De weg naar
voorraadhalvering
Een onderzoek naar de voorraadverhogende factoren binnen Brink International
Auteur: J. van Benthem
De weg naar
voorraadhalvering
Een onderzoek naar de voorraadverhogende factoren binnen Brink International
September 2005
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Afstudeerrichting: Productie en Service Management
Financieel Waarde Management
Auteur: Janice van Benthem Studentnr.: 1279033
Eerste begeleider: Dhr. D. Vegter Tweede begeleider: Dhr. E. Gnirrep
Bedrijf: Brink International
Bedrijfsbegeleider: Mevr. J. Krabbe
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht
van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Na drie en half jaar de studie Bedrijfskunde te volgen aan de Rijksuniversiteit van Groningen, was de tijd aangebroken voor mij om af te studeren. Aangezien ik de afstudeerrichtingen Operations and Supply Chains en Financieel Waardemanagement volg heb ik een opdracht gezocht die raakvlakken had met beide richtingen. Dit bleek echter erg lastig, daarom heb ik het weloverwogen besluit genomen om me voornamelijk te richten op een opdracht die betrekking heeft op Operations and Supply Chains.
Na een open sollicitatie en een hartelijk gesprek, bleek dat Brink International b.v. in Staphorst mogelijkheden had voor een afstudeerproject. Hier ben ik dan ook begonnen met een project over de voorraadbeheersing. De resultaten van dit onderzoek, dat veel uitgebreider en complexer was dan ik in eerste instantie kon vermoeden, zijn gebundeld in dit rapport voor u. Het betreft hier de openbare versie.
Naast het concrete onderzoek heeft dit onderzoekstraject van ruim zes maanden mij veel meer gebracht dan de kennis over het onderzoeken. Ik heb de mogelijkheid gekregen om wat te proeven van de hectiek binnen een groter bedrijf, maar daarnaast was er ook altijd de hartelijkheid en gezelligheid van de personeelsleden onder elkaar. Ik ben een ervaring rijker, eentje die mij mijn hele leven bij zal blijven. Ik ben ervan overtuigd dat Brink een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan mijn ontwikkeling op bedrijfskundig vakgebied.
Graag wil ik de mensen bedanken die voor mij klaar hebben gestaan tijdens het gehele proces dat ik doorlopen heb. Ten eerste was er Jojanneke Krabbe, mijn begeleidster binnen Brink, waarbij ik altijd terecht kon met al mijn vragen en waarmee ik de meest creatieve gedachten tot uiting heb kunnen brengen. Daarnaast waren er bij Brink ook altijd Dirk Smilde en Rene Schoenaker, die met hun visie en wijze raad een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de ontwikkeling van zowel het onderzoek als mij persoonlijk. Vanuit de universiteit heb ik ook de nodige ondersteuning gehad van mijn eerste en tweede begeleider. Dhr. Vegter heeft mij vooral geholpen met het aanscherpen van dit onderzoek door middel van zijn kritische commentaar op de verschillende onderdelen van dit verslag. Ook de heer Gnirrep heeft de nodige betekenis gehad in dit onderzoek, elke afspraak die we gehad hebben heeft tot heldere ingevingen geleid. Naast deze personen kon ik bij iedereen in Brink terecht voor alle vragen. Allen heel erg bedankt hiervoor, zonder jullie had dit onderzoek er niet uitgezien zoals deze nu is.
Vollenhove, September 2005 Janice van Benthem
Inhoudsopgave
Samenvatting ...6
Hfst 1: De inleiding ...8
Hfst 2: Beschrijving van de organisatie ...9
§ 2.1: De bedrijfsstructuur ... 9
§ 2.2: De strategie ... 10
§ 2.3: Het product ... 10
§ 2.4: Het primaire proces... 11
§ 2.5: De omgeving... 12
Hfst 3: Het vooronderzoek ...14
§ 3.1: De aanleiding ... 14
§ 3.2: Doel en vraagstelling ... 15
§ 3.3: De probleemhebbersanalyse ... 16
§ 3.3.1: Het idee ... 16
§ 3.3.2: Ruimte... 18
§ 3.3.3: Kosten ... 19
§ 3.3.4: Groei ... 19
§ 3.3.5: De strategie ... 20
§ 3.4: Conclusie ... 21
Hfst 4: De onderzoeksopzet...22
§ 4.1: De probleemstelling... 22
§ 4.2: Conceptueel model ... 23
§ 4.3: De afbakening ... 25
§ 4.4: De onderzoeksmethode... 26
Hfst 5: Het theoretische kader...27
§ 5.1: Algemeen gebruik... 27
§ 5.1.1: De lean theorie ... 27
§ 5.1.2: Theoretische invalshoek voor het probleem ... 29
§ 5.2: De diagnose... 30
§ 5.2.1: Het klantorderontkoppelpunt ... 30
§ 5.2.2: De performance dimensies... 31
§ 5.2.3: Overige kaders ... 32
§ 5.3: Het ontwerp... 33
§ 5.4: De veranderkundige diagnose... 33
Hfst 6: De diagnose ...36
§ 6.1: Een beschrijving van het huidige voorraadsysteem... 36
§ 6.1.1: Het klantorderontkoppelpunt (KOOP)... 36
§ 6.1.2: De voorraadtransacties... 39
§ 6.1.3: Planning en controle activiteiten... 41
§ 6.1.4: Bedrijfsresultaten en doelen... 43
§ 6.2: De marktwensen en de strategie ... 44
§ 6.3: Het productie proces ... 47
§ 6.3.1: De performance indicatoren... 47
§ 6.3.2: Overige verspillingen in het productieproces ... 49
§ 6.4: Personeel en controle ... 52
§ 6.5: De conclusie... 55
Hfst 7: Het ontwerp ...58
§ 7.1: Bruikbaarheid lean-filosofie ... 58
§ 7.2: Programma van eisen... 59
§ 7.3: Beschrijving ontwerp ... 61
§ 7.3.1: Het klantorderontkoppelpunt ... 61
§ 7.3.2: De voorraadtransacties... 63
§ 7.3.3: Planning en controle activiteiten... 65
§ 7.4: De gevolgen ... 67
§ 7.4.1: Het primaire proces... 68
§ 7.4.2: Het 7’s model... 70
§ 7.5: De bedrijfsresultaten ... 72
§ 7.5.1: De doorlooptijd ... 72
§ 7.5.2: Performance indicatoren ... 75
§ 7.5.3: Voorraadstand... 76
§ 7.5.4: Overige resultaten ... 78
§ 7.6: De financiële haalbaarheid... 79
§ 7.6.1: De besparingen ... 79
§ 7.6.2: De investeringen ... 79
§ 7.6.3: Terugverdientijd... 80
§ 7.7: De conclusie... 80
Hfst 8: De veranderkundige opgave...82
§ 8.1: Veranderkundige diagnose ... 82
§ 8.1.1: De veranderkundige oriëntatie... 82
§ 8.1.2: Veranderkundige beschrijving ... 84
§ 8.1.3: Veranderkundige beoordeling... 85
§ 8.2: Mogelijkheden voor verandering... 86
§ 8.2.1: De “Unfreeze-fase”... 86
§ 8.2.2: De “Move-fase” ... 87
§ 8.2.3: De “Refreeze-fase” ... 88
§ 8.3: Het implementatieplan... 88
Hfst 9: Evaluatie en ervaringen...91
Geraadpleegde literatuur ...92
Samenvatting
In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor voorraadverlaging binnen Brink International. Projectgroepen binnen het bedrijf hadden de verwachting dat een verschuiving van het klantorderontkoppelpunt (KOOP) voordelen zou opleveren op het gebied van voorraden en doorstroming. Om tot een bedrijfskundig verantwoord onderzoek te komen, is eerst onderzocht of dit wel het juiste idee is. Daarbij is gebruik gemaakt van de volgende doelstelling: “Onderzoeken welke problemen ten grondslag liggen aan het idee van Brink International BV. om het klantorderontkoppelpunt stroomafwaarts te plaatsen. Om zo een basis te leggen voor verder onderzoek naar de oorzaken van de betreffende problemen en het oplossen van deze problemen met behulp van een ontwerp?”. Uit dit onderzoek, dat voornamelijk gebaseerd is op interviews en observatie, is gebleken dat de voorraad naar beneden moest, vanwege een toekomstig gebrek aan ruimte en hoge voorraadkosten. Daarnaast bleek de “lean” strategie die Brink wil hanteren bepalend voor het idee om het KOOP te verplaatsen.
De conclusies uit het vooronderzoek hebben tot de volgende doelstelling geleid voor het onderzoek: “Diagnosticeren wat de oorzaken zijn van de hoge voorraadstand bij Brink International, om vervolgens een ontwerp te maken dat de huidige problemen zoveel mogelijk minimaliseert, waarbij tevens zal worden gekeken naar de realiseerbaarheid van het ontwerp. Zodat het voorraadsysteem aangepast is op een verhoogde productie.”
