Reflectie

61 lokale Rabobank. Het is in elk geval aan te bevelen om via de benchmark overleggen die nu worden georganiseerd, dit overzicht opnieuw op de agenda te zetten en verder aan te vullen.

 Zorg voor meer echte intrapreneurs bij banken op leidinggevende posities.

 Een aanbeveling voor Rabobank Noordoost Friesland vanuit dit onderzoek

is om de ondernemersgeest te blijven koesteren. Zorg er daarnaast voor dat de organisatie zo plat en ‗lean‘ mogelijk georganiseerd blijft. Vanuit de literatuur is bekend dat er een positief verband is tussen een platte

organisatie en financiële prestaties (De Waal, 2010). Het feit dat de bank in vergelijking met andere banken veel minder overheadkosten heeft, heeft vooral te maken met het toepassen van combinatiefuncties. Dit sterke punt moet de bank zo lang als mogelijk en verantwoord is volhouden. Zeker door de integratie van de Frieslandbank is dit een actueel vraagstuk. De overname van Frieslandbank door de

Rabobankorganisatie per 2 april 2012 heeft namelijk grote impact op Rabobank Noordoost Friesland. Haar klantenbestand groeit hierdoor in twee jaar tijd met 25%. Bekeken zal moeten worden wat de gevolgen van deze grote en snelle groei voor de organisatiestructuur van de bank zijn.

8.3 Reflectie

Kwalitatief onderzoek

Het onderzoek is voornamelijk kwalitatief van aard. Kwalitatief onderzoek

betekent dat de onderzoeker de situatie analyseert door te kijken door de „ogen‟ van een ander. Vaak gebruik gemaakt van data die talig (bijvoorbeeld een

gesprek) van aard zijn. Relevant bij kwalitatief onderzoek zijn de eisen die worden gesteld aan transparantie en bruikbaarheid in de zin van

overdraagbaarheid en begrijpelijkheid (Jonker, Pennink, 2004). Dit betekent dat de volgende vragen (achteraf) relevant zijn bij kwalitatief onderzoek: heeft de onderzoeker daadwerkelijk gemeten wat hij wilde meten en zijn de

onderzoeksresultaten bruikbaar voor de oplossing van het gesignaleerde probleem.

De basisgegevens voor het onderzoek zijn gedestilleerd uit de performance-analyse, de gesprekken met directievoorzitters en toetsing daarvan aan de literatuur. De uitkomsten daarvan zijn geverifieerd door een toegespitst

vervolgonderzoek op het onderdeel leiderschap door middel van een enquête. Uit de vergelijking van de onderzoeksresultaten is een consistent beeld naar voren gekomen en is het mogelijk geworden de onderzoeksvraag te beantwoorden. In de onderzoeksmethodologie en -aanpak staat vermeld welke data zijn gebruikt voor de performance-analyses. Bij het theoretisch onderzoek is steeds duidelijk aangegeven naar welke literatuur precies wordt verwezen. De uitgevoerde enquête is, zoals eerder is aangegeven, in bijlagen G en H terug te vinden. Zo is

62 voldoende transparant vast te stellen hoe de onderzoeker aan zijn resultaten is gekomen.

De tweede vraag die beantwoord moet worden, is of de onderzoeksresultaten voldoende hebben bijgedragen tot het formuleren van een antwoord op de onderzoeksvraag. Uit de conclusies en aanbevelingen die naar aanleiding van het onderzoek zijn gedaan, blijkt dat dit inderdaad het geval is.

Objectiviteit

Een nadeel van kwalitatief onderzoek is dat de onderzoeker geen buitenstaander maar betrokkene is (Jonker en Pennink, 2004). Hierin schuilt het gevaar dat er subjectieve aannames worden gedaan. Dit wordt versterkt doordat de

onderzoeker al 16 jaar werkzaam is bij Rabobank Noordoost Friesland. De

onderzoeker heeft de geloofwaardigheid en objectiviteit willen bewaren door daar waar mogelijk gebruik te maken van harde data en door het leggen van relaties alleen toe te passen als deze vanuit de literatuur aangetoond kunnen worden.

