KEEP PON GROWING: WHY ARE PEOPLE GOING?

KEEP PON GROWING: WHY ARE PEOPLE GOING?

Julie Komor

Student number: 1335197 Eerste Constantijn Huygenstraat 69-3

1054 BT Amsterdam Phone: +31620459559

e-mail: juliekomor@hotmail.com Date of submitting: August 2009

University of Groningen, Faculty of Management & Organization Msc HRM

First Supervisor: J. van Polen Second Supervisor: A.J.E. Schilder

Company: Pon Holdings B.V. Zuiderinslag 2

Leusden

Amount of words: 15.493

INHOUDSOPGAVE

2.1.2 Leeftijd en lengte dienstverband... - 11 -

2.1.3 Opleidingsniveau... - 12 - 2.2 Omgevingsfactoren ... 12 -2.3.1 Baantevredenheid ... - 13 - 2.3.2 Salaris... - 14 - 2.3.3 Promotie en doorgroeimogelijkheden ... - 15 - 2.3.4 Collega’s ... - 15 - 3. ONDERZOEKSMETHODE ... 18

3.1 Opzet van het onderzoek ... 18

3.3.5 betrouwbaarheid en validiteit... - 25 - 3.5 Data analyse ... 25 4. RESULTATEN ... 26 4.1 Bestaande beleidsstukken... 26 -4.1.1 Individuele factoren... - 26 - 4.1.2 Baantevredenheid ... - 27 - 4.1.3 Salaris... - 28 - 4.1.4 Promotie -groeimogelijkheden ... - 28 - 4.1.5 Collega’s ... - 29 - 4.2 Resultaten interviews ... 30 -4.2.1 Baantevredenheid ... - 30 - 4.2.2 Salaris... - 32 - 4.2.3 Promotie en doorgroeimogelijkheden ... - 32 - 4.2.4 Collega’s ... - 34 -

4.2.5 Overige relevante reacties... - 35 -

4.3 Verbeteringen ... 35

5. DISCUSSIE... 37

5.1 Samenvatting resultaten en link met de theorie... 37

5.2 Evaluatie en beperkingen onderhavig onderzoek... 39

5.3 Aanbevelingen Pon... 40

5.4 Vervolgonderzoek ... 42

LITERATUURLIJST ... 44

I. BIJLAGE... 49

VOORWOORD

Wie had dat gedacht, maar hier is het dan, het resultaat van te lang bloed, zweet en tranen, mijn afstudeeronderzoek. Deze scriptie is tot stand gekomen als afstudeeronderzoek ter afronding van mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Het onderzoek is uitgevoerd bij Pon Holdings BV op de afdeling Human Resource

Management. Door de steun die ik daar heb gekregen heb ik de kans gekregen om te zien hoe de praktijk werkt en hoe ik de geleerde theorie in de praktijk kan brengen. Hoewel ik daar misschien iets te veel tijd heb gestoken in het mee werken in plaats van het daadwerkelijke onderzoek heb ik er geen moment spijt van. Ik heb veel geleerd in de praktijk, veel mensen leren kennen en er een aanbieding voor een baan aan overgehouden.

Met behulp van een aantal mensen zowel binnen als buiten de organisatie is het mogelijk geweest om deze scriptie eindelijk af te ronden. Allereerst wil ik mijn begeleidend docent de heer Van Polen hartelijk bedanken voor het geduld, de tijd en de moeite die hij hierin heeft gestoken. Daarnaast wil ik alle respondenten hartelijk bedanken voor hun inbreng en de afdeling HR van Pon Holdings B.V. voor alle gezelligheid, feedback en hulp die het mede mogelijk hebben gemaakt om dit onderzoek tot een goed eind te brengen. Als laatste, maar zeker niet als minste, wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun en vertrouwen in mij, zelfs als ik het zelf even niet meer zag zitten.

Ik wens u veel leesplezier!

Julie Komor

ABSTRACT

Keep Pon growing: Why are people going?

The study presented in this thesis was conducted at Pon Holdings B.V., a Dutch company who is active in the mobility and automotive branch.

As the average age of the Dutch workforce is getting higher, it is important to attract and keep adequate personnel. Good personnel is essential for Pon to stay competitive in the business, especially the voluntary turnover of high educated personnel is a great loss for the organization for several reasons, like the loss of knowledge, networks and the costs to hire and train a new employee for that job.

Which factors determinate whether an employee stays within the organization or tries to find another job outside the organization, is the central question of the theoretical part of this research.

Based on findings of previous studies we can distinguish several factors that influence the reason why employees decide to look around for a job in another organization. There are individual, economic and work related factors. As theory states that the work related factors can be most directly influenced by the organization that is where the focus will be. For high educated employees previous studies stated that there are four main work related factors which can make these employees want to leave the organization, as there is job satisfaction, salary, promotion and grow opportunities and the colleagues. There are contradicting studies saying that gender has not got influence on the intention of high educated employees to leave.

As the aim of this study is to provide the higher management of Pon with an insight in the factors which influence the voluntary turnover in their organization, and which changes they can make in order to keep these high educated employees working within the organization. The main work related factors are covered in Pon main policy documents in several ways. In order to find out what the employees and former employees think of these policies and their outlines, these subjects where represented to them in in-depth interviews.

dissatisfaction, and therefore reason for voluntary turnover, is the lack of job satisfaction. employees feel a lack of freedom and responsibility within their current, or last function.

On the other hand the interviewed employees are pleased with their colleagues and the atmosphere. In contradiction to previous literature, which states that a low salary and salary growth opportunities can be key factors for voluntary turnover, salary is not a point of dissatisfaction and therefore not a reason to leave Pon. The difference in response in gender was not visible in this study and therefore you can have serious doubts if there is a difference in gender if it comes to reasons for voluntary turnover in the case of highly educated personnel.

In order to keep those people within the organization it is important to make sure that there is good communication between the higher management and the business unit managers; so managers are more aware of the bigger picture and therefore will be more willing to stimulate internal promotion even if it means ‘losing’ a good employee to another business unit. For future needs it is important to create a company broad exit questionnaire. Thus, the HR department might be able to monitor the reasons people voluntary leave Pon and where necessary act upon it.

1. INTRODUCTIE

Het concurrerende vermogen van een organisatie wordt vooral bepaald door de medewerkers die men in huis heeft. Zoals Kets de Vries (2001) zegt:

“Organisaties zijn net auto’s. Ze rijden niet uit zichzelf, behalve bergafwaarts. Ze hebben mensen nodig om te kunnen functioneren. En niet zomaar mensen, maar de juiste mensen”.

Het uitstromen van personeel is een normaal gegeven voor een organisatie. De uitstroom van werknemers, waar de organisatie, om welke reden dan ook, volledig achter staat is geen enkel probleem. Vervelender wordt het echter wanneer werknemers de organisatie verlaten terwijl het bedrijf ze graag had behouden. Om deze reden is er in de loop van jaren vanuit verschillende vakgebieden veel onderzoek gedaan naar de uitstroom van medewerkers in organisaties (Van Breukelen, 1991).

Uitstroom kan worden ingedeeld in ontslag en verloop. Bij ontslag ligt het initiatief tot beëindiging van het dienstverband bij de werkgever. Verloop wordt gezien als een verzamelbegrip waaronder natuurlijk en incidenteel verloop vallen. Onder natuurlijk verloop

wordt verstaan de uitstroom van medewerkers als gevolg van overlijden,

arbeidsongeschiktheid, pensionering of vrijwillige vervroegde uittreding. Over het algemeen betekent natuurlijk verloop voor de medewerker een definitieve uittreding uit het arbeidsproces (Kluytmans, 2001). Bij incidenteel verloop doelt men op de uitstroom van individuele medewerkers die er zelf voor kiezen om hun loopbaan buiten de organisatie voort zetten.

Incidenteel verloop is over het algemeen niet wenselijk voor een organisatie. Dit komt onder andere omdat hier verschillende kosten aan verbonden zijn. Gustafson (2002) noemt in haar artikel de directe vervangingskosten, waaronder werving, sollicitatieprocedures en trainingen van een nieuwe medewerker vallen. Deze kosten zullen hoger uitvallen wanneer het mensen betreft die hoger opgeleid zijn en waarvan de taken complex zijn.

observaties en conversaties met collega’s. Het is meer gericht op de bedrijfscultuur en ‘understanding of the job’ (Hom & Griffeth,1995).

Doordat collega’s vrijwillig besluiten de organisatie te verlaten kan ook de medewerkermoraal negatief worden beïnvloed (Chen, Chu, Wang & Lin, 2008). Wanneer werknemers zien dat hun collega’s vertrekken, zullen zij aan hun eigen motivatie om binnen het bedrijf werkzaam te blijven gaan twijfelen (Staw, 1980). Tevens zal ook de werkdruk op de blijvende werknemers toenemen. Dess & Shaw (2001) en Chen et .al. (2008) laten in hun onderzoek ook zien dat wanneer het verloop toeneemt, de productiviteit van de organisatie vermindert. Dit komt onder meer doordat de rollen niet meer duidelijk zijn en opnieuw zullen moeten worden gedefinieerd, maar ook doordat werknemers voor het uitvoeren van hun werkzaamheden afhankelijk zijn van anderen ( Buck & Watson, 2002; Dess & Shaw, 2001).