Omdat het begrip voorraadsysteem centraal staat in deze doelstelling is het de basis geworden van het conceptuele model. In dit model wordt duidelijk dat de voorraadhoogte voornamelijk wordt bepaald door de planning en de planningsmethodiek. Deze wordt beïnvloed door de productie lay-out, de strategie, de markt en de personeelsleden.
In de diagnose over de bovenstaande factoren zijn verschillende dingen opgevallen. Ten eerste zijn er twee klantgroepen, welke om twee benaderingen vragen. De Original Equipment markt ziet kosten als een order winner, terwijl de Aftermarkt voornamelijk snelheid en flexibiliteit wenst. De aftermarkt wil de leveringen in één dag, de productie kan dit niet realiseren, omdat de bewerkingstijd aan een trekhaak langer is dan één dag.
Door het verschil tussen de markteisen en de bedrijfsmogelijkheden is het noodzakelijk dat er voorraden worden gecreëerd. Voor de Orginal Equipment markt worden er ook voorraden aangehouden, terwijl deze om een langere doorlooptijd vragen. De redenen voor de voorraden voor deze stroom is de variabele en lange doorlooptijd welke veroorzaakt wordt door verschillende factoren:
•
Verbetering mogelijk van de afstemming tussen de verschillende afdelingen
•
Hoge variatie producten
•
Wisselvallige planning
•
Inflexibiliteit van de LAG
•
Verlaagde productiviteit
Dieper onderzoek naar deze variabelen heeft uitgewezen dat het uiteindelijke probleem te
herleiden valt tot een incorrecte planningsmethodiek (push in plaats van pull
mechanisme) tesamen met het ontbreken van duidelijke richtlijnen en het gebrek aan
controle op de uitvoering van de planning.
Daarnaast worden de hoge voorraden ook veroorzaakt door de vroege plaatsing van het klantorderontkoppelpunt. De grondstoffen zijn in bepaalde mate gestandaardiseerd, deze worden al voor het centrale magazijn verbruikt tot een klantspecifiek product. Door deze handeling te verplaatsen na het magazijn, is het mogelijk om de veiligheidsvoorraden te reduceren. Als laatste is er geconstateerd dat er op historie wordt gepland. Als er op behoefte wordt gepland is het mogelijk om beter mee te bewegen met de vraag, waardoor er geen onnodige voorraden in het magazijn liggen. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is een stabiele en korte doorlooptijd, het ontbreken hiervan is een belangrijke oorzaak voor het niet op behoefte plannen.
Stabilisatie en verkorting van de doorlooptijd is noodzakelijk voor de overige veranderingen, maar naast deze eis moet er ook rekening worden gehouden met andere eisen vanuit de diagnose, Brink International en de omgeving. Daarnaast is er ook gekeken wat het lean concept dat Brink wil na streven, kan betekenen voor het ontwerp.
Het ontwerp gaat uit van zowel de eisen als het lean principe en verandert de basis van de problemen, waardoor de voorraad reduceert. Met behulp van simulatie methodes en een experiment is aangetoond dat de volgende veranderingen aanbevolen kunnen worden:
•
Overstappen naar een pull mechanisme
•
Het introduceren van duidelijke richtlijnen m.b.t. planning en productie
•
Een duidelijk en actief controlemechanisme
Deze twee stappen zullen de doorlooptijden moeten controleren waardoor er overgegaan kan worden op de volgende veranderingen:
•
Plannen op behoefte
•
Original equipment markt op order produceren
•
Een stroomafwaartse verplaatsing van het klantorderontkoppelpunt met daaruit volgend een ontkoppeling van de verschillende goederenstromen
De gevolgen van de eerste drie veranderingen zijn nihil en zullen vooral betrekking hebben op de personeelsleden, die een andere stijl moeten hanteren en accepteren. De laatste drie veranderingen zullen sterke effecten hebben op het primaire proces: er zal een extra voorbewerking m.b.t. het omzakken moeten plaatsvinden, er moet een andere inpakmethode worden geïntroduceerd en de lay-out van het magazijn zal veranderen.
Tot slot moet erbij invoeren van de bovenstaande veranderingen sterk rekening worden gehouden met de bestaande cultuur. Deze vraagt om een duidelijk sturingsmechanisme, waarbij motivatie en duidelijkheid centraal staan.
Hfst 1: De inleiding
Voorraden, bijna elk bedrijf heeft er een magazijn vol mee. Veel van deze bedrijven hebben het gevoel dat de voorraad wel degelijk zou kunnen verminderen, maar “hoe”
is de vraag vaak. Dit gevoel heeft Brink International ook, in hun geval hadden ze wel een idee over een voorraadverminderende lay-out, ze wilden het klantorderontkoppelpunt (KOOP) verplaatsen. Maar hoe dit moest gebeuren en of deze daadwerkelijk de oplossing was voor de beoogde problemen moest nog onderzocht worden.
Dit onderzoeksrapport beschrijft het onderzoek naar voorraadreducerende factoren binnen een bedrijf dat de afgelopen jaren een sterke groei heeft doorgemaakt. Het is in eerste instantie gericht op de specifieke ideeën die ten grondslag liggen aan het verplaatsen van het KOOP. In het tweede deel zal blijken dat er binnen Brink International veel situaties zijn die herkenbaar zijn voor andere bedrijven. Hierdoor kan het ontwerp andere bedrijven helpen met het reduceren van de voorraden.
Het doel van dit onderzoek luidt als volgt: Diagnosticeren wat de oorzaken zijn van de hoge voorraadstand bij Brink International, om vervolgens een ontwerp te maken dat de huidige problemen zoveel mogelijk minimaliseert, waarbij tevens zal worden gekeken naar de realiseerbaarheid van het ontwerp. Zodat het voorraadsysteem aangepast is op een verhoogde productie. Om tot een realisatie van het doel te komen, worden veel verschillende concepten gebruikt. Deze concepten kunnen niet alleen op Brink worden toegepast, maar kunnen ook als een duidelijk kader dienen voor projecten in andere bedrijven met een gelijksoortige voorraadproblematiek.
De doelstelling laat duidelijk zien dat een reducering van de voorraad onderzocht zal worden via het zogeheten DOV-model. Dit model vertegenwoordigt de verschillende fases in dit project. Eerst zal er in de diagnose een analyse naar de voorraadverhogende factoren worden gedaan, daarna zal er een bijpassend ontwerp worden beschreven met een daarbij behorende veranderkundige diagnose.
Voordat er overgegaan wordt op het hierboven beschreven model zal er in hoofdstuk 2 een beschrijving van Brink International worden gegeven, dit ter verduidelijking van het vooronderzoek wat hier op volgt. Deze wordt in hoofdstuk 3 beschreven en bevat de aanleiding van dit project en een probleemhebbersanalyse. De probleemhebbersanalyse zal dienen als afbakening en input voor de verdere onderzoeksopzet die in hoofdstuk 4 wordt beschreven. In dat hoofdstuk zal een duidelijke richtlijn worden beschreven die de rest van het onderzoek gevolgd wordt. Het onderzoek wordt gesteund door enkele theoretische kaders (hoofdstuk 5), deze bieden de nodige ondersteuning bij het zoeken naar de oorzaken van de voorraadhoogte en het reduceren van deze voorraden.
Vervolgens zal de diagnose volgen in hoofdstuk 6, het ontwerp in hoofdstuk 7 en de
veranderkundige diagnose in hoofdstuk 8. Tot slot zal dit onderzoek afgesloten worden
met een conclusie en enkele aanbevelingen.
Hfst 2: Beschrijving van de organisatie
In dit hoofdstuk zal er een algemene beschrijving van Brink International worden gegeven, zodat het mogelijk wordt om een duidelijk beeld te vormen bij de onderzoeksopzet. Daarbij wordt er gekeken naar de bedrijfsstructuur, de strategie, het product, het primaire proces en de omgeving. Deze beschrijving is bedoeld als achtergrondinformatie, waardoor er een beter begrip ontstaat voor de rest van de onderzoekskeuze.
§ 2.1: De bedrijfsstructuur
In deze paragraaf zal de bedrijfsstructuur worden besproken. Daarbij wordt er gekeken naar de historie en de huidige opbouw van het bedrijf. Een beschrijving van deze structuur geeft inzicht in het kader van het bedrijf. Zo laat het zien welke plek een afdeling binnen het bedrijf heeft. Daarnaast is de historie de grondslag voor aspecten als lay-out en cultuur, die later in dit onderzoek uitgebreid terug zullen komen.
