Het motiveren van werknemers ten tijde van baanonzekerheid door middel van personeelsaansturing

Het motiveren van werknemers ten tijde van

baanonzekerheid door middel van personeelsaansturing

Abstract

Het doel van dit artikel is om door middel van verkennend onderzoek na te gaan op welke manier organisaties werknemers in een periode van baanonzekerheid motiveren door middel van personeelsaansturing. Dit onderzoek draagt bij aan de bestaande literatuur van personeelsaansturing, baanonzekerheid en werknemersmotivatie. Een casestudy is uitgevoerd bij Imminkhoeve, waar met behulp van interviews data is verzameld. Geconcludeerd kan worden dat de methoden, personeelsselectie, trainingen en functieontwerp en voorzien in de benodigde middelen, van personeelsbeheersing worden toegepast in perioden van baanonzekerheid en dit uit zich in zelfcontrole en zelfmotivatie.

Trefwoorden: baanonzekerheid, personeelsaansturing, werknemersmotivatie

Rijksuniversiteit Groningen Eerste beoordelaar: Faculty of Economics and Business B. van der Kolk, MSc Masterafstudeerwerkstuk Controlling Rijksuniversiteit Groningen EBM 870B20

20 juni 2016 Tweede beoordelaar:

Prof. dr. ir. P.M.G. van Veen-Dirks

Aantal woorden: 8.443 Rijksuniversiteit Groningen

S2799383, Paula Kogelman, R. Koetsierstraat 9, 8151 BJ Lemelerveld, 0623580658, paulakogelman@hotmail.com

Inhoud 1. Inleiding ... 3 2. Theoretisch kader ... 5 2.1 Baanonzekerheid ... 5 2.2 Personeelsaansturing ... 7 2.3 Personeelsaansturing en baanonzekerheid... 8 3. Methodologie ... 10 3.1 Casestudy onderzoek ... 10 3.2 Dataverzameling ... 10 3.3 Data-analyse ... 11 3.4 Case setting ... 12 4. Resultaten ... 13 4.1 Baanonzekerheid ... 13 4.2 Personeelsaansturing ... 15 4.2.1 Personeelselectie ... 16 4.2.2 Trainingen ... 17

4.2.3 Functieontwerp en voorzien in de benodigde middelen ... 19

4.2.4 Zelfcontrole ... 19 4.2.5 Zelfmotivatie ... 21 4.3 Personeelsaansturing en baanonzekerheid... 23 5. Discussie en conclusie ... 24 Referenties ... 27 Bijlagen ... 31 Bijlage A Geïnterviewden ... 31

Bijlage B Interviewvragen leidinggevenden ... 32

1. Inleiding

Baanonzekerheid is in de afgelopen twee decennia gegroeid in verband met de snel veranderende organisatorische omgeving (Sverke et al., 2002). In de organisatorische omgeving zijn de economische situaties steeds onvoorspelbaarder geworden en is de concurrentie gegroeid (Burke & Nelson, 1998; Kozlowski et al., 1993). In de strijd voor organisaties om de veranderende omgeving te overleven worden organisaties geconfronteerd met de noodzaak hun activiteiten efficiënter te maken met minder middelen (Sverke et al., 2002). Het verrichten van activiteiten met minder middelen uit zich onder andere in het verrichten van activiteiten met minder werknemers. Dit kan ertoe leiden dat werknemers worden ontslagen of dat contracten niet worden verlengd. Werknemers weten vaak van tevoren dat er een ontslagronde aan komt of dat er een kans bestaat dat hun contract niet wordt verlengd en vanaf dat moment zitten werknemers in onzekerheid over hun baan. Vele eerdere onderzoeken suggereren dat werknemers reageren op de onzekere arbeidsomstandigheden (Armstrong-Stassen, 1993; Ashford et al., 1989; Greenhalgh & Rosenblatt, 1984; Matteson & Ivancevich, 1987; Noer, 1993; Pfeffer, 1998; Van Vuuren & Klandermans, 1990). Ook uit recente onderzoeken, zoals Kler et al, (2015), Lersch & Dewilde, (2015) en Voon & Ma, (2014), blijkt dat werknemers reageren op onzekere arbeidsomstandigheden. Deze reactie omvat onder andere ziekteverzuim, lagere werktevredenheid en slechtere prestaties(Ashford et al., 1989; Cheng & Chan, 2008; Sverke et al., 2002). Deze reacties hebben ook invloed op de organisaties. Vanuit het oogpunt van de organisatie kan baanonzekerheid negatieve gevolgen hebben op onder andere de houding van werknemers in de richting van de organisatie, de bereidheid om deel te blijven van de organisatie en de prestaties van de werknemers (Sverke et al., 2002). In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat organisaties te allen tijde verwachten dat werknemers zo hoog mogelijke kwaliteit en productiviteit leveren. Om prestaties te leveren op het werk hebben werknemers motivatie nodig (Guo et al., 2014), dit vanwege de fysieke en psychische belastingen wat werken met zich meebrengt (Selenko et al., 2013). Vanuit het oogpunt dat organisaties willen dat werknemers te allen tijde een zo hoog mogelijke kwaliteit en productiviteit leveren, zullen organisaties er ook zoveel mogelijk aan willen doen om de motivatie van werknemers hiervoor zo hoog mogelijk te houden.

Het doel van dit artikel is om door middel van verkennend onderzoek na te gaan op welke manier organisaties werknemers, in een periode van baanonzekerheid, motiveren door middel van

personeelsaansturing. De onderzoeksvraag die hierbij gesteld kan worden is: Hoe worden werknemers, door middel van personeelsaansturing, ten tijde van baanonzekerheid gemotiveerd? Zoals uit de onderzoeksvraag naar voren komt, zijn de belangrijkste onderwerpen in dit onderzoek ‘baanonzekerheid’, ‘personeelsaansturing’ en ‘werknemersmotivatie’. Baanonzekerheid is een belangrijk onderwerp in de gehele wereld (Greenhalgh & Rosenblatt, 2010). Dit komt de laatste jaren vooral door de economische crisis (Kler et al., 2015). Veel werknemers kwamen door deze crisis in baanonzekerheid of verloren hun baan (Deaton, 2012). Als gevolg hiervan zijn er in de afgelopen tijd meerdere literatuuronderzoeken gedaan omtrent baanonzekerheid. Voon & Ma (2014) vonden in hun studie dat baanonzekerheid en de financiële crisis significant zijn gecorreleerd. Ook Kler et al. (2015) onderzochten de gevolgen van de wereldwijde financiële crisis en kwamen hierbij tot de conclusie dat wanneer beide partners werken er meer baanonzekerheid heerst als gevolg van de crisis. Lersch & Dewilde (2015) gingen verder dan de vorige onderzoeken en ontdekten dat baanonzekerheid door de financiële crisis negatieve gevolgen heeft voor het eigenwoningbezit en het aangaan van hypotheken. Daarnaast is er al veel onderzoek gedaan naar werknemersmotivatie. Onderzoeken van de laatste jaren zijn bijvoorbeeld van Enninful et al. (2015). Zij kwamen in hun onderzoek tot de conclusie dat baantevredenheid de belangrijkste factor is voor werknemersmotivatie.

Baanonzekerheid in combinatie met werknemersmotivatie is al vaker onderzocht. Zo beschreven Zavadsky et al. (2015) hoe de werknemersmotivatie verandert gedurende een economische crisis. Tijden van economische crisis staan voor werknemers vaak gelijk aan tijden van baanonzekerheid (Voon & Ma, 2014). In het onderzoek van Zavadsky et al. (2015) wordt echter niet weergegeven hoe organisaties met deze verandering van werknemersmotivatie omgaan en op welke manier organisaties hierop inspelen. Verder onderzochten Guo-hua et al. (2013) hoe mensen omgaan met baanonzekerheid met als doel om de prestaties van de werknemers te verbeteren. In dat onderzoek werd ook gekeken naar werknemersmotivatie, maar werd niet onderzocht hoe organisaties werknemers in baanonzekerheid motiveren.

In de literatuur valt op dat baanonzekerheid in combinatie met werknemersmotivatie wel is onderzocht, maar dat niet wordt onderzocht hoe organisaties werknemers motiveren tijdens baanonzekerheid. Met dit onderzoek wordt deze opening in de literatuur ingevuld. Er wordt onderzocht hoe organisaties omgaan met werknemers in baanonzekerheid, op welke manier organisaties hierop inspelen door middel van personeelsaansturing en hoe organisaties

werknemersmotivatie blijven behouden door middel van personeelsaansturing. Dit onderzoek draagt bij aan de bestaande literatuur van personeelsaansturing, baanonzekerheid en werknemersmotivatie.

Verder is er ook praktische relevantie omtrent het doel van dit onderzoek. Organisaties willen weten hoe zij kunnen omgaan met werknemersmotivatie in een periode van baanonzekerheid. Vele organisaties hebben gedurende hun bestaan te maken met een periode waarin hun werknemers in een periode van baanonzekerheid zitten, zo ook bij Imminkhoeve. Bij deze organisatie zijn ontwikkelingen gaande omtrent arbeidscontracten die niet worden verlengd of worden beëindigd. Hierdoor bevinden werknemers zich in een periode van baanonzekerheid. Imminkhoeve zou graag willen weten hoe zij alle werknemers gemotiveerd kunnen houden ten tijde van baanonzekerheid.

