Prestatiemeetmodellen

35 bijdragen aan het verbeteren van haar processen, diensten en producten om de unieke strategie te kunnen realiseren. Tot slot kwaliteit van medewerkers. De werknemers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed

samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat (www.HPOcenter.nl)

4.1.3 Prestatiemeetmodellen

Naast deze theorieën zijn er in de loop van de jaren ook diverse prestatiemeet-modellen ontwikkeld waarin het streven naar een bovengemiddelde performance centraal staat. Deze modellen sluiten aan bij de derde categorie onderzoeken, namelijk de onderzoeken die aangeven dat meerdere managementdisciplines tegelijkertijd goed moeten worden uitgevoerd door een bedrijf om financieel bovengemiddeld te kunnen presteren. Enkele zeer bekende modellen op dit

gebied zijn het EFQM Excellence model (www.efqm.org) en het daarvan afgeleide

INK model (figuur 6). Het initiatief voor het EFQM Excellence Model werd in Europa genomen door 14 vooraanstaande Europese bedrijven. Zij richtten het European Foundation for Quality Management (EFQM) op. Doel was om een instrument (prestatiemeetmodel) te ontwerpen waarmee organisaties met elkaar vergeleken en de concurrentiepositie van Europese bedrijven verbeterd kon worden. Als invalshoek werd geopteerd voor ‗excellentie‘ (uitmuntendheid). Het model is gebaseerd op negen criteria en stelt dat uitmuntende resultaten op het gebied van (1) performance, (2) klanten, (3) medewerkers en (4) maatschappij (de in het model genoemde results) worden bereikt via excellentie in (5)

leiderschap, (6) strategie, (7) medewerkers, (8) samenwerkingsverbanden & resources en (9) processen (de in het model genoemde enablers). Het is

bovendien een dynamisch model, want via innovatie & leren worden de enablers verbeterd wat vervolgens weer moet leiden tot hogere resultaten (Rusjan, 2005). Het EFQM-model werd door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) omgezet in een Nederlandse versie: het INK-model. Enablers worden in dit model

organisatiegebieden genoemd. In deze organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie ingericht is; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd.

36 Het ‗tiende‘ aandachtsgebied is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om de doelen te behalen. Net als in het EFQM model is de samenhang tussen de aandachtsgebieden van essentieel belang. Het

sturingsmodel van de Rabobankorganisatie (figuur 7) is grotendeels op het INK-model gebaseerd. In het INK-model van de Rabobankorganisatie zijn de vier

resultaatgebieden vervangen door drie kompassen, te weten: klantwaarde

(omdat het genereren van klantwaarde de hoofddoelstelling van de Rabobank is), medewerkerswaarde (omdat dit de kritieke succesfactor is) en financiële

stabiliteit (omdat dit randvoorwaarde is) (Rabobank Nederland, 2004).

Figuur 7: Rabobank sturingsmodel (bron: Rabobank Nederland, 2012)

4.1.4 Benchmarking

Benchmarking is een manier voor organisaties om van elkaar te leren. In de literatuur worden verschillende definities van benchmarking gehanteerd. Een veel gebruikte definitie is die van Camp (1989): "Benchmarking is systematisch onderzoek naar de prestaties en de onderliggende processen en methoden van een of meer leidende referentie-organisaties op een bepaald gebied, en de vergelijking van de eigen prestaties en werkmethoden met deze "best practice", met het doel om de eigen prestaties te plaatsen en te verbeteren. Of korter: "Benchmarking is het zoeken en toepassen van best practices. Volgens Pino (1993) is benchmarking de manier om de onderneming naar een excellente positie te brengen.

37 De literatuur over benchmarking wijst voor het ontstaan ervan naar de

Japanners. Na de Tweede Wereldoorlog werd Japan overspoeld met Westerse producten. Deze werden in eerste instantie gekopieerd. Echter, de Japanners hielden het niet alleen bij imitatie. Zij pasten de benchmarking-methode toe om verbeteringen in hun product sneller door te kunnen voeren en hun processen effectiever te laten verlopen. Dit leidde vanaf de jaren ‘70 tot goedkopere en hoogwaardigere Japanse alternatieven voor westerse producten. Ondanks dat de Japanners na de Tweede Wereldoorlog al begonnen met benchmarking, heeft benchmarking pas in de jaren 80 grote bekendheid gekregen door de

Amerikaanse firma Xerox, producent van kopieermachines en faxapparatuur. In 1980 bereikte Xerox haar dieptepunt: het marktaandeel was teruggelopen van 80% tot 35%! Reden genoeg om in 1983 met een ambitieus programma te starten voor algehele prestatieverbetering van het bedrijf. Het programma bestond uit een totaal kwaliteitsprogramma met daarnaast benchmarking. Xerox vergeleek haar productieactiviteiten met Fuji en haar logistieke processen met het postorderbedrijf L.L. Bean. Met deze informatie was Xerox in staat om verbeteringen door te voeren en niet zonder succes.

De twee hoofdelementen van Benchmarking zijn meten EN verbeteren. De meeste bedrijven hebben hun eigen stappenplan ontwikkeld met betrekking tot het benchmarkingproces. De verschillende stappenplannen hebben veel gemeen met elkaar. In de kern draait het om het vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van de andere deelnemers; het analyseren van de verschillen tussen de diverse processen en prestaties door te proberen te begrijpen waarom deze worden toegepast en het verbeteren daarvan aan de hand van de informatie verworven tijdens het proces. Benchmarking is zoals in figuur 8 te zien is ook een cyclisch proces.

Figuur 8: Benchmarkproces (bron: http://www.changeexcellence.com)

38

4.1.5 Conclusie theorieën naar bovengemiddelde financiële prestaties

Er is al veel onderzoek gedaan naar succesfactoren van bedrijven. De literatuur kan hierbij verdeeld worden in theorie rondom “experts”, theorieën waarbij een specifiek management gebied als factor wordt genoemd en contingentie

theorieën. Er zijn prestatiemeetmodellen ontwikkeld. Het INK-model welke ook binnen de Rabobankorganisatie wordt gebruikt is daar één van. Tot slot is benchmarking een belangrijk middel voor bedrijven om te komen tot betere prestaties.