Brink International heeft een lange bestaanshistorie, die bepalend is geweest voor de structuur. In 1903 is het bedrijf opgestart, op dat moment was het een smederij. Pas na de oorlog is het bedrijf begonnen met het produceren van wegtransportmiddelen. Op dat moment was de fabriek in Meppel gevestigd, aangezien men moest verhuizen is ervoor gekozen om verder te gaan in het kleinere transportmateriaal. In de jaren ’60 bleek dat een trekhaak het meest rendabel was, waarna men zich daar in is gaan specialiseren.
In 1981 was de vraag al zo groot dat ervoor gekozen is om een tweede trekhakenfabriek te bouwen in Hoogeveen. In de huidige situatie worden alle onderdelen voor de te produceren trekhaken in Hoogeveen geproduceerd. In 1989 is Norddisk Komponents, een trekhakenfabriek in Denemarken, overgenomen, dit is het begin van de internationalisatie van Brink. Op dit moment bestaat Brink International uit zes buitenlandse dochterbedrijven: Frankrijk, Engeland, Italië, Zweden, Polen en Denemarken.
Eind 1996 is Brink B.V. overgenomen door Advanced Assessory Systems uit Detroit, een Amerikaanse producent van auto-accessoires. Toenmalig directeur Gerard Brink nam afscheid en sindsdien is Gerrit de Graaf Algemeen Directeur van Brink International B.V., samen met Wim Rengelink, Financieel Directeur, vormt hij de directie. 1 april 2002 heeft deze directie commerciële versterking gekregen in de persoon van Maurits Peverelli en met ingang van 1 januari 2004 operationele versterking in de persoon van René Schoenaker. In 2003 is de naam Brink B.V. gewijzigd in Brink International B.V.
De volgende afdelingen worden onderscheiden binnen de productielocatie Staphorst;
Inkoop, Productontwikkeling, Operations en Verkoop. Dit onderzoek heeft vooral
betrekking op Operations, deze is onderverdeeld in productie Hoogeveen, productie
Staphorst, Magazijn/Expeditie, Material Management (planning) en Manufacturing
Engineering.
In 1997 is AAS tot slot uitgebreid met de overname van Valley Industries, een grote trekhakenfabrikant in Amerika. De AAS Holding bestaat nu uit drie zusterbedrijven:
Sportrack (dakdragers), Valley Industries (trekhaken in de VS) en Brink International B.V. Daarmee bestaat AAS uit ruim 2400 werknemers.
§ 2.2: De strategie
De strategie behoort de rode draad door een bedrijf te zijn. Alle acties die ondernomen worden, moeten verantwoord kunnen worden aan de hand van de strategie. Het is belangrijk om de strategie te beschrijven, zodat het bekend is welk hoger doel het bedrijf nastreeft. Daarnaast kan de strategie bepaalde acties van het personeel en management verklaren.
Aangezien Brink International overkoepeld wordt door AAS wordt hun missie gehanteerd. Deze missie luidt als volgt: “To be the leading global supplier of high-quality automotive exterior accessories and related products to the automotive OEM market and aftermarket while maintaining a unique and sustainable competitive advantage and optimizing stakeholder value.”
Deze missie wordt vervolgens vertaald naar enkele organisatie strategieën:
•
Verbetering van de efficiency, onder andere door standaardisatie van producten en processen, internationale verkoop en vermindering van het aantal productielocaties
•
Handhaving van de huidige concurrentiepositie in verkoop en productontwikkeling
•
Vergroting van het innovatieve proces, dit beoogt een scheiding van innovatie en engineering binnen de afdeling productontwikkeling
•
Verbetering van (internationale) communicatie en coöperatie
Daarbij worden er twee leuzen gehanteerd die de strategie en bijbehorende cultuur goed typeren: “Think Global, Act local” en “Free thinking”. Het idee hierachter is dat je het met kwaliteit alleen niet redt, je zult verder moeten gaan; denk vrij en creëer innovatie, snelheid en flexibiliteit. Bied meer dan je concurrent en streef altijd naar het beste. Bij stilstand is niemand gebaat, continue verbeteringen dat is wat Brink het marktleiderschap heeft gebracht en waardoor men het hoopt te behouden. Daarbij is het belangrijk dat je, je persoonlijk tot de mensen richt, dat je gevoel krijgt met je medewerkers en klanten, om zo tot het optimale resultaat te komen.
§ 2.3: Het product
In de missie kwam al naar voren dat Brink hoge kwaliteitsproducten in de automotive sector nastreeft, aangezien dit wordt vereist in de branche. Dit kan op verschillende manieren. Brink doet dit door het leveren van twee verschillende soorten producten:
trekhaken en kabelsets. In deze paragraaf zullen beide producten worden beschreven,
waarbij de meeste aandacht uitgaat naar de trekhaak. Er zal o.a. een exploded view van
een trekhaak worden getoond. Een beschrijving van een trekhaak is belangrijk, aangezien het assembleren van een trekhaak en de verschillende halffabrikaten veel aandacht krijgen binnen dit onderzoek.
De kabelsets worden niet door Brink geproduceerd maar ingekocht. De trekhaak wordt wel zelf ontwikkeld, geproduceerd en verkocht. Dit kan bijna voor elk type auto gedaan worden. Brink maakt onderscheid tussen twee types trekhaken: één met vaste kogel en één met afneembare kogel. De afneembare kogel is in verschillende types onder te verdelen. Ten eerste is er de BrinkMatic 1, deze is voorzien van een schuifmechanisme.
Ten tweede is er de BrinkMatic Mirage, dit is een kogel die voorzien is van een draaimechanisme, waardoor het makkelijker is om de kogel van de balk te verwijderen.
Tot slot is er de BrinkMatic Advanced, deze is afgeleid van de BrinkMatic Mirage. Dit is ook een draaisysteem, maar makkelijker en gebruiksvriendelijker dan zijn voorganger.
Een trekhaak is opgedeeld in drie hoofdonderdelen; de balk, omzak (bevat bevestigingsonderdelen) Het aantal balken is circa de helft van het aantal omzakken Het verschil tussen de aantallen van de balk en omzak worden veroorzaakt door het onderscheid van de markt. Hieronder is een exploded view te zien van een trekhaak.
Figuur 1: Een trekhaak
§ 2.4: Het primaire proces
In deze paragraaf zal het primaire proces worden beschreven. Een primair proces is: het doelgerichte systeem van activiteiten dat het kenmerkende transformatie en transactie proces waaraan de organisatie haar bestaan en bestaansrechten ontleent, legitimeert en realiseert, ongeacht het optreden van verstoringen en afgezien van al wat nodig is om het geheel in stand te houden (De Leeuw, 2000: 351).
Het primaire proces begint in Hoogeveen, daar worden alle onderdelen geproduceerd. In Hoogeveen worden voornamelijk vier handelingen verricht: kogels produceren, buizen zagen, strippen en snijden. Vervolgens worden deze halffabrikaten naar Staphorst
1. Kogel 2. Dwarsbalk 3. Kogelplaten 4. Zijplaten 5. Contraplaten 6. Stekkerplaat 7. Verstevigingsplaat 8. Kleine hulpstukken 9. Typeplaatje
10. Omzak
vervoerd, dit gebeurt elke dag. In Staphorst worden er enkele buizen gezaagd, dozen geplakt, stickers, barcodes en typeplaatjes geproduceerd, handleidingen afgedrukt en verpakt, setjes gemaakt met bouten en moeren voor de bevestiging van de trekhaken en de afneembare kogels worden afgemonteerd met een schuif- of draai- systeem. Als alle onderdelen gearriveerd en geproduceerd zijn worden ze in de zogeheten “groene zone”
gezet. Dit is een visuele zone, waarin complete series worden gebufferd, zodat ze zo snel mogelijk op één van de 14 lasrobots geplaatst kunnen worden.
In Staphorst wordt het merendeel van de trekhaken gelast op robots. Deze robots staan in één van de vier Las Assemblage groepen (LAG). Na het lassen worden de trekhaken en de losse onderdelen van een laklaag voorzien. Als de trekhaak uit de dompelstraat bij de LAG terugkomt, wordt hij geassembleerd en verpakt. Er is hier één uitzondering op en dat is als er een speciale laklaag op moet komen (KTL, vertraagd het roestproces). De betreffende trekhaken moeten speciaal worden getransporteerd naar Best, dit gebeurt direct na het lassen. Vervolgens komen de trekhaken weer terug in Staphorst en worden ze alsnog verpakt en opgeslagen. Het lassen en inpakken is volledig gekoppeld. Bij elke lasser hoort een inpakker die drie kwartier later de producten inpakt. Nadat ze zijn inpakt worden ze naar het magazijn getransporteerd, waarna ze worden opgeslagen, om vervolgens getransporteerd te worden naar de klant. Het primaire proces is weergegeven in het onderstaande figuur. Hierbij zijn ook de voorraadpunten meegenomen:
§ 2.5: De omgeving
Naast structuur, strategie, product en primair proces is ook de omgeving bepalend voor Brink. De omgeving kan in grote lijnen worden onderverdeeld tussen de klanten en de concurrenten. Natuurlijk bestaat de omgeving uit meerdere factoren, maar deze zullen hier niet worden meegenomen, omdat deze geen rol spelen in het onderzoek.
