,74 FTE niet aanwezig is i.v.m. zwangerschaps-, ouderschaps- en seniorenverlof en dat 20,1 FTE op dit moment extern wordt ingehuurd.
Rabobank Noordoost Friesland heeft per ultimo 2008 119,87 FTE’s op de payroll. Zij heeft daarbij 3 boventallige FTE‘s. Verder zijn het allemaal eigen medewerkers van de bank, wat wil zeggen dat er niemand extern wordt ingehuurd. Net als bij bank X omvat het totaal aantal ook de medewerkers die niet aanwezig zijn in verband met zwanger- ouderschaps en seniorenverlof.
9
20 Op basis van deze gegevens wordt al snel helder dat het verschil in
personeelskosten voor het grootste deel veroorzaakt wordt door het veel lagere aantal medewerkers waarmee Rabobank Noordoost Friesland haar, van omvang ook nog grotere, bedrijf draaiende houdt (-50,17 FTE). Vergelijking van
organogrammen geeft de grootste verschillen in de aantallen FTE‘s voor staffunctionarissen. Dit volgt ook uit een vergelijking tussen het aantal
functionarissen (in FTE) wat direct klantcontact heeft. Bij Rabobank Noordoost Friesland is dit 72% tegenover 58% bij Rabobank X. Staffuncties worden over het algemeen hoog ingeschaald wat ook weer een deel van de hogere
personeelskosten van Rabobank X kan verklaren. Verder zijn de personeelskosten bij Rabobank Noordoost Friesland lager door het feit dat zij geen medewerkers extern inhuurt (dus geen hulp- en vervangingskosten) en zij voorkeur heeft voor personeelsleden die in of rond haar werkgebied wonen wat veel minder reiskosten met zich meebrengt (woon-werkverkeer).
Omdat beide banken aan hebben gegeven dat zij over het algemeen de adviezen van Rabobank Nederland volgen ten aanzien van schaalindeling, is niet
onderzocht of er verschil zit in salarissen voor soortgelijke functies. Met andere woorden: worden medewerkers op eenzelfde functie binnen beide banken ook daadwerkelijk op eenzelfde wijze beloond.
2.2.2 Beheerkosten
Deze kostenrubriek in onderverdeeld in eigen beheerskosten en door Rabobank Nederland generiek doorbelaste beheerkosten. Enkele posten die onder de eigen beheerskosten vallen zijn vergaderkosten, vergoedingen Bestuur en Raad van Toezicht, zakelijke reis- en verblijfskosten, bijdragen voor de
vereveningsregeling, kosten van leaseauto‘s en coöperatiekosten.
Onder de generieke doorbelasting vallen de kosten die niet eenvoudig en direct aan producten of diensten kunnen worden toegewezen, zoals bijvoorbeeld advieskosten Rabobank Nederland, massa mediale communicatie, sponsoring, bestuur & directie-ontwikkeling, zakelijke reis- en verblijfkosten Rabobank
Nederland. Deze doorbelaste beheerskosten vormen over het algemeen bij lokale Rabobanken het overgrote deel van de totale beheerkosten. Dat de totale
beheerskosten bij Rabobank Noordoost Friesland over 2008 lager zijn dan die van bank X is op het eerste gezicht niet logisch omdat de omvang van Rabobank Noordoost Friesland (qua balanstotaal) groter is. Toch is het verschil eenvoudig te verklaren. Doorbelasting van generieke beheerskosten (ook wel genoemd
21 bank X en ook bij de gemiddelde personeelskosten van typologie E1, zijn ook de totale doorbelaste generieke beheerskosten van de bank substantieel lager.
2.2.3 Administratie- en bureaukosten
Ook deze kostenrubriek is onderverdeeld in eigen administratie—en bureaukosten en door Rabobank Nederland specifiek doorbelaste kosten. Enkele voorbeelden van eigen administratie- en bureaukosten zijn drukwerk, kantoorbenodigdheden, onderhoud en verzekering van roerende zaken en bankauto‘s, postbezorging, telefoon- en informatiekosten, geldvervoer en bestellingen in de Raboshop. Onder de door Rabobank Nederland specifiek doorbelaste administratie- en
bureaukosten vallen de kosten die vrij eenvoudig en direct aan de diensten betalen, sparen, verzekeringen, sparen, beleggen of financieringen kunnen worden toegerekend, automatiseringskosten, huur van apparatuur en kosten van
centraliserings projecten zoals Service Centrum Financieren10, Sigma11, Elfa12 en
Operations Direct Bankieren13.
Rabobank Noordoost Friesland heeft aan veel (centraliserings)projecten niet mee gedaan, waardoor dergelijke kosten niet doorbelast worden. Na een kritische eigen beoordeling van business cases van projecten bleek vaak dat er helemaal niet (zoveel) kon worden bespaard als werd gesteld. De bank kiest er bovendien bewust voor om, zo mogelijk, de werkgelegenheid in haar werkgebied te
stimuleren. Wanneer bepaalde taken tegen dezelfde, of minder kosten, zelf uitgevoerd kunnen worden, blijft de bank deze taken zelf doen (althans, zolang dat binnen de Rabobankorganisatie mogelijk is).