Tot slot zijn er de zogenaamde ‘lost opportunities costs’, aangezien de tijd die gestoken wordt in het aannemen van een nieuwe medewerker, niet meer voor andere organisatiedoeleinden kan worden aangewend (Gustafson, 2002).

Ook Pon Holdings B.V. (Pon) heeft, net als ieder ander bedrijf, te maken met verloopissues op de werkvloer. De organisatie telt meer dan negenduizend medewerkers, verdeeld over vijfhonderd vestigingen in elf landen en kan globaal in twee divisies worden ingedeeld: Enerzijds Pon Automotive, dat zich richt op de import, de logistieke afhandeling, marketing, distributie, financiering, service, onderhoud en ombouw van auto’s en banden en anderzijds Pon Equipment & Power Systems. Deze tak vertegenwoordigt een aantal merken waarmee Pon actief is in diverse marktsegmenten, zoals wegenbouw, grondverzet, scheepvaart, offshore, logistiek en transport.

van mening dat het steeds moeilijker wordt om de aan het begin van elk jaar vastgestelde doelen te halen en daarbij de kwaliteit te waarborgen.

Daarom is er besloten om binnen dit onderzoek te achterhalen wat de redenen zijn dat goede hoog geschoolde werknemers de organisatie verlaten en wat Pon er aan kan doen om dit vrijwillig verloop te verlagen.

De vraag die in dit artikel derhalve centraal staat luidt dan ook:

“Welke factoren kan Pon beïnvloeden om het ongewenst vrijwillig vertrek van hoog geschoold kantoor personeel te verlagen?

2. THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk zal een theoretisch framework worden gegeven nodig voor het beantwoorden van de centrale vraagstelling. Eerst zullen de belangrijkste resultaten uit vakliteratuur worden beschreven en vervolgens zal dieper worden ingegaan op de belangrijkste factoren die ongewenste uitstroom beïnvloeden.

Ongewenst vrijwillig vertrek van werknemers wordt veelvuldig onderzocht. Hom & Griffeth (1995) stellen dat er meer dan 1000 studies gedaan zijn naar de verschillende factoren die van invloed zijn op ongewenst vrijwillig vertrek van werknemers. Zo richtten verschillende onderzoeken zich op ‘actueel verloop’, de daadwerkelijke overgang naar een andere werkgever ( Munchinsky & Morrow, 1980). Andere onderzoeken wezen op een mediator tussen de beïnvloede factoren en verloop, namelijk de bereidheid tot vertrek ( Kluytmans, 2001; Pettman, 2001; Michaels & Spector, 1982; Kim, 2005).

Onderhavig onderzoek zal zich richten op de bereidheid tot ongewenst vertrek van werknemers en niet op het ongewenste vertrek zelf, omdat daadwerkelijk ongewenst vrijwillig vertrek van werknemers het beste achteraf gemeten kan worden en in dit onderzoek geprobeerd wordt een voorspelling te doen van de factoren welke ten grondslag liggen aan het ongewenst vrijwillig vertrek van Pon Holdings medewerkers. Azjen (1991) stelt dat aan de bereidheid van bepaald gedrag verschillende factoren ten grondslag liggen. Welke factoren ten grondslag liggen aan de bereidheid om vrijwillig een organisatie te verlaten, zullen in onderhavig onderzoek aan de orde komen.

(1998) aan dat de pieken in werkdruk ook vaak een reden is voor vertrek dergelijk personeel, omdat deze werkdruk vaak onregelmatig voorkomt en niet of moeilijk vooraf te voorspellen is Tot slot geeft Bridges et.al. (2007) in een onderzoek naar het vrijwillig vertrek van sales medewerkers aan dat een zeer specifieke reden om binnen dit type baan van omgeving te wisselen ligt in het ontbreken van een competitieve omgeving.

Naast onderzoeken welke betrekking hebben op verschillende branches laat het TNO onderzoek ( in Van Hoof, 2002) zien dat er ook verschillen bestaan in vertrekredenen van groepen werknemers. Zo zijn er verschillen geconstateerd tussen hoger (HBO & WO opleiding) opgeleiden en lager opgeleide werknemers (MBO of lagere opleiding) in Nederland (Van Hoof, 2002). Waar hoger opgeleide werknemers vaak vertrekken vanwege het ontbreken van doorgroeimogelijkheden, is voor lager opgeleiden, volgens het TNO onderzoek, de ontevredenheid met het salaris een belangrijk reden.

Toch zijn er een aantal steeds terugkerende factoren te zien in de huidige literatuur. Ook bestaat er in de bestaande literatuur consensus over hoe de verschillende invloedsgroepen ingedeeld worden. Over het algemeen worden de factoren ingedeeld in drie groepen, te weten de individuele factoren, de omgevingsfactoren en de werkgerelateerde factoren (Chen at.al., 2008; Wright & Bonett, 2007; Iverson, 1999; Van Breukelen, 1991).

FIGUUR 1

Factoren welke geneigdheid tot vrijwillig vertrek beïnvloeden

Wat er onder deze verdeling valt zal hieronder verder worden beschreven. Individuele factoren

Omgevingsfactoren

Werkgerelateerde factoren

2.1 Individuele factoren

In de literatuur vallen geslacht, leeftijd en opleiding en duur van het dienstverband onder individuele factoren die als ‘moderating/controle’ variabelen met betrekking tot verloop worden geplaatst (Kim, 2005; Chen at.al., 2008; Lum et.al., 1998).

2.1.1 Geslacht

Wat betreft geslacht stelt Tanova (2006) dat dit bij lager geschoold personeel wel invloed heeft op de redenen voor vrijwillig vertrek. Zo komt uit onderzoek van Beek & Henderikse (2000) dat vrouwen vaak al een dubbele verantwoordelijkheid hebben; zo hebben zij naast de verantwoordelijkheden op het werk ook de verantwoordelijkheid voor het huishouden en het gezin. Hierdoor zouden zij minder snel geneigd zijn om op zoek te gaan naar een nieuwe baan als zij eenmaal ergens zitten. Deze dubbele rol is voor vrouwen wel vaak een reden om uit het arbeidsproces te stappen als de verschillende verantwoordelijkheden niet meer te combineren zijn. Lyness & Judiesch (2001) geven echter aan dat er geen verschil is aan te geven tussen het vrijwillig verloop en mannelijke en vrouwelijke managers.

Bij hoger geschoold personeel stellen Griffeth, Hom en Gaertner (2000) ook dat de reacties wat betreft de intentie een organisatie te verlaten bij zowel mannen als vrouwen gelijk zijn.

Om te kunnen kijken of er binnen Pon verschillen tussen mannen en vrouwen zijn, zal geslacht als controle variabele binnen onderhavig onderzoek worden gebruikt.

2.1.2 Leeftijd en lengte dienstverband

Tanova stelt (2006) dat waneer leeftijd en duur van het dienstverband oplopen, de kans op vrijwillig vertrek afneemt, daar waar het zoekproces naar een geschikte organisatie en functie met name plaats aan het begin van de carrière, wanneer men nog relatief jong is. Echter wanneer mensen besluiten de organisatie te verlaten omdat ze bepaalde dingen niet vinden binnen de organisatie kan dit niet altijd als ongewenste uitstroom worden bestempeld (Van Hoof, 2002). Zo toont Gardner (1992, in Chan & Morrison, 2000) aan dat leeftijd geen invloed heeft op vrijwillig verloop binnen een organisatie.

stabiele relatie met hun werkgever hebben waardoor zij minder snel geneigd zullen zijn een organisatie vrijwillig te verlaten (Groot & Verberne, 1997).

2.1.3 Opleidingsniveau

Ook opleiding bepaalt voor een gedeelte welke aspecten een werknemer zoekt in een functie en wanneer een werknemer besluit een organisatie vrijwillig te verlaten.

Uit onderzoek van Van Hoof (2002) komt naar voren dat lager geschoolde werknemers eerder een functie vrijwillig zullen verlaten omdat zij niet tevreden zijn met het salaris. Voor deze groep mensen is het werk vaak slechts een middel om geld te verdienen om zo andere dingen te kunnen doen. Echter voor hoger opgeleide werknemers is het ontbreken van de uitdaging en de doorgroeimogelijkheden doorslaggevend om op zoek te gaan naar een andere werkgever (Arnold & Feldman, 1982).