Kogelafdeling
Buizengroep
Strippengroep
Snij afdeling
zaagafdeling
Setjes
Handleiding BM assemblage Typeplaat stickers
lassen
Dozen
inpakken
Voorwerk lassen Start
HGV
In STH In Groene
zone
In magazijn Start
lassen
Figuur 2: Het primaire proces
Brink International is marktleider in Europa op het gebied van trekhaken. Ze hebben een marktaandeel van 30%. Waarbij er twee grote concurrenten zijn; Westfalia en Bosal.
Beide fabrikanten leggen zich niet volledig toe op de trekhaak, ze produceren ook nog andere goederen. Daarnaast heeft Brink het wijdst vertakte netwerk binnen de markt. Het doel is dat Brink marktleider zal blijven.
De markt wordt onderverdeeld in de Original Equipment Manufacturer-market (OEM) en de AfterMarket (AM). De OEM klanten zijn automobielfabrikanten, onderdelencentra en importeurs. Deze klanten vragen voornamelijk bulkproducten. De AM-klanten vragen vaak enkelstuks producten in veel verschillende types, dit zijn automobiel bedrijven, onderdelenleveranciers en Brink importeurs buiten Nederland. OEM-producten worden verkocht als originele producten, ze dragen de naam van de automobielfabrikant. AM- producten zijn voorzien van een Brinklogo. Door de andere logo’s variëren de productnummers. Op dit moment zijn de producten onder beide nummers aanwezig in het magazijn. Terwijl het exact dezelfde trekhaken zijn.
Een belangrijk punt om te vermelden bij de bespreking van de omgeving is dat er sprake is van seizoensvraag. In de maanden maart tot en met juni is er sprake van een hoogseizoen. Vanaf juli zet de verkoop weer een dalende trend in tot het begin van het volgende jaar. Deze schommeling is wellicht te verklaren door de stijgende vraag van o.a.
nieuwe auto’s in de lentemaanden. Nieuwe auto’s hebben namelijk de grootste vraag van trekhaken. De productie zal hier rekening mee moeten houden. Op dit moment volgt de productie daarom in grote lijnen de vraag. In de wintermaanden worden er voorraden op opgebouwd, zodat Brink vraag en aanbod kan compenseren. In onderstaand figuur is het vraagverloop te zien.
Figuur 3: Vraagverloop 2004 V raagve rloop tre k hak e n 2004
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
M aand
Aantallen
V erko o p Pro d uct ie
Hfst 3: Het vooronderzoek
In dit hoofdstuk zal het vooronderzoek besproken worden dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek. In de eerste paragraaf zal de aanleiding van de opdracht worden besproken, vervolgens wordt deze vertaald naar een onderzoeksmodel en een vraagstelling. Deze vraag zal de basis zijn voor de probleemhebbersanalyse in § 3.3. Vanuit de probleemhebbersanalyse zal geconcludeerd worden welk onderwerp verder uitgediept zal worden in de rest van dit onderzoek.
§ 3.1: De aanleiding
Brink International heeft in de afgelopen jaren een forse groei meegemaakt en heeft haar omzet in de laatste acht jaren verdubbeld. Meer dan de helft van deze omzet wordt gemaakt in de Nederlandse fabrieken. Daarnaast worden bepaalde onderdelen in Nederland voor de hele groep Europese productiebedrijven vervaardigd. De groei heeft ervoor gezorgd dat de basis van het productiesysteem en het planningssysteem niet meer passen bij de huidige bedrijfsgrootte en productievolumes van Brink. Met name het ontbreken van eenduidige informatie is bepalend voor het niet in staat zijn om de planning om te buigen naar gerichte acties om de knelpunten op te lossen. Daarnaast is er nu een push-systeem dat gebaseerd is op historie, waardoor er bij hoge volumes een ongecontroleerde stroom orders ontstaat.
Binnen Brink International b.v. heerst het idee dat er een mogelijkheid is waarbij de productie en vooral de voorraadbeheersing efficiënter kan. Dit idee wordt voornamelijk gedragen door de afdeling manufacturing engineering en de productie. Het idee kenmerkt zich als volgt: nu worden de producten gelijk na het lassen en het dompelen verpakt, waarna ze naar het magazijn worden vervoerd. Tijdens het verpakken wordt er een code aan een balk meegegeven, deze code is voor ieder type hetzelfde zolang het dezelfde markt bediend. Maar zodra het product twee markten bedient, hebben exact dezelfde producten twee codes. De Orginal Equipment markt krijgt namelijk een 00 nummer op het eind en de after markt krijgt een 05 nummer. Op deze manier komen er twee voorraden van elk type te liggen. De projectgroep heeft het idee om de trekhaakbalken (zonder type-plaat), de omzakken (moertjes en handleiding etc.) en de kogels apart op voorraad te houden. Door deze verandering verplaatst het klantorderontkoppelpunt naar het laatst mogelijke tijdstip; vlak voor het transport. Het onderzoeken van dit concept zal veel tijd kosten. De medewerkers zelf hebben hogere prioriteiten, vandaar dit project.
De opdracht definiëring zoals Brink BV. deze heeft geformuleerd is als volgt;
•
Onderzoek de voor- en nadelen van het gescheiden op voorraad houden van de verschillende productstromen zowel financieel als organisatorisch. Werk daarbij het ontwerp uit en bereken de financiële gevolgen voor Brink International BV.
Maak een inschatting van de kostprijs wanneer gewerkt wordt met een
stroomafwaarts geplaatst ontkoppelpunt en vergelijk dit met de kostprijs in de
huidige werkwijze. Maak een raming van de benodigde initiële investeringen.
•
Geef advies over de technische en organisatorische haalbaarheid van het gescheiden op voorraad houden van de halffabrikaten.
•
Wanneer het scenario haalbaar is, benoem dan de veranderingen die binnen Brink moeten plaatsvinden op het gebied van de planning en de verschuiving van werkmethodes en werkzaamheden.
•
Geef tot slot advies over hoe Brink deze veranderingen moet doorvoeren.
§ 3.2: Doel en vraagstelling
Vanuit de aanleiding van dit onderzoek kan er een doelstelling worden gedefinieerd.
Daarbij kan er onderscheid worden gemaakt tussen twee doelen. Ten eerste is er een doelstelling die het bedrijf voor ogen heeft met het ingaan van dit afstudeerproject. Deze doelstelling is gebaseerd op de aanleiding van dit onderzoek en is als volgt geformuleerd:
Naast deze doelstelling is er een tweede doelstelling, die het onderzoek van de student- onderzoeker bepaalt. Bij de onderzoeksdoelstelling vanuit het bedrijf kunnen namelijk enkele vraagtekens worden gezet. Een bedrijf zoekt enkel naar een middel om de problemen op te lossen. Maar hierbij wordt vaak vergeten om duidelijk naar de oorzaken van de problemen te kijken. Vanuit een academisch oogpunt is het klakkeloos volgen van een oplossing zonder enkele basis niet te verantwoorden. Daarom zal er in dit onderzoek een vooronderzoek zijn waarbij wordt gekeken welke problemen ten grondslag liggen aan de onderzoeksdoelstelling van het bedrijf. Vanuit de geanalyseerde problemen zal er een basis worden gelegd voor de rest van het onderzoek. Het onderzoeksmodel ziet er hierdoor als volgt uit:
Figuur 4: Het onderzoeksmodel
De eerste twee variabelen zullen onderzocht worden in het vooronderzoek. Als er een duidelijke definiëring is van de problemen wordt er in het volgende hoofdstuk een onderzoeksopzet geformuleerd voor de verdere diagnose, het herontwerp en de veranderkundige diagnose. Voor een dergelijk vooronderzoek is de tweede doelstelling noodzakelijk. Deze wordt de onderzoeksdoelstelling genoemd en ziet er als volgt uit:
KOOP verplaatsen Problemen Oorzaken
Programma van eisen
Ontwerp Haalbaarheid
Uitvoerbaarheid
In opdracht van Brink International advies geven over de technische en financiële uitvoerbaarheid van het stroomafwaarts plaatsen van het klantorderontkoppelpunt.
Om vervolgens een ontwerp te maken waarbij de huidige bedrijfsresultaten verbeterd
zullen worden.
