50
6. Onderzoeksresultaten
InleidingIn dit hoofdstuk staat deelvraag 4 centraal: ―Kunnen de voor Rabobank
Noordoost Friesland gevonden factoren verklaard worden met behulp van de in de literatuur genoemde succesfactoren?‖.
Om deze vraag te beantwoorden zullen eerst de uitkomsten van de performance- en INK-analyse zoals beschreven in hoofdstukken 2 en 3 worden vergeleken met de literatuurreview van hoofdstuk 4. Vervolgens zullen de resultaten van de uitgevoerde leiderschapsenquête binnen Rabobank Noordoost Friesland worden beschreven.
6.1 Resultaten Performance- en INK-analyse
Door het benchmarken van financiële cijfers tussen Rabobank Noordoost
Friesland en bank X c.q. typologie E, blijkt dat Rabobank Noordoost Friesland niet alleen een duidelijke externe focus heeft waardoor zij er in slaagt hogere
opbrengsten dan de typologie te behalen, maar ook een zeer sterke interne focus die gericht is op kostenbeheersing. Deze bevinding strookt zo op het eerste gezicht niet met de door Rabobank Noordoost Friesland geformuleerde strategie. De externe focus komt daarin namelijk wel duidelijk naar voren (streven naar groei) maar kostenbeheersing wordt daarbij niet genoemd. Enerzijds is dit opvallend aangezien het kostenniveau van de bank zo sterk afwijkt van de benchmark. Anderzijds is dit logisch aangezien de Rabobankorganisatie en ook Rabobank Noordoost Friesland financiële stabiliteit als randvoorwaarde ziet voor het verwezenlijken van haar doelstellingen. Kostenbeheersing is voor Rabobank Noordoost Friesland geen doel op zich, maar middel om haar ambities te
verwezenlijken.
Op basis van de theorie van Porter (1980) blijkt uit dit onderzoek dat Rabobank Noordoost Friesland er in slaagt om twee concurrentiestrategieën met elkaar te combineren, namelijk differentiatie en kosten-leiderschap.
De Rabobank in zijn algemeenheid kenmerkt zich door een differentiatiestrategie. Zij richt zich namelijk op het leveren van toegevoegde waarde aan klanten. Persoonlijk contact vanuit de regio, de excellente afhandeling van transacties, het innoveren van bancaire diensten (bijvoorbeeld mobiel bankieren) en het leveren van een maatschappelijke bijdrage aan de lokale omgeving zijn een aantal voorbeelden van het onderscheidend vermogen van de Rabobank. De
toegevoegde waarde die dit genereert, wordt door de Rabobank klantwaarde genoemd (De Jong, 2011). Uit het onderzoek blijkt dat Rabobank Noordoost Friesland ook kostenleiderschap in praktijk brengt.
De sterke focus op kostenbeheersing van Rabobank Noordoost Friesland, is gezien de economische omstandigheden, marktontwikkelingen en vanuit
51 binnen de Rabobank niet onderscheidend. Het feit dat directie en management in staat zijn om kostenbeheersing in alle onderdelen van de organisatie toe te passen en daadwerkelijk uit te voeren is dat wel, zo blijkt uit de performance-analyse en de toelichting die hierop in dit onderzoek wordt gegeven.
Uit dit onderzoek blijkt dat de bank vaak afwijkt van vanuit Rabobank Nederland geadviseerde inrichtings- en werkwijzen. In tegenstelling tot andere grootbanken hebben lokale Rabobanken deze autonomie vanuit de coöperatieve grondslag van de Rabobankorganisatie. Rabobank Noordoost Friesland maakt echter geen andere keuzes omdat zij zich af wil zetten tegen de organisatie, maar omdat zij van mening is dat een andere inrichting of werkwijze leidt tot meer waarde voor de klant en/of de regio of dat zij een lager kostenniveau kan realiseren. Deze eigen, afwijkende keuzes duiden erop dat er sprake is van intrapreneurship bij het leidinggevend kader van Rabobank Noordoost Friesland. De uitgevoerde enquête rondom ondernemerschap bevestigt dit beeld (zie paragraaf 6.2). Bij lokale Rabobanken vormen de personeelskosten het grootste deel van de totale bedrijfskosten. De bevindingen uit het onderzoek van Goldberg en Fleming (2010) binnen gezondheidsorganisaties, zijn om die reden ook binnen de
Rabobankorganisatie toepasbaar. De uitgevoerde performance-analyse tussen Rabobank Noordoost Friesland en bank X c.q. typologiebanken onderschrijft de conclusies van Goldberg en Fleming. Rabobank Noordoost Friesland slaagt erin om een grotere markt (ook tot uitdrukking komend in een groter balanstotaal) met aanzienlijk minder personeelsleden te bedienen en daarbij wel hogere resultaten te behalen. Ook de grotere omvang van de span of control bij
Rabobank Noordoost Friesland in relatie tot die van bank X komt overeen met de bevindingen van Goldberg en Fleming.