2.2 Omgevingsfactoren

De literatuur (Gustafson, 2002; Pettman, 2001; Kim, 2005) geeft veelvuldig aan dat omgevingsfactoren een belangrijke rol spelen in de bereidheid om een organisatie vrijwillig te verlaten. De omgevingsfactoren worden in verschillende onderzoeken weergegeven als de mogelijkheden en de zekerheid dat er acceptabele alternatieve banen zijn (Mobley, Horner & Hollingsworth, 1978; Lee, Gerhart, Weller & Trevor, 2008; Price & Mueller, 1986). Met “baan mogelijkheden” wordt in deze context niet de mogelijkheid bedoeld tot interne mobiliteit, maar banen buiten de organisatie.

Wanneer werknemers van mening zijn dat zij een makkelijk een betere, of gunstigere baan kunnen krijgen dan zij op dit moment hebben, vergroot dit de kans op ongewenste uitstroom (Mueller, Price Boyer & Iverson., 1994).

De krapte van de arbeidsmarkt kan per regio en branche verschillen; in bepaalde delen van Nederland is de werkgelegenheid gunstiger dan in andere delen van Nederland (www.cbs.nl)

Deze omgevingsfactoren zijn door een organisatie niet direct te beïnvloeden door een organisatie, maar zijn wel degelijk van belang om te monitoren (Maertz & Griffeth, 2004).

2.3 Werk gerelateerde factoren

branche specifieke factoren die hierboven reeds kort genoemd zijn, zijn onderstaande werkgerelateerde factoren van belang bij het beïnvloeden van de geneigdheid tot ongewenst vrijwillig vertrek van medewerkers.

In Van Hoof (2002) laat het onderzoek van VNU zien wat de meest voorkomende motieven zijn voor hoger opgeleid personeel. De top 5 bestaat uit; het gebrek aan uitdaging, het salaris aspect, het missen van inhoud in de huidige functie, het ontbreken van promotie en doorgroeimogelijkheden en de collegiale omgeving. Deze factoren zullen aan de hand van andere literatuur hieronder verder worden uitgewerkt.

2.3.1 Baantevredenheid

Uit verscheidende onderzoeken komt naar voren dat “baantevredenheid” negatief verbonden is met het vertrekken van personeel. Pettman (2001) laat duidelijk zien dat naarmate een werknemer meer tevreden is met zijn baan, de kans is dat hij een organisatie zal verlaten kleiner is. Ook Price en Mueller (1986) laten in hun onderzoek zien dat baantevredenheid zorgt voor lagere verloopcijfers. Baantevredenheid wordt in de literatuur gedefinieerd als tevredenheid met het werk zelf en datgene wat er met het werk samenhangt (Wright & Bonnet, 2007; Price, 1977).

Lum et. al. (1998) geeft aan dat baantevredenheid bestaat uit de werkdruk die men voelt tijdens het uitvoeren van zijn werkzaamheden. Daarnaast wordt de mate waarin werknemers de kans krijgen om zelfstandig hun taken uit te voeren gezien als een als belangrijk aspect van werktevredenheid in relatie met vrijwillig verloop ( Iverson, 1999). Iversen toont aan dat naarmate met name hoger geschoold kantoorpersoneel meer mogelijkheden krijgt om zelfstandig hun taken uit te voeren, de “baantevredenheid” positief beïnvloedt en daardoor het ongewenst vrijwillig verloop afneemt (Gaertner, 1999; Chen et.al., 2008).

Daarnaast wordt “baantevredenheid” ook bepaald door de mate waarin de taken van de werknemers duidelijk en haalbaar worden gedefinieerd (Kim, 2005; Gaertner, 1999). Wanneer er onduidelijkheid bestaat over de verwachtingen en verplichtingen zal een medewerker ook in mindere mate tevreden zijn over zijn werkzaamheden (Gaertner, 1999).

2.3.2 Salaris

Salaris wordt omschreven als het geld (of equivalent) dat een werknemer krijgt als vergoeding voor het leveren van diensten aan zijn werkgever. Het salaris komt in menig onderzoek naar voren als een belangrijk aspect om ongewenst verloop te beïnvloeden. Zo laat Chen at.al. (2008) zien dat een toename van het salaris vaak een afname van vrijwillig verloop betekent. Wat betreft salaris geeft Alting Siberg-Kuipers (2006) aan dat voor behoud van personeel van belang is dat het salaris minimaal gelijk is aan medewerkers in andere organisaties in soortgelijke branches. Lum et.al. (1998) geven in hun artikel aan dat de tevredenheid met betrekking tot het salaris uitgaat van ‘gelijkheidstheorie’, waarin wordt gesteld dat werknemers hun salaris vergelijken met gelijke collega’s om te vergelijken of zij hetzelfde salaris krijgen als collega’s in een vergelijkbare baan. Wanneer dit zo blijkt te zijn, zullen zij tevreden zijn. Wanneer echter er voor hun gevoel discrepantie bestaat, zal dit volgens Lum et.al. (1998) leiden tot ongewenst vrijwillig vertrek.

Zo laat Kim (2005) zien dat ambtenaren over het algemeen minder verdienen ten opzichte van werknemers die soortgelijke functies uitvoeren in andere bedrijven (de commerciële sector) dan de overheid. Dit verschil in salaris is vaak ook de reden voor ambtenaren om op zoek te gaan naar een andere werkgever. Echter wordt er in dit artikel ook op gewezen dat de druk en verwachtingen voor deze werknemers minder hoog zijn dan over het algemeen in de commerciële sector.

Hsaio & Lu (1996) komen tot de conclusie dat een laag salaris vaak ten grondslag ligt aan het vertrek van personeel, hetgeen in lijn is met eerder genoemd onderzoek.

Pettman (2001) stelt in zijn artikel dat naast de hoogte van het salaris, ook de (toekomstige) groei ervan een rol speelt in de keuze om een organisatie te verlaten. Ook Mill (2000) geeft in het artikel van Kim (2005) aan dat het ontbreken van groeimogelijkheden op salaris en bonussen het vrijwillig vertrek van geschoold personeel bij de overheid bevordert, zeker gezien het feit dat de salarissen bij overheidsdiensten vaak lager liggen dan in de commerciële sectoren.

meer voor haar eigen plezier en ontwikkeling en hecht meer waarde aan een gezellige, goede werksfeer (Van Hoof 2002).

2.3.3 Promotie en doorgroeimogelijkheden

Promotie en doorgroeimogelijkheden zowel binnen de organisatie, het doorstromen naar andere functies is van invloed op de besluitvorming om de organisatie al dan niet te verlaten (Chen at.al., 2008; Gaertner, 1999; Kim, 2005). Timmerhuis (1993) laat in zijn onderzoek zien dat wanneer er intern goede loopbaanmogelijkheden en carrièreperspectieven zijn, dit een duidelijk afzwakkend effect heeft op het verloop binnen een organisatie. Ook Gustafson (2002) laat zien dat de aanwezigheid van groeimogelijkheden een afzwakkend effect heeft op het vrijwillig verloop onder servicemedewerkers. Ook Seybot, Pavettt en Walker (1987) gaven aan dat beperkte mogelijkheden om te groeien en ontwikkelingen een grote bron van frustratie kan zijn zeker voor hooggeschoold personeel.

Naast de promotiemogelijkheden naar hogere functies in het bedrijf, worden de aanwezigheid van groeimogelijkheden binnen de huidige functie als een afzwakkend effect op het vrijwillig verloop gezien. Zo geeft Kim (2005) aan dat het bestaan van genoeg scholingsmogelijkheden een afzwakkend effect zal hebben. Hierbij moet volgens Kim (2005) gedacht worden aan het aanbieden van mogelijkheden tot up to date houden van relevante kennis, het werken aan persoonlijke ontwikkeling en de mogelijkheid tot groeien op commercieel vlak.

2.3.4 Collega’s

Collega’s zowel in de vorm van een leidinggevende als ‘gelijken’ spelen volgens Chen, et.al., (2008) een belangrijke rol in de tevredenheid van werknemers en hebben daarom invloed op het vrijwillig vertrek van werknemers of op zijn minst het opwekken van de vertrekneiging. Zoals blijkt uit onder andere de Human Relations theorie (Mayo 1933, Durkheim 1984 in Watson, 1995) hebben mensen ook op de werkvloer sociale behoeften. De sociale factoren bestaan uit de sociale relaties met zowel collega’s als leidinggevende en managers en daarmee de algemene werksfeer.

ook van belang dat de manager tijd heeft om waar nodig zijn werknemers te helpen (Kim, 2005). Chan en Morrisson (2000) stellen dat het van belang is dat een manager in staat is om een positief team en een positieve werksfeer te creëren. Wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze door hun leidinggevende niet serieus worden genomen zullen zij gefrustreerd raken en uiteindelijk de organisatie verlaten. Het is van belang dat er een open sfeer is welke uitnodigt om te praten over klachten (Chan & Morrison, 2000).

In bovenstaande paragrafen zijn de belangrijkste factoren, welke invloed kunnen hebben op de geneigdheid van een werknemer om de organisatie te verlaten, verder uitgewerkt.

De invulling aan de hand van de literatuur is weergegeven in figuur 2. Onderhavig onderzoek zal onderzoeken welke invloed deze factoren hebben in het geval van Pon en welke aanpassingen Pon zou kunnen doen om hierdoor het ongewenste vrijwillige verloop te verlagen.