Deze doelstelling leidt tot de volgende vraagstelling die centraal zal staan in dit vooronderzoek:
§ 3.3: De probleemhebbersanalyse
In deze paragraaf wordt de reden voor verplaatsing van het klantorderontkoppelpunt beschreven. De volgende vraag zal hiertoe beantwoord worden: “Welke problemen liggen ten grondslag aan het idee van Brink International BV. om het klantorderontkoppelpunt te verplaatsen?”. Binnen deze vraagstelling staat het woord probleem centraal. Het is belangrijk om deze eerst te definiëren. Dit is als volgt gedaan:
een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen. Dat gevoel van onbehagen ontstaat uit een samenspel van drie factoren: de doelstelling (de subjectieve wensen), perceptie (de werkelijkheid door de ogen van de probleemhebber) en de realiteit (De Leeuw, 2000; 36). Het beschrijven van de problemen en het analyseren daarvan is noodzakelijk om tot een gefundeerd oordeel te komen over het idee om het KOOP te verplaatsen.
Voordat de problemen geanalyseerd worden, wordt eerst de aanleiding van de probleemhebbersanalyse uitgebreid omschreven. Waarna per paragraaf een probleem besproken wordt. Tot slot zal er een ordening in de problemen worden gecreëerd, zodat het een goed uitgangspunt voor de verdere diagnose is. Hierbij wordt het organisatieprobleem geformuleerd. Dit is een op grond van een professioneel verantwoorde bedrijfskundige diagnose door de bedrijfskundige geformuleerd probleem (De Leeuw, 2000; 287). Dit probleem zal de basis zijn voor het verdere onderzoek.
§ 3.3.1: Het idee
Brink International heeft het idee om het KOOP stroomafwaarts te plaatsen. Voor een analyse van dit idee is een uitgebreide beschrijving noodzakelijk. Daarom zal er in deze paragraaf eerst worden gekeken wat het idee van Brink precies inhoud. Dat idee zal vervolgens het uitgangspunt zijn voor een onderzoek naar de directe problemen. Zo is er een richting aan het onderzoek gegeven en zal er een rode draad zijn tijdens observaties en interviews.
Onderzoeken welke problemen ten grondslag liggen aan het idee van Brink International BV. om het klantorderontkoppelpunt stroomafwaarts te plaatsen. Om zo een basis te leggen voor verder onderzoek naar de oorzaken van de betreffende problemen en het oplossen van deze problemen met behulp van een ontwerp.
Welke problemen liggen ten grondslag aan het idee van Brink International BV. om
het klantorderontkoppelpunt te verplaatsen?
Het stroomafwaarts plaatsen van het KOOP klinkt tegenstrijdig, het ontkoppelpunt ligt namelijk al zoveel mogelijk stroomafwaarts. Maar Brink heeft een ander idee, ze willen een bewerkingsstation verplaatsen, waardoor er een nieuw ontkoppelpunt na het magazijn komt. Dit betekent dat het inpakken volledig los wordt gekoppeld van het lassen en dompelen. Hierbij ontstaan er drie verschillende lijnen; de kogelassemblage, het omzakken (bestaat uit de handleiding, boutjes en moertjes) maken en het assembleren van de balk. Vervolgens worden deze drie stromen gescheiden op voorraad gelegd in het centrale magazijn. Als een klantorder bekend is, wordt alles uit het magazijn gehaald en verpakt. Daarna gaat de ingepakte trekhaak de vrachtwagen in en wordt hij naar de klant vervoerd. Een nieuw goederenstroomschema zou er dan als volgt uit zien:
In dit scenario worden de OE-markt en de aftermarkt op een later moment ontkoppelt.
Het grootste voordeel en ook meteen de hoofdreden voor dit idee is de sterke vermindering van voorraad. Zo zijn er maar 10% van de totale variatie soorten kogels, 50% balken en 100% omzakken. Die aantallen waren er voorheen ook, maar toen lagen er van iedere stroom bepaalde soorten dubbel op voorraad met een aantal van 100% per stroom. Als je de stromen loskoppelt moet de veiligheidsvoorraad lager kunnen, het risico wordt namelijk verspreidt over minder varianten.
Om een oordeel over dit idee te geven zal eerst duidelijk moeten worden welk doel Brink beoogd te realiseren met dit ontwerp. De voorraadhoogte zal wellicht een van de belangrijkste punten zijn, aangezien dat in eerste instantie een groot voordeel lijkt van dit scenario. Maar misschien zijn er wel heel andere problemen bij Brink International b.v., die om een totaal andere oplossing vragen. Door uitgebreide interviews en observatie zal in de volgende paragrafen worden gekeken of dit daadwerkelijk één van de problemen is binnen Brink International.
Kogelafdeling
Snij afdeling Strippengroep Buizengroep
BM-assemblage
Handleiding Setjes afdeling Stickers etc.
Zaagafdeling
Inpakken Lassen Dompelen
NFB (ktl)
Omzakken maken
Figuur 5:het idee
§ 3.3.2: Ruimte
De ruimte van het magazijn en daarbij behorende het aantal opgeslagen trekhaken wordt als een probleem gezien door de betreffende manager. Begin dit jaar was de totale voorraad naar zijn mening op een kritiek punt. Op dat ogenblik was het erg moeilijk om ruimte te maken voor nieuwe voorraden. Dit kostte extra tijd, wat hij ervaart als verspilling van arbeidskrachten. Zijn subjectieve wens is dat hij gemakkelijk en zonder verspilling zijn taak kan uitvoeren. Ook de magazijnmedewerkers ervaren dit probleem, omdat zij direct te maken hebben met het zoeken van een geschikte plek voor nieuw aangeleverde producten. Het ruimte gebrek wordt ook door de directie als een probleem gezien. In het Operations plan van 2005 staat heel duidelijk dat het magazijn actie’s moet ondernemen om meer ruimte te creëren. Een belangrijke reden hiervoor is de uitbreiding van de kabelsetjes en een eventuele productieverhoging op de locatie in Staphorst.
Een derde aspect van een probleem is de realiteit. Deze zal onderzocht moeten worden om te kijken of er daadwerkelijk sprake is van een probleem. Daarvoor kijken we hoe de voorraad zich werkelijk heeft bewogen en of deze kritiek was voor het totale aantal. Zo wordt geanalyseerd of de ruimte werkelijk voor problemen zal zorgen.
Vorig jaar was er op het hoogtepunt in het seizoen 87 % van de ruimte in het magazijn gevuld. Dit is sterk stijgende, in februari 2005 was er zelfs een hoogtepunt met een bezetting van 96% van de ruimte. Bij
een dergelijk aantal wordt het moeilijk voor de magazijn-medewerkers om te bepalen waar er nog plek is.
Bovendien moet er rekening worden gehouden met het feit dat een plek van de stelling niet door meerdere series wordt ingenomen Als er dus maar 20 trekhaken op een plek van 50 trekhaken liggen, kan deze niet worden opgevuld. Dit verkleint het percentage
bruikbare ruimte nog verder, waardoor
Figuur 6: Voorraadverloopde ruimte als kritiek kan worden ervaren in de maand februari. Dit was echter geen incidentele gebeurtenis, ook in de maanden maart en april was het magazijn voor ruim 94% gevuld met trekhaken, terwijl er toen al sprake was van het begin van het hoogseizoen.
Naast de analyse dat er inderdaad sprake was van een probleem richting ruimte tekort moet nog een opmerking worden geplaatst. In de toekomst moet er rekening worden gehouden dat er meer verschillende soorten trekhaken en kogels ontwikkeld worden.
Hierdoor zou er met het huidige systeem nog meer voorraad in het magazijn komen te liggen. Dit zou betekenen dat de ruimte te klein wordt. Eind 2005 wordt dit pas een probleem, omdat er sprake is van een seizoensinvloed. Voor die tijd zal er een oplossing gevonden moeten worden om niet in de problemen te komen. Er is dus sprake van een realiteitsprobleem. Dit zijn problemen waarvoor de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit (De Leeuw, 2000;284).
V oorr aadve r loop
jan -04
mrt-04 me
i-04 jul-04
sep-0 4
nov-04 jan-05
mrt-05 M aande n
Aantal
Voor r aad Max imum
§ 3.3.3: Kosten
De tweede probleemhebber in dit onderzoek is de COO, deze ziet een ander probleem.
Zijn mening is dat een hoge voorraad alleen maar geld kost. Voorraadkosten zijn geen waardetoevoegende kosten, waardoor ze zoveel mogelijk vermeden moeten worden.
Hieruit wordt de doelstelling van de COO duidelijk. Zijn subjectieve wens is dat de voorraad zo min mogelijk kost met een gegarandeerde leverbetrouwbaarheid. Daarnaast heeft hij de perceptie dat de voorraad lager kan dan het op dit moment is. Deze perceptie is gebaseerd op zijn ervaring in het bedrijfsleven. Tussen de perceptie en de doelstelling van de COO is er nu een discrepantie dat voor het probleem zorgt.
Naast de subjectieve wensen en de perceptie zal de realiteit moeten worden onderzocht.