In het volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader van dit onderzoek besproken. Er wordt ingegaan op baanonzekerheid en personeelsaansturing. In het hoofdstuk wat daarop volgt wordt de methode van dit onderzoek besproken. Vervolgens worden de resultaten weergegeven en tot slot volgen de discussie, conclusie en suggesties voor vervolgonderzoek.

2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de kernbegrippen ‘baanonzekerheid’, ‘personeelsaansturing’ en ‘werknemersmotivatie’, zoals in de inleiding benoemd. Werknemersmotivatie zal aan de hand van de theorie van personeelsaansturing worden toegelicht. De begrippen worden uitgelegd door middel van eerdere onderzoeken en bestaande theorieën en modellen. Vervolgens wordt bekeken wat er in de literatuur al bekend is over de combinatie van baanonzekerheid en personeelsaansturing.

2.1 Baanonzekerheid

Baanonzekerheid wordt in de literatuur op verschillende manieren gedefinieerd. Baanonzekerheid is de “verwachting over de continuïteit in een baansituatie” (Kinicki & Scheck, 1997, p. 323), “bezorgdheid over het toekomstig voortbestaan van de baan” (van Vuuren & Klandermans, 1990, p. 133) en “waarneming van een mogelijke bedreiging voor de continuïteit van zijn of haar huidige baan” (Heaney et al., 1994, p. 1431). De definitie van baanonzekerheid die in dit onderzoek wordt

gebruikt is “waargenomen machteloosheid van de gewenste continuïteit in een bedreigde werksituatie” (Greenhalgh & Rosenblatt, 1984, p. 438).

De meeste onderzoekers hebben een algemeen beeld waarin baanonzekerheid wordt omschreven als een algemene bezorgdheid over het voortbestaan van de baan in de toekomst (De Witte, 1999). Daarnaast zijn er studies die dieper op de verschillende factoren van baanonzekerheid ingaan (bijv. Ashford et al., 1989; Borg & Elizur, 1992; Hellgren et al., 1999; Kinnunen et al., 1999; Rosenblatt & Ruvio, 1996). Sverke et al. (2002) hebben baanonzekerheid onderzocht door middel van een meta-analyse. Hiervoor hebben zij vele onderzoeken omtrent baanonzekerheid samengevoegd om tot een overzicht omtrent baanonzekerheid te komen. In het onderzoek van Sverke et al. (2002) worden de gevolgen van baanonzekerheid gecategoriseerd in individuele gevolgen en gevolgen voor de organisatie. Met dit onderzoek wordt vooral ingaan op de gevolgen van baanonzekerheid voor de organisatie. Daarnaast wordt in dit onderzoek aangenomen dat ook de individuele gevolgen van baanonzekerheid betrekking hebben op de organisatie, dit blijkt in de volgende alinea.

Baanonzekerheid wordt geassocieerd met financiële stress (Green en Leeves, 2013). Deze financiële stress is van invloed op het welzijn van de werknemers (Bridges en Disney, 2010; Brown et al., 2005). Verder leidt baanonzekerheid tot psychosomatische spanning, met nadelige gevolgen voor de lichamelijke en geestelijke gezondheid en werk gerelateerd gedrag (Greenhalgh & Rosenblatt, 1984; Sverke et al, 2002, p. 246). Dit uit zich onder andere in onzekerheid van een werknemer over zijn plaats binnen het team dan wel de organisatie en daarnaast worden collega’s gezien als een dreiging (Greenhalgh & Rosenblatt, 1984; Hellgren et al., 1999). Ook kan baanonzekerheid een negatief effect hebben op de sociale sfeer op de werkvloer, wat zich uit in geruchten, roddels, concurrentie dan wel conflicten tussen collega’s (Bordia et al., 2006; De Cuyper et al., 2009; DiFonzo & Bordia, 1998). Werknemers hebben door deze individuele gevolgen minder vertrouwen in elkaar, maar hebben ook minder vertrouwen in de organisatie (bijv. Ashford et al., 1989; Borg & Elizur, 1992; Liou, 1995; Pearce et al., 1994). Als gevolg van de fysieke en psychische belastingen van baanonzekerheid, zijn werknemers niet in staat om voldoende energie te investeren in hun werk (Selenko et al., 2013). Dit heeft als gevolg dat baanonzekerheid leidt tot verminderde prestaties van werknemers op het werk (bijv. Armstrong-Stassen, 1993, 1994; Dubinsky et al., 1997; Rosenblatt et al., 1999) en dit heeft invloed op de organisatie.

Zoals in bovenstaande alinea beschreven, heeft baanonzekerheid veel nadelige gevolgen voor zowel werknemers als voor organisaties. Organisaties zullen hierop willen inspelen. Van belang hierbij is dat gekeken wordt naar de behoeften die werknemers hebben in een periode van baanonzekerheid. Een werknemer in baanonzekerheid vraagt niet alleen om financiële zekerheid, maar ook om diverse psychologische behoeften (De Witte, 1999; Jahoda, 1982). De psychologische behoeften worden omschreven als autonomie, verbondenheid en competentie (Deci & Ryan, 2000). Autonomie houdt in dat individuen een gevoel van keuze, wil en vrijheid hebben. Verder verwijst verbondenheid naar de nauwe, betekenisvolle en sociale relaties. In de context van werknemersmotivatie moet hierbij worden gedacht aan de relaties met collega’s (Van den Broeck et al., 2014). Tot slot houdt competentie in dat een individu invloed heeft op de omgeving om zo het gewenste resultaat te bereiken.

2.2 Personeelsaansturing

Baanonzekerheid brengt negatieve gevolgen met zich mee en dit vraagt bij werknemers om financiële en psychologische behoeften (De Witte, 1999; Jahoda, 1982). Organisaties willen hierop inspelen, omdat zij namelijk degenen zijn die het meeste belang hebben bij gemotiveerde werknemers die hun baan zo goed mogelijk blijven uitoefenen ook tijdens perioden van baanonzekerheid. Organisaties kunnen inspelen op werknemers door middel van personeelsaansturing (in het Engels: personnel control). Personeelsaansturing is een vorm van management control. Management control is het proces dat een link legt tussen enerzijds de strategische planning en anderzijds de operationele control (Otley, 1995). Management control zorgt ervoor dat een organisatie zijn strategie op een efficiënte en effectieve manier uitvoert (Anthony en Dearden, 1980). Personeelsaansturing probeert het gedrag van werknemers te beïnvloeden door werknemers aan te spreken op zelfcontrole (Abernethy & Stoelwinder, 1995, p. 3). Doordat personeelsaansturing probeert het gedrag van werknemers te beïnvloeden, is er voor deze theorie gekozen om te onderzoeken hoe organisaties werknemers kunnen motiveren. Het motiveren van werknemers gebeurt namelijk door werknemers te beïnvloeden. Daarbij bouwt personeelsaansturing voort op de natuurlijke neigingen van werknemers zichzelf te controleren en/of motiveren (Merchant & van der Stede, 2007). Personeelsaansturing is ontworpen om het waarschijnlijker te maken dat werknemers de gewenste taken van organisaties naar tevredenheid van de werknemers zelf zullen gaan uitvoeren (Merchant & van der Stede, 2007). Veel gebruikte

methoden die organisaties hierbij toepassen zijn personeelsselectie, trainingen en functieontwerp en het voorzien in de benodigde middelen.

Aangezien personeelsaansturingen volgens empirisch onderzoek van Herzberg (2003, p. 91) motiverende factoren zijn, is dit zeer geschikt in een periode van baanonzekerheid. Daarnaast worden door personeelsaansturingen ook de doelen van werknemers en de organisatie op één lijn gebracht (Ouchi, 1979, p. 838). Personeelsaansturing zorgt er dus ook voor dat de gehele organisatie op één lijn staat en dit komt overeen met de behoeften die werknemers en werkgevers hebben. Verder geeft het werknemers de mogelijkheid om gedrag te bepalen (Maas & van Triest, 2007). Dit is een van de psychologische behoeften (De Witte, 1999; Jahoda, 1982) waar werknemers in een periode van baanonzekerheid behoefte aan hebben. Tot slot geeft personeelsaansturing werknemers de mogelijkheid om de behoefte aan autonomie te vervullen (Maas & van Triest, 2007). Ook dit is een psychologische behoefte (De Witte, 1999; Jahoda, 1982) waar werknemers in een periode van baanonzekerheid behoefte aan hebben.

2.3 Personeelsaansturing en baanonzekerheid

Zoals in de vorige paragraaf is gesteld, is personeelsaansturing zeer geschikt in een periode van baanonzekerheid, doordat personeelsaansturingen volgens empirisch onderzoek van Herzberg (2003, p. 91) motiverende factoren zijn. Opmerkelijk is dat dit fenomeen nog niet eerder is onderzocht. Eerdere onderzoeken richtten zich bijvoorbeeld op baanonzekerheid in combinatie met werknemersmotivatie zonder personeelsaansturing. Voorbeelden hiervan zijn Guo-hua et al. (2013) en Zavadsky et al. (2015) uit de inleiding van dit onderzoek. In het onderzoek van Guo-hua et al. (2013) kwam naar voren dat organisaties werkonzekerheid kunnen verminderen door personeel te ondersteunen. De verwachting is dat uit dit onderzoek zal blijken dat het motiveren van werknemers, door middel van personeelsaansturing, als prettig wordt ervaren ten tijde van baanonzekerheid. Zavadsky et al. (2015) kwamen onder meer tot de conclusie dat werknemers tijdens de wereldwijde economische recessie zich bewust zijn van baanonzekerheid en dat het daarom voor organisaties van belang is dat zij zich moeten richten op het motiveren van werknemers. Ook naar aanleiding van het onderzoek van Zavadsky et al. (2015) zal voor dit onderzoek verwacht worden dat het motiveren van werknemers, door middel van personeelsaansturing, als prettig wordt ervaren ten tijde van baanonzekerheid.