Daarnaast voert de bank van oudsher een sobere bedrijfsvoering; in principe wordt alleen het nodige gedaan. Ook is de bank altijd zeer kritisch op haar kostenbelading geweest. Door voortdurend creatief te denken, goedkopere alternatieven te zoeken, doorlopend keuzes te maken in welke dingen er wel en niet gedaan worden probeert zij haar kostenbelading al jaren zo laag mogelijk te houden.
10 Service Centrum Financieren staat opgesteld voor lokale Rabobanken voor het centraal afwikkelen
van al het administratieve werk ten aanzien van afhandeling, beheer en bijzonder beheer van particuliere woningfinancieringen.
11 Sigma is de naam voor het centraliseren van het systeembeheer van lokale Rabobanken in
regionale centra. Naast het beheer van systemen adviseert Sigma lokale banken over computer gerelateerde diensten.
12 Elfa is de naam voor het project om facturering binnen lokale banken te centraliseren.
13
22
2.3 Rabobank Noordoost Friesland versus typologie E1 en landelijk
2.3.1 Commerciële productiviteit
Door Rabobank Nederland is op verschillende wijzen een vergelijking gemaakt van de commerciële productiviteit tussen lokale Rabobanken. In figuur 3 is de procentuele afwijking in commerciële opbrengsten per klant van de bank t.o.v. haar referentie E1 (donkerblauwe lijn) afgezet tegen de procentuele afwijking in kosten per klant van de bank t.o.v. de referentie typologie E1 (oranje lijn). Uit deze figuur blijkt dus dat de bank zowel qua opbrengsten als qua kosten beter presteert dan haar referentie.
Ook figuren 4 en 5 schetsen dit beeld. In deze figuren worden de commerciële opbrengsten per klant gerelateerd aan de kansrijkheid van het werkgebied van de bank. Hoe rijker het werkgebied, hoe hoger de te verwachten commerciële
opbrengsten. De commerciële kosten per klant worden daarbij gerelateerd aan de mate waarin een bank kostenbewust acteert. In figuur 4 wordt de commerciële productiviteit van Rabobank Noordoost Friesland afgezet tegen die van de banken uit haar referentietypologie E1. In figuur 5 wordt de commerciële productiviteit van Rabobank Noordoost Friesland afgezet tegen die van alle Rabobanken in Nederland. Uit beide figuren blijkt dat Rabobank Noordoost Friesland in kwadrant 4 valt, wat wil zeggen dat de bank bovengemiddelde opbrengsten en beneden gemiddelde kosten per klant weet te realiseren. Dit is opvallend gezien de sociale, demografische en economische factoren genoemd in paragraaf 1.3.
2.3.2 Bedrijfskosten
Wanneer we de bedrijfskosten van Rabobank Noordoost Friesland vergelijken met de bedrijfskosten van de gemiddelde bank in typologie E1 (bron: overzicht uit Maestro), dan blijkt hieruit dat Rabobank Noordoost Friesland ook ten opzichte van het gemiddelde in typologie E1 een flink lager kostenniveau heeft. En ook hieruit blijkt weer dat de afwijkingen voornamelijk liggen op het gebied van personeelskosten, beheerskosten en administratie- en bureaukosten. Het beeld van veel lagere bedrijfskosten blijkt, zoals eerder vermeld, ook heel duidelijk uit figuur 3.
2.4 Conclusie performance-analyses
23 veroorzaken beter in kaart te kunnen brengen. Via een gesprek met de
voormalige directievoorzitter van Rabobank Noordoost Friesland is ingezoomd op de organisatie- en resultaatgebieden van dit model.
Figuur 3: Ontwikkeling % afwijking opbrengst en kosten per klant Rabobank Noordoost Friesland (bank3433) t.o.v. de typologie E1 (bron: Recessiemeter Q3 2009 Rabobank Nederland, 2009)
Figuur 4: Relatieve positie commerciële productiviteit Rabobank Noordoost Friesland (bank 3433) t.o.v. de typologie banken van E1 (bron: Integraal Performancebeeld Q3 2009 Rabobank Nederland, 2009)
24
Figuur 5: Relatieve positie CP Rabobank Noordoost Friesland t.o.v. alle Rabobanken in Nederland (bron: Integraal Performancebeeld Q3 2009 Rabobank Nederland, 2009)
25
3
INK analyse
In dit hoofdstuk staat deelvraag 2 centraal: ―Wat zijn op basis van de verschillenanalyse de belangrijkste factoren voor de aanhoudende bovengemiddelde prestaties van Rabobank Noordoost Friesland?‖
Om antwoord op deze vraag te geven wordt gebruik gemaakt van het INK-managementmodel. Binnen de Rabobank vormt dit model de basis voor sturing. Het INK model maakt gebruik van negen aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een bedrijf. Enerzijds aandachtsgebieden die te maken hebben met de organisatie van het bedrijf (leiderschap, strategie & beleid, mensen, middelen, processen), anderzijds resultaatgebieden (klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit). Het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen zorgt ervoor dat het INK managementmodel een cyclisch proces is. Dit model wordt nog nader toegelicht in paragraaf 4.1.3. Financiële stabiliteit is volgens het INK-model uitvloeisel van de manier waarop een bedrijf is
georganiseerd. Door in te zoomen op dit model worden de factoren die tot het performance verschil tussen Rabobank Noordoost Friesland en bank X leiden, in beeld gebracht en de deelvraag beantwoord. De invulling is tot stand gekomen middels een semi gestructureerd interview met de directievoorzitter van Rabobank Noordoost Friesland.