Actualiteit

Dit onderzoek is gestart in 2008. Door persoonlijke omstandigheden van de onderzoeker heeft het onderzoek lange tijd stil gelegen. De wereld is in die tijd veranderd en ontwikkelingen gingen door. Vraag is dan ook wat er in die periode gebeurd is met de financiële prestaties van Rabobank Noordoost Friesland, bank X, banken binnen typologie E1 en E2 en lokale Rabobanken in zijn algemeenheid.

Figuur 15: Ontwikkeling commerciële Productiviteit 2008 – 2012 (bron: eigen opzet)

0 0,5 1 1,5 2 2,5 2008 2012

63 Uit figuur 15 blijkt dat de performance van Rabobank Noordoost Friesland de afgelopen 4 jaar weliswaar iets is teruggelopen maar dat deze daling veel minder groot is dan de daling binnen de benchmark. Ook over 2012 was Rabobank Noordoost Friesland weer de best presterende Rabobank in Nederland. Dit blijkt ook uit actueel opgevraagde overzichten rond commerciële productiviteit (zie bijlage L). Wanneer deze overzichten de basis zouden geweest voor analyse, dan zou dit dezelfde uitkomsten geven als de in dit onderzoek gehanteerde

overzichten over 2008. En ook al scoort Rabobank Noordoost Friesland iets lager dan vier jaar geleden, het verschil in commerciële productiviteit tussen de bank en het gemiddelde van de typologie en Nederland is alleen maar toegenomen. Dit is mooi weergegeven in figuur 16. Deze figuur geeft de ontwikkeling van de commerciële productiviteit van Rabobank Noordoost Friesland (donkerblauwe lijn), de gemiddelde commerciële productiviteit van typologie E2 (roze lijn) en de gemiddelde commerciële productiviteit van alle lokale Rabobanken in Nederland (gele lijn) weer in de periode 2009 t/m 2012.

Figuur 16: Ontwikkeling commerciële productiviteit 2009 – 2012 voor Rabobank Noordoost Friesland, gemiddelde van typologie E2 en gemiddelde van alle lokale Rabobanken

(bron: Rabobank Nederland, 2013)

Wanneer het onderzoek nu opgestart zou moeten worden, zou de onderzoeker weliswaar voor een andere bank hebben gekozen om mee te benchmarken (één uit typologie E2) maar dit zou niet tot een andere analyse, conclusie of

aanbeveling hebben geleid. Het onderzoek is dan ook nog steeds actueel, ook al is er ook gebruik gemaakt van iets oudere data.

64

Literatuurlijst

 Amelsfoort, P. (2006). Lean Management. Oude Wijn in nieuwe zakken?

Panta Rhei. Juli 2006, jaargang 16, nummer 1.

 Barney, J.B. (1986). Organizational Culture: Can it be a source of

sustained competitive advantage? Academy of Management Reviews, Vol. 11, No. 3. p656-665.



Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership:

Learning to share the vision. Organizational Dynamics. Winter90, Vol. 18 Issue 3, p19-31.



Bass, B.M. (1985). Good, Better, Best. Organizational Dynamics.

Winter85, Vol. 13 Issue 3, p26-40.

 Bryman, A. (1992), Charisma and leadership in organizations. London:

Sage. ISBN 0803983174 en 9780803983175.

 Bennis, W.G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking

change. New York: Harper & Row.

 Camp, R.C. (1989), Benchmarking: the search for industry best practices

that lead to superior performance. Milwaukee, Wisconsin: Quality Press. 2007. ISBN: 0873890582, 9780873890588.

 Collins, J.C. (2001). Good to Great: Waarom sommige bedrijven een

sprong vooruit maken … en andere niet. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact; 2004. ISBN 9789025425104.

 Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic leadership in

organizations. Sage (CA): Thousand Oaks.



Controller‘s Report. (2012). Why Finance Leadership is critical to cost

containment success. Controller's Report. Nov2012, Vol. 2012 Issue 11.

 Coulson-Thomas, C. (2013). Talentmanagement 2.0: An affordable route

to a High-Performance Organization. Ivey Business Journal. Jan/Feb2013, Vol. 77 Issue 1, p22-25.