Verder deden Paulsen et al. (2005) onderzoek naar baanonzekerheid en persoonlijke controle tijdens personeelsinkrimping. Persoonlijke controle is gerelateerd aan de mate waarin werknemers controle uit kunnen oefenen en zichzelf kunnen aanpassen (Paulsen et al., 2015). Dit komt voor een gedeelte overeen met personeelsaansturing waarin werknemers zichzelf motiveren en controleren. Hogg en Mullin (1999) hebben vastgesteld dat baanonzekerheid een bedreiging is voor het gevoel van persoonlijke controles op de acties van de werknemers. Daarnaast stelde Bastien (1987) dat de onzekerheid van een werknemer in een fusie is geassocieerd met een verandering. Paulsen et al. (2005) concluderen dat werknemers persoonlijke controle missen over veranderingsprocessen waarin baanonzekerheid ontstaat. Deze conclusie is interessant om mee te nemen in dit onderzoek, echter mist de gehele visie van personeelsaansturing in een periode van baanonzekerheid in het onderzoek van Paulsen et al. (2005).

In de bestaande literatuur is ook onderzoek gedaan naar control tijdens een periode van baanonzekerheid. Zo kwam Bussing (1999) in zijn onderzoek, de psychologische consequenties van control op baanonzekerheid, tot de conclusie dat control de meest invloedrijke bron is voor stress als gevolg van baanonzekerheid. Dit zou voor dit onderzoek betekenen dat personeelsaansturing niet kan helpen bij het motiveren van werknemers in baanonzekerheid. Scheurs et al. (2010) kwamen echter tot een tegengestelde conclusie. Zij onderzochten onder andere de effecten van controle op baanonzekerheid en kwamen tot de conclusie dat controle de negatieve effecten van baanonzekerheid verzwakt op korte termijn. Uit deze conclusie zou voor dit onderzoek verwacht worden dat het motiveren van werknemers, een vorm van control, baanonzekerheid zou verminderen.

Uit de bestaande literatuur blijkt al dat er verschillende opvattingen zijn van verschillende soorten control in combinatie met baanonzekerheid. De verwachting van dit onderzoek kan op basis van de verschillende opvattingen niet duidelijk worden vastgesteld. Als echter wordt gekeken naar de recentheid van de literatuur kan dit wel worden gedaan. De verwachting van dit onderzoek is dat personeelsaansturing, een vorm van control, door leidinggevenden ervoor zorgt dat werknemers gemotiveerd zijn ten tijde van baanonzekerheid. Dit is echter nog niet met zekerheid vast te stellen, omdat de combinatie van personeelsaansturing ten tijde van baanonzekerheid nog niet is onderzocht en hierdoor blijft dit onbeantwoord. Om de onbeantwoorde vraag te onderzoeken wordt in het volgende hoofdstuk de methode van dit onderzoek toegelicht.

3. Methodologie

Om de hoofdvraag te onderzoeken wordt in dit hoofdstuk de methodologie van onderzoek toegelicht. Allereerst wordt de methode van onderzoek behandeld, vervolgens de manieren van dataverzameling en data-analyse en tot slot wordt de case setting behandeld.

3.1 Casestudy onderzoek

In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een casestudy om de volgende onderzoeksvraag te beantwoorden: Hoe worden werknemers, door middel van personeelsaansturing, ten tijde van baanonzekerheid gemotiveerd? De methode van casestudy heeft de voorkeur wanneer de onderzoeker het ‘hoe’ en ‘waarom’ wil weten als antwoord op een verschijnsel waarbij de onderzoeker weinig controle heeft over de gebeurtenissen (Yin 2014). Wanneer de focus ligt op een hedendaags verschijnsel binnen een natuurlijk verschijnsel, zijn de grenzen van dit verschijnsel niet duidelijk zichtbaar (Yin, 2014). Een casestudy onderzoekt dit verschijnsel in zijn natuurlijke omgeving door het gebruik van meerdere methoden voor het verzamelen van gegevens om informatie van een of enkele entiteiten te verzamelen (Mital et al., 2015).

Voor het onderzoek is een kleine organisatie in Nederland, Imminkhoeve, een vijfsterren aangepaste vakantielocatie voor zorg op maat, geselecteerd om de verkennende casestudy uit te voeren. De omstandigheden van deze organisatie passen binnen de lijn van dit onderzoek. Imminkhoeve is een vijfsterren organisatie die deze status graag wil behouden. Hierbij is motivatie van de werknemers noodzakelijk. Er zijn echter vele ontwikkelingen gaande omtrent arbeidscontracten die niet worden verlengd en werknemers waarvan hun contract wordt beëindigd. Dit komt door nieuw beleid binnen de organisatie waardoor er een professionaliseringsslag plaatsvindt. Deze ontwikkelingen geven de gelegenheid om te onderzoeken hoe organisaties werknemers in een periode van baanonzekerheid, door middel van personeelsaansturing, motiveren.

3.2 Dataverzameling

Gedurende het onderzoek zijn er vijf leidinggevenden en zes willekeurig geselecteerde

werknemers van Imminkhoeve geïnterviewd, zie bijlage A Geïnterviewden. De leidinggevenden en werknemers wensen anoniem te blijven, dus zullen zij alleen met hun functie worden

aangeduid. De interviewvragen, zie bijlage B Interviewvragen leidinggevenden en bijlage C Interviewvragen werknemers, zijn, volgens Horton et al. (2004), opgesteld op basis van de literatuur welke in de theorie is geïntroduceerd. De interviewvragen, voor leidinggevenden en werknemers, zijn zo opgesteld dat de methoden van personeelsaansturing, de uitingen van personeelsaansturing en baanonzekerheid kunnen worden toegelicht aan de hand van deze

vragen. Hiervoor zijn de interviewvragen opgedeeld in de thema’s: algemene vragen, zelfcontrole door werknemers bij zelfstandig werken, zelfmotivatie van werknemers bij zelfstandig werken en motivatie. De interviews van de leidinggevenden bevatten vragen als hoe leidinggevenden

omgaan met werknemers in baanonzekerheid, op welke manier leidinggevenden hierop inspelen door middel van personeelsaansturing en hoe leidinggevenden werknemersmotivatie blijven behouden door middel van personeelsaansturing. De interviews van de werknemers bevatten vragen als hoe werknemers zichzelf motiveren, op welke manier werknemers gemotiveerd willen worden ten tijde van baanonzekerheid en hoe werknemers vinden dat zij worden gemotiveerd door middel van personeelsaansturing. Verder zijn de interviews semigestructureerd wat inhoudt dat er tijdens het houden van de interviews naast de opgestelde vragen ook ruimte is voor andere, extra of aanvullende vragen. De interviews zijn opgenomen en vervolgens uitgeschreven. Het opnemen van de interviews zorgt ervoor dat de data beter gearchiveerd kan worden wat leidt tot betere betrouwbaarheid van de data.

3.3 Data-analyse

De data die in dit onderzoek is verzameld is afkomstig van de gehouden interviews. In totaal zijn er acht interviews gehouden met werknemers, leidinggevenden en werknemers welke ook leidinggevende zijn. Deze interviews leverden drie en een half uur aan opgenomen data op. De opgenomen interviews zijn uitgeschreven en zullen worden geanalyseerd. Dit analyseren gebeurt door eerst de onderwerpen binnen de data af te stemmen. Deze onderwerpen zijn de methoden van personeelsaansturing (personeelsselectie, trainingen en functieontwerp en het voorzien in de benodigde middelen), de uitingen van personeelsaansturing (zelfcontrole en zelfmotivatie), baanonzekerheid en daarnaast ook externe motivatie, omdat tijdens de interviews naar voren kwam dat geïnterviewden het lastig vinden om het onderscheid tussen zelfmotivatie en externe motivatie te maken. De afstemmende onderwerpen zullen worden gecodeerd. Alle onderwerpen krijgen binnen de uitgewerkte interviews een eigen kleur. Zo wordt duidelijk welke data uit de interviews

binnen welk onderwerp valt, zodat de overeenstemmende data uit de verschillende interviews met elkaar en met de theorie kan worden vergeleken. Er zal worden gekeken of de antwoorden overeenstemmend dan wel verschillend zijn. Wanneer er overeenstemming ontstaat met de theorie zal dit de interne validiteit van het onderzoek verhogen. Daarbij zal ook worden gekeken of eventuele verschillen verklaard kunnen worden. Verder zal er worden gekeken of er in de afgestemde data verbanden kunnen worden ontdekt die de mogelijkheid geven om de onderzoeksvraag te beantwoorden.