Daarbij kan er onderscheid worden gemaakt tussen voorraadorderkosten, voorraaddragende kosten en de kosten van het te weinig op voorraad houden van trekhaken (Garrison, blz 728). Bij Brink is er nauwelijks sprake van de laatste optie. Het beleid wordt namelijk gekenmerkt door het streven naar de grootst mogelijke leverbetrouwbaarheid. Daardoor zijn er juist wel hoge voorraaddragende kosten. Er is meer ruimte nodig, meer onderhoud hieraan en hogere elektriciteitskosten. Daarnaast heb je ook de benodigde waarde op voorraad liggen, hiermee loop je risico tot beschadigingen en verjaring. Tot slot is het zo dat hoe meer voorraad je hebt, hoe meer personeel je nodig hebt om hier mee om te gaan.
Het is moeilijk te bepalen of de hoogte van de voorraadkosten een realistisch probleem is.
Elke organisatie is weer anders en heeft andere strategische doelen. Brink International wil 100% leverbetrouwbaarheid, dit betekent met de huidige variatie een hoge voorraad.
Om te kunnen bepalen of het huidige voorraadniveau gunstig is, zullen de jaarcijfers van de concurrerende fabrieken er bij gehaald moeten worden. Maar dan heb je nog geen duidelijke afspiegeling aangezien een concurrent als Bosal zich differentieert op een andere concurrentiepositie; namelijk kosten. Vanaf hier zullen we de kosten niet als een realistisch probleem benoemen, maar een doelstelling die nagestreefd wordt.
§ 3.3.4: Groei
Zowel de COO als het afdelingshoofd van expeditie constateren een overkoepelend probleem; de groei. Het afdelingshoofd heeft dit gebaseerd op observatie. Hij heeft geconstateerd dat er steeds meer soorten trekhaken komen. Dit heeft hij gerelateerd aan de voorraadgroei van vorig jaar, naar zijn mening kwam dit onder andere door het vergrootten van meer variaties in de trekhaken.
De COO heeft zijn mening gerelateerd aan de toekomstvisie van Brink International.
Brink wil namelijk de mogelijkheid hebben om te groeien. Hoe meer productie, hoe hoger de voorraad, vooral als de vraag variabel blijft, moet de veiligheidsvoorraad verhoogd worden. Dit zal echter minder dan evenredig gebeuren, omdat er hoogst waarschijnlijk niet veel meer variaties komen. Dit kan de huidige ruimte niet aan.
Daarnaast concludeert men dat de huidige lay-out, waarbij het inpakken en onderscheiden
van de twee klantgroepen in de Las Assemblage Cel plaats vindt, remmend is voor de
lasrobots; groei kan hier niet gerealiseerd worden. Een verplaatsing van het KOOP kan de
LAG ontlasten.
Bij beide probleemhebbers zal er geanalyseerd moeten worden in hoeverre er sprake is van een realiteitsprobleem. Uitgangspunt hierbij is de vraag in hoeverre er in de toekomst sprake zal zijn van groei. Dit is moeilijk te bepalen aangezien er niet in de toekomst kan worden gekeken. Er moet dus van voorspellingen worden uitgegaan. De groei die de directie voor ogen heeft betreft 50%. Hierbij zal met het huidige voorraadsysteem de voorraad verder verhogen. Het doel is dus dat er meer geproduceerd gaat worden, maar ook hier kan afgevraagd worden of het wel realistisch is. Volgens de afdeling verkoop is de trekhakenmarkt in Europa niet groeiende. Brink International produceert 30% van de markt. Het is erg onwaarschijnlijk dat dit aantal wordt uitgebreid, aangezien de markt stabiel is. Enkele klanten blijven bij een vaste leverancier. De overige klanten zal voor gevochten moeten worden, de praktijk blijkt echter dat waar je een klant verliest, deze wordt vervangen door een nieuwe klant. De groei moet dus niet worden geformuleerd in termen van uitbreiding van de markt. Dit doet Brink ook niet, zij denken meer aan een andere verdeling van productie over de verschillende, internationale locaties. Daarbij zal de locatie in Staphorst meer moeten gaan produceren terwijl andere locaties zullen minderen. Deze plannen zijn wel realistisch, want op dit moment lopen er al projecten om de groei te bewerkstelligen. De groei binnen de locatie in Staphorst zal voor verdere problemen zorgen op het gebied van de ruimte, kosten en aantallen.
§ 3.3.5: De strategie
Naast de bovenstaande problemen is er nog een probleem geconstateerd door voornamelijk de afdeling Manufacturing Engineering. Zij zijn van mening dat het huidige voorraadbeheersingssysteem, niet binnen de huidige filosofie passen. Streven is namelijk dat de productie zo “lean” mogelijk moet. Er kan nog een groep medewerkers als probleemhebbers van dit probleem worden gezien; het projectteam “Herinrichting Eindmontage”. Zij zijn bezig met een project over een nieuwe productie lay-out, die meer
“lean” is dan de huidige. Zij willen graag als vervolg op hun project een mooie aansluiting met de voorraadbeheersing. Om te kijken of het wel een echt probleem is zullen de visies en strategieën van het bedrijf nader worden gediagnosticeerd.
De missie van Operations is: “Opereren vanuit het uitgangspunt van continuïteit van de onderneming door het verbeteren van de concurrentiepositie door een sterke marktoriëntatie. Dit komt tot uitdrukking bij haar afnemers door flexibiliteit in volume en mix, voortdurende kwaliteitsverbetering bij een concurrerende prijs, tengevolge van het geïntegreerd toepassen van (intern en extern) keten denken, innovatieve productietechnologie, personeelsbeleid, kwaliteitssystemen en voorraadbeheer”. Het doel van “lean thinking” is: “The minimization of all required resources for the various activities of the company. It involves identifying waste, that is, all non-value-adding activities in development and production within the entire logistics network, extending to and including the consumer, and eliminating them.” (Schönsleben;41). Als beide visies tegenover elkaar gezet worden, zien we dat de missie van Operations geen Lean Thinking uitstraalt. Maar het verdere business plan van Brink doet dit wel. Zo zijn de specifieke doelen voor de afdeling MFE sterk gericht op het reduceren van verspillingen.
Voorbeelden van projecten zijn het reduceren van de omsteltijden en het efficiënter
inrichten van de productie lay-out, zodat de wachttijd van lasser en inpakker wordt
gereduceerd. Daarnaast heeft ook de afdeling material management opdracht om verspillingen te reduceren d.m.v. doorlooptijdreductie. Dit duidt er op dat de algemene missie wordt ingevuld met een lean gedachte. Door middel van observatie kan bepaald worden dat er inderdaad verschillende verspillingen in het gehele proces zitten. Ook blijkt uit de vooronderzoeken van de verschillende projecten dat er inderdaad veel verspillingen zijn in het huidige proces en dat er wel degelijk mogelijkheden zijn om de voorraadhoogte te reduceren. Dit maakt dit probleem in eerste instantie dan ook tot een realistisch probleem. In het verdere onderzoek zal onderzocht worden of een lean strategie wel de juiste is.
§ 3.4: Conclusie
Aan het begin van dit hoofdstuk was de volgende deelvraag gesteld: “Welke problemen liggen ten grondslag aan het idee van Brink International BV. om het klantorder- ontkoppelpunt te verplaatsen?”. Om tot een antwoord op deze vraag te komen, is eerst het idee van Brink International b.v. uitgewerkt. Waarna tijdens interviews is gevraagd wat nu precies het probleem is met het huidige voorraad- en productiesysteem. Daarbij werd er vooral gevraagd richting het bedachte scenario. De volgende vier problemen kwamen naar voren: ruimtegebrek, kostenverspilling, een gebrek aan groeimogelijkheden en de strategie. Deze vier problemen kunnen allen als realistische problemen worden gezien. Daarbij kan de slechte mogelijkheid tot groei als een overkoepelend probleem worden gezien. Extra kosten en ruimtegebrek zijn de gevolgen van het idee om te groeien.
Bij deze redenering wordt ervan uitgegaan dat groeien op zich geen perceptieprobleem is.
Er kunnen uiteraard vraagtekens worden gezet bij de strategie om verder te groeien; is het namelijk wel rendabel? Om het onderzoek toch af te bakenen is ervoor gekozen om er van uit te gaan dat groeien een wel overwogen besluit is. Als we dieper op de oorzaken van de problemen ingaan, is het verantwoord om alleen naar het ruimteprobleem en de hoge kosten te kijken, waarbij voor de beide aspecten de groeimogelijkheden als randvoorwaarde wordt gezien. Het ruimteprobleem en de hoge kosten worden namelijk veroorzaakt door een te hoge voorraad gecombineerd met ideeën over groeimogelijkheden. Daarnaast is er het probleem dat de voorraadhoogte een hoogte heeft bereikt die niet volgens de principes van het “lean” denken zijn geformuleerd, terwijl dit wel wordt nagestreefd door Brink. Waarom het proces niet “lean” is en in hoeverre het verstandig is om dit na te streven moet onderzocht worden, voordat er verder wordt gegaan met een ontwerp.