 Daft, R.L. (2005), The leadership experience (4rd ed.). Mason (OH):

Thomson South-Western. ISBN 9780324539684 en 0324539681.

 McGee, J., T. Howard, D. Wilson. Strategy: Analysis and Practice.

Maidenhead: McGraw-Hill Education. ISBN 0077107063 en 9780077107062.

 Gordijn, E.H., & Stapel, D.A. (2008). When controversial leaders with

charisma are effective: The influence of terror on the need for vision and impact of mixed attitudinal messages. European Journal of Social

Psychology, 38(3), p 389-411.

 Greenleaf, R.K. (1991). The servant as leader. Indianapolis, IN: Robert K.

Greenleaf Center. (Originally published in 1970, by Robert K. Greenleaf).



Goldberg, A. J. & Fleming, W.P. (2010). Containment and

Cost-Managment Strategies. Journal of Healthcare Management. Sep/Oct2010, Vol. 55 Issue 5, p308-311.

65



Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1969). Life cycle theory of leadership.

Training and Development Journal. May69, Vol. 23 Issue 5, p26–34.



Jain, A.K. (1998). Corporate Excellence. New Dehli: Excell books. 2002.

ISBN 8174461094.

 Jansen, R.P.M, (2007). De werknemer als nummer. Computable magazine.

Juni97.

http://www.computable.nl/artikel/achtergrond/bankverzekeringswezen/1353559/1 277528/de-werknemer-als-nummers.html

 Jong, de A.B. (2011). Onderscheiden door persoonlijke Dienstverlening.

Een onderzoek naar het onderscheidend vermogen van persoonlijke dienstverlening van een zelfstandige Rabobank. Afstudeerscriptie MSc Business Administration, Academische Opleidingen Groningen.

 Jonker, J. & Pennink, B. (2004). De kern van methodologie. Assen:

Koninklijke Van Gorcum.

 Katzenbach J.R. (2000). Peak Performance. Aligning the Hearts and Minds

of Your Employees. New York: Harvard Business Press. ISBN 0875849369, 9780875849362.



Kirby, J. (2005). Toward a Theory of High Performance. Harvard Business

Review. Jul/Aug2005, Vol. 83 Issue 7/8, p30-39.

 Klinkenberg, B. & Stuivenwold W. (2008). De meerwaarde van een

coöperatieve Rabobank gemeten. MBA thesis Nyenrode Business Universiteit.

 Kotter, J.P. (1998). What leaders really do. Harvard Business Review.

Dec2001, Vol. 79 Issue 11, p85-96.

 Kotter, J.P. & Heskett J.L. (1992). Corporate culture and performance.

New York: Simon en Schuster Ltd.; 2011. ISBN 145165532 en 9781451655322.

 Larson J.A. & Sasser W.E. (2000). Building trust through committed

employees. Marketing Management. Fall2000, Vol. 9 Issue 3, p40-46.

 Lee, S.K.J. & Kelvin Y. (2004). Corporate culture and organizational

performance. Journal of Managerial Psychology. 2004, Vol. 19 Issue 4, p340-359.

 Miller, C.C. & Cardinal, L.B. (1994). Strategic planning and firm

performance: a synthesis of more than two decades of research. Academy of Management Journal. Dec1994, Vol. 37 Issue 6, p1649-1665.

 Minarik, M. (2007). Cost Leadership & Differentiation. An investigation of

the fundamental trade-off between Porter‟s cost leadership and

differentiation strategies. Thesis Msc International Business, Stockholm School of Economics.

 Mintzberg, H. (1975). Retrospective commentary on the manager‟s job:

Folklore and fact. Harvard Business Review. March/April 1990, p163–176.



Noria N., Joyce W & Roberson B (2003). What Really Works. Harvard

66

 Northouse, P.G. (2007) Leadership, theory and practice. Sage (CA):

Thousand Oaks; 2012. ISBN 1452270864 en 9781452270869.

 Nuijten, I. (2009). Servant Leadership: Paradox or Diamond in the Rough?