FIGUUR 2

Invulling van geneigdheid tot ongewenst vrijwillig vertrek

De centrale vraagstelling, zoals gesteld aan het eind van de introductie, zal worden aangepast naar;

“Welke factoren beïnvloeden de geneigdheid van hoog geschoold personeel Pon om de organisatie te verlaten en op welke manier kan Pon deze factoren beïnvloeden om het

3. ONDERZOEKSMETHODE

In dit hoofdstuk wordt de onderzoekmethode behandeld. De uitvoering van het onderzoek zal stap voor stap worden uitgelegd. Hierbij komen achtereenvolgens aan bod; de opzet van het onderzoek, de dataverzamelingsmethode en de dataverwerkingsmethode. Tevens zullen begrippen uit het theoretische hoofdstuk worden geoperationaliseerd.

3.1 Opzet van het onderzoek

In hoofdstuk 2 is in figuur 1 een model gepresenteerd. Dit model dient als leidraad voor onderhavig onderzoek. Zo geven Iverson (1999) en Wright & Bonett (2007) aan dat er drie overkoepelende factoren zijn die invloed hebben op de vertrekgeneigdheid van werknemers. Aan de hand van literatuur zijn deze drie factoren ingevuld. De verschillende factoren die van invloed kunnen zijn op de vertrekgeneigdheid van werknemers zijn de zogenaamde onafhankelijke factoren. De vertrekgeneigdheid van medewerkers is de afhankelijke factor binnen onderhavig onderzoek.

Binnen dit onderzoek zal de invloed van de werkgerelateerde factoren nader worden onderzocht, omdat uit talrijk onderzoek naar voren komt dat de werkgerelateerde factoren van relatief grote invloed zijn op het vrijwillig vertrek van werknemers (Chan & Morrison, 2000; Van Hoof, 2002; Pettman, 2001; Gustafson, 2002; Hom & Griffeth, 1995). Daarbij komt dat het juist deze factoren zijn die het best te beïnvloeden zijn door een organisatie (Gustafson, 2002).

De omgevingsfactoren kunnen nauwelijks tot niet door een organisatie worden beïnvloed en zullen daarom in dit onderzoek niet nader worden onderzocht (Maertz & Griffeth, 2004).

Over de invloed van individuele factoren komt uit de theorie geen eenduidig antwoord. Gezien de onderhavige onderzoekspopulatie (hoog opgeleide werknemers en oud werknemers van Pon Holdings) is er voor gekozen om de factor geslacht als controle variabel mee te nemen binnen onderhavig onderzoek. Op deze manier zijn eventuele verschillen in mening te verklaren.

vertrekgeneigdheid. Daarnaast kan aan de hand van deze analyse worden aangegeven waar eventueel nog ruimte is voor verbetering.

3.2 Dataverzamelingsmethode

Hoewel uit de literatuur een aantal overkoepelende factoren naar voren komen die invloed hebben op de vertrekgeneigdheid van personeel (Harding, Whiteshead, Aslani & Chen, 2006), ontbreekt het momenteel nog aan inzicht welke specifieke beweegredenen in geval van Pon een rol spelen. Om te achterhalen welke factoren binnen Pon de meeste invloed hebben is er, in overleg met het hoger management van Pon, gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Door voor deze methodiek te kiezen is het mogelijk om specifieke Pon gerelateerde informatie en achterliggende meningen boven water te krijgen.

Als eerste is onderzocht, in hoeverre de in het theoretisch kader naar boven gekomen factoren in het Human Resource beleid van Pon Holdings, aanwezig zijn. Hiervoor zijn verschillende memo’s, beleidsstukken en het sociaaljaarverslag doorzocht. Het is van belang om het onderzoek met deze stap te starten, omdat aan de hand van de gevonden gegevens kan worden geconstateerd hoe de verschillende factoren zijn opgenomen in het beleid van Pon. Vervolgens wordt gekeken in hoeverre dit beleid daadwerkelijk wordt uitgevoerd volgens de doelgroep en waar Pon volgens de doelgroep te kort schiet.

Dus naast de gegevens uit de verschillende beleidsstukken is het voor de beantwoording van de onderzoeksvraag van belang om te weten hoe er door het hooggeschoolde huidige personeel, maar ook door reeds vertrokken hooggeschoolde werknemers, aangekeken wordt tegen de factoren die uit de huidige literatuur naar boven komen. Om dit te achterhalen is er gekozen voor een semigestructureerd interview. Deze methode biedt een goede leidraad en zorgt ervoor dat alle onderwerpen aan bod komen, maar laat daarnaast de ruimte tot het stellen van aanvullende vragen die tijdens het interview naar voren komen (Baarda en de Goede, 1997). Langs deze weg is geprobeerd een dieper inzicht te krijgen welke factoren en motieven een rol spelen bij de vertrekgeneigdheid van (oud) medewerkers van Pon en waar ruimte voor verbetering is.

3.2.1 Procedure

De doelgroep van de interviews bestaat deels uit oud hoog opgeleide werknemers en huidige hoogopgeleide werknemers. De huidige werknemers die aan de criteria voldeden, hebben om te beginnen een mail gekregen van de HR directeur van Pon Holdings, waarin ze op de hoogte werden gesteld van het feit dat onderhavig onderzoek plaats zou gaan vinden. Verder werd in deze mail hun medewerking (waar nodig) gevraagd. Oud-medewerkers, die op het moment van aanschrijven maximaal 6 maanden uit dienst waren, werden in eerste instantie aan de hand van de gegevens van de personeelsadministratie telefonisch benaderd, waarin hun medewerking aan onderhavig onderzoek werd verzocht. Na instemming werd er een afspraak werd gemaakt voor een persoonlijke afspraak. De duur van het interview was tussen de 45 minuten en 1 uur.

Aan het begin van elk interview is het doel van het onderzoek door de interviewer nogmaals verteld en word het begrip ‘neiging tot vrijwillig vertrek’ helder uitgelegd.

Tijdens de interviews is altijd ruimte open gelaten voor eigen input van de geïnterviewde, daarnaast is waar nodig naar extra uitleg gevraagd, om zo onduidelijkheid zo veel mogelijk te voorkomen.

Aan het eind van elk interview zijn nog enkele aanvullende vragen gesteld om te onderzoeken waar zittende medewerkers nog ruimte voor verbetering zien en waaruit die verbetering volgens hen uit zou moeten bestaan. Het doel hiervan is om uiteindelijk een zo een compleet pallet aan aanbevelingen aan het hoger management van Pon voor te leggen.

3.2.2 Anonimiteit

antwoordschalen ingedeeld, wederom om het gevoel van anonimiteit te vergroten (Baarde en De Goede, 1997).

Daarnaast is benadrukt dat de interviews alleen werden ingezien door de onderzoeker en na afronding van onderhavig onderzoek vernietigd zouden worden, dus geen enkel nadelig gevolg zullen hebben voor de respondent. Daarnaast krijgen de interviews voor de verwerking alleen nog een nummer om de anonimiteit te vergroten.

3.2.3 Onderzoekspopulatie

Voor dit onderzoek is in overleg met de het hoger management van Pon aan aantal hoger geschoolde medewerkers geïnterviewd. De respondenten binnen dit onderzoek hebben allen minimaal een HBO opleiding afgerond en zijn werkzaam, of werkzaam geweest in een binnendienstfunctie. Hiervoor is gekozen omdat bij de vraagstelling duidelijk aan de orde kwam dat juist het ongewenst vrijwillig vertrek van deze categorie werknemers als een probleem voor de organisatie werd beschouwd, onder andere vanwege het verlies van belangrijke kennis.

Aangezien uit de literatuur naar voren komt dat met name het geslacht van de werknemer een verschil in redenen voor de vertrekgeneigdheid van een werknemer dan wel dan niet een organisatie te verlaten, is er bij het selecteren van respondenten voor gezorgd dat een evenredig aantal mannen en vrouwen zijn vertegenwoordigd.

Van de 114 werknemers van Pon Holdings, werken er op dit moment 78 op een binnendienstfunctie. Van deze 78 werknemers zijn er 41 mensen die minimaal een HBO opleiding hebben afgerond. Hiervan zitten er echter een 13-tal momenteel in het buitenland. Dit betekent dat de onderzoekspopulatie uit 28 huidige werknemers bestaat. Uiteindelijk zijn, in overleg met de HRM afdeling en de opdrachtgever voor de interviews 15 werknemers benaderd. Uiteindelijk hebben er 11 werknemers positief gereageerd op de uitnodiging. De afzeggingen waren ofwel vanwege een te hoge werkdruk in de genoemde periode, ofwel vanwege zakelijk tijdelijk verblijf in het buitenland. Binnen de groep deelnemers zitten 7 mannen en 4 vrouwen.

Op basis van informatie van de HR afdeling werden 14 geschikte oud-werknemers benaderd met het verzoek mee te werken aan onderhavig onderzoek. Door 6 mensen werd positief gereageerd. Bij deze groep is de verhouding man- vrouw, vier mannen en twee vrouwen.