3.1 Leiderschap
Conform het INK model is leiderschap de manier waarop de leiding van de
organisatie de koers bepaalt, deze vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden vernieuwt om zo de overeengekomen
strategie en doelstellingen te realiseren. Het gaat hier om de manier waarop de organisatie wordt ingericht en hoe met medewerkers en relaties wordt omgegaan. Kijkend naar Rabobank Noordoost Friesland dan geldt dat de koers van de
organisatie al jaren zeer bestendig is. Dit is toe te schrijven aan de continuïteit binnen het management en directieteam. Beide teams bestonden tot mei 2012 uit medewerkers die allemaal langere tijd (variërend van 9 tot 40 jaar) werkzaam waren bij Rabobank Noordoost Friesland of één van haar juridische voorgangers. Alle managers en directieleden hebben hun huidige positie bereikt door intern door te groeien binnen de bank. Er waren binnen Rabobank Noordoost Friesland in elk geval tot aan het eind van deze onderzoeksperiode (eind 2012) nog nooit externe mensen (tijdelijk) ingehuurd voor een management of directiepositie. Dit is afwijkend van hetgeen elders in de Rabobankorganisatie (en ook vaak
26 Verder is er binnen Rabobank Noordoost Friesland een grote mate van
ondernemerschap waarneembaar kijkend naar de keuzes die de bank heeft gemaakt, en die op veel punten toch wel afwijkend zijn van die vanuit de Rabobankorganisatie worden geadviseerd. Daarbij komt dat de bank, bij het nemen van beslissingen erg pragmatisch is ingesteld. Voorbeelden om dit te illustreren kunnen teruggevonden worden bij de organisatiegebieden
medewerkers, middelen en processen.
De organisatiestructuur is zo plat mogelijk om zoveel mogelijk feeling met de markt te behouden en de overheadkosten zo laag mogelijk te houden. De span of
control14 van leidinggeven bij Rabobank Noordoost Friesland is hierdoor naar
verwachting dan ook groter dan bij andere banken. Vergelijking met bank X geeft dit ook aan. Bij Rabobank Noordoost Friesland was de gemiddelde span of control 12,0 FTE terwijl deze bij bank X op 8,6 FTE lag.
3.2 Strategie & Beleid
Conform het INK model is dit de manier waarop de organisatie haar missie en visie implementeert door een heldere -op alle stakeholders gerichte- strategie, die wordt vertaald in concreet beleid, plannen, budgeten en processen. Strategie heeft een lange tijdshorizon en gaat uit van wisselende omstandigheden en biedt ruimte voor meerdere opties. Beleid heeft een perspectief van enige jaren en is meer definitief in de koersbepaling in termen van vastgestelde en vastgelegde keuzen. Plannen en budgeten hebben een termijn van een jaar of minder. Het gaat om de concretisering van de acties per proces en het meten van de resultaten.
Kijkend naar Rabobank Noordoost Friesland dan is haar strategie jarenlang vrijwel constant geweest. Gedurende de jaren 2007 t/m 2012 waren de kernwoorden van de strategie van de bank groei, marktleider(schap) op alle bancaire kerngebieden, kwaliteit van dienstverlening en oog voor
risicobeheersing. Vanaf 2010 is aan de strategie nog ―realiseren van operational excellence‖ toegevoegd (algemeen beleidsplan Rabobank Noordoost Friesland,
200715 t/m 2012).
Deze kernwoorden geven goed de belangrijkste waarden die Rabobank Noordoost Friesland nastreeft weer. De bank wijkt hiermee naar verwachting niet af van veel andere Rabobanken, maar maakt waarschijnlijk wel het verschil door de manier
14
Met span of control wordt het aantal mensen dat een manager of ander soort leidinggevende onder zich heeft aangeduid. Een andere benaming is ook wel de reikwijdte van besturing.