3.4 Case setting

De casestudy is gebaseerd op Imminkhoeve, een vijfsterren aangepaste vakantielocatie voor zorg op maat. Imminkhoeve verzorgt al 44 jaar aangepaste vakanties op haar locaties in Ommen en Lemele. De volledig aangepaste groepsaccommodaties voor verschillende groottes van groepen en het rolstoelvriendelijke hotel zijn geschikt voor iedereen die extra zorg en aandacht tijdens de vakantie nodig heeft. Hiervoor heeft Imminkhoeve de volgende, sinds een aantal jaren vernieuwde, visie ontwikkeld: “Vakantie is een innerlijke rust. Ontzorgen: ‘obstakels’ en onzekerheden wegnemen. Persoonlijke en professionele zorg bieden is voor mindervaliden en hun naasten essentieel om zoveel mogelijk tijd en ruimte te hebben voor gezamenlijke ontspanning en plezier.” Imminkhoeve is een stichting zonder winstoogmerk en is opgericht op 2 maart 1972. Dit betekent voor Imminkhoeve niet dat ze geen winst maken, maar dat alle winst binnen de stichting wordt geherinvesteerd en wordt gebruikt om te overleven. De stichting wordt bestuurd door het directieteam welke onder leiding staat van de raad van toezicht. De dagelijkse leiding van het personeel en de verblijfsaccommodaties is in handen van de directeur. Zoals Imminkhoeve zelf zegt: “Binnen Imminkhoeve werken wij met een loyaal en ambitieus team dat alleen het allerbeste voor onze gasten nastreeft.”. Het team van Imminkhoeve bestaat uit 33 personeelsleden die in dienst zijn in verschillende functies als kok, gastvrouw, receptie, hulpkracht en verschillende functies op kantoor. Naast deze personeelsleden wordt er extern personeel ingehuurd ter ondersteuning van de kantoorwerkzaamheden, voor de zorg van hotelgasten en voor alle schoonmaakwerkzaamheden. Alle personeelsleden en externen worden daarbij ondersteund door de hulp van vele vrijwilligers.

4. Resultaten

Ongeveer vier en een half jaar geleden ging de voormalige directeur, welke Imminkhoeve heeft opgericht, met pensioen. In de aanloop naar zijn pensioen, heeft de voormalige directeur weinig gedaan ten aanzien van de toekomst van Imminkhoeve. Zijn opvolger, de huidige directeur-bestuurder, zag het daarom als uitdaging de Imminkhoeve gereed te maken voor de toekomst. De huidige directeur-bestuurder wilde het helemaal anders doen. Hij mistte de juiste kennis in de organisatie en startte daarom, met goedkeuring van de toen nog aanwezige raad van bestuur, een professionaliseringsslag voor een nieuw beleid binnen Imminkhoeve. Van belang om te weten is dat deze professionaliseringsslag nog steeds gaande is. Tijdens deze professionaliseringsslag is en wordt onder andere gekeken naar wie wel en wie niet in de organisatie passen. Hierdoor hebben nieuwe werknemers hun intrede gedaan en zijn contracten van ex-werknemers niet verlengd of beëindigd.

In dit hoofdstuk worden eerst de resultaten van baanonzekerheid behandeld. Vervolgens worden de resultaten van personeelsaansturing weergegeven en tot slot komen baanonzekerheid en personeelsaansturing samen.

4.1 Baanonzekerheid

Zoals eerder verteld is er een professionaliseringsslag gaande bij Imminkhoeve. Leidinggevenden geven aan dat het erg lastig is om binnen Imminkhoeve een professionaliseringsslag plaats te laten vinden aangezien vele werknemers al jarenlang bij Imminkhoeve werken. Daarom is er tijdens deze professionaliseringsslag gekeken naar wie er wel en wie er niet binnen de organisatie passen. Contracten van ex-werknemers zijn niet verlengd of beëindigd, doordat deze werknemers niet binnen de nieuwe cultuur van Imminkhoeve passen. Geïnterviewde #5, leidinggevende, omschrijft dit als volgt:

“Uiteindelijk (…) gaat dat ook natuurlijk zo, want die mensen voelen zich op een gegeven moment ook niet meer prettig in de nieuwe cultuur, want dat zijn wij en wij zijn anders en wij doen dingen anders. Psychologisch zeggen mensen dan ook van het voelt niet meer goed. Dat voelt niet meer prettig en die nemen dan ook afscheid. En dat is prima. En dan op die manier gaat cultuurverandering aan het rollen en komt dan tot stand.”

Deze mensen moeten wel vervangen worden waardoor nieuwe werknemers hun intrede hebben gedaan. Daarnaast heeft de professionaliseringsslag ook tot gevolg dat er tussen functies werd geschoven. Een aantal werknemers hebben meer verantwoordelijkheden genomen en gekregen. Verder hebben een aantal andere werknemers, waarvan de contracten niet direct beëindigd zijn, een coachingstraject gevolgd. Ook deze werknemers zitten in een periode van baanonzekerheid, omdat dit traject misschien niet zal slagen, waardoor de contracten van deze werknemers alsnog worden beëindigd. Het coachingstraject zorgt ervoor dat deze werknemers beter binnen de nieuwe cultuur van Imminkhoeve gaan passen en dit zorgt ervoor dat leidinggevenden en werknemers eenduidig de visie van Imminkhoeve volgen. Geïnterviewde #8, leidinggevende, merkt dat dit werkt:

“Het gaat wel al de goede kant, de juiste kant op. De mensen die er nu zijn snappen meer dat het duidelijk is dat het wel goed is dat er wat regeltjes zijn en dat er wat meer structuur is dan in het verleden.”

Bovenstaande geeft weer wat Imminkhoeve wil en dus zou dit niet moeten leiden tot baanonzekerheid bij werknemers. Toch denken werknemers hier heel verschillend over. De een heeft niets geen gevoel van baanonzekerheid, anderen hebben hier wel last van en voelen zich onzeker over hun baanbehoud en vinden deze periode niet leuk. Hierdoor ontstaat ook veel ruis op de werkvloer, waardoor andere werknemers zich ook met baanonzekerheid bezig gaan houden. Daarnaast zijn er ook nog werknemers die er heel bewust van zijn dat het beëindigen of het niet verlengen van het contract kan gebeuren, doordat ze dit zien bij collega’s, maar hier geen baanonzekerheid over voelen, omdat ze vinden dat voor het beëindigen of het niet verlengen van een contract altijd een goede reden is. Geïnterviewde #1, werknemer, geeft hierover aan:

“Het moet van beide gewoon nog leuk zijn en oké zijn en fijn en goed gaan. Dus als het er van een van beide kanten niet meer is, is het uit balans. En dan is het gewoon tijd, denk ik.”

Werknemers die wel baanonzekerheid ervaren vinden dit lastig, vooral omdat ze zekerheid missen. Dit is ook waarom werknemers het lastig vinden om over dit onderwerp te praten. Wel

begrijpen ze dat deze zekerheid niet per direct kan worden gegeven. Het wordt als prettig ervaren door deze werknemers dat collega’s en leidinggevenden ondersteuning bieden in de vorm van persoonlijke gesprekken.

Leidinggevenden vinden het erg belangrijk dat ze voor rust zorgen bij werknemers in baanonzekerheid. Er wordt anders omgegaan met werknemers in baanonzekerheid dan met werknemers die hier geen last van hebben. Geïnterviewde #5, leidinggevende, omschrijft dit als volgt:

“Ik geef ze meer aandacht, omdat ik weet dat ze dat nodig hebben. Om dat stukje veiligheid weer bij ze te creëren, dat stukje vertrouwen. (…) Dat ik regelmatig persoonlijke gesprekken met ze heb. Omdat ik namelijk weet van ze zijn onzeker. Ze zien om hun heen wat er met hun collega’s gebeurt”

Anderzijds wordt er ook door de leidinggevenden aangegeven dat wanneer de kans zeer aannemelijk is dat werknemers de organisatie zullen moeten verlaten, werknemers niet extra worden gemotiveerd. Er wordt dan meer gekeken naar hoe snel alles kan worden geregeld, zodat de werknemer de organisatie kan verlaten, dan naar motivatie van de werknemer. De reden hierachter is dat leidinggevenden vinden dat werknemers door onder andere coachingstrajecten de kans hebben gehad zich te verbeteren, daar is extra aandacht in gestopt, maar wanneer dit niet tot positief resultaat leidt er een einde aan het contract moet komen.

4.2 Personeelsaansturing

Zoals eerder vermeld probeert personeelsaansturing het gedrag van werknemers te beïnvloeden door werknemers aan te spreken op zelfcontrole (Abernethy & Stoelwinder, 1995, p. 3). Daarbij bouwt personeelsaansturing voort op de natuurlijke neigingen van werknemers zichzelf te controleren en/of motiveren (Merchant & van der Stede, 2007). Veel gebruikte methoden die organisaties hierbij toepassen zijn personeelsselectie, trainingen en functieontwerp en het voorzien in de benodigde middelen.

Om de invloed van personeelsaansturing binnen Imminkhoeve duidelijk weer te geven worden allereerst de methoden van personeelsaansturing behandeld en vervolgens wordt weergegeven hoe personeelsaansturing zich uit in zelfcontrole en zelfmotivatie.