TABEL 1 Verdeling man- vrouw bij de onderzoekspopulatie

MAN VROUW TOTAAL

Pon Holdings 7 4 11

Oud-werknemers 4 2 6

TABEL 2 Verdere onderverdeling onderzoekspopulatie

Pon Holdings Oud Pon Holdings

medewerkers Totaal 114 19 in de afgelopen 6 mnd Binnendienst functie 78 16 Minimaal HBO opleiding afgerond 41 14 Daadwerkelijk geïnterviewd 11 6 3.3 Operationalisaties

Om er voor te zorgen dat elke factor in de interviews behandeld wordt, zal hieronder worden aangegeven op welke manier de benodigde informatie per factor wordt verzameld. Aan beide groepen, oud-werknemers, en huidige werknemers is gevraagd in hoeverre de hieronder genoemde factoren invloed hebben gehad of zouden kunnen hebben in het aanwakkeren van de vertrekgeneigdheid.

3.3.1 Individuele factoren

organisatie vrijwillig te verlaten. (Kim, 2005). Aangezien binnen Pon voornamelijk mannen werken, zijn ook in de te onderzoeken groep evenredig meer mannen aanwezig dan vrouwen.

In de literatuur bestaat veel discussie over de vraag of de duur van het dienstverband en de leeftijd invloed hebben op de redenen die door werknemers worden aangevoerd als reden voor vrijwillig vertrek (Pettman, 2001). Zo stelt Sibling Alting-Kuiper (2005) dat naar mate men langer bij een bedrijf werkt de kans op vrijwillig vertrek kleiner wordt. Met name aan het begin van de carrière, dus wanneer men nog jong is, zal men zoekende zijn naar een passende functie. Mobley et.al. (1978) geeft echter aan dat deze factoren geen rol spelen bij de vertrekgeneigdheid van personeel.

Voor de zekerheid is aan het begin van elk interview wel gevraagd naar de duur van het dienstverband en de leeftijd (in antwoordschalen), om zo eventuele extreme antwoorden te kunnen ontdekken en voor vervolgonderzoek aanbevelingen te doen bij de opdrachtgever.

3.3.2 Baantevredenheid

Volgens Wright & Bonnet (2007) en Price (1977) bestaat baan tevredenheid uit de algehele tevredenheid over de functie en daarbij de verantwoordelijkheid en de afwisseling die bij de functie komt kijken. Aan de hand van reeds gedaan onderzoek is de respondenten gevraagd naar hun mening over baantevredenheid in het algemeen met de volgende vraag “In welke mate bent u tevreden met uw baan in het algemeen?” (afgeleid van Veldhoven & Mijeman, 1994) omdat het vooral van belang is te weten op basis waarvan men zijn mening vormt is onder andere gevraagd; Hoe heeft u deze mening gevormd?. Omdat er uit de theorie naar voren komt dat baantevredenheid met name afhangt van verantwoordelijkheid en afwisseling binnen de functie (Wright & Bonnet, 2007; Price, 1977). Om te kijken hoe deze factoren binnen Pon spelen is er onder andere gevraagd “Bent u van mening dat u genoeg verantwoordelijkheid krijgt binnen uw functie en hoe zou het anders kunnen?” En “Denkt u dat uw baan te veel stress met zich mee brengt?” (afgeleid van eerder onderzoek van Price, 1977).

3.3.2 Salaris

onderzoekspopulatie is in eerste instantie aan de Compensation & Benefits manager gevraagd hoe het salarisniveau van Pon zich verhoudt in vergelijk met de rest van de markt.

Voorts is met de Compensation & Benefits manager gesproken om te zien wat de salarisgroeimogelijkheden binnen de organisatie zijn.

Omdat het met name om de perceptie van het salaris gaat (Lum et.al., 1998) is van belang om de mening van de onderzoekspopulatie te horen over de huidige status en hoe eventuele discrepantie op dit gebied kan worden tegengegaan. Hiervoor is (afgeleid van Lum, et.al., 1998) onder andere de volgende interviewvraag gesteld “Bent u van mening dat uw huidige salaris een juiste vergoeding is voor uw werkzaamheden?” en “hoe heeft u deze mening gevormd?”

3.3.3 Promotie- groeimogelijkheden

Zowel de mogelijkheden door te groeien naar zwaardere functies, binnen de huidige functie groeien, als persoonlijke groei spelen een rol bij het al dan niet verlaten van een organisatie(Kim, 2005). In de eerste plaats is er gekeken wat er binnen de organisatie aanwezig is op deze punten, door middel van gesprekken met HR verantwoordelijke, het bestuderen van interne bedrijfsmemo’s en naslagwerken. Vervolgens is in de interviews aan de onderzoekpopulatie gevraagd naar hun mening door onder andere de volgende vragen te stellen: “In hoeverre ben je tevreden over de doorgroeimogelijkheden die je krijgt binnen Pon?” en “Worden er naar jouw mening genoeg trainingen aangeboden aan het personeel binnen Pon?” (afgeleid van Veldhoven & Mijeman, 1994).

3.3.4 Collega’s

3.3.5 betrouwbaarheid en validiteit

Op een aantal zaken met betrekking tot de dataverzameling kon door de onderzoeker geen invloed worden uitgeoefend. Zo kan niet worden bepaald hoeveel huidige en oud-werknemers er werden geïnterviewd. Dit was afwachten hoeveel er uiteindelijk door de HR afdeling naar voren werden geschoven nadat het verzoek was uitgezet. Er bestaat kans dat het verzoek ergens is blijven steken.

Om de betrouwbaarheid en validiteit van onderhavig onderzoek te waarborgen zijn de interviewvragen afgeleid van eerder gedaan onderzoek op dit gebied.

Om baisses fouten ook te vermijden tijdens het analyseren van de interviews, is er gekeken hoe andere onderzoekers hun interviews hebben geanalyseerd.

Vaak zijn ‘sociaal wenselijke antwoorden’ ook een limitatief van interviews. Maar gezien de variëteit van positieve en negatieve antwoorden lijkt het dat deze beperking binnen dit onderzoek minimaal is.

3.5 Data analyse

Belangrijk om in gedachten te houden dat het geen homogene groep betreft en dat daarom de resultaten van de groep als geheel met voorzichtigheid (Van Hoof, 2002) geïnterpreteerd dienen te worden.

4. RESULTATEN

In dit hoofdstuk zullen de uitkomsten van het onderzoek worden toegelicht aan de hand van de onderwerpen zoals besproken in hoofdstuk 2 en 3. Dit betekent dat eerst de bestaande beleidsstukken (zoals omschreven in paragraaf 3.2) zullen worden geanalyseerd om te kijken hoe de verschillende factoren uit hoofdstuk 2 binnen Pon een plek hebben gekregen. Vervolgens zal aan de hand van de interviews met hoog geschoolde medewerkers en oud-medewerkers, worden gekeken op welke wijze de factoren uit hoofdstuk 2 een rol spelen bij hun geneigdheid om Pon te verlaten.

Deze gegevens zijn nodig om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de centrale vraagstelling;

“Welke factoren beïnvloeden de geneigdheid van hoog geschoold personeel van Pon om de organisatie te verlaten en op welke manier kan Pon deze factoren beïnvloeden om het

ongewenst vrijwillig vertrek van hooggeschoold personeel te verlagen”

4.1 Bestaande beleidsstukken

Binnen Pon zijn verschillende beleidsstukken beschikbaar waarin uitgewerkt staat hoe het HR (Human Resource) beleid van de organisatie er uit zou moeten zien en wat er in de toekomst op het gebied van HR moet gebeuren. Aangezien het vertrekken en behouden van personeel onder de verantwoordelijkheid van HR valt, zal in de relevante beleidsstukken in meer of mindere mate vermeld staan hoe er met de verschillende factoren die volgens de bestaande theorie de vertrekgeneigdheid van personeel beïnvloeden door Pon wordt omgegaan. Binnen HR van Pon werkt men met een overkoepelend beleidskader dat is opgesteld in 2007. Dit is voor de HR afdeling de basis, daarnaast zijn er verschillende memo’s uitgegaan waarin bepaalde, voor dit onderzoek relevante, onderwerpen nader worden uitgewerkt .

Hieronder zullen de bevindingen per factor, zoals in hoofdstuk 2 ingedeeld, worden besproken.

4.1.1 Individuele factoren

verschil is tussen de werkwijze van mannen en vrouwen. Om deze reden wil men dan ook proberen om de komende tijd meer vrouwen aan te nemen. In het bedrijfsmemo “Toevoeging huidige aannamebeleid” staat dan ook vermeld: “Wij achten het van belang om meer vrouwen binnen onze organisatie werkzaam te hebben in de toekomst. Vrouwen hebben een andere insteek die Pon kan helpen om nog verder te groeien. Echter dit moet uiteraard niet ten koste gaan van de kwaliteit van onze organisatie.”