Het organisatieprobleem kan nu worden geformuleerd. Daarbij is het probleem een te hoge voorraad. De vraag is nu welke oorzaken ten grondslag liggen aan de bovenstaande problemen. Als dat bekend is, kan geanalyseerd worden of het hele idee van Brink International b.v. wel de juiste oplossing is, of dat een totaal ander ontwerp geschikter is.
Hiertoe zal in de volgende paragraaf een onderzoeksopzet worden gegeven.
Hfst 4: De onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk is de onderzoeksopzet van dit afstudeerverslag beschreven. Deze onderzoeksopzet is de rode draad in het gehele onderzoek en laat duidelijk zien welke keuzes er gemaakt zijn. In eerst instantie zal de probleemstelling worden besproken.
Vervolgens wordt er een conceptueel model opgesteld, hieruit worden de verschillende deelvragen afgeleid. In paragraaf 4.3 zal het gehele onderzoek worden afgebakend en gedefinieerd. Tot slot wordt de onderzoeksmethode besproken.
§ 4.1: De probleemstelling
In deze paragraaf zal de probleemstelling worden besproken. Deze bestaat uit drie onderdelen; de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden (De Leeuw, 2000:290). Een ieder van deze variabelen zal achtereenvolgens besproken worden.
Uit het vooronderzoek is gebleken dat de reden voor het verplaatsen van het KOOP de voorraadhoogte is. Met het huidige voorraadsysteem en de bestaande plannen die Brink heeft in de toekomst, is er geen ruimte in het magazijn. Daarnaast speelt Brink met de leangedachte en wil men deze volledig implementeren. Dit betekent dat er weinig tot geen voorraden zouden zijn. Bij het nastreven van deze gedachte kunnen enkele kritische kanttekeningen worden geplaatst, waarbij de belangrijkste is; of een fabriek volgens de lean gedachte wel realistisch en winstgevend is voor Brink.
Als bedrijfskundig onderzoeker zal het idee van het KOOP verplaatsen los worden gelaten. Er wordt vanaf nu gefocust op een voorraadverlaging. Om tot een ontwerp te komen richting voorraadverlaging is er een doelstelling geformuleerd. Deze onderzoeksdoelstelling is opgezet conform de definitie van Baarda en de Goede: “ Het moet duidelijk worden waarom het zinvol en belangrijk is dit onderzoek uit te voeren.
Het is ook belangrijk grondig na te gaan voor wie of waarvoor de uitkomsten van een onderzoek relevant zijn” (blz. 24). Met deze definitie in het achterhoofd samen met het vooronderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:
Deze doelstelling leidt tot de volgende vraagstelling:
In hoeverre is het mogelijk voor Brink om de voorraad te verlagen en hoe moet een daarbij behorend ontwerp eruit zien, waarbij de financiële en logistieke voordelen geoptimaliseerd zijn, maar waarbij dit niet ten koste gaat van de haalbaarheid van het ontwerp?
Diagnosticeren wat de oorzaken zijn van de hoge voorraadstand bij Brink
International, om vervolgens een ontwerp te maken dat de huidige problemen zoveel
mogelijk minimaliseert, waarbij tevens zal worden gekeken naar de realiseerbaarheid
van het ontwerp. Zodat het voorraadsysteem aangepast is op een verhoogde
productie.
De onderzoeksdoelstelling kan in drie stadia worden verdeeld. Ten eerste de diagnose waarbij wordt bepaald in hoeverre het mogelijk is om de voorraad te verlagen.
Vervolgens is er het ontwerp stadium, waarin een concreet ontwerp wordt voorgesteld van een nieuwe lay-out. Tot slot is er de veranderkundige diagnose, waar in wordt gegaan op de haalbaarheid van de nieuwe lay-out. Hier wordt besproken wat de aard, omvang en zwaarte zijn van de veranderkundige opgave. Deze methode is geheel conform het algemene bruikbare schema van management als probleemoplossing en ontwerpen; het DOV-model (De Leeuw, 2000: 214). Hierbij worden een diagnose gezien als het doelgericht modelleren en beoordelen van het functioneren van een probleemsituatie die als systeem wordt beschouwd, makkelijker gezegd is het een transformatie van een probleemsituatie in een managementprobleem (De Leeuw, 2000: 294). De ontwerpfase zal gedefinieerd worden als het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem (of de
“mess” van problemen) tot een concrete oplossing. Tot slot is er de veranderingsfase, in deze fase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. Dit kan gezien worden als een besturingsprobleem, waarbij een ontwerp wordt getransformeerd in een concreet systeem (De Leeuw, 2000:297-298). Ieder van deze fases zal een hoofdstuk beslaan in de rest van het onderzoek.
Dit onderzoek vindt plaats in het kader van de studie bedrijfskunde, waardoor de volgende randvoorwaarden aan dit onderzoek zijn verbonden:
•
Het onderzoek is zelfstandig verricht
•
Het onderzoek moet worden afgesloten met een verdedigend gesprek met beide afstudeerbegeleiders van de RuG en waar mogelijk de bedrijfsbegeleiders
•
Het onderzoek moet vergelijkbaar zijn met 40 ects, wat overeenkomt met 28 weken
§ 4.2: Conceptueel model
In deze paragraaf zal het conceptueel model worden besproken. Een conceptueel model is een model dat grafisch weergeeft hoe de verschillende begrippen volgens de onderzoeker samenhangen (Baarda en de Goede, 2001: 37). Dit model zal de rode draad van het onderzoek zijn. Om tot een dergelijk conceptuele model te komen, zal eerst het begrip voorraadhoogte geanalyseerd worden. Deze analyse leidt tot verschillende variabelen, een ieder van deze variabelen zal terug komen in een deelvraag. Deze deelvragen zullen aan het eind van deze paragraaf geformuleerd worden.
Als we het begrip voorraadhoogte gaan ontleden, komen we als eerste bij de vraag
waarom er voor deze hoogte wordt gekozen. Kortom, welke actoren bepalen de
voorraadhoogte? De directe voorraadhoogte bepaling gebeurt door de afdeling Material
Management. Dit is een afdeling die de planning van de trekhaken in Staphorst voor zijn
rekening neemt. Deze afdeling bepaalt direct de voorraadhoogte, waardoor zij
verantwoordelijk zijn voor deze voorraden. Material Management wordt uiteraard weer
beïnvloed door andere afdelingen. Daarnaast hebben ze ook te maken met de
eigenschappen van Brink International. Als onderzocht wordt hoe deze afhankelijkheden
precies in elkaar zitten kan tot het volgende model worden gekomen:
Figuur 7: conceptueel model
Een voorraadsysteem zal moeten voldoen aan de eisen van de markt. De markt bepaalt immers in grote mate het succes van een bedrijf. Het is echter een keuze van de strategie in hoeverre de markt de bedrijfsvoering daadwerkelijk beïnvloed. Deze strategie is tevens bepalend voor alle andere variabelen, zo zal planning moeten volgen om optimaal bedrijfsresultaat te bereiken. Alle factoren die samenhangen met de voorraadhoogte worden beïnvloed door de planning. Daarentegen moet de planning rekening houden met de productie lay-out, strategie en voorraadsysteem. Een planning moet namelijk wel realiseerbaar zijn door de productie. Als de lay-out niet is ingericht op meerdere variaties is een bepaalde voorraad noodzakelijk. Naast de verschillende afdelingen is er ook de cultuur van de medewerkers en organisatie, deze ondersteunt de ideeën over de planning.
Uiteindelijk zijn het de mensen op de vloer die het succes van de planning bepalen, tenzij er een goed raamwerk is, waaraan de medewerkers moeten voldoen.
Het conceptuele model geeft de verschillende factoren en stappen weer om tot een beantwoording van de vraagstelling te komen. Deze kan concreet worden gemaakt met behulp van deelvragen. Ieder stadia uit het DOV-model staat centraal voor een deelvraag, deze zijn weer opgesplitst in enkele subvragen. De deelvragen zien er als volgt uit:
Diagnose: “In hoeverre is het mogelijk voor Brink International om de voorraad te verlagen?”
Subvragen voor de diagnose:
•
Hoe ziet het huidige voorraad en planningssysteem van Brink BV. eruit?
•
In hoeverre zijn de marktwensen en de daaruit voortvloeiende strategie bepalend voor de huidige voorraadproblematiek?
•
In hoeverre is de lay-out bepalend voor de huidige voorraadproblematiek?
•
In hoeverre is de cultuur en de omgang met de medewerkers een oorzaak voor de huidige voorraadproblematiek?