4.2.1 Personeelselectie

Uit de interviews, met de werknemers die al voor de professionaliseringsslag bij Imminkhoeve zijn komen werken, blijkt dat er toentertijd niet aan personeelsselectie werd gedaan. Werknemers werden gevraagd bij Imminkhoeve te komen werken of hadden bij het solliciteren alleen een oriënterend- of kennismakingsgesprek. Volgens de werknemers, die voor de professionaliseringsslag in dienst kwamen, waren dit geen uitgebreide gesprekken en stelde dit weinig voor. Geïnterviewde #3, werknemer, zegt hier het volgende over:

“Toen ik ben gekomen, dat was natuurlijk nog in de tijd van (naam voormalige directeur). Toen ging het allemaal nog heel anders dan dat het nu gaat. Nu zit er veel meer structuur in.”

Dat er nu veel meer structuur in personeelsselectie zit blijkt onder andere uit de professionaliseringsslag. Tijdens de professionaliseringsslag is gekeken wie er wel en niet binnen de vernieuwde organisatie passen, oftewel er vond personeelsselectie plaats. Leidinggevenden geven aan dat zij sinds de start van de professionaliseringsslag veel bewuster bezig zijn met de juiste werknemers op de juiste plek te krijgen. Hierdoor zijn contracten van werknemers niet verlengd, beëindigd, kwamen werknemers in een periode van baanonzekerheid of werknemers kregen een andere functie toegewezen. Verder blijkt dat er tegenwoordig veel meer structuur zit in de personeelsselectie uit het aannemen van werknemers die tijdens de professionaliseringsslag bij Imminkhoeve in dienst zijn gekomen. Bij nieuwe functies wordt er tegenwoordig eerst een functieprofiel geschreven, welke vervolgens wordt uitgezet via de website van Imminkhoeve. Als antwoord hierop komen sollicitatiebrieven van sollicitanten binnen. De eerste selectie vindt vervolgens plaats aan de hand van de binnengekomen sollicitatiebrieven. Er wordt gekeken naar de attitude, het empathisch vermogen en de kennis van de sollicitant. Aan de hand van deze eerste selectie worden een aantal sollicitanten uitgenodigd voor een gesprek. De sollicitatiegesprekken vinden plaats met leidinggevende(n) en (een) werknemer(s) van de afdeling human resource management. Naar aanleiding hiervan wordt er opnieuw een selectie gemaakt en vinden er vervolggesprekken plaats. Wanneer alle betrokkenen vinden dat een bepaalde sollicitant binnen het functieprofiel past, zal er voor deze sollicitant een contract worden opgesteld.

binnen de netwerken van de leidinggevenden naar potentiële sollicitanten. Ook wanneer er binnen deze netwerken een potentiële sollicitant is gevonden vindt er personeelsselectie plaats. Deze sollicitant zal meerdere gesprekken hebben met leidinggevende(n) en (een) werknemer(s) van de afdeling human resource management. Wanneer alle betrokkenen vinden dat de sollicitant binnen het functieprofiel past, zal er voor deze sollicitant een contract worden opgesteld.

Werknemers die tijdens de professionaliseringsslag in dienst zijn gekomen geven inderdaad aan dat er personeelsselectie plaats vindt. De een ervaart dit echter wel anders dan de ander. Zo geeft geïnterviewde #2, werknemer, aan dat er een aantal oriënterende gesprekken zijn geweest. Terwijl geïnterviewde #1, werknemer, ondervond dat de personeelsselectie veel meer inhield en zegt hier het volgende over:

“Dat [d.w.z. personeelsselectie bij indiensttreding] was best wel streng als in dat ik drie gesprekken heb gehad. Of streng? Het was een heel relaxt gesprek eigenlijk. Mijn eerste gesprek was met (naam leidinggevende) en (werknemer human resource management). En dat was gewoon heel oké. Dus niet dat ik nou zoiets had van help, help. Maar er werd wel heel goed nagedacht over van is zij de juiste persoon. Waarom dan wel of waarom dan niet. En er werd wel doorgezaagd over dingen natuurlijk. Ik denk dat dat eigenlijk alleen maar goed is.”

Er kan dus gesteld worden dat de methode personeelsselectie van personeelsaansturing bij Imminkhoeve sinds de start van de professionaliseringsslag wordt toegepast. Dit wordt als positief ervaren door zowel alle geïnterviewde werknemers als alle geïnterviewde leidinggevenden.

4.2.2 Trainingen

Binnen Imminkhoeve worden verschillende trainingen en cursussen gegeven. Dit zijn veelal verplichte cursussen, opfristrainingen en teambuildingsactiviteiten. Werknemers ervaren de meeste cursussen, opfristrainingen en teambuildingsactiviteiten als leuk en belangrijk en vinden het interessant om collega’s zo op een andere manier te leren kennen. Daarnaast zijn er nieuwe cursussen omtrent de professionaliseringsslag om iedereen daar te krijgen waar de visie nu ligt. Dit wordt door de leidinggevenden en werknemers als een hele uitdaging gezien. Geïnterviewde #5, leidinggevende, zegt hierover:

“Ik merk gewoon dat het [d.w.z. de professionaliseringsslag] op een gedoseerde manier moet gebeuren.”

Hierbij geeft deze leidinggevende ook aan dat de trainingen en cursussen op het juiste moment moeten worden gegeven. Hiermee wordt het moment dat werknemers hieraan toe zijn bedoeld. Tijdens een van de interviews werd als voorbeeld gegeven dat een werknemer zelf had aangegeven dat het hele idee van een cursus pas werd gesnapt, nadat er een herhalingscursus tijdens de professionaliseringsslag plaatsvond. Ook geïnterviewde #1, werknemer, geeft aan dat trainingen en cursussen van belang zijn als een werknemer er klaar voor is. Geïnterviewde #6, werknemer, geeft, onder andere hierover, aan dat wanneer de cursus niet als toegevoegde waarde wordt gezien, de cursus ook een stuk minder interessant is.

Werknemers geven aan dat er momenteel voldoende trainingen worden gegeven, maar zien zeker nog ruimte voor verbeteringen. Zo hebben zij het idee dat bepaalde andere trainingen de kwaliteit van Imminkhoeve kunnen verbeteren, zoals sociale hygiëne voor iedereen en specifieke cursussen per vakgebied. Daarnaast zien zij ook zeker voordelen in opfriscursussen en bijscholing. Verder wordt aangegeven om ook de hulpkrachten te betrekken in trainingen om zo de kwaliteit van Imminkhoeve in zijn algemeenheid te verbeteren. Leidinggevenden zien ook zeker mogelijkheden voor andere en extra trainingen. Geïnterviewde #8, leidinggevende, zegt hier het volgende over:

“Ik zou in principe wel wat meer willen, maar dan moet ik er een budget voor reserveren, waardoor ik andere dingen moet laten en die keuze is lastig. Dus ik doe eigenlijk wat ik vind het meest noodzakelijke.”

Ook werknemers hebben dit inzicht, maar zeggen daarbij wel dat ze het belangrijk vinden dat ze zich binnen de organisatie kunnen blijven ontwikkelen. Dit is ook wat de leidinggevenden graag zien bij hun werknemers, want dit verhoogt namelijk de kennis en kwaliteit van de werknemers en daarmee dat van Imminkhoeve.

4.2.3 Functieontwerp en voorzien in de benodigde middelen

Twee en een half jaar geleden is de directeur-bestuurder van Imminkhoeve in contact gekomen met een extern persoon met kennis over human resource management. Deze persoon werd een externe werknemer met als opdracht om functie- en taakomschrijvingen te maken voor alle werknemers. Werknemers deden namelijk al jaren wat ze deden, maar dit was nooit vastgelegd in duidelijke functie- en taakomschrijvingen. Hierdoor was het dus ook niet duidelijk of werknemers überhaupt wel deden wat ze moesten doen. Door functie- en taakomschrijvingen op te stellen voor alle werknemers werd in theorie duidelijk wat zij moesten doen. Daarbij zorgen ook coaching, overleg, en het aanbieden van structuur door leidinggevenden voor een houvast.

Werknemers geven zelf aan dat zij het duidelijker vinden wat hun taken zijn en dat zij dit fijn vinden werken. Ze begrijpen hun functieontwerp met de daarbij behorende taken, alleen mag de communicatie hierover soms wat duidelijker zijn. Ook de leidinggevenden vinden dat de meeste werknemers hun functieontwerp steeds beter begrijpen en ervaren dit als zeer waardevol. Er komt echter wel naar voren dat leidinggevenden al verder in het professionaliseringsproces zijn dan de werknemers. Geïnterviewde #5, leidinggevende, omschrijft dit als volgt:

“Nou wat ik soms jammer vind, maar dat is het misschien ook een ideaalbeeld wat ik heb, dat voor mij soms dingen zo vanzelfsprekend zijn, maar voor de medewerkers niet. Dan mis ik dus een stukje kennis bij ze. Dat ik dan denk, ja maar, dit snap je toch? Of verplaats je nou eens? Of waarom denk je zo? Dan probeer ik hun denkwijze te begrijpen. Omdat ik dan niet begrijp, waarom het werkproces dan op dat moment niet begrepen wordt.”