15
27 waarop zij haar strategie uitvoert. De bank maakt bijvoorbeeld duidelijke keuzes in wat zij wel en niet doet en blijft daarbij altijd dicht bij haar kernactiviteiten. Dit resulteert zoals eerder gesteld regelmatig in keuzes die afwijken van de adviezen die vanuit de Rabobankorganisatie worden gegeven en door veel andere lokale Rabobanken wel in zijn totaliteit worden overgenomen en uitgevoerd. Een voorbeeld hiervan is het feit dat de bank er destijds bewust voor heeft gekozen niet actief Rabo mobiel telefoonabonnementen te verkopen. De bank stimuleerde wel mobielbankieren bij klanten (dit ligt dicht bij haar kernactiviteiten), maar niet
de verkoop van telefoonabonnementen16. Mobielbankieren was niet afhankelijk
van het soort abonnement wat de klant had. De verkoop van
telefoonabonnementen lag volgens de directie en MT van Rabobank Noordoost Friesland te ver van haar kernactiviteiten af en zou medewerkers daardoor teveel afleiden van hun kerntaken. Een ander voorbeeld is de verkoop van reizen. Deze dienst was onrendabel. Rabobank Noordoost Friesland heeft om die reden, al voor het landelijk besluit werd genomen om binnen de Rabobank geen reizen meer te verkopen, haar activiteiten in dit kader gestaakt. Wel heeft zij naar alternatieven voor haar klanten gezocht en is om die reden een samenwerkingsverband met een reisbureau uit de regio aangegaan. De bank kon klanten doorverwijzen en voorkwam dat zij nee moest verkopen, het reisbureau kreeg extra klanten en verkocht als tegenprestatie reisverzekeringen die bij de Rabobank werden afgesloten.
3.3 Mensen
Conform het INK model de manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor 'haar' mensen.
Kijkend naar Rabobank Noordoost Friesland dan maakt de bank, zoals ook in paragraaf 2.2.1 is aangegeven, zoveel mogelijk gebruik van functieprofielen en daarbij behorende salarisschalen die door de Rabobankorganisatie worden
voorgeschreven. Gezien het grote verschil in aantal en soort functionarissen (zie paragraaf 2.2.1.) is het ook niet aannemelijk dat verschillen in
salarisschaalindelingen tussen Rabobank Noordoost Friesland en bank X of de typologie de verschillen in personeelskosten tussen de banken verklaren.
De bank stuurt erop dat medewerkers breed worden opgeleid. Vele medewerkers hebben en combinatiefunctie waardoor ―loze uurtjes‖ rendabel kunnen worden ingevuld en waardoor er aanzienlijk minder overhead is. De bank heeft
bijvoorbeeld geen aparte business controllers, personeeladviseurs, communicatie
16
28 of coöperatie-adviseurs. Een combinatiefunctie maakt een functie voor een
medewerker bovendien meer uitdagend. De bank is middels combinatiefuncties en een pragmatische aanpak in staat haar bedrijf zo te organiseren dat ze meer werk kan verrichten met minder mensen. De bank huurt nooit tijdelijke krachten in via uitzendbureaus of organisaties als Welten en Connect. Dit omdat ze er vrijwel altijd in slaagt vacatures zelf in te vullen. De bank heeft een voorkeur voor medewerkers die wonen in of nabij het werkgebied aangezien dit de
betrokkenheid verhoogt, er veel reiskosten worden bespaard en mensen vaak langer in dienst blijven wat goed is voor de continuïteit van de organisatie. De bank investeert actief in talent door medewerkers veel kansen te geven intern door te stromen. Zelf opgeleide mensen genieten vrijwel altijd de voorkeur boven externe krachten. De reden hiervan is dat externe krachten wellicht door hun kennis en ervaring op de korte termijn sneller inzetbaar zijn, maar op de lange termijn hun houding en gedrag niet of moeilijker aan kunnen passen aan de gewenste bedrijfscultuur. De bank onderhoudt voor het aantrekken van talenten nauwe contacten met scholen in- en rondom het werkgebied (onder andere Noordelijke Hoge School, Stenden Hogeschool en Dockingacollege (Havo/Vwo). De bank gebruikt deze contacten ook voor het aantrekken van tijdelijke
(vakantie)krachten.
3.4 Processen
Conform het INK-model de manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt, gericht op waarde toevoeging voor alle stakeholders. De manier
waarop gezocht wordt naar een gezonde balans tussen procedurele sturing en professionaliteit.