PhD Thesis, Vrije Universiteit Amsterdam.

 Peters T.J. & Waterman R.H. (1982). In search of excellence. Lessons from

America's best-run companies. New York: HarperCollins Publishers Inc.; 2004. ISBN10 0060548789 en ISBN13 9780060548780.

 Pino, R. (1994). Benchmarking voor een Significante

Concurrentievoorsprong. Tijdschrift voor Marketing, 28, februari, p28-29.

 Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. New York: Simon & Schuster Ltd.; 2004. ISBN 0743260880 en 9780743260886.

 Reid, K. (2008). Gaining a competitive advantage using benchmarking.

Paint & Coatings Industry. April 2008, Vol. 24 Issue 4, p84-90.



Roberts P.W. & Dowling G.R. (2002). Reputation and sustained superior

financial performance. Strategic Management Journal, 23, p1077-1093.

 Waal, A.A. de (2010). The characteristics of a high performance

organization. Journal of Management Research. Oct2012, Vol. 4 Issue 4, p39-71.

 Waal, A.A. de (2008). The secret of high performance organizations.

Management Online Review, April 2008.



Waldman, D.A., Ramirez G.G, House R.J. & Puranam P. (2001).

Does leadership matter? Ceo leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. Academy of

Management Journal. Feb2001, Vol. 44 Issue 1, p134-143.

 Yukl, G.A. (2009). Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice Hall.

ISBN 9780132424318.



Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different? Harvard

Business Review. Jan2004, Vol. 82 Issue 1, p74-81.

 Zook C. & Allan J. (2001). Profit from the Core (Updated edition); A Return

to Growth in Turbulent Times. Harvard Business School Press Books; Jan 01, 2010, p1.

Rabobank documenten:

 Algemeen beleidsplan Rabobank Noordoost Friesland. Interne publicaties

van Rabobank Noordoost Friesland

 Beschrijving Besturing (2012). Interne publicatie Rabobank Nederland.

 Denk- en werkwijze radar in maestro (2008). Interne publicatie van

Rabobank Nederland

 Herijking werkgebiedstypologie. Referentiekader voor de vergelijking van

lokale banken (2011). Interne publicatie van Rabobank Nederland

 Resultaatgericht sturen (2004). Interne publicatie van Rabobank

67

Bijlage A: Typologie indeling Lokale Rabobanken

De combinatie van stedelijkheid en omvang van het werkgebied leidt tot de volgende typologie indeling (2010). Het verschil in aantallen tussen 2008 en 2012 wordt enerzijds verklaard door fusies en anderzijds door het aanpassen van de werkgebied indeling (definities)

Hoofd- typologie

Sub- typologie

Omschrijving typologie volgens indeling 2010 Aantal banken ultimo 2008 Aantal banken ultimo 2012

A A1 Kernstad > 300 miljoen euro marktomvang 4 4

A2 Kernstad > 130 en < 300 miljoen euro marktomvang

30 17

A3 Kernstad < 130 miljoen euro marktomvang n.v.t. 14 B B1 Geweststad > 75 miljoen euro

marktomvang

14 12

B2 Geweststad < 75 miljoen euro marktomvang 12 11 C C1 Gewestgemeente > 30 miljoen marktomvang 11 11 C2 Gewestgemeente < 30 miljoen marktomvang 11 5

D D1 Provinciestad > 80 miljoen euro marktomvang

23 17

D2 Provinciestad > 50 en < 80 miljoen euro marktomvang

20 15

D3 Provinciestad < 80 miljoen euro marktomvang

6 13

E E1 Provinciegemeente > 40 miljoen euro marktomvang

15 9

E2 Provinciegemeente < 40 miljoen euro marktomvang

8 8

Totaal

68

Bijlage B: Blog Eigenwijs of `op eigen wijze`?

Rein Schillern | business analist

Geschreven op 24 september 2009 14:32

Dit jaar heb ik veel lokale banken bezocht om hun (bankbrede)

performanceontwikkeling te bespreken, in het bijzonder de ontwikkeling van het financieel resultaat.