De gemiddelde functieverblijftijd van leidinggevenden van Rabobank Noordoost Friesland is hoog te noemen. Daarnaast bestond het gehele management- en directieteam van de bank tot mei 2012 uit medewerkers die binnen de bank zelf waren doorgegroeid naar deze posities. Dit vloeit voort uit het feit dat de bank, zoals vermeld, veel investeert in talentontwikkeling. Jonge medewerkers krijgen veel kansen. Dit maakt hen waarschijnlijk loyaler en dit zou de langere
functieverblijftijd kunnen verklaren. Door een langere functieverblijftijd van leidinggevenden mag ook verwacht worden dat de strategie van de bank minder frequent en ingrijpend wordt gewijzigd. Het onderzoek naar High Performance Organisaties van De Waal (2010) ondersteunt deze aannames. Anderzijds geldt echter ook dat lange functieverblijftijden de interne doorstroom kunnen stagneren en ervoor kunnen zorgen dat medewerkers minder goed met een frisse blik naar hun werk en de organisatie zouden kunnen kijken (Janssen, 2007). Zoals eerder is gesteld is dit bij Rabobank Noordoost Friesland niet onderzocht.
In Controllers Report (2012) wordt gesteld dat bij bedrijven die bovengemiddeld presteren formele sturing (PDCA) op kostenbeheersing is ingeregeld. De PDCA
52 voor kostenbeheersing wordt binnen de gehele Rabobank toegepast. Het feit dat het kostenniveau van Rabobank Noordoost Friesland aanzienlijk lager ligt, wekt de indruk dat de PDCA voor kostenbeheersing binnen deze bank strakker is ingericht. Of dit daadwerkelijk zo is, is niet gemeten. Hier zou nader onderzoek naar gedaan kunnen worden. Op basis van de resultaten uit dit onderzoek is de verwachting dat de PDCA op kostenbeheersing bij banken die beneden gemiddeld presteren niet of veel minder strak is ingeregeld.
Wel blijkt uit dit onderzoek heel duidelijk de hoge attentie die er binnen Rabobank Noordoost Friesland aan kostenbeheersing wordt gegeven. Met name het
toepassen van het LEAN-gedachtengoed (op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau) draagt hieraan bij.
Op basis van dit onderzoek is het zeer waarschijnlijk dat de 4 + 2 theorie van Nohria et al (2003) geheel op Rabobank Noordoost Friesland toepasbaar is. De bank excelleert in elk geval in de primaire managementgebieden strategie, structuur en executie. Dit blijkt uit de toelichting van de INK organisatiegebieden van de bank zoals beschreven in hoofdstuk 3. Daarin wordt aangegeven dat de bank een platte organisatiestructuur heeft, onder andere door de vele
combinatiefuncties. Ook blijkt een hele duidelijke strategische focus gericht op groei van de kernactiviteiten van de bank, te weten: creditgeld, financieringen, verzekeringen en pensioenen. Kostenbeheersing was hierbij een middel om doelen te bereiken. De bank is erin geslaagd een duale strategie uit te voeren (executie). Of de bank ook een passende cultuur heeft zou nader onderzoek uit moeten wijzen. Het feit dat Rabobank Noordoost Friesland als een HPO
organisatie aan te duiden is, maakt dit echter wel aannemelijk.
Naast de primaire managementgebieden excelleert de bank ook in twee van de vier secundaire managementgebieden te weten talent en leiderschap. De aandacht voor talentontwikkeling blijkt uit de lange functieverblijftijd van
medewerkers en hoge interne doorstroom naar leidinggevende posities. Tot slot werd duidelijk dat het leiderschap van de bank zich voornamelijk onderscheidt door ondernemerschap.