Kijkend naar Rabobank Noordoost Friesland kan gesteld worden dat de bank er naar streeft gebruik te maken van de processen die de Rabobankorganisatie haar ter beschikking stelt. Wel worden processen altijd op hun merites beoordeeld (denk daarbij aan meerwaarde voor klant en medewerkers, praktische
toepasbaarheid, zo weinig mogelijk overdrachtsmomenten, kosten en
opbrengsten). In de praktijk wordt een aantal processen om deze redenen net iets anders georganiseerd. Voorbeelden hiervan zijn het niet uitbesteden van werkzaamheden door niet deel te nemen aan centraliseringsprojecten als Service Centrum Financieren, Sigma, Elfa, Operatons Direct Bankieren (zie voor een
toelichting van deze projecten paragraaf 2.2.3), Rabo Geld Service17, Brinks18 en
17
29
Topvang19 Daarnaast beschikt de bank nog over een uitgebreid kantorennet waar,
in elk geval tot aan het eind van deze onderzoeksperiode, nog chartale
geldhandelingen aan balies verricht werden. Wel moet opgemerkt worden dat de ruimte om af te wijken en lokaal andere keuzes te maken steeds kleiner wordt. Rabobank Noordoost Friesland merkt dit in toenemende mate. De
Rabobankorganisatie vindt het vanuit rentabiliteit en compliance- oogpunt in steeds meer situaties niet acceptabel dat een proces door een of enkele lokale banken niet wordt gevolgd. Noordoost Friesland maakt deel uit van de
Rabobankorganisatie en zal, wanneer de organisatie geen afwijking meer kan toestaan, haar dan ook aan de centrale adviezen confirmeren. Ten aanzien van processen geldt ook dat de bank tarifering vaak inzet om efficiënt bankieren van klanten te bevorderen. Enkele voorbeelden zijn het tariferen van frequente
contante stortingen door particuliere klanten op betaalrekeningen en het tariferen van extra (administratieve) betaalrekeningen van klanten. Een aantal van deze op efficiency gerichte tariferingsmaatregelen zijn na verloop van tijd ook door Rabobank Nederland overgenomen.
3.5 Middelen
Conform het INK model de manier waarop vanuit strategie en beleid middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde
toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie. Het gaat hierbij om
(financiële)middelen, informatiesystemen, materialen en diensten, technologie en kennismanagement.
Kijkend naar Rabobank Noordoost Friesland dan geldt voor middelen hetgeen vermeld is bij processen. Er wordt voortdurend gezocht naar creatieve manieren om kosten te besparen. Niet als doel op zich, maar als middel om de
groeistrategie waar te kunnen maken. Met een laag kostenniveau blijft er meer geld over om de markt te bewerken en te groeien. Ook voor de inzet van middelen geldt dat de bank pragmatische overwegingen maakt en een grote mate van soberheid in acht neemt (achterwege laten wat overbodig is). In principe wordt alleen dat wat nodig is gedaan. Enkele voorbeelden uit de afgelopen jaren ten aanzien van middelen zijn (1) de selectieve inzet van
18 Via Brinks kunnen lokale Rabobanken het vullen en legen van automaten uitbesteden alsmede het
verzorgen van de storingsopvolging. Hierbij gaat het om apparaten als de geldautomaat, sealbagautomaat, stortautomaat en muntrolautomaat.
19 Topvang betreft het centrale Klant Contact Centrum (KCC) van lokale Rabobanken in Tilburg. Dit
30 leaseauto‘s en mobiele telefoons aan medewerkers, (2) het kopen van printers i.p.v. deze te leasen, (3) de inzet van baliemedewerkers i.p.v. het uitrusten van alle kantoren met geavanceerde tel- en stortapparatuur, (4) het vergoeden van een creditrente op betaalrekeningen van verenigingen en stichtingen. Deze voorbeelden illustreren zowel de marktgerichtheid van Rabobank Noordoost Friesland als haar oog voor kostenbeheersing.
3.6 Kompassen
Klanttevredenheid: bankbreed is de klanttevredenheid bij Rabobank Noordoost
Friesland al enige jaren niet gemeten via een klantonderzoek. Wel is er in juni 2011 een klantbelevingsonderzoek onder adviesbeleggers van de bank gehouden. Hieruit bleek dat de klanten over het algemeen te spreken waren over de
dienstverlening van de bank. Binnen de beleggende klanten behaalde de bank een positieve Net Promotor Score (NPS) van +3%, wat een mooie score is daar de praktijk leert dat het percentage promotors vaak relatief laag is en de NPS score daardoor negatief. Naast dit klantbelevingsonderzoek zijn er meer
indicatoren die iets over klanttevredenheid kunnen zeggen. Het klantenbestand, de uitzettingen en de commerciële middelen hebben de afgelopen jaren namelijk steeds een opgaande lijn getoond. Daarnaast heeft de bank weinig klachten ontvangen. Op basis van bovenstaande feiten wordt in dit onderzoek
aangenomen dat de klanttevredenheid niet negatief afwijkt van het gemiddelde van de typologie of landelijk.
Medewerker tevredenheid: ook de medewerker tevredenheid wordt niet
periodiek gemeten bij Rabobank Noordoost Friesland. In 2010 is er wel een ARBO-totaal onderzoek uitgevoerd waarin als onderdeel een medewerker tevredenheidsonderzoek is meegenomen. Hieruit kwam naar voren dat de algehele tevredenheid van de medewerkers goed is en dat de tevredenheid over managers op enige punten verbeterd kan worden. Naast een
tevredenheidsonderzoek kan ook kortstondig ziekteverzuim een indicatie van medewerkerstevredenheid zijn. Rabobank Noordoost Friesland scoort op deze indicator al jarenlang beter (d.w.z. lager) dan haar benchmark en de landelijk gemiddelde cijfers. Ter illustratie de meeste recente cijfers over kortstondig ziekteverzuim (cijfers over 2012): Rabobank Noordoost Friesland (2,1%); typologie E2 (3%); landelijk gemiddelde (3,3%).
