voldoende vlot bereikt?”
Onderzoek naar de mogelijkheid tot controltechnische en logistieke
verbetering van het infrastructuurproces bij de provincie Drenthe
BIJLAGEN bij het Afstudeeronderzoek
in het kader van de
BIJLAGE 1: LITERATUUROPGAVE:
1. Aardema-2007: H. Aardema, Control voor leiders-Wat doet ú aan ‘het systeem?, Elsevier Over-heid/Reed Business bv., in samenwerking met Bestuur & Management Consultants, BMC-advies, verandermanagement & coaching, ISBN 978-90-352-4080-3.
2. Ter Bogt-1998: H.J. ter Bogt, Neo-institutionele economie, management control en
verzelfstandi-ging van overheidsorganisaties-overweverzelfstandi-gingen over verzelfstandiverzelfstandi-ging en effecten op efficiëntie en financieel-economische sturing, proefschrift RuG, verdedigd 29/1/1998, Labyrint-Publication, Ca-pelle a/d IJssel,1997; ISBN 90-72591-48-8 (Winkelakkers).
3. Ter Bogt-2006a: H.J. ter Bogt, Nadere informatie en enkele richtlijnen voor het afstudeerwerkstuk
in het MScBA-traject traject Organizational & Management Control, Rijksuniversiteit Groningen, sept. 2006.
4. Ter Bogt-2006b: H.J. ter Bogt, “New Public Management and management changes in Dutch
local government: some recent experiences and future topics”, SOM Research Report no. 06D04, Research School SOM, RuGroningen, 2006.
5. Ter Bogt-2008: “Recent and future management changes in local government: continuing focus
on rationality and efficiency?”, Financial Accountability & Management, Febr. 2008, Blackwell Pub-lishing Ltd.
6. Ter Bogt & Van Helden-2000: H.J. ter Bogt & G. J. van Helden, “Accounting change in Dutch
government: Exploring the gap between expectations and realizations”, Management Accounting Research, 2000, nr. 11, pag. 263-279, Academic Press, 2000.
7. Bordewijk-2005: Paul Bordewijk, “Wat komt er na NPM (New Public Management)?”, Over-heidsmanagement, 25 juni 2005.
8. Bouma-Van Helden & Ter Bogt-2001:J.L Bouma., G.J. van Helden & H.J. ter Bogt, “Inleiding in de management accounting – theorie, technieken en praktische toepassingen in organisaties”; Groningen: Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit der Economische Wetenschappen, 2e druk, 2001, cursusdocument in de Flexibele leergang Toegepaste Bedrijfskunde 2003-2005 van AOG (Winkelakkers).
9. Bovens e.a.-1996: M.A.P. Bovens, P ’t Hart, A.B. Ringeling, U. Rosenthal & M.J.W. van Twist, Openbaar Bestuur: Beleid, Organisatie en Politiek, Samson HD-Tjeenk Willink, Alphen a/d/ Rijn, 1996, ISBN 90-6092-375-8.
10. Buurma-1996: H.Buurma, Overheidsmarketing, Lemma BV., Culemborg/Utrecht, 1996, ISBN 90-5189-046-X.
11. Buurma-2000: H. Buurma, Maatschappelijke marketing van overheidsbeleid, proefschrift Eras-mus-universiteit, verdedigd 21 september 2000, uitgev. Lemma, ISBN 90-5189-701-4.
12. Buurma & Jacobs-2007: H. Buurma en C.W.J.M. Jacobs, Integraal management, Inspirerend leiderschap in de publieke sector, uitgeverij Lemma, 3e druk, augustus 2007, ISBN 978-90-5931-491-7.
13. Burnaby-Lautier-2006: E. Burnaby Lautier, 100 Gouden regels voor projectmanagement, Aca-demic Service-Sdu-uitgevers b.v., Den Haag, 2006, ISBN 90-5261-577-2.
14. Chenhall-2002: R.H. Chenhall (Department of Accounting and Finance, Monash University, Clay-ton, Australia), Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future, Pergamon-Elsevier Science Ltd, 2002. 15. Cross-2005: N. Cross, Engineering Design Methods, strategy for Product Design, 3rd edition, John
Wiley & Sons, Ltd, Chichester, 2005; ISBN 13:978-0-471-87.250-4.
16. CROW-2005: Standaard RAW Bepalingen 2005, Besteksregelgeving, 6e editie, CROW, Ede, 2005, ISBN 90-6628-443-9. De UAV is hier onderdeel van.