Er zit dus inmiddels al een flinke vooruitgang in het functieontwerp van de werknemers. Het voorzien in de benodigde middelen wat bij functieontwerp hoort komt in deze paragraaf niet duidelijk naar voren. Wel geven werknemers aan dat zij goed in staat zijn hun taken uit te voeren. Daarnaast blijkt ook uit de volgende paragraaf dat werknemers worden ondersteund door onder andere hulpmiddelen. Hieruit kan alsnog worden geconcludeerd dat de benodigde middelen aanwezig zullen zijn.

4.2.4 Zelfcontrole

Werknemers willen er zoveel mogelijk aan doen zodat ze de taken uit hun functieomschrijving uitvoeren. Er wordt gewerkt met schema’s, takenlijstjes, agenda’s worden gepland en er wordt

vooruitgedacht. Graag controleren werknemers zich hierbij door afgewerkte taken af te strepen. Daarbij zien werknemers ook het gevaar van het niet uitvoeren van taken. Niet alleen collega’s kunnen niet goed functioneren door de nalatigheid van werknemers, ook de gasten worden hiervan de dupe. Vooral over het laatste zijn de werknemers erg waakzaam om dit te voorkomen. Werknemers beseffen namelijk erg goed dat wanneer de gasten niet tevreden zijn, zij hierop aangesproken zullen worden door hun leidinggevende. Zoals geïnterviewde #6, werknemer, dit omschrijft:

“Klant is koning.”

Ook leidinggevenden geven aan dat gasten in principe al een groot gedeelte van de controle over de uitgevoerde en niet-uitgevoerde taken van werknemers vervullen. Dit kunnen complimenten zijn, maar ook verbeterpunten of klachten. Dit wordt allemaal in het wekelijkse teamoverleggen van de verschillende teams besproken. Daarnaast wordt er voor dringende zaken snel gecommuniceerd en worden werknemers ondersteund door hulpmiddelen als computerprogramma’s en lijsten. Hieruit blijkt dat er naast zelfcontrole ook zeker controle van buitenaf is. Werknemers ervaren het als prettig dat deze extra controles er zijn.

Wel wordt er van werknemers verwacht dat ze zelfstandig te werk kunnen gaan, wat inhoudt dat werknemers hun taken uitvoeren en zichzelf daarbij controleren. Imminkhoeve wil hiervoor de benodigde middelen bieden, maar vindt dat werknemers hun verantwoordelijkheid moeten nemen. Leidinggevenden zien graag dat werknemers aankloppen wanneer zijn bij zelfcontrole zien dat er verbeterpunten zijn in de processen. Geïnterviewde #5, leidinggevende, zegt hierover:

“(…) omdat dit een kleine organisatie is, zijn de lijnen kort en je kunt dus ook heel snel handelen, je kunt heel snel anticiperen. Dus als processen niet goed gaan, dan worden ze direct aangepast en een week later doen we het zo. En dan loopt het wel goed.”

Werknemers ervaren dit als positief en vinden dat het op deze manier goed loopt, want zij krijgen voldoening als gasten tevreden zijn. Dit kan alleen wanneer zij zelfcontrole uitoefenen op hun taken

binnen juiste processen. En deze zelfcontrole kunnen de werknemers uitvoeren dankzij de methoden, vooral functieontwerp en trainingen, van personeelsbeheersing.

4.2.5 Zelfmotivatie

“Ik kom hier nooit met lood in mijn schoenen aan.”

Geïnterviewde #1, werknemer, omschrijft hiermee precies hoe de werknemers en leidinggevenden zich in de interviews uitten omtrent zelfmotivatie. Dit komt vooral door de doelgroep waarvoor Imminkhoeve zich inzet. Geïnterviewde #3, werknemer, omschrijft dit als volgt:

“Gewoon ook om de doelgroep, die zie je genieten. Echt mensen met een beperking die eruit kunnen. Dan waardeer je ook weer hoe belangrijk gezondheid is.”

Ook leidinggevenden zijn het hier helemaal mee eens. Geïnterviewde #8, leidinggevende, werd alleen bij het vertellen van onderstaande al enthousiast:

“(...) ik vind hier, als je hier gasten hebt die een keer in de twee of drie of vijf jaar op vakantie gaan en dan ook nog maar vijf dagen. (…) Moet je zien wat die mensen nu allemaal hebben. En dan praat ik over jong en oud hè, jong en oud. Dat is gewoon fantastisch. En ze komen hierbinnen met ooh en ze gaan hier weg met ooh. Dat vind ik de mooiste drive als motivator.”

Naast de doelgroep zijn belangrijke zelfmotivators van werknemers dat zij onderdeel zijn van de maatschappij, sociale contacten willen opdoen en zichzelf als persoon willen ontwikkelen. Werknemers vinden dat dit te zien is in het feit dat zij met plezier naar het werk gaan en bereid zijn om extra werk te doen. Verder wordt aangegeven dat de zelfmotivators niets geen zin hebben als er geen prettige werkomgeving is en er niet de juiste sfeer in de organisatie aanwezig is. Dit laatste is ook wat leidinggevenden graag willen creëren binnen Imminkhoeve. Zij vinden dat zelfmotivatie uit de werknemers zelf moet komen, maar door een prettige werkomgeving te creëren en werknemers vertrouwen en vrijheid te geven willen ze hier toch een steentje aan bijdragen.

Werknemers zelf vinden toch veelal dat leidinggevenden hun zelfmotivatie niet kunnen beïnvloeden.

Ook wordt door werknemers extrinsieke motivatie zeker als een motivator gezien. Zo zorgen samen lunchen met alle collega’s, teambuilding en persoonlijke gesprekken met collega’s ervoor dat er teamverband heerst. Verder geven het krijgen van complimentjes van gasten en leidinggevenden, het betrokken worden bij dingen en het zien en te horen krijgen van successen, het gevoel dat kwaliteiten van werknemers worden erkent. Ook dragen, buiten het ontvangen van loon, het krijgen van feedback, open en eerlijke communicatie, het invoeren van structuur, de coachende houding van leidinggevenden en het zien dat leidinggevenden gemotiveerd zijn bij aan het motiveren van de werknemers.

Ook leidinggevenden merken dat extrinsieke motivatie bijdraagt voor de werknemers. Zoals geïnterviewde #5, leidinggevende, mooi omschrijft:

“What you give, is what you get.”

Dit willen leidinggevenden uitdragen door zelf het voorbeeld te zijn en daarbij een positieve uitstraling te hebben. Verder geven leidinggevenden aan dat ze merken dat complimentjes geven, persoonlijke gesprekjes, persoonlijke ontwikkeling van werknemers ondersteunen, werknemers ondersteunen met onder andere kennis en werknemers coachen leidt tot beter gemotiveerde werknemers.

Vooral door het doel van de organisatie kan geconcludeerd worden dat zowel werknemers als leidinggevenden een erg hoge zelfmotivatie hebben. Hierbij spelen ook motiverende factoren van buitenaf een rol. Deze zelfmotivatie komt niet rechtstreeks door de methoden van personeelsaansturing. Maar aangezien de doelgroep van Imminkhoeve de belangrijkste zelfmotivator is van werknemers en werknemers voldoeningen krijgen als gasten tevreden zijn, vinden werknemers dat zij zelfcontrole uitoefenen op hun taken. In de vorige paragraaf is gesteld dat deze zelfcontrole uitgevoerd wordt dankzij de methoden, vooral functieontwerp en trainingen van personeelsbeheersing. Hierdoor kan dus gesteld worden dat de methoden van personeelsbeheersing ook een rol spelen voor zelfmotivatie.

4.3 Personeelsaansturing en baanonzekerheid

In de vorige paragrafen zijn de onderzochte baanonzekerheid en personeelsaansturing bij Imminkhoeve beschreven. Zoals eerder aangegeven is personeelsaansturing zeer geschikt in een periode van baanonzekerheid, doordat personeelsaansturingen volgens empirisch onderzoek van Herzberg (2003, p. 91) motiverende factoren zijn. In deze paragraaf wordt beschreven hoe methoden van personeelsaansturing ten tijde van baanonzekerheid bij Imminkhoeve leiden tot zelfcontrole en zelfmotivatie.

De methode taaktoedeling is ten tijde van baanonzekerheid niet anders aanwezig bij werknemers van Imminkhoeve in baanonzekerheid, dan wanneer deze werknemers niet in baanonzekerheid zitten. De taaktoedeling voor werknemers in baanonzekerheid wijkt namelijk niet af van de voorgeschreven taaktoedeling. Hetzelfde geldt voor het voorzien in de benodigde middelen. Dit is niet anders ten tijde van baanonzekerheid of wanneer er geen baanonzekerheid heerst. De methode personeelsselectie komt daarentegen juist erg naar voren ten tijde van baanonzekerheid. Baanonzekerheid is bij Imminkhoeve ontstaan gedurende de professionaliseringsslag. Tijdens de professionaliseringsslag is gekeken wie er wel en niet binnen de vernieuwde organisatie passen, oftewel er vond personeelsselectie plaats. Hierdoor zijn contracten van werknemers niet verlengd of beëindigd, kwamen werknemers in een periode van baanonzekerheid of kregen werknemers een andere functie toegewezen. Er zou dus gezegd kunnen worden dat personeelsselectie bij Imminkhoeve de aanleiding voor baanonzekerheid is. Tot slot komen trainingen naar voren ten tijde van baanonzekerheid, omdat trainingen, in de vorm van een coachingstraject, worden ingezet om werknemers die niet binnen het nieuwe beleid van Imminkhoeve passen daar wel te krijgen.