Voor veel banken was (en is) die ontwikkeling ‗dramatisch‘: een resultaatdaling van vele tientallen procenten ten opzichte van vorig jaar is eerder regel dan uitzondering. Voor een aantal banken is de ontwikkeling zelfs ‗desastreus‘: hun bedrijfsresultaat daalt met meer dan 100 % met een negatief bedrijfsresultaat (nog voor voorzieningen) als gevolg. Echter zijn er, zoals altijd, ook banken die er qua resultaatontwikkeling positief uitspringen. Banken waarvan het resultaat zelfs een stijging laat zien ten opzichte van vorig jaar of waarvan het resultaat ‗slechts‘ enkele procenten is gedaald.

Wat in al die gesprekken aan de orde komt, is o.a. het grote verschil in resultaatontwikkeling tussen banken onderling. Iets wat zowel de financieel bovengemiddeld als benedengemiddeld presterende banken bezighoudt. Voor de laatsten: ―wat hebben wij (als bank) niet goed gedaan (en hadden we dus anders moeten en kunnen doen)?‖. Voor de eersten: ―Hoe kan het dat wij – onder

vergelijkbare omstandigheden – (financieel) zoveel beter presteren dan andere banken?‖.

Door één van de bezochte banken werd dit in een mail achteraf als volgt verwoord:

― Ik heb nog nagedacht over ons interessante en boeiende gesprek en mij

afgevraagd of er een korrelatie zou zijn te vinden tussen de mate waarin banken `een eigen koers varen` en de mate waarin deze banken zich qua

resultaatontwikkeling en/of kostenbeheersing in positieve zin onderscheiden.‖ Hierbij werden door hem ook enkele concrete banken als voorbeeld genoemd, die ik hier niet met naam wil noemen, maar waarvoor m.i. inderdaad geldt, dat zij er om bekend staan doorgaans ‗een eigen koers te varen‘ en waarvoor bovendien geldt, dat zij financieel overwegend bovengemiddeld presteren.

Als je deze groep banken negatief wilt typeren, zou je het ook ‗eigenwijze banken‘ kunnen noemen. Naar mijn idee doen we deze banken hiermee echter

69 ernstig tekort. Eigenwijze banken zijn voor mij banken, die zo overtuigd zijn van hun gelijk, van de juistheid van hun eigen denk- en zienswijze, dat zij niet openstaan voor de ideeën van anderen (waaronder de collega‘s van Rabobank Nederland).

Kenmerkend voor eerstgenoemde groep banken is, dat zij wel openstaan voor andere denk- en zienswijzes, maar dat zij deze niet klakkeloos overnemen, maar (positief) kritisch de voor- en nadelen voor de eigen specifieke banksituatie in ogenschouw nemen om hier vervolgens ‗op eigen wijze‘ een bankspecifieke inkleuring aan te geven. Zou deze groep banken daarom willen betitelen als ‗op eigen wijze banken‘.

Een vraag die het bovenstaande wellicht oproept is, wat dit alles te maken heeft met de Visie en het Programma Rabobank 2010 en dan vooral met de hiermee door lokale banken te behalen voordelen.

Het verband is, dat Rabobank 2010 – al bijna een containerbegrip – met meer kans op succes kan worden ‗ingevoerd‘, wanneer de lokale banken dit ‗op hun eigen wijze‘ doen, d.w.z. niet klakkeloos iets overnemen, omdat dit wordt geacht goed te zijn voor ons allen (d.w.z. voor alle lokale banken), maar (positief) kritisch de voor- en nadelen voor de eigen bank, gegeven de specifieke

kenmerken van het werkgebied, op een rij zetten om vervolgens op basis hiervan eigen, bankspecifieke keuzes te maken.

Wat overigens m.i. ook de primaire insteek van ‗het programma‘ is.

Banken die hiertoe op eigen kracht nog niet in staat zijn, moeten hiermee worden geholpen. Niet in de zin, dat wij – van Rabobank Nederland – dan wel voor hun de keuzes maken (omdat wij wel weten wat goed voor de bank is), maar in de zin, dat wij (van Rabobank Nederland) de bank helpen om zelf de juiste keuzes te maken.