Hoe Pon probeert vrouwelijke werknemers te behouden staat echter niet expliciet vermeld. Wel komt naar voren dat flexibiliteit wat betreft thuiswerken en het indelen van werkdagen een belangrijk streven is om werknemers te behouden. De literatuur in hoofdstuk 2 laat zien dat vrouwen vaak moeite hebben met het combineren van verantwoordelijkheid voor het gezin en verantwoordelijkheid voor hun baan. Doordat Pon flexibele tijdsindelingen wil stimuleren kan dit met name gunstig zijn voor het aantrekken en behouden van de vrouwelijke werknemers.

4.1.2 Baantevredenheid

Binnen de verschillende beleidsstukken wordt een eenduidige lijn getrokken wat betreft het belang van baantevredenheid van medewerkers. In lijn met de bestaande theorie erkent Pon dat wanneer werknemers tevreden zijn over de inhoud van hun werkzaamheden, dit de neiging om de organisatie te verlaten, zal verkleinen.

In het overkoepelende verslag “HR binnen Pon tot 2012” wordt ook benadrukt dat het van belang is dat werknemers tevreden zijn met hun werkzaamheden omdat tevreden werknemers minder verzuimen en minder snel de organisatie zullen verlaten. Er staat letterlijk: “Zeker gezien de vergrijzing die de komende jaren alleen maar zal toenemen is het van belang om onze werknemers tevreden te houden zodat deze werkzaam blijven binnen het concern”.

Omdat baantevredenheid binnen Pon een zeer belangrijk wordt gevonden, is er besloten om vanaf 2008 eenmaal in drie jaar een werknemerstevredenheid onderzoek te laten uitvoeren. Hiervoor is contact opgenomen met een gespecialiseerd bureau, Effectory BV. 4.1.3 Salaris

In lijn met de theorie is Pon in het beleidsstuk “HR binnen Pon tot 2012” van mening dat het salaris een belangrijke indicatie is van de algemene tevredenheid van werknemers en dus ook van invloed is op de vertrekgeneigdheid van werknemers.

Binnen Pon streeft men er in toenemende mate naar dat naast het standaardloon een groter deel van de beloning afhankelijk moet zijn van de geleverde prestaties. Om dit ook daadwerkelijk uit te kunnen voeren wordt binnen dit stuk het belang onderstreept van het centraal en juist invoeren van het performance management systeem bij Pon. Het performance management systeem bestaat al enige tijd binnen Pon, maar is tot op heden alleen voor groepsdirecteuren gebruikt. Door in overleg met de werknemers duidelijke targets te stellen met hieraan gekoppelde beloningen, zal er meer transparantie ontstaan over hoe de verschillen in salaris tot stand komen. Dit zal leiden tot meer tevredenheid over het salaris en zo de vertrekgeneigdheid van werknemers tegengaan. Uit gesprekken met de heer Smits, Compensation & Benefits Manager Pon Holdings, komt naar voren dat uit de benchmark uitgevoerd door Towers Perrin kan worden geconcludeerd dat het salarisniveau van Pon vergeleken met de markt in het midden zit. Dit betekent dat de salarissen niet extreem hoog of laag zijn.

Wat betreft het groeiperspectief van het salaris kan de heer Smits minder specifiek zijn. Hierover bestaat binnen Pon tot op heden geen eenduidig beleid. Wel geeft hij aan dat er sinds 2007 wel steeds meer met functie en salarisschalen wordt gewerkt om zo groei beter te kunnen stroomlijnen. Echter uit verschillende HR vergaderingen komt naar voren dat dit nog niet overal is doorgevoerd. Om dit te bewerkstelligen worden er in de komende tijd informatie-bijeenkomsten gehouden door de HR afdeling voor de verschillende managers om de werking hiervan uit te leggen.

4.1.4 Promotie -groeimogelijkheden

wederzijdse verwachtingen beter worden gemanaged. Er wordt gesteld dat de loopbaan van een werknemer zowel de verantwoordelijkheid van de werkgever als de werknemer is.

Door Persoonlijke Ontwikkeling Plannen (POP) structureel toe te passen, kan beter worden ingeschat wanneer en tot welk niveau werknemers kunnen doorstromen. Dit moet zich niet alleen beperken tot de desbetreffende werkmaatschappij, maar ook tussen de verschillende Pon bedrijven. Het overzicht zal door P&O beter up to date moeten worden gehouden zodat er tijdig geschakeld kan worden. Daarnaast zal er meer gebruik gemaakt moeten worden van de Pon Academy. Hier kunnen werknemers (na overleg en goedkeuring van hun leidinggevende) diverse cursussen en opleidingen volgen. Door deel te nemen aan opleidingen verbindt de werknemer zich ook aan organisatie en dit verkleint de kans dat de werknemer zijn uitdagingen buiten de organisatie zal zoeken.

Verder werkt men binnen Pon met een zogenaamde ‘opvolgmatrix’; hierin staan de belangrijkste functies binnen de organisatie, wie deze functies momenteel bekleden, en wanneer deze functie weer opnieuw zal moeten worden opgevolgd. Op deze manier kan men gericht sturen op competenties en vaardigheden die voor bepaalde functies van belang zijn. Om het doorgroeien te stimuleren is besloten om vacatures middels een mail eerst intern uit te zetten. Mocht daar geen geschikte kandidaat op komen, dan zal de vacature ook extern worden gecommuniceerd.

4.1.5 Collega’s

Hoewel de werksfeer tussen collega’s in de stukken niet expliciet wordt genoemd, wordt er binnen Pon wel aandacht besteed aan collegiale zaken om de onderlinge banden te versterken. Dit is volgens de theorie van invloed zijn op de vertrekgeneigdheid van werknemers.

Zo wordt er gesteld dat leidinggevenden in eerste instantie verantwoordelijk zijn over de algehele werksfeer op hun afdeling of businessunit. “Het is van belang dat er een goede sfeer heerst zodat de werknemers vertrouwen hebben in hun afdeling waardoor ze zich open zullen opstellen wat de sfeer en dus het werk ten goede komt”.

Het is echter de verantwoordelijkheid van zowel de werknemer als zijn leidinggevende dat hun relatie goed is en dat de wederzijdse verwachtingen aan beide kanten helder zijn door

middel van een aantal vaste gestructureerde gespreksmomenten zoals

Verder wordt in de stukken het belang van korte communicatie lijnen tussen collega’s onderling als tussen werknemers en leidinggevenden benadrukt. Hierdoor zou de productiviteit van de afdeling als geheel vergroot worden.

4.2 Resultaten interviews

Met de medewerkers en oud-medewerkers, die in overleg met de P&O afdeling zijn geselecteerd zijn semigestructureerde interviews gevoerd. Hierin is geprobeerd te achterhalen wat bij oud-medewerkers de neiging om Pon te verlaten heeft opgewekt en wat bij de huidige medewerkers de reden kan zijn waardoor de neiging om Pon te verlaten kan opwekken. Uit de antwoorden kan worden geconcludeerd dat er binnen de groep respondenten geen verschil bestaat tussen de oud- en huidige werknemers.

De resultaten van deze interviews zijn geordend aan de hand van de factoren die uit de literatuur en de beleidsstukken naar voren zijn gekomen. Hierbij zullen de reacties van oud- en huidige werknemers door elkaar worden gebruikt.

Hieronder zullen de resultaten van deze interviews per factor worden behandeld. Tot slot zal er nog een paragraaf volgen waarin relevante opmerkingen uit de interviews zullen worden behandeld welke niet onder één van de factoren uit de theorie kunnen worden ondergebracht.

4.2.1 Baantevredenheid

Zowel oud-werknemers als huidige werknemers geven aan dat ze over het algemeen niet tevreden te zijn over de inhoud van hun werkzaamheden. De redenen en de mate waarin ze hierin ontevreden zijn verschilt erg tussen de respondenten. Wel geven alle respondenten hierbij aan dat dit mede een reden is geweest om de organisatie daadwerkelijk te verlaten, dan wel dat dit een reden is om serieus na te denken over vertrek. Maar zoals een huidige werknemer binnen Pon zegt; “er zijn binnen elke baan punten welke leuker en minder leuk zijn”. De meest voorkomende reactie op dit punt betreft het ontbreken van uitdaging binnen de functie. Deze onvrede zorgt ervoor dat de huidige werknemers wel eens nadenken over eventueel een baan zoeken buiten Pon, maar ze hebben dit tot op heden nog niet daadwerkelijk gedaan omdat de arbeidsmarkt momenteel niet gunstig is in hun ogen.

de geïnterviewden geeft dit aan door het volgende te zeggen: “Ik heb in de verschillende functies die ik voor Pon bekleedde, altijd veel verantwoordelijkheid en vrijheid gehad, tot de laatste functie. Dit was op een redelijk nieuwe business unit, waar alles nieuw was waardoor alles exact volgens de regels moest en geen ruimte was voor eigen inbreng en ideeën. Hierdoor sloot de baan niet meer aan op mijn wensen en ben ik buiten Pon gaan kijken wat de mogelijkheden waren”.