Voorraadhoogte
Strategie
Vrijheid Medewerkers
Productie lay-out Planning
Markt eisen
Gebrek aan ruimte Te hoge kosten
Voorraad systeem
Ontwerp: “Hoe moet een ontwerp er precies uit zien om de voorraad te verlagen, waarbij de huidige problemen zijn opgelost en de haalbaarheid van het ontwerp gewaarborgd is?”
Subvragen voor het ontwerp:
•
Hoe kan de lean filosofie een rol spelen in het ontwerp?
•
Aan welke eisen moet een nieuw ontwerp voldoen?
•
Hoe moet het ontwerp er concreet uitzien?
•
Welke gevolgen heeft het nieuwe ontwerp voor de verschillende processen binnen Brink International BV.?
•
In hoeverre is het nieuwe scenario een verbetering van de huidige bedrijfsresultaten?
•
In hoeverre is het nieuwe ontwerp financieel haalbaar voor Brink International?
Veranderfase: “Hoe kan het nieuwe ontwerp het beste worden geïmplementeerd?”
Subvragen voor de veranderkundige diagnose:
•
Op welke gebieden kunnen er zich problemen voordoen als er wordt overgegaan op een invoering van een nieuw scenario?
•
Hoe kan er het beste met de mogelijke problemen worden omgegaan?
•
Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden over het besturen van de verandering?
§ 4.3: De afbakening
In deze paragraaf wordt de afbakeningsbeslissing genomen. Deze beslissing geeft antwoord op de vraag waar je de grens trekt tussen systeem en omgeving. Kortom waar gaat dit onderzoek over (De Leeuw, 2000: 135). De reden voor deze afbakening is het scheppen van duidelijkheid voor zowel onderzoeker als opdrachtgever over de te onderzoeken en te veranderen variabelen.
Voor dit onderzoek gelden de volgende afbakeningsbeslissingen:
•
Het onderzoek heeft alleen betrekking op de afdeling Operations. Dit betekent dat de volgende afdelingen binnen het onderzoek vallen: Material Management, Manufacturing Engineering en Expeditie.
•
De transacties en relaties die andere afdelingen van de locatie Staphorst met Operations onderhouden, worden buiten beschouwing gelaten.
•
Alleen de productie in Staphorst wordt meegenomen in het onderzoek. Dit betekend dat de lay-out en cultuur van de locatie in Hoogeveen niet betrokken wordt in het onderzoek.
•
De vraag van de Buitenlandse locaties wordt als gegeven beschouwd, ontwerpvoorstellen zullen hier geen betrekking op hebben.
•
De omgevingsvariabelen, als markteisen, milieu en wetgeving worden als
onveranderlijk gezien.
§ 4.4: De onderzoeksmethode
In deze paragraaf zal worden beschreven hoe de verschillende vraagstellingen onderzocht zullen worden, om zo de doelstelling te realiseren. Voor iedere fase uit het DOV-model wordt de onderzoeksmethode besproken, zodat het mogelijk is om dit onderzoek te reproduceren in een andere situatie. Dit verhoogt de betrouwbaarheid van het onderzoek (De Leeuw, 2001: 104).
Het begin van de diagnose wordt gezien als een oriënterende fase. In deze fase wordt er kennis gemaakt met het bedrijf. Dit zal veelal gedaan worden met behulp van twee onderzoeksmethodes: interviews en observatie. Dit zijn twee methodes die veel gebruikt worden als er nog geen of weinig informatie voorhanden is (Baarda en de Goede, 2001:
182). Als de algemene informatie en eventuele probleemgebieden bekend zijn, wordt er met behulp van gestructureerde interviews specifiek ingegaan op de voorraad problematiek. Om de betrouwbaarheid en traceerbaarheid te vergroten zijn deze interviews vastgelegd in enkele documenten, die opgevraagd kunnen worden bij de auteur, dit geldt ook voor de interviews uit het vooronderzoek. Tevens zal gebruik worden gemaakt van literaire kaders waar vaker mee is gewerkt tijdens de studie bedrijfskunde. Deze kaders zullen nader uitgelegd worden in hoofdstuk vijf, zij geven structuur aan de nader te onderzoeken data. Het belangrijkste in de diagnose zal de dataverzameling zijn, hiervoor worden meerdere dataverzamelingsmethodes gebruikt.
Ten eerste zijn er de bovenstaand genoemde onderzoeksmethodes, daarnaast zal er data worden gehaald uit de bestaande gegevens van Brink International. De nieuwe data wordt verkregen door tijdstudies van de handelingen op de vloer en het analyseren van de huidige gegevens, hiervoor zullen enkele onderdelen van het huidige informatiesysteem (movex) omgezet worden in bewerkbare data in het softwareprogramma Excel. Deze data betreffende doorlooptijden, planningsaantallen etc. zal worden geanalyseerd op ratio niveau. Er is voor dat niveau gekozen, omdat er naast het onderscheiden en ordenen van de gegevens ook met gelijke verschillen en gelijkblijvende verhoudingen wordt gewerkt (Baarda en de Goede, 2001:190), zo wordt er optimaal gebruik gemaakt van de data.
In het ontwerp is alle informatie al bekend, er zal alleen naar de mogelijkheden tot verbetering worden gekeken. Hierdoor is het mogelijk om specifieke informatie te zoeken van andere auteurs die uitspraken doen over gelijksoortige situaties. Deze literaire kaders van gerespecteerde auteurs worden opgezocht via een elektronische database, genaamd business source premier. Daarnaast wordt er vanuit de reeds gebruikte literatuur verder gezocht naar aansluitende literatuur. Als de ideeën voor het ontwerp zich hebben ontwikkeld wordt er voor gekozen om het uiteindelijke ontwerp te testen aan het programma van eisen door middel van het gebruik van experimenten en simulatiemodellen. Hoe deze er precies uit zullen zien wordt bepaald nadat het ontwerp beschreven is, een voorwaarde is wel dat de experimenten betrouwbaar en valide zijn.
In de veranderkundige diagnose zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van een
observatie methode, deze meet namelijk gedrag (Baarda en de Goede, 2001: 253). Dit
gedrag staat garant voor het slagen of falen van het ontwerp. Nadat bekend is hoe er op
de verandering gereageerd zal worden, wordt er met behulp van bestaande literaire
artikelen een mogelijkheid gezocht om met de eventuele probleemgebieden om te gaan.
Hfst 5: Het theoretische kader
In dit hoofdstuk zal het theoretische kader worden besproken dat gebruikt wordt in de rest van het onderzoek. De verzameling van de verschillende kaders dient als achtergrond informatie over de manier van onderzoeken en is noodzakelijk voor een goed gestructureerd en navolgbaar onderzoek. Voor elk kader wordt duidelijk gemaakt, waarom en hoe deze gebruikt wordt. De bespreking van de verschillende concepten zal de volgorde van het verslag aanhouden.
§ 5.1: Algemeen gebruik
Een belangrijk punt wat naar voren kwam in het vooronderzoek was het idee van vooral de afdeling manufacturing engineering om “lean” te produceren. Het lean concept geeft een basis voor een efficiëntere productie, hierin komen voorraadhoogtes sterk terug.
Daarom kan het probleem en misschien ook het ontwerp worden benaderd vanuit een
“lean” invalshoek. In eerste instantie zal de lean filosofie worden uitgelegd, waarna wordt bepaald of deze ook toepasbaar is op Brink. Als deze bruikbaar is in de situatie van Brink zal het als kader en filosofie worden gebruikt voor de rest van het onderzoek, om zo het onderzoek goed te laten aansluiten bij de heersende ideeën binnen Brink International.
§ 5.1.1: De lean theorie
Lean manufacturing wordt gedefinieerd als de minimalisering van alle benodigde resources voor de verschillende activiteiten van het bedrijf. Waarbij het gaat om het identificeren van verspillingen en het verwijderen daarvan (Schönsleben, 2004: 41). Bij deze definitie kun je een grote kanttekening zetten; hoe ver moet de minimalisering gaan?
Peter Hines en David Taylor geven hier een richtlijn voor. De minimalisering is afhankelijk van de klanten. “In order to satisfy customers you will need to eliminate or at least reduce the wasteful activities in your value streams that your customers would not wish to pay for.” (Hines en Taylor, 2000: 4). Vanuit deze definitie kan geconcludeerd worden dat er geen eindvoorraad zou moeten zijn, de klanten willen namelijk niet voor voorraden betalen. Ook Wortmann argumenteert dat binnen de leangedachte voorraad beschouwd wordt als vergif, voorraad is een oorzaak van problemen en verhuld deze.
Daarnaast resulteren alle problemen in voorraden en de voorraden zorgen ervoor dat we ermee leren leven (Wortmann, 2004:6) Naast de overtollige voorraden zijn er nog zes verspillingen die gedefinieerd worden binnen het lean concept:
•
Overproductie
•
Defecten
•
Verspillingen tijdens bewerking
•
Onnodig transport
•
Onnodig wachten
•