Financiële Stabiliteit: kijkend naar Rabobank Noordoost Friesland dan is de
financiële stabiliteit, zoals blijkt uit de inleiding van dit onderzoek en paragrafen 3.1 t/m 3.3 uitzonderlijk goed.
3.7 Conclusie INK analyse
31 van strategie (strakke focus op kostenbeheersing om groei te kunnen blijven realiseren) en leiderschap (ondernemerschap).
De sterke focus op kostenbeheersing is gezien de ontwikkelingen en programma‟s binnen de Rabobankorganisatie niet onderscheidend ten opzichte van andere Rabobanken. Het feit dat directie en management in staat zijn om
kostenbeheersing in alle onderdelen van haar organisatie strak en consequent toe te passen en daadwerkelijk uit te voeren is dat naar verwachting wel.
32
4.
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader geschetst wat voor dit onderzoek van toepassing is. Hiermee wordt deelvraag 3 beantwoordt: ―Welke factoren bepalen volgens de literatuur het succes van bedrijven?‖
Allereerst richten we ons in dit hoofdstuk op eerder uitgevoerde onderzoeken waarbij factoren die leiden tot bovengemiddelde financiële resultaten centraal staan. Vervolgens wordt er nader ingezoomd op literatuur over strategie (en dan met name kostenbeheersing) en leiderschap (waaronder ondernemerschap).
4.1 Onderzoeken naar bovengemiddelde financiële resultaten
Het achterhalen van factoren die leiden tot (aanhoudende) bovengemiddelde financiële resultaten is iets wat mensen al zeer lang bezighoudt. Lastig in het onderzoek naar factoren die leiden tot succesvolle financiële resultaten is het feit dat er niet eenduidig is gedefinieerd wanneer een bedrijf nu succesvol wordt geacht. Is dit het bedrijf met de hoogste marktaandelen, met de hoogste verkoopgroei of degenen die aan het eind van een bepaalde periode nog steeds overeind staan? (Kirby, 2005). Daarnaast speelt in deze onderzoeken mee dat het onmogelijk is om de omstandigheden, waarin bedrijven opereren, gelijk te
houden omdat de omgeving/de context voortdurend wijzigt. Causaliteit is dan ook vaak moeilijk aan te tonen (Nohria, Joyce en Roberson, 2003; Kirby, 2005). Er is op het gebied van factoren die leiden tot bovengemiddelde financiële prestaties al veel onderzocht en gepubliceerd. Enerzijds betreft dit artikelen en boeken van managers (zogenaamde ‗experts‘) die over de succesfactoren van hun bedrijf schrijven; want winnaars moeten immers iets weten wat verliezers niet weten. Het betreft hier echter vaak een beschrijving van specifieke lokale omstandigheden die niet algemeen geldend zijn. Enkele bekende expert-managers zijn Steve Jobs van Apple, Jack Welch van General Electric en Lou Gerstner van IBM.
Anderzijds betreft het wetenschappelijke onderzoeken. Het eerste grote wetenschappelijke onderzoek in dit kader was: ‗In search of excellence‘ van Peters & Waterman (1982). Zij signaleerden acht thema's die succesvolle
bedrijven gemeen hadden. De acht thema's waren: (1) Actiegerichte oriëntatie: niet te veel plannen, maar doen; (2) Een klantgerichte instelling: luisteren naar degenen die de diensten gebruiken; (3) Autonomie en ondernemingsgeest: op zoek naar innovatie en productvoorvechters; (4) Productiviteit door de inzet van mensen, vertrouwen en geloven in medewerkers; (5) Persoonlijke inzet en waardenbewustzijn: elke dag uiting geven aan dat waarin u gelooft; (6)
33 waarden, maar autonomie op de werkvloer. Op dit boek is heel veel kritiek
geleverd omdat de genoemde managementprincipes zeer algemeen van aard waren en omdat de meeste van in het boek genoemde bedrijven een aantal jaren later niet meer (zo) succesvol waren. Het boek is echter wel de basis geweest voor vrijwel alle latere onderzoeken op het gebied van bovengemiddelde financiële resultaten van bedrijven. Als we een groot aantal onderzoeken op dit gebied naast elkaar leggen dan valt er een tweedeling te maken in (a)
onderzoeken die aangeven dat bovengemiddelde bedrijfsresultaten worden behaald door als bedrijf te excelleren in één specifiek (maar vaak ook breed) management aandachtsgebied; (b) onderzoeken die stellen dat bovengemiddelde financiële resultaten tot stand komen via het succesvol combineren en uitvoeren van verschillende managementdisciplines of –vaardigheden, de zogenaamde contingentie theorieën.