17. Daft-2001: R.L. Daft, Organization Theory and Design, 7th Edition, Vanderbilt University, South-Western College Publishing, 2001, ISBN-0-324-02100-3.
Aanbeste-den,”Amsterdam, 16 november 2006, daarvan blz. 22-25 (interview over Drentse ervaringen met geïntegreerd aanbesteden).
19. Duffhües-2002:, P.J.W. Duffhues, Ondernemingsfinanciering en vermogensmarkten, Stenfert Kroese, Groningen, 2002; ISBN 90-207-3079-7.
20. Eisenhardt-1989: K.M. Eisenhardt, Stanford University, “Agency Theory: An Assessment and Review”, Academy of Management Review. Vol. 14. No.1, 1989, p. 57 – 74.
21. Groot & Van Helden-1998: T.L.C.M. Groot & G.J. van Helden, (Voorwoord tot) Financieel mana-gement van non-profi-organisaties, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1999, ISBN 0130318-8 / 90-9011951-5.
22. Hazeu-2007: C. A. Hazeu (hoofddocent Erasmus Universiteit Rotterdam en
senior-wetenschappelijk medewerker Raad voor het Regeringsbeleid), Institutionele economie- Een op-tiek op organisatie- en sturingsvraagstukken, Delft, april 2007, uitgeverij Coutinho, 2e druk, Bus-sum, ISBN 978-90-469-0064-2.
23. Van Helden-1992: G.J. van Helden, “Contractmanagement bij lagere overheden - de noodzaak van maatwerk”, Management Accountancy Berichten, mei1992.
24. Van Helden-1996: G.J. van Helden, “BBI in de praktijk, een vergelijkend onderzoek naar de plan-ning en control bij acht middelgrote gemeenten”, Management Accountancy Berichten, blz. 1-13, 1996.
25. Van Helden-1998: G. J. van Helden, “A review of the policy and management instruments for municipalities in the Netherlands”, Financial Accountability & Management, nr. 14, mei 1998, blz. 85-103, Blackwell Publishers Ltd.
26. Van Helden & Jansen-2003: G.J. van Helden & E.P. Jansen, New public management in Dutch local government, Local Government studies 29, nr. 2, zomer 2003, blz. 68-88.
27. Hood-1991: C.Hood (Professor of Public administration and policy, University of London/London school of Economics and Political Science, UK), “A public management for all seasons?”, Public Administration, Vol. 69, pag. 3-19, voorjaar 1991.
28. Hood-1995: C. Hood, “The new public management” in the 1980s: Variations on a theme”, Per-gamon, Accounting, Organization and Society, Vol. 20, pp 93-109, 1995, Elsevier Science Ltd. 29. INK-model: INK (instituut voor Nederlandse Kwaliteit), “Leren excelleren door een helder beeld van uw organisatie”, INK, Postbus 2083, 5300 CB-Zaltbommel, 2002. NB: Het Concernbedrijfs-voeringsplan 2007 beschrijft in bijlage 1 het INK-model.
30. Jacobs-2005: D. Jacobs, Strategie-Leve de diversiteit, Pearson Education, Amsterdam, 2005, ISBN-nr. 90-430-0947-4.
31. Kuipers-2005: J.F.X. (Visser-) Kuipers, Van Ist naar Soll, voorwaarden voor succesvol projectma-tig werken binnen de provincie Flevoland, afstudeerrapport bedrijfskunde, Open Universiteit, Gro-ningen, 2005.
32. Kunst e.a.-1999: P.E.J. Kunst, R.L. Olie, A.G.L. Romme & J.L. Soetens, Organisatiekunde, Thieme Meulenhoff, Utrecht/Zutphen, 1e druk, juni 1999, ISBN 90-238-4033X.
33. Leerink & Willemstein-2007: J. Leerink & M. Willemstein, Rapportage Formatiebeheersing (in opdracht van de provincie Drenthe), XOPP-dynamische uitvoering, 14 maart 2007.
34. de Leeuw-2003: A.C. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie, management van onderzoek, 5e druk, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2003, ISBN90-232-3182-1.
35. Louwsma-2006: R.C.Louwsma, Waarderingsonderzoek (onder interne opdrachtgevers) voor de Productgroep Wegen en Kanalen, provincie Drenthe, 17/1/2006.
36. de Man & Coun-1998: H. de Man & M. Coun, Kennismaking met de organisatiekunde, deel 1, Lermma/Open Universiteit, Utrecht, 1e druk, 2e opllag, 1998, ISBN 90-5189-522-4.