Wel konden de respondenten hun werkzaamheden goed uitvoeren in de daar voor gestelde tijd. De werkdruk is niet altijd constant; er zijn wel degelijk pieken en dalen met betrekking tot projecten en deadlines, maar dit hoort erbij.

Overwerken wordt binnen Pon niet als iets ‘normaals’ beschouwd; het gebeurt wel eens, maar alleen als het echt niet anders kan. Zoals een respondent zei ”Als je dan overwerkt doe je dat met het hele team en dat maakt het toch ook wel gezellig als je met z’n allen zo hard bezig bent met hetzelfde doel”.

Er is dan geen verschil te zien tussen de reacties van oud- en huidige werknemers. Wel is er een klein verschil te zien tussen de manlijke en vrouwelijke respondenten. Zo gaven de vrouwen aan dat wanneer hun functie meer stress met zich mee zou brengen dit de vertrekgeneigdheid zou leiden, waar de mannelijke respondenten voornamelijk het ontbreken van verantwoordelijkheid en uitdaging als belangrijke reden zien om na te gaan denken over het verlaten van Pon.

In tabel 3 is weergegeven wat de belangrijkste antwoorden waren met betrekking tot baantevredenheid.

TABEL 3

Meest voorkomende reacties betreffende baantevredenheid onderverdeeld in man/vrouw

Reacties op baantevredenheid

MAN

- de verantwoordelijkheid verschilt nog al per afdeling, terwijl het dezelfde functie is

- ik heb het gevoel dat ik eigenlijk meer kan dan ik momenteel doe

- ik mis de uitdaging vaak in de projecten - je moet veel uitdaging en spanning zelf creëren

VROUW

- ik neem vaak werk mee naar m’n werk

4.2.2 Salaris

Met betrekking tot het salaris is neutraal gereageerd door zowel huidige, als de oud-medewerkers. De meesten waren van mening dat de salarissen bij Pon niet extreem hoog, maar gemiddeld zijn, waarbij vaak de kanttekening werd geplaatst dat de secundaire arbeidsvoorwaarden over het algemeen als zeer positief werden gezien. Een oud-medewerker verwoordde dit als volgt: “Binnen Pon is het salaris prima, de secundaire arbeidsvoorwaarden zijn naar mijn mening bovengemiddeld en daarbij komt de persoonlijke noot die in bijna alle facetten mogelijk is. Het salaris heeft bij mij dan ook niet meegespeeld bij mijn overwegingen om Pon te verlaten”.

Daarnaast geven de huidige medewerkers bijna allemaal aan dat je op het moment dat je voor een baan binnen Pon kiest, weet welk salaris daarbij hoort, tegelijkertijd weet je ook welke verwachtingen daarbij horen. Zoals een huidige medewerker weergeeft:“ Oud studie-vrienden van mij werken tegenwoordig in de consultancy waar zij weliswaar redelijk wat meer verdienen, maar waar de werkdruk vele male hoger ligt dan bij Pon. Ik heb bewust gekozen voor een goed, maar niet extreem hoog salaris, met daarbij wel het feit dat ik over het algemeen meer vrije tijd heb in vergelijking met mijn vrienden.”

Echter het performance management systeem dat volgens de beleidsstukken ingevoerd zou moeten zijn, blijkt nog lang niet overal te werken. Zo geeft een oud-medewerker aan dat “Ondanks het slechte presteren en de slechte beoordelingen van sommige mensen, worden variabele gedeelten van het salaris bijna altijd 100% uitgekeerd. Daar stoorde ik mij nog al aan.”

Voor zowel de huidige medewerkers als de oud-medewerkers is het salaris niet de reden geweest om te denken over vertrek. Wat betreft geslacht lijkt er op dit front geen verschil in reactie te zijn binnen Pon. Deze bevinding is niet in lijn met de resultaten uit het onderzoek van Van Hoof (2002), waar wordt aangegeven dat onvrede over het salaris een belangrijke reden is voor werknemers om een andere werkgever te zoeken.

4.2.3 Promotie en doorgroeimogelijkheden

Omdat uit de theorie naar voren komt dat voor met name hoog geschoolde werknemers het ontbreken van het gebrek aan uitdaging en groei mogelijkheden een belangrijke redenen zijn voor het veranderen van baan is ook dit in de interviews naar voren gekomen.

van de oud werknemers van Pon verwoordde dit als volgt; “Er is mij toen ik begon, gezegd dat ik snel zou kunnen doorgroeien; na anderhalf jaar zat ik echter nog steeds op dezelfde plaats en was het enige dat ze konden bieden een zelfde soort functie op een andere business unit; dat was voor mij niet uitdagend genoeg, ik wilde doorgroeien, verder leren en wilde daarom niet op Pon wachten”. Er werd vooral aangegeven dat scholing te weinig prioriteit krijgt binnen de verschillende afdeling waardoor doorgroeien binnen het bedrijf erg lastig is. Onder de huidige werknemers roept dit punt ook veel frustratie op, omdat er bij het de start bij Pon vaak wordt gewezen op de goede doorgroeimogelijkheden. Mede doordat het zo een groot en divers bedrijf is zouden er mogelijkheden genoeg moeten zijn. In realiteit blijkt dit echter vaak tegen te vallen en wordt het ook niet door de leidinggevende managers ondersteund. Van de kant van het hoger management wordt er wel gewezen op het belang van doorstroming, groei en promotiemogelijkheden maar volgens menig respondent heerst er een gebrek aan risicobereidheid en langer termijn visie. Hun managers kijken vaak niet verder dan hun eigen afdeling en zien het als een verlies wanneer iemand overstapt in plaats dat ze blij zijn dat een goede medewerker binnen de organisatie kan worden gehouden door het bieden van doorgroeimogelijkheden. Een huidige werknemers zegt het volgende “Binnen de meeste business units wordt veel onderling doorgeschoven. Ook naar andere business units is het wel mogelijk, maar dan zal je er zelf hard achteraan moeten gaan., de ontwikkelingen in de gaten moeten houden en je netwerk onderhouden. Zo ben ik begonnen als marketing medewerker en in mijn laatste functie productmanager, als je het zelf niet doet gebeurd het niet. Mij viel de hulp, of medewerking van mijn manager erg tegen”.

Ook gaven veel respondenten aan dat, wanneer er een functie vrij kwam interne kandidaten vaak nog niet over de juiste ervaring of kwalificaties beschikken. In plaats van hierin investeren, investeren managers vaak liever in een externe kandidaat die direct aan alle vereisten voldoet. Wel wordt er aangegeven dat er op dit punt iets van verbetering te zien is de afgelopen tijd. Wanneer er functies vrijkomen binnen het bedrijf worden deze sinds een jaar een stuk beter gecommuniceerd. Vroeger verschenen deze vacatures alleen op intranet, tegenwoordig worden ze in de maandelijkse organisatiebrede nieuwsbrief vermeld.

4.2.4 Collega’s

Interessant om te zien is dat binnen de groep respondenten met name de oud-werknemers de bedrijfscultuur als een reden zagen om de organisatie te verlaten.

Voor 1 oud-medewerker was onvrede met het beleid de reden om een andere organisatie te zoeken. Hij gaf te kennen dat de platte structuur binnen Pon er voor zorgt dat iedereen eerst met iedereen moet overleggen voordat er knopen doorgehakt kunnen worden.

De irritatiepunten wat betreft het beleid werd door een oud-medewerker als volgt weergegeven; “Het beleid vanuit het management laat teveel open voor interpretatie door de verschillende bedrijfsonderdelen en businessunits. Hieronder ontstonden er scheve gezichten terwijl samenwerking tussen de onderdelen en businessunits voor Pon toch de meerwaarde moest creëren.”. Een andere respondent gaf aan dat de constante veranderingen in het beleid zorgden voor veel onduidelijkheid en daardoor voor onrust.

De gestructureerde gespreksmomenten die volgens de beleidsstukken een terugkerend iets zouden moeten zijn blijken in de praktijk te weinig te gebeuren, wat bij zowel huidige werknemers als oud werknemers tot de nodige irritaties leidt. Zo gaf een oud werknemer te kennen dat iedere keer wanneer hij een afspraak met zijn leidinggevende had om de gang van zaken te spreken deze afspraak op het laatste moment werd afgezegd en verzet. Het ontbreken van communicatie is uiteindelijk voor deze werknemer de reden geweest om Pon te verlaten. Wat betreft de onderlinge sfeer zijn de meningen verdeeld. Zo is er een huidige werknemer die de onderlinge sfeer als “te gezellig” bestempeld. Het is niet zozeer de “te gezellige sfeer die ontevredenheid oproept, maar vooral de inefficiëntie die daarmee gepaard gaat waardoor ik wel eens twijfel of ik geen andere baan moet zoeken”.