Op deze manier zal het aantal ‗op eigen wijze banken‘ toenemen, maar daar is niets mis mee. Schuilt zelfs de kracht van onze organisatie in.

Aan ons (van Rabobank Nederland) de uitdaging, om bij lokale banken vooral niet de indruk te wekken, dat wij HET wel beter weten, want aan eigenwijze

medewerkers van Rabobank Nederland hebben de lokale banken geen boodschap en geen behoefte.

70

Bijlage C: Zijn zij gek of ben ik het?

Bron: Zijn zij gek of ben ik het? Hoe je oriëntaties gebruikt bij organiseren Wim van Dinten en Imelda Schouten, 2008 (p 203).

71

Bijlage D: Basic Bankieren is de Truc

Basic bankieren is de truc

Tjerk Soet: 'Iedereen hier is nog steeds breed inzetbaar.'

Tijd én geld

'Veelzijdige medewerkers en het hebben van zo weinig mogelijk

overdrachtsmomenten binnen de bancaire processen zijn onze kracht', legt Soet uit. 'Wij maken bijvoorbeeld geen gebruik van het Service Centrum Hypotheken of Centraal Beheer Woningfinanciering, dat scheelt ons tijd én geld.' Ook bij de presentatie van Visie '98, een project waarin specialisatie van medewerkers werd gepropagandeerd, nam de bank een andere afslag. 'Iedereen hier is nog steeds breed inzetbaar. Dat maakt niet alleen onze organisatie flexibel, maar het maakt ook de functies interessanter en aantrekkelijker.'

Geen postagentschap

Door die breed geschoolde medewerkers is Noordoost Friesland in staat om al haar (bij)kantoren een volwaardig adviesfunctie te geven. 'Zonder een

gecertificeerd financieel adviseur verwordt een kantoor tot een postagentschap. Dan heeft het geen zin om open te blijven', aldus Soet. 'Onze kantoren draaien goed, mede dankzij die kwalitatief zware bezetting. Als je kantoren sluit mis je teveel.' Haar filosofie om zoveel mogelijk medewerkers zelfstandig in de markt te zetten en de back-office beperkt te houden, legt de bank geen windeieren. Toch staat winst niet bovenaan het prioriteitenlijstje van Soet en zijn team. 'Wij sturen op klanttevredenheid, niet op winst', zegt hij resoluut. 'Wat je hier ziet is dat het leveren van klantwaarde leidt tot resultaten.'

Rabobank 2010

Ondanks het feit dat Rabobank Noordoost Friesland vaak haar eigen koers vaart, is de bedrijfsvoering dik in orde. Soet: 'We voldoen aan alle eisen, het ARG-team is net –tevreden- de deur weer uit. Begrijp me goed, wij lopen niet achter hypes aan, maar we zijn er ook niet op tegen. Automatisering op zich is uitstekend. Alleen, als bij het bedenken van nieuwe concepten de efficiency van een proces uit het oog wordt verloren, win je er niks mee. Ik hoop en verwacht dat een belangrijk project als Rabobank 2010 deze filosofie onderschrijft.' Reactie: Tjerk Soet, Rabobank Noordoost Friesland.

Rabonieuws, 30 november 2007 om 17:10 u

Met basic bankieren stuwde Rabobank Noordoost Friesland haar bancaire

productiviteit dit jaar op naar een hoogte van 2,25. Projecten als Visie '98, FAST, ACE, Progress, BVP, gingen grotendeels aan de bank voorbij.

Algemeen directeur Tjerk Soet en zijn 118 fte's bemannen 13 bankkantoren en realiseren een balanstotaal van 1,25 miljard euro. En dat in een werkgebied dat nu niet direct bekend staat om zijn hoge Private Banking gehalte, maar waar wel alle gebruikelijke concurrenten aanwezig zijn.