De belangrijkste zelfmotivator van de werknemers met en zonder baanonzekerheid is de doelgroep van Imminkhoeve. Dit zijn de gasten die behoeften hebben aan aangepaste vakanties. Alle werknemers geven aan dat zij voldoening krijgen als gasten tevreden zijn en vinden dat dit alleen kan wanneer zij zelfcontrole uitoefenen op hun taken. Deze zelfcontrole kunnen de werknemers uitvoeren dankzij de methoden van personeelsbeheersing. Vooral de methoden van personeelsselectie en trainingen spelen, zoals in de vorige alinea weergegeven, een grote rol voor werknemers in baanonzekerheid. Hierdoor kan gesteld worden dat de methoden van personeelsbeheersing een rol spelen voor zelfmotivatie ten tijde van baanonzekerheid.

5. Discussie en conclusie

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag: Hoe worden werknemers, door middel van personeelsaansturing, ten tijde van baanonzekerheid gemotiveerd? De bevindingen die uit dit onderzoek zijn gekomen worden verklaard en deze worden vergeleken aan de bestaande literatuur. Verder worden de beperkingen van dit onderzoek en suggesties voor vervolgonderzoek weergegeven.

Sinds een aantal jaar is Imminkhoeve bezig met een professionaliseringsslag wat vele ontwikkelingen met zich meebrengt. Deze professionaliseringsslag heeft ervoor gezorgd dat personeelsaansturing haar intrede heeft gedaan, maar heeft er ook toe geleid dat er baanonzekerheid bij de werknemers is ontstaan. Baanonzekerheid is ontstaan door personeelsselectie, een methode van personeelsaansturing. Tijdens de professionaliseringsslag is gekeken wie wel en wie niet binnen de vernieuwde organisatie passen. Hierdoor zijn contracten van werknemers niet verlengd of beëindigd, kwamen werknemers in een periode van baanonzekerheid of kregen werknemers een andere functie toegewezen. Er zou dus gezegd kunnen worden dat bij Imminkhoeve personeelsselectie de aanleiding voor baanonzekerheid is.

Imminkhoeve probeert door het toepassen van personeelsselectie, trainingen en functieontwerp en het voorzien in de benodigde middelen ervoor te zorgen dat werknemers binnen de vernieuwde visie van Imminkhoeve passen. Het invoeren van deze methoden van personeelsaansturing wordt als positief ervaren door werknemers. Zij ondervinden hierdoor meer structuur binnen de organisatie. Wanneer werknemers binnen de vernieuwde visie van Imminkhoeve passen, zijn ze van toegevoegde waarde voor de organisatie en hoeven zij volgens de leidinggevenden niet voor hun baan te vrezen. Ook werknemers ondervinden veelal dat zij moeten passen bij een organisatie voor een goede samenwerking. Wanneer dit niet het geval is worden trainingen, in de vorm van een coachingstraject, ingezet om werknemers daar wel te krijgen. Vanaf onder andere dit moment komen werknemers in baanonzekerheid, omdat er voorafgaand aan het coachingstraject is besproken dat zij momenteel niet goed binnen de organisatie passen. Tijdens deze coachingstrajecten wordt er aandacht aan werknemers geschonken om ze binnen de nieuwe visie van Imminkhoeve te laten passen. Als deze coachingtrajecten niet helpen, zullen werknemers de organisatie moeten verlaten. Binnen Imminkhoeve blijkt dus dat de methoden van personeelsbeheersing steeds beter worden toegepast om werknemers binnen de

vernieuwde visie van Imminkhoeve te laten passen, waardoor de werknemers, volgens de leidinggevenden, geen baanonzekerheid hoeven ervaren.

Personeelsaansturing uit zich in zelfcontrole en zelfmotivatie. Beiden blijken sterk aanwezig te zijn binnen Imminkhoeve. De belangrijkste zelfmotivator van werknemers is de doelgroep van Imminkhoeve. Dit zijn gasten die behoeften hebben aan aangepaste vakanties. De werknemers geven aan dat zij voldoening krijgen als gasten tevreden zijn en vinden dat dit alleen kan wanneer zij zelfcontrole uitoefenen op hun taken. Deze zelfcontrole kunnen de werknemers uitvoeren dankzij de methoden van personeelsbeheersing. Hierdoor kan gesteld worden dat de methoden van personeelsbeheersing een rol spelen voor zelfmotivatie ten tijde van baanonzekerheid. Dit sluit aan bij Herzberg (2003, p. 91) zijn opvatting dat personeelsaansturing zeer geschikt is in een periode van baanonzekerheid, doordat personeelsaansturingen volgens zijn empirische onderzoek motiverende factoren zijn. Gezien dit onderzoek ook praktische relevantie heeft, kan gesteld worden dat het aan te raden is, voor bedrijven waarbinnen baanonzekerheid heerst, om personeelsbeheersing toe te passen. De uitkomst van dit onderzoek komt daarbij overeen met de verwachting van dit onderzoek, dat zou worden aangetoond dat personeelsaansturing, een vorm van control, door leidinggevenden ervoor zorgt dat werknemers gemotiveerd zijn ten tijde van baanonzekerheid. Hiermee draagt dit onderzoek bij aan de bestaande literatuur van personeelsaansturing, baanonzekerheid en werknemersmotivatie. Personeelsaansturing komt namelijk ten goede aan de werknemers in baanonzekerheid.

Als de uitkomsten van dit onderzoek met de bestaande literatuur wordt vergeleken zijn er aansluitingen te vinden bij een aantal onderzoeken, welke zijn weergegeven in paragraaf 2.3. Dit verhoogt de interne validiteit van dit onderzoek. Zo concludeerden Paulsen et al. (2005) dat werknemers persoonlijke controle missen over veranderingsprocessen waarin baanonzekerheid ontstaat. Dit blijkt in de onderzochte organisatie van dit onderzoek wel aanwezig te zijn en werknemers gaven niet aan dit te missen. Daarnaast gaven Guo-hua et al. (2013) Zavadsky et al. (2015) weer dat organisaties werkonzekerheid kunnen verminderen door personeel te

ondersteunen. Werknemers in de onderzochte organisatie van dit onderzoek geven aan dat zij het prettig vinden om ondersteuning te krijgen van collega’s en leidinggevenden. Verder kwamen Scheurs et al. (2010) tot de conclusie dat controle de negatieve effecten van baanonzekerheid verzwakt op korte termijn. In de organisatie van dit onderzoek wordt training, een methode van personeelsaansturing, een vorm van control, in de vorm van een coachingstraject ingezet om

werknemers te begeleiden uit de positie van baanonzekerheid te komen. Hierdoor wordt er, zoals verwacht, geen aansluiting gevonden bij Bussing (1999) die stelt dat control de meest

invloedrijke bron is voor stress als gevolg van baanonzekerheid.

Bij dit onderzoek zijn er ook beperkingen naar voren gekomen. Ten eerste is dit onderzoek uitgevoerd bij een organisatie uit de vakantiesector. Hierdoor komen er heel andere aspecten, als bijvoorbeeld het product en de klanten, bij de organisatie kijken, dan wanneer de organisatie uit een andere sector zou komen. Dit zorgt voor een lage externe validiteit, waardoor de mate waarin de onderzoeksresultaten generaliseerbaar zijn naar andere organisaties laag zal zijn. Ten tweede heeft dit onderzoek in een zeer korte periode plaatsgevonden. Wanneer er meer tijd was zouden er meer interviews kunnen worden afgelegd, waardoor het beeld van

personeelsaansturing tijdens baanonzekerheid binnen de organisatie nog beter kon worden onderzocht. Tot slot gaven werknemers aan het lastig te vinden om te praten over

baanonzekerheid. Hierdoor is wellicht niet alle benodigde informatie verteld tijdens de interviews die wel van belang kunnen zijn voor het onderzoek, dit verlaagt de interne validiteit van dit onderzoek.

Het is van belang dat al deze beperkingen worden meegenomen in toekomstig onderzoek, want deze beperkingen kunnen toekomstig onderzoek sturen. Aangezien dit een verkennend onderzoek is, kan dit onderzoek dienen als basis voor vervolgonderzoek. Suggesties voor vervolgonderzoek zijn om dit onderzoek te herhalen in een organisatie waar onder andere

omstandigheden dan een professionaliseringsslag baanonzekerheid is ontstaan. Daarbij is het aan te raden dit onderzoek over een langere periode plaats te laten vinden en verder zal het de externe validiteit ten goede komen om dit onderzoek in een andere sector, dan de vakantiesector, te laten plaatsvinden. Een andere suggestie voor vervolgonderzoek is om een experiment op te stellen waarbij wordt getest of personeelsaansturing op werknemers in baanonzekerheid andere invloeden heeft dan personeelsaansturing op werknemers die niet in baanonzekerheid zitten.

Referenties

Abernethy, M. A., & Stoelwinder, J. U. (1995). The role of professional control in the management of complex organizations. Accounting, Organizations and Society, 20(1), 1–17.