4.1.1 Eén specifiek management aandachtgebied
Een veelgenoemd managementgebied in de literatuur in relatie tot het behalen van bovengemiddelde resultaten is strategie (Porter, 1980: vijfkrachtenmodel, waardeketenmodel en generieke concurrentie strategieën; Zook & Allen, 2002: (hernieuwde) focus op kernactiviteiten; Miller & Cardinal, 1994: belang van strategische planning (bijv. planning van groei of winstgevendheid). Daarnaast leiderschap (Hersey & Blanchard (1969) over leiderschapsstijlen; Greenleaf (1970) over dienend leiderschap; Bass (1985, 1990) over transformeel en transactioneel leiderschap en Katzenbach (2000) die in Peak Performance een kader schetst wat leidinggevenden kunnen gebruiken bij het motiveren van werknemers om zo te komen tot topprestaties. Maar ook bijvoorbeeld cultuur (Barney, 1986; Kotter & Heskett, 1992, Lee en Kelvin, 2004), Human Resource Management (Larson & Sasser, 2000), Talent Management (Coulson-Thomas, 2013) of Reputatie (Roberts & Dowling, 2002).
4.1.2 Contingentie theorieën
Zoals gesteld zijn er ook veel onderzoeken die concluderen dat er meerdere (ook weer vaak algemene) managementgebieden tegelijk goed moeten worden
uitgevoerd door een bedrijf om bovengemiddelde financiële resultaten te kunnen behalen.
Allereerst valt onder deze categorie natuurlijk het in paragraaf 4.1 genoemde “In
search of excellence” van Peters & Waterman (1983). Een ander voorbeeld is: “What Really Works” van Nohria et al. (2003). Zij beschrijven in dit boek de
uitkomsten van een vijfjarige studie naar managementdisciplines die leiden tot superieure resultaten. Bij deze studie onderzochten ze meer dan 200
management aandachtsgebieden. Zonder uitzonderingen concludeerden ze dat, wanneer bedrijven bovengemiddeld presteerden, zij gelijktijdig zes
34 primaire managementdisciplines: strategie, executie, cultuur en structuur.
Daarnaast twee van de vier secundaire managementdisciplines: talent, innovatie, leiderschap of samenwerkingsverbanden. Een bedrijf dat deze formule nauwgezet volgt, heeft volgens de onderzoekers meer dan 90% kans om superieure
bedrijfsresultaten te halen.
Jain (1988) beschrijft in zijn boek ―Corporate Excellence‖ hoe 20 Indische bedrijven erin slaagden om excellente financiële resultaten te behalen. Hij stelt dat deze bedrijven excelleerden door hun lange termijn waarden, strategie, structuur en systemen te herzien.
Good to Great (Collins, 2001) beschrijft welke factoren een rol spelen bij
bedrijven die een sterke groei weten te realiseren. Collins stelt dat het binnen een bedrijf in eerste instantie draait om WIE en dan om WAT en HOE. Als
belangrijkste factor om de beweging van good naar great te kunnen maken noemt hij het zich blijven focussen op kernactiviteiten. Hij onderscheidt op basis van zijn onderzoek zeven kenmerken die een bedrijf van ―good to great‖ maken: (1) Het leiderschap bevindt zich op niveau 5 (dienstbaar); (2) Ze werven de juiste mensen; (3) Ze zien de harde feiten onder ogen, maar blijven vertrouwen op succes; (4) Ze vinden een antwoord op drie afbakeningsvragen: wat kunt u het best, waar gelooft u het meest in en wat is cruciaal voor uw economisch voortbestaan? (5) Ze zorgen voor een gedisciplineerde organisatiecultuur; (6) Ze hechten groot belang aan technologie, maar zijn daarin selectief; (7) Ze werken gestaag en volhardend, zonder revolutionaire doorbraken.
Binnen deze categorie onderzoeken vallen ook de theorieën rondom High
Performance Organizations (HPO’s). Een HPO wordt gedefinieerd als een
organisatie die gedurende een periode van tenminste vijf tot tien jaar betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties (De Waal, 2008 en 2010). HPO‘s behalen een hogere
klanttevredenheid, klantloyaliteit, medewerker loyaliteit, en kwaliteit van producten en services dan hun concurrenten. Om achter de onderscheidende kenmerken van HPO‘s te komen heeft De Waal uitgebreid onderzoek gedaan. Hij vond 5 factoren die bepalen wat een organisatie een HPO maakt. De eerste en belangrijkste HPO-factor was kwaliteit van management. Het management van een HPO is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leider-schap met snelle besluitvorming. De tweede factor is openheid & actiegerichtheid. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via dialoog en acties naar betere prestaties. De derde factor is lange termijngerichtheid. De lange termijn-gerichtheid van een HPO geldt voor klanten en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor medewerkers. Management wordt door promoties van binnenuit aangevuld. De vierde factor is continue verbetering & vernieuwing.