37. Merchant & Van der Stede-2003: K.A. Merchant. & W.A. van der Stede, Management Control Systems. Performance measurement, Evaluation and Incentives, FinancialTimes-Prentice Hall, Harlow, England, 2003.
“Organisatiestruc-turen”, Prentice-Hall Int./Academic Service Economie en Bedrijfskunde, Schoonhoven, 1997, ISBN 90-5261-050-9.
39. Mintzberg-Ahlstrand & Lampel-2005: H. Mintzberg, B. Ahlstrand & J. Lampel, Strategy Bites Back, vertaald in: Strategie slaat terug-De verbeelding aan de macht, Financial Times-Prentice Hall-Pearson Education Benelux, 2005, ISBN 90-430-1005-7.
40. Noordelijke Rekenkamer-2007: Noordelijke Rekenkamer/C. Pietjouw, “Mobiliteit in Noord-Nederland, Eindrapport-provincie Drenthe”, toegezonden aan GS van Drenthe per brief van 22 ju-ni 2007, kenmerk 03/gsdr/2206, met reactie van gedeputeerde staten van Drenthe, van 9 juli 2007, kenmerk 27/5.9/2007008029, afd. R.O./VV.
41. Onna/Koning-2006: Onna, M. van, & Koning, A, “The Little Prince-2”/”De kleine Prince 2, Gids voor projectmanagement”, 4e druk, Educational Services/Academic Service-SDu-Uitgevers b.v., Den Haag, ISBN 90-395-2450-5.
42. Oosterbaan-2006: W. Oosterbaan, Een leesbare scriptie-Gids voor het schrijven van scripties, essays en papers, uitgeverij Prometheus/NRC-Handelsblad, Amsterdam, 2006, ISBN-nr. 90-446-0475-9.
43. Otley-1996: D. Otley (Professor of Accounting, Lancaster University, UK), “Performance man-agement: a framework for management control systems research”, Management Accounting Re-search, 1999, nr. 10, pag. 363-382, Academic Press (map 1.53).
44. Ouchy-1979: W.G. Ouchi, “A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms”, Management Science, 1979, Vol. 25. Issue 9, p. 8 – 33 (map 1.53).
45. Peer/Van der Zande-1993: H.W.G.M. Peer, M.H. van der Zande-Sibinga, e.a., Inleiding in de Nederlandse Economie-een beschrijving, in 5 delen, Open Universiteit, Heerlen, 1993 (2e, onge-wijzigde druk 2000), ISBN 90-358-/1930-6 en /1931-4.
46. Proctor-2006: R. Proctor, Managerial accounting for business decisions, 2nd edition, FT-Prentice-Hall, Pearson Education Ltd, 2006, ISBN 13:978-0-273-68.155-7.
47. Prov. Overijssel-2005: Werkgroep Programmamanagement (i.s.m. bureau Berenschot), Imple-mentatievoorstel programmamanagement infrastructurele projecten provincie Overijssel, Zwolle, 18 april 2005 (map 1.53).
48. Savelkoul-2003: H.J.N.F.L. Savelkoul, “Is integraal management nog een zinvol concept?”, Over-heidsmanagement, 05/2003, blz. 136-139.
49. Schelling 2006: J.P. Schelling, U heeft uw bestemming bereikt, afstudeerwerk RuG-Bedrijfskunde (bij de provincie Drenthe), Groningen, maart 2006.
50. Schuten-2005: J.C.B. Schuten, De rol van processen bij een zakelijke sturing en beheersing van overheidsorganisaties-Verkenning van de theorie en praktijkonderzoek bij de provincie Drenthe, afstudeerscriptie RuG-Econ. wetenschappen/Business-administration, Groningen, juli 2005. 51. Simons-1995:R. Simons, “Control in an Age of Empowerment-How can managers promote
inno-vation while avoiding unwelcome surprises?, Harvard Business Review, Mrt/april 1995, p. 80 – 88. 52. Simons & Dávila-1998: R. Simons & A. Dávila, “How High Is Your Return on Management?”,
Harvard Business Review, Jan/-febr 1998, p. 71-80.
53. Slack & Lewis--Æjaar? : N. Slack & M. Lewis, Operations Strategy, Pearson Education Limited, Financial Times-Prentice Hall, Harlow, England, ISBN-13: 978 0 273 63781 3.
54. Smittenberg-2007: J. Smittenberg, De provincie op weg naar een lerende organisatie, research-proposal voor MScBA aan de RuG, Sappemeer, 29 juli 2007.