Anthony, R. N., & Dearden, J. (1980). Management control systems (pp. 3-20). Homewood, IL: Irwin.

Armstrong-Stassen, M. (1993). Production workers’ reactions to a plant closing: The role of transfer, stress and support. Anxiety, Stress and Coping, 6(3), 201–214.

Ashford, S. J., Lee, C., & Bobko, P. (1989). Content, cause, and consequences of job insecurity: A theory based measure and substantive test. Academy of Management journal, 32(4), 803–829.

Bastien, D. T. (1987). Common patterns of behavior and communication in corporate mergers and acquisitions. Human Resource Management, 26(1), 17–33.

Bordia, P., Jones, E., Gallois, C., Callan, V., & DiFonzo, N. (2006). Management are aliens! Rumors and stress during organizational change. Group and Organization Management, 31(5), 601–621.

Borg, I., & Elizur, D. (1992). Job insecurity: Correlates, moderators and measurement. International Journal of Manpower, 13(2), 13–26.

Bridges, S., & Disney, R. (2010). Debt and depression. Journal of Health Economics, 29(3), 388– 403.

Brown, S., Taylor, K., & Wheatley-Price, S. (2005). Debt and distress: evaluating the psychological cost of credit. Journal of Economic Psychology, 26(5), 642–663.

Burke, R. J., & Nelson, D. (1998). Mergers and acquisitions, downsizing, and privatization: A North American perspective. In M. K. Gowing, J. D. Kraft, & J. C. Quick (Eds.), The new organizational reality: Downsizing, restructuring, and revitalization (pp. 21–54).

Washington, DC: American Psychological Association.

Bussing, A. (1999). Can control at work and social support moderate psychological consequences of job insecurity? Results from a quasi-experimental study in the steel industry. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(2), 219–242.

analytic review. Applied Psychology, 57(2), 272–303.

Deaton, A. (2012). The financial crisis and the well-being of Americans 2011 OEP HICKS Lecture. Oxford Economic Papers, 64(1), 1–26.

De Cuyper, N., Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Job insecurity, perceived employability and targets’ and perpetrators’ experiences of workplace bullying. Work & Stress, 23(3), 206– 224.

DiFonzo, N., & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: Managing uncertainty during organizational change. Human Resource Management, 37(34), 295–304.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The ‘What’ and ‘why’ of goal pursuit: Human needs and the Self Determination Theory of behavior. Psychological Inquiry, 11 (4), 227–268. De Witte, H. D. (1999). Job insecurity and psychological well-being: Review of the literature

and exploration of some unresolved issues. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(2), pp. 155–177.

Dubinsky, A. J., Kotabe, M., Lim, C. U., & Wagner, W. (1997). The impact of values on

salespeople’s job responses: A cross-national investigation. Journal of Business Research, 39(3), 195–208.

Enninful, E. K., Boakye-Amponsah, A., & Osei-Poku, P. (2015). Employee Motivation on the Organisational Growth of Printing Industry in the Kumasi Metropolis. Journal of Education and Practice, 6(33), 8–20.

Green, C., & Leeves, G. (2013). Job security, financial security and worker well-being: New evidence on the effects of flexible employment. Scottish Journal of Political Economy, 60(2), 121–138.

Greenhalgh, L., & Rosenblatt, Z. (1984). Job insecurity: Toward conceptual clarity. Academy of Management Review, 9(3), 438–448.

Greenhalgh, L., & Rosenblatt, Z. (2010). Evolution of research on job insecurity. International Studies of Management and Organization, 40(1), 6–19.

Guo, Y., Liao, J., Liao, S., & Zhang, Y. (2014). The mediating role of intrinsic motivation on the relationship between developmental feedback and employee job performance. Social Behavior and Personality: an international journal, 42(5), 731–741.

Job Insecurity and Increasing Performance Rating Impression Management Matter? Journal of Applied Psychology, 98(5), 852–862.

Heaney, C. A., Israel, B. A., & House, J. S. (1994). Chronic job insecurity among automobile workers: Effects on job satisfaction and health. Social Science & Medicine, 38(10), 1431– 1437.

Hellgren, J., Sverke, M., & Isaksson, K. (1999). A two-dimensional approach to job insecurity: consequences for employee attitudes and well-being. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(2), 179–195.

Herzberg, F. (2003). One more time: How do you motivate employees (pp. 87–96). Boston: Harvard Business Review.

Hogg, M.A., & Mullin, B.A. (1999). Joining groups to reduce uncertainty: Subjective uncertainty reduction and group identification.

Horton, J., Macve, R., & Struyven, G. (2004). Qualitative research: experiences in using semi structured interviews. The real life guide to accounting research, 339–357

Jahoda, M. (1982). Employment and unemployment: A social-psychological analysis (Vol. 1). CUP Archive.

Kler, P., Leeves, G., & Shankar, S. (2015). Nothing to fear but fear itself: Perceptions of job security in Australia after the global financial crisis. Social Indicators Research, 123(3), 753–769.

Kinicki, A. J., & Scheck, C. L. (1997). A test of job security’s direct and mediated

effects on withdrawal cognitions. Journal of Organizational Behavior, 18, 323–349. Kinnunen, U., Mauno, S., Natti, J., & Happonen, M. (1999). Perceived job insecurity: A

longitudinal study among Finnish employees. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(2), 243–260.

Kozlowski, S. W., Chao, G. T., Smith, E. M., & Hedlund, J. (1993). Organizational downsizing: Strategies, interventions and research implications. International review of industrial and organizational psychology, 8(8), 263–332.

Lersch, P. M., & Dewilde, C. (2015). Employment insecurity and first-time homeownership: evidence from twenty-two European countries. Environment and Planning A, 47(3), 607– 624.

detention case workers. Public Administration Quarterly, 223–236.

Maas, V. S., & van Triest, I. S. (2007). Management Control Systemen & Organizational Citizenship Behavior.

Matteson, M. T., & Ivancevich, J. M. (1987). Controlling work stress: Effective human resource and management strategies. Jossey-Bass.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives. Pearson Education.

Mital, M., Pani, A. K., Damodaran, S., & Ramesh, R. (2015). Cloud based management and control system for smart communities: A practical case study. Computers in Industry, 74, 162–172. Noer, D. (1993). Healing the wounds: Overcoming the trauma of layoffs and revitalizing

downsized organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Otley, D., Broadbent, J., & Berry, A. (1995). Research in management control: an overview of its development. British Journal of management, 6(s1), S31–S44.

Ouchi, W. (1979). A conceptualframework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25(9), 833–848.

Paulsen, N., Callan, V. J., Grice, T. A., Rooney, D., Gallois, C., Jones, E., ... & Bordia, P. (2005). Job uncertainty and personal control during downsizing: A comparison of survivors and victims. Human relations, 58(4), 463–496.

Pearce, J. L., Branzyicki, I., & Bakasci, G. (1994). Person-based reward systems: A theory of organizational reward practices in reform-communist organizations. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 261–282.

Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Boston: Harvard University Press.

Rosenblatt, Z., & Ruvio, A. (1996). A test of a multidimensional model of job insecurity: The case of Israeli teachers. Journal of Organizational Behavior, 17(s1), 587–605.

Rosenblatt, Z., Talmud, I., & Ruvio, A. (1999). A gender-based framework of the experience of job insecurity and its effects on work attitudes. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 8(2), 197–217.

Schreurs, B., Van Emmerik, H., Notelaers, G., & De Witte, H. (2010). Job insecurity and employee health: The buffering potential of job control and job self-efficacy. Work & Stress, 24(1), 56–72.

Selenko, E., Mäkikangas, A., Mauno, S., & Kinnunen, U. (2013). How does job insecurity relate to self‐reported job performance? Analysing curvilinear associations in a longitudinal sample. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(4), 522–542. Sverke, M., Hellgren, J., & Näswall, K. (2002). No security: a meta-analysis and review of job

insecurity and its consequences. Journal of occupational health psychology, 7(3), 242. Van den Broeck, A., Sulea, C., Van der Elst, T., Fischmann, G., Iliescu, D., & De Witte, H.

(2014). The mediating role of psychological needs in the relation between qualitative job insecurity and counterproductive work behavior. Career Development International, 19(5), 526–547.

Voon, J. P., & Ma, Y. C. (2014). Global financial crisis and perceptions of job insecurity: The China case. Journal of Behavioral and Experimental Economics, 53, 138–148.

Van Vuuren, C. V., & Klandermans, P. G. (1990). Individual reactions to job insecurity: An integrated model.

Yin, R. K. (2014). Case study research. Sage Publications.

Závadský, J., Hitka, M., & Potkány, M. (2015). Changes of employee motivation of Slovak enterprises due to global economic crisis. Economics and Management.

Bijlagen

Bijlage A Geïnterviewden

Geïnterviewden Functie Datum Duur Leeftijd Geslacht Dienstjaren

Geïnterviewde 1, werknemer Officemanager 2-5-2016 00:32:17 29 Vrouw 1 Geïnterviewde 2, werknemer & leidinggevende Zelfstandig werkend kok 3-5-2016 00:20:10 32 Man 1,5 Geïnterviewde 3, werknemer Receptionist 6-5-2016 00:25:30 44 Vrouw 16 Geïnterviewde 4, werknemer Hulpkracht 6-5-2016 00:16:58 22 Vrouw 7