6.2 Uitkomsten enquête
Om de bevindingen vanuit het onderzoek over leiderschap te toetsen is er een enquête gehouden. Er is onderzoek gedaan naar ondernemerschap en charisma. Respondenten zijn gevraagd twee vragenlijsten in te vullen over hun directeur of manager in de periode 2008 – 2012 (zie bijlagen G en H). Op basis van deze vragenlijsten is informatie verkregen over de mate van ondernemerschap en charisma van de betreffende leidinggevenden. In totaal zijn er 21 respondenten aangeschreven en 42 vragenlijsten verstuurd. 6 respondenten zijn gevraagd vragenlijsten in te vullen over de voormalige directievoorzitter. Voor elke manager die deel uitmaakte van het managementteam in de periode 2008 t/m 2012 zijn er 3 respondenten benaderd. Het responspercentage van de enquête
53 lag op 100%; er zijn in totaal 42 vragenlijsten verwerkt.
Per vraag kon een score tussen 1 (geheel niet van toepassing) en 5 (geheel van toepassing) worden behaald. Per leidinggevende is de gemiddelde score per vraag bepaald op basis van het aantal ingevulde testen over deze persoon. Deze gemiddelde scores zijn voor alle 6 leidinggevenden opgevoerd in de betreffende testen op de site van GITP:
Charisma:
http://www.gitp.nl/individuen/testlab/wie-ben-ik/charismatest.aspx
Ondernemerschap:
www.gitp.nl/individuen/testlab/wie-ben-ik/ondernemerstest.aspx
Bij de ondernemerstest konden de gemiddelde scores exact in worden gevoerd. Bij de charismatest moest per vraag een rond getal in worden gevuld. Scores eindigend op 0,5 of hoger zijn in dit onderzoek naar boven afgerond. De
uitkomsten van de charismatest vallen hierdoor in de meeste situaties iets hoger uit dan op basis van het gemiddelde antwoord van respondenten zou moeten. Hier zal bij de interpretatie van de resultaten, indien nodig, rekening mee worden gehouden. De uitkomsten van de respondenten zijn weergegeven in bijlage I en J.
Test 1: Charisma
In de enquête over charisma wordt charisma geoperationaliseerd via vijf dimensies: visie, drive, emoties, voorkomen en retoriek. Om uitzonderlijk
charismatisch te zijn is een gemiddelde score op charisma van 4,5 of hoger nodig. Niemand uit het leidinggevend kader 2008 – 2012 van Rabobank Noordoost Friesland behaalde deze score. Hieruit kunnen we concluderen dat geen van de leidinggevenden bij Rabobank Noordoost Friesland uitzonderlijk charismatisch is. Zoals eerder in dit onderzoek is gesteld, is charisma deels aangeboren, maar het kan daarnaast ook sterk ontwikkeld worden. Alle resultaten van de charismatest zijn weergegeven in bijlage K.
Test 2: Ondernemerschap
In de enquête over ondernemerschap wordt ondernemerschap
geoperationaliseerd via vier dimensies of eigenschappen van leidinggevenden: onafhankelijkheid, durf, rendementsbesef en creativiteit. De
ondernemerscompetenties worden daarbij als volgt gedefinieerd: ● Onafhankelijkheid: Acties ondernemen die gebaseerd zijn op eigen overtuigingen, en zich daarbij onafhankelijk van de mening van anderen opstellen.
● Durf: Risico's aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te halen.
● Rendementsbesef: Zich bewust zijn van wat investeringen opleveren door bij nagenoeg iedere beslissing een kostenbatenanalyse te maken
54 ● Creativiteit: Met nieuwe ideeën en oplossingen komen en deze tot uitvoering brengen.
Onafhankelijkheid en creativiteit zijn daarbij moeilijk en durf en rendementsbesef redelijk ontwikkelbaar.
Om over bovengemiddelde ondernemerscompetenties te beschikken is een gemiddelde score op ondernemerschap van 4 of hoger nodig. De voormalige directievoorzitter scoort gemiddeld 4,42 wat wil zeggen dat aan hem
bovengemiddelde ondernemerskwaliteiten toe worden gedicht. Binnen het managementteam is er variatie in scores. Een drietal managers vertonen
duidelijke ondernemerscompetenties al zijn deze niet sterk positief afwijkend ten opzichte van de gemiddelde scores. Alle resultaten van de ondernemerschapstest zijn weergegeven in bijlage L.
55