55. Speklé-2001: R.F. Speklé, “Explaining management control structure variety: a transaction cost economics perspective”, Accounting, Organisation and Society, 2001, vol. 26, issues 4-5, p. 419-441.
57. Sundaramurthy & Lewis-2003: C. Sundaramurthy & M. Lewis, “Control and collaboration: para-doxes of governance”, Academy of Management Review, Vol. 28 (2003), No. 3, p. 397 – 415. 58. Terpstra-2003: P.R.A. Terpstra, “De overheid als trekharmonica ? Terugtreden of toetreden: voor
elk kabinet een afweging”, B&G, januari 2003.
59. Tilanus-1978: C.B. Tilanus, Een scriptie/rapport/artikel schrijven, Aula boeken 650, uitgeverij Het Spectrum, 1978, ISBN 90-274-54-167.
60. TG-1991: Twijnstra Gudde nv-management consultants/Kor, R. & Wijnen, ing. G./provincie Dren-the, Cursus Projectmatig Werken, diktaat, Deventer, maart 1991. NB: De Kaderstelling AO-infra 2003 van de provincie Drenthe is hierop gebaseerd.
UAV: zie CROW-2005.
61. Vos & partners-1999: E.A.B.W. Vos/ Vos & Partners organisatie-adviseurs, Drentse Paradoxen, een evaluatieonderzoek van de reorganisatie van de provincie Drenthe, en aanbevelingen voor verdere ontwikkeling, onderzoek en rapportage over de effecten van de concernreorganisatie van 1996-1997, vervaardigd in opdracht van de provincie Drenthe, Zwolle, nov. 1999.
62. WagenaarHoes-2005: WagenaarHoes Organisatieadviseurs, Inzicht & Overzicht-Blik op bestu-ring, verantwoording en leiderschap, WH-O, Driebergen, 2005.
63. Weggeman-2003: M. Weggeman, Kennismanagement in de praktijk, Scriptum, Schiedam, 3e druk, sept. 2003, ISBN 90-5594-180-8.
64. de Wit & Meyer-2004: B. de Wit & R. Meyer, Strategy – Process, Content, Context – an interna-tional perspective, London: Thomson Learning, 3rd edition, (2004).
65. Wijnen & Storm-2007: G. Wijnen, P. Storm, Projectmatig werken: Over samenwerking, risico’s, aanpak en procesmanagement, het Spectrum, Utrecht, 24e druk, 2007, ISBN 978-90-274-45.377. 66. Woestenburg-2004a: T. Woestenburg, Enkele logistieke grondslagen betreffende het proces “tot stand brengen van infrastructuur(projecten)van het Meerjaren Uitvoerings Programma (MUP)” bij de productgroep Wegen & Kanalen (WK) van de provincie Drenthe, paper voor het vak Manage-ment van primaire processen van de leergang bedrijfskunde, AOG-Groningen, juni 2004.
67. Woestenburg-2004b: T. Woestenburg, “Bouwfraude werkt als katalysator voor vernieuwing in de GWW-sector-Ton Woestenburg geeft voorzet over integriteitsdebat op komend Wegencongres”, tijdschrift Wegen, november 2004, uitgave CROW-Ede.
68. Woestenburg-2006a: T. Woestenburg, Van A naar Beter bij de provincie Drenthe, onderzoek in hoeverre de engineeringsfunctie van de provincie Drenthe zich gedraagt overeenkomstig het “Verzoeningsmodel” van Slack & Lewis, paper voor het vak Operations & Supply-chain-manage-ment, MSc-Leergang Bedrijfskunde van AOG, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen/Zuidlaren, 30-9-2006, inclusief de antwoorden van de provincies op de vragenlijst van mei 2006.
69. VICM-Woestenburg-2006b: T. Woestenburg, Interventieplan voor het veranderproces Verdere Invoering Contractmanagement (VICM) bij de productgroep Wegen en Kanalen van de provincie Drenthe”, paper voor het prémastervak Organisatieverandering, MSc-Leergang Bedrijfskunde van AOG, Rijksuniversiteit Groningen, 6-2-2006.
Diverse publicaties van de provincie Drenthe (in chronologische volgorde):
70. Kaderstelling AO-infra-2003: Kaderstelling Administratieve Organisatie voor de Infrastructuur-projecten van het Meerjaren Uitvoeringsprogramma (sturing en beheersing), Eindrapport van de Projectgroep AO-Infra, Productgroep Wegen en Kanalen, 7 januari 2003.