72

Bijlage E: Vergelijking Balans Rabobank Noordoost Friesland en bank X per ultimo 2008

Balans per ultimo 2008 (bedragen * 1000 euro)

Activa Rabobank Noordoost Friesland Bank X Verschil t.o.v. NOF

Particuliere uitzettingen (incl. debetsaldo betaalrekeningen) 636.151 507.553 -128.598

Zakelijke uitzettingen (incl. debetsaldo rekening courant) 602.164 458.151 -144.013

Totale uitzettingen 1.238.315 965.704 -272.611

RC RN liquiditeitsdepot 0 0 0

RC RN credit 0 0 0

Volume bijzondere uitzettingen 232.303 229.862 -2.441

Volume balansmanagement debet 232.303 229.862 -2.441

Overige (kasgeld, RC groepsmaatschappij, VV en restant activa) 35.643 22.630 -13.013

0

73

Passiva Rabobank Noordoost Friesland Bank X Verschil t.o.v. NOF

Commerciële middelen particulier 558.905

Commerciële middelen zakelijk 173.757

Totale commerciële middelen 568.167 732.662 164.495

RC RN debet 89.048 120.769

Volume bijzondere rekeningen 520.252 246.347

Volume balansmanagement credit 709.300 367.116 -342.184

Reserves en voorzieningen 160.124 101.262 -58.862

Overige (waardepapier, VV rekeningen en restant passiva) 68.670 17.156 -51.514

74

Bijlage F: Vergelijking Verlies- en Winstrekening Rabobank Noordoost Friesland en bank X per ultimo 2008

Verlies- & Winst Rekening 2008 (bedragen * 1000 euro) Rabobank Noordoost Friesland Bank X Verschil met NOF

Totaal rentebaten 74.426 59.620 -14.806

Totaal rentelasten 46.178 34.514 -11.664

Rentewinst 28.475 25.106 -3.369

Provisie financieren 1.850 1.818 -32

Provisie binnenlands betalingsverkeer 1.786 1.947 161

Provisie buiteland 126 142 16

Provisie beleggen 975 1.252 277

Provisie verzekeren leven 128 123 -5

Provisie verzekeren schade 1.188 1.451 263

Provisie employment benefits en overige diensten 1.065 514 -551

Provisiewinst 7.069 7.247 178

Resultaat deelnemingen en andere baten -50 30 80

Brutowinst 35.317 32.283 -3.034

Personeelskosten 7.400 13.626 6.226

Beheerskosten 1.360 2.351 991

Administratie- en bureaukosten 2.642 3.868 1.226

Publiciteitskosten 215 462 247

Huisvestingskosten 340 849 509

Totaal bedrijfskosten 11.957 21.156 9.199

Afschrijvingen 497 569 72

Bedrijfskosten en afschrijvingen 12.454 21725 9.271

75

Bijlage G: Leiderschap enquête charisma

Aantal vragen: 45 Richttijd 3 minuten Vraag ^H ele maal me e o n ee n s M ee o n ee n s Neu traal M ee e en s H ele maal me e ee n s

1 Geeft soms wat snel op O O O O O

2 Maakt snel contact met vreemden op feestjes O O O O O

3 Denkt actief na over welke kleding passend is bij welke

gelegenheid ^{O O O O O}

4 Praat veel over toekomstplannen of doelen O O O O O

5 Streeft verandering na O O O O O

6 Heeft een duidelijk beeld waar het naar toe moet met

zijn/haar werk of privé situatie ^{O O O O O}

7 Trekt zich niet zoveel aan wat anderen van hem/haar

vinden ^{O O O O O}

8 Voelt zich vitaal O O O O O

9 Schrijft graag stukken of artikelen met daarin zijn/haar mening

O O O O O

10 Vindt stilstand achteruitgang O O O O O

11 Hamert steeds op wat er moet gebeuren O O O O O

12 Geeft graag het goede voorbeeld O O O O O

13 Heeft lef in het nastreven van zijn/haar doelen O O O O O

14 Kent weing angst O O O O O

15 Gaat risico´s liever uit de weg O O O O O

16 Heeft een visie op velerlei zaken O O O O O

17 Valt soms uit tegen anderen O O O O O

18 Vindt dat je iets maar een of twee keer aan anderen

In document Als ondernemer bankieren is de truc! (pagina 61-78)