Een oud-medewerker zegt over de omgang met collega’s “Het moet bij je passen, je moet van veel sociaal contact houden en je er op de momenten dat je hard door moet werken er voor kunnen afsluiten, vooral met dat laatste had ik veel moeite en heb daarom uiteindelijk een meer solistische baan gezocht.”

Andere oud-medewerkers gaven aan dat het sociale aspect juist als positief werd bevonden. Er was veel mogelijkheid tot overleg, vragen en feedback. “Iedereen let hier een beetje op elkaar en probeert elkaar verder te helpen, daardoor heb ik nooit het gevoel gehad ergens alleen voor te staan”.

onderzoek zijn gevoeliger voor de sfeer dan hun mannelijke collega’s, waar deze aangaven dat de sfeer “prima” was, maar dat ze daar over het algemeen weinig waarde aan hechten.

Drie oud-werknemers merken op dat zeker nu ze bij een ander commercieel, (beursgenoteerd) bedrijf werkzaam zijn pas inzien hoe goed de sfeer binnen Pon was: “Eigenlijk kon je bij iedereen naar binnen lopen en was bijna niemand te beroerd om een stapje extra te zetten als ze je hiermee konden helpen, nu is het toch meer ieder voor zich en een stuk harder onderling”.

4.2.5 Overige relevante reacties

Over Pon als geheel waren alle reacties redelijk tot zeer positief. Een huidige werknemer meldde; “De arbeidsvoorwaarden zijn flexibel en goed geregeld!” en een andere oud-werknemer “Ik zie mezelf nog wel een keer terug gaan”.

De respondenten zijn vaak erg te spreken over de goede arbeidsvoorwaarden van de organisatie, zoals de mogelijkheden tot parttime werken en het maatwerk dat per persoon mogelijk is. Een ex-werknemer zegt hierover: “Hieraan is toch wel te zien dat Pon een familiebedrijf is. Ze zijn bereid om een stapje extra te doen voor hun werknemers”.

Er kwamen uit de verschillende interviews weinig negatieve geluiden naar voren over Pon. Het blijkt de geïnterviewde oud-werknemers niet zijn weggegaan, omdat het gras aan de overkant groener was met betrekking tot de gehele organisatie, maar dat andere factoren hen hebben doen besluiten Pon te verlaten. Zo gaven veel oud-werknemers van Pon aan dat het verlaten van Pon niet ligt aan het bedrijf maar met name aan het ontbreken uitdagingen en groeimogelijkheden.

De huidige werknemers geven aan dat de voornaamste reden dat ze nog niet serieuze stappen hebben ondernomen om de organisatie te verlaten ligt in het feit dat het economische klimaat momenteel weinig mogelijkheden en kansen biedt.

4.3 Verbeteringen

Om het pallet aan aanbevelingen zo compleet mogelijk te maken is het van belang om te weten waar de respondenten voor Pon punten van verbetering zien om het vertrek van hooggeschoold personeel tegen te gaan.

management bedacht maar worden daar geen andere managers, leidinggevenden of werknemers bij betrokken. Wanneer dit wel gedaan zou worden zou er meer draagvlak en begrip zijn voor het beleid.

5. DISCUSSIE

Dit onderzoek was er op gericht antwoord te geven op de vraag wat Pon kan doen om haar hooggeschoolde werknemers voor de organisatie te behouden. In hoofdstuk 2 zijn verschillende factoren aan de orde gekomen die de vertrekgeneigdheid van werknemers beïnvloeden. In hoofdstuk 4 zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd aan de hand van de factoren uit hoofdstuk 2. In dit hoofdstuk zal ten eerste de vergelijking tussen de theorie en de praktijk aan de orde komen. Er zal geprobeerd worden eventuele verschillen te verklaren en daar waar nodig zullen mogelijke oplossingen worden aangedragen.

Vervolgens zal onderhavig onderzoek geëvalueerd worden, waarbij ook de beperkingen van dit onderzoek aan de orde zullen komen. Met deze beperkingen kan rekening worden gehouden in geval van toekomstig onderzoek op dit gebied. Tot slot zullen er aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek aanbevelingen worden gedaan aan het management van Pon en, voor zover relevant, zullen er suggesties voor vervolgonderzoek worden gedaan.

5.1 Samenvatting resultaten en link met de theorie

In deze paragraaf wordt het verband tussen het theoretische raamwerk en de resultaten die gevonden zijn in de organisatie ter discussie gesteld.

Uit de theorie kwam naar voren dat de belangrijkste oorzaken van vertrekgeneigdheid bij hooggeschoold personeel zijn het ontbreken van: de baantevredenheid, salaris, promotie en doorgroeimogelijkheden en collega’s. Verder kwamen er uit de theorie verschillende conclusies naar voren over in hoeverre geslacht invloed heeft op de oorzaken van vertrekgeneigdheid.

Vanuit de theorie kan worden gesteld dat een hoge baantevredenheid een positieve invloed heeft op het behouden van werknemers binnen de organisatie. In de beleidsstukken die binnen Pon circuleren, wordt erkend dat naarmate werknemers meer tevreden zijn met hun baan, zij derhalve minder snel de neiging zullen hebben om de organisatie te verlaten. Uit de interviews kwam echter naar voren dat het merendeel van de ondervraagden niet tevreden was met de inhoud van hun functie. Een belangrijk punt van kritiek was het ontbreken van uitdaging en verantwoordelijkheid binnen de functie. Dit heeft bij de huidige werknemers nog niet geleid tot vertrekgeneigdheid en oud-werknemers geven aan dat dit voor hen geen doorslaggevende reden is geweest om de Pon te verlaten. Indien Pon hier verbeteringen in zou willen aanbrengen, is het van belang de wederzijdse verwachtingen duidelijk in kaart te brengen vóórdat iemand aan een functie begint.

In tegenstelling tot wat in de huidige literatuur gesteld wordt, wordt het, relatief lage salaris binnen Pon (afgezet tegen wat in de markt opgang doet) niet als oorzaak van vertrekgeneigdheid gezien. De respondenten geven aan misschien niet de hoogste salarissen binnen de branche te hebben, maar geven wel aan dat de relatief grote hoeveelheid vrije tijd die ze in tegenstelling tot hun collega’s, hebben, erg te waarderen.

Wel zijn er enige irritaties wat betreft variabele deel van het salaris te horen. Om hierop in te spelen, worden er nu ook vanuit de HR-afdeling bijeenkomsten georganiseerd om op dit punt meer helderheid te scheppen voor de managers zodat die dat op hun beurt nader kunnen uitleggen aan hun medewerkers om er vervolgens uitvoering aan geven. Ook de theorie van Van Beek (2000) dat mannen eerder geneigd zijn om een organisatie te verlaten als gevolg van ontevredenheid over het salaris, gaat hier dan ook niet op.

Een verklaring voor deze discrepantie tussen de theorie en onderhavig onderzoek kan mogelijk gevonden worden in het specifieke “familie karakter” van Pon. Dit kwam regelmatig naar voren in de verschillende interviews. Ook bestaande literatuur laat zien dat er verschillen zijn tussen familiebedrijven en andere bedrijven (Floren, 2001).

Uit de beleidsstukken blijkt echter dat Pon hiermee wel degelijk bezig is, Zo is er de Pon Academy en maakt Pon gebruik van een zogenaamde ‘opvolgmatrix’. Uit de interviews komt echter naar voren dat de implementatie nog lang niet optimaal is. De verschillende afdelingen werken nog niet, of slechts minimaal, samen waardoor werknemers het gevoel krijgen dat er maar beperkte promotie- en groeimogelijkheden zijn binnen Pon.

Om dit te verbeteren is met name meer communicatie tussen het hoger management, de managers, leidinggevenden en de hooggeschoolde werknemers nodig. Op deze manier kunnen de wederzijdse verwachtingen duidelijker worden uitgesproken. De verschillende gespreksmomenten, die van bovenaf worden gestimuleerd en gepland, dienen ook daadwerkelijk uitgevoerd kunnen worden

Een andere reden voor vertrek die Van Hoof (2002) noemt in zijn onderzoek is het sociale aspect, dat bij een werkkring hoort, de sfeer op een afdeling en de onderlinge sfeer met collega’s. Ook Mayo (1993) geeft aan dat het sociale aspect van belang kan zijn voor het behouden van medewerkers. Voor de oud-medewerkers van Pon blijkt echter dat, hoewel het sociale component ruimschoots aanwezig was, dit hen er niet van weerhield een andere werkkring te zoeken. Ook op dit punt wordt de familiesfeer die binnen het bedrijf doorklinkt veelvuldig genoemd.

Het is interessant om te zien dat ondanks hun vertrek, nagenoeg alle oud- medewerkers van Pon, zich nog steeds positief uitlaten over het bedrijf. Zo blijkt dat de oud-medewerkers over de werkgever en secundaire arbeidsvoorwaarden als zodanig tevreden waren. De ontevredenheid zat hem met name in het ontbreken van uitdaging binnen de huidige, of laatste functie en de groei- en promotiemogelijkheden.

5.2 Evaluatie en beperkingen onderhavig onderzoek