35 bijdragen aan het verbeteren van haar processen, diensten en producten om de unieke strategie te kunnen realiseren. Tot slot kwaliteit van medewerkers. De werknemers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed
samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat (www.HPOcenter.nl)
4.1.3 Prestatiemeetmodellen
Naast deze theorieën zijn er in de loop van de jaren ook diverse prestatiemeet-modellen ontwikkeld waarin het streven naar een bovengemiddelde performance centraal staat. Deze modellen sluiten aan bij de derde categorie onderzoeken, namelijk de onderzoeken die aangeven dat meerdere managementdisciplines tegelijkertijd goed moeten worden uitgevoerd door een bedrijf om financieel bovengemiddeld te kunnen presteren. Enkele zeer bekende modellen op dit
gebied zijn het EFQM Excellence model (www.efqm.org) en het daarvan afgeleide
INK model (figuur 6). Het initiatief voor het EFQM Excellence Model werd in Europa genomen door 14 vooraanstaande Europese bedrijven. Zij richtten het European Foundation for Quality Management (EFQM) op. Doel was om een instrument (prestatiemeetmodel) te ontwerpen waarmee organisaties met elkaar vergeleken en de concurrentiepositie van Europese bedrijven verbeterd kon worden. Als invalshoek werd geopteerd voor ‗excellentie‘ (uitmuntendheid). Het model is gebaseerd op negen criteria en stelt dat uitmuntende resultaten op het gebied van (1) performance, (2) klanten, (3) medewerkers en (4) maatschappij (de in het model genoemde results) worden bereikt via excellentie in (5)
leiderschap, (6) strategie, (7) medewerkers, (8) samenwerkingsverbanden & resources en (9) processen (de in het model genoemde enablers). Het is
bovendien een dynamisch model, want via innovatie & leren worden de enablers verbeterd wat vervolgens weer moet leiden tot hogere resultaten (Rusjan, 2005). Het EFQM-model werd door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) omgezet in een Nederlandse versie: het INK-model. Enablers worden in dit model
organisatiegebieden genoemd. In deze organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie ingericht is; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd.
36 Het ‗tiende‘ aandachtsgebied is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om de doelen te behalen. Net als in het EFQM model is de samenhang tussen de aandachtsgebieden van essentieel belang. Het
sturingsmodel van de Rabobankorganisatie (figuur 7) is grotendeels op het INK-model gebaseerd. In het INK-model van de Rabobankorganisatie zijn de vier
resultaatgebieden vervangen door drie kompassen, te weten: klantwaarde
(omdat het genereren van klantwaarde de hoofddoelstelling van de Rabobank is), medewerkerswaarde (omdat dit de kritieke succesfactor is) en financiële
stabiliteit (omdat dit randvoorwaarde is) (Rabobank Nederland, 2004).
Figuur 7: Rabobank sturingsmodel (bron: Rabobank Nederland, 2012)
4.1.4 Benchmarking
37 De literatuur over benchmarking wijst voor het ontstaan ervan naar de
Japanners. Na de Tweede Wereldoorlog werd Japan overspoeld met Westerse producten. Deze werden in eerste instantie gekopieerd. Echter, de Japanners hielden het niet alleen bij imitatie. Zij pasten de benchmarking-methode toe om verbeteringen in hun product sneller door te kunnen voeren en hun processen effectiever te laten verlopen. Dit leidde vanaf de jaren ‘70 tot goedkopere en hoogwaardigere Japanse alternatieven voor westerse producten. Ondanks dat de Japanners na de Tweede Wereldoorlog al begonnen met benchmarking, heeft benchmarking pas in de jaren 80 grote bekendheid gekregen door de
Amerikaanse firma Xerox, producent van kopieermachines en faxapparatuur. In 1980 bereikte Xerox haar dieptepunt: het marktaandeel was teruggelopen van 80% tot 35%! Reden genoeg om in 1983 met een ambitieus programma te starten voor algehele prestatieverbetering van het bedrijf. Het programma bestond uit een totaal kwaliteitsprogramma met daarnaast benchmarking. Xerox vergeleek haar productieactiviteiten met Fuji en haar logistieke processen met het postorderbedrijf L.L. Bean. Met deze informatie was Xerox in staat om verbeteringen door te voeren en niet zonder succes.
De twee hoofdelementen van Benchmarking zijn meten EN verbeteren. De meeste bedrijven hebben hun eigen stappenplan ontwikkeld met betrekking tot het benchmarkingproces. De verschillende stappenplannen hebben veel gemeen met elkaar. In de kern draait het om het vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van de andere deelnemers; het analyseren van de verschillen tussen de diverse processen en prestaties door te proberen te begrijpen waarom deze worden toegepast en het verbeteren daarvan aan de hand van de informatie verworven tijdens het proces. Benchmarking is zoals in figuur 8 te zien is ook een cyclisch proces.