71. Bedrijfsplan RWVV-2007: Productgroep Ruimte, Water, Verkeer en Vervoer , Bedrijfsplan 2007, uitgave januari 2007.
72. Meerjarig bedrijfsplan WK: Productgroep Wegen en Kanalen, Bedrijfsplan 2005-2010, uitgave mei 2006.
74. De Drentse Standaard: de Drentse Standaard – standaards (-afspraken-), maatregelen en in-strumenten”, vastgesteld door gedeputeerde staten van Drenthe bij besluit van 25 oktober 1994, bedoeld om tot een meer resultaatsgerichte organisatie te komen.
75. Toekomstige hoofdstructuur en topstructuur-1996: De toekomstige hoofdstructuur en top-structuur van de provincie Drenthe, GS-besluit van 19 maart 2006, nr. 24/9602454, PS-besluit nr. 429 van 22 mei 1996.
76. Besturingsconcept Drenthe-1998: Besturingsconcept prov. Drenthe, PS-besluit nr. 630 van 16 december 1998, opgenomen in provinciaal blad 2 van 1999, voorgesteld via GS-besluit van 30 september 1998, nr. 39/6.15/9810485. NB: Vanwege de reorganisatie van 2007 moet het bestu-ringsconcept herzien worden. Dit gebeurt in het concernproject Domeinafbakening.
77. WAM-2003: Productgroep Wegen en Kanalen, Evaluatie werken met contractmanagement, eind-rapport Werkgroep Actualisatie Managementcontracten (WAM), incl. GS-besluit van 21 oktober 2003, nr. 6.7/2003009612.
78. Budgethoudersregeling-2004:“Regeling budgethouders provincie Drenthe 2004, conform GS-besluit van 12 december 2006, opgenomen in provinciaal blad 70 van 2006.
79. Handboek Nieuwe werken-2005: Provincie Drenthe-Verkeer en Vervoer-Wegen en Kanalen, ”Handboek Uitvoering nieuwe ((infrastructurele)) werken”, (in MAVIM), 2005 (map 1.53). 80. Organisatieontwikkeling 2005-2007, set samenhangende documenten van de prov. Drenthe,
bestaande uit het visie-document Sámen Sterker, vastgesteld door GS op 22/12/2005, gevolgd door het programmacontract voor de organisatieontwikkeling van 16 maart 2006, op 13 februari 2007 gevolgd door de presentatie “Naar een nieuwe organisatiestructuur”.
81. Analyse onderbestedingen 2006: Analyse onderbesteding & Notitie maatregelen naar aanlei-ding van de analyse onderbesteaanlei-ding, stafgroep Financiën & Control, behandeld in het manage-mentoverleg prov. Drenthe van 18 november 2006.
82. Concernbedrijfsvoeringsplan-2007: Concernbedrijfsvoeringsplan 2007 (met 8 bijlagen, uitge-bracht in 2006, te vinden op het intranet van de provincie).
83. Collegeprogramma 2007-2011: “Kiezen voor de kracht van Drenthe – Ambitieus, dynamisch en sociaal”, Collegeprogramma 2007-2011 van gedeputeerde staten van Drenthe, april 2007. 84. Voorjaarsnota 2007 PLUS, vastgesteld door gedeputeerde staten van Drenthe, juni 2007. 85. Drenthe in cijfers-2006: Drenthe in cijfers 2006, editie 2007, provincie Drenthe, kenmerk
27/COM/20070008624, 11/7/2007. Dit boekje verschijnt elk jaar.
86. Art. 217a-auditrapport Drenthe: Auditrapport Managementcontract WK (beheer), opgesteld door bureau Bestuur en Communicatie samen met de Concernstaf, vastgesteld door GS van Drenthe, maart 2008.
87. De Drentse integriteitsstandaard, set concept-afspraken over integriteit, nog niet door GS vast-gesteld. Vooralsnog is er de “Gedragscode ambtelijke integriteit”, vastgesteld bij besluit van GS d.d. 18/3/2003, kenmerk 6.13A2002-011.453, provinciaal blad nr. 64 d.d. 21/8/2003.
BIJLAGE 2:
Provincie Drenthe: Organogram nieuwe topstructuur (2007)
Figuur 4: Organogram 2007 van de provincie Drenthe, met aanduiding van de oorspronkelijke teams uit 2006.
Illustratief in deze versie van het organogram, is dat aan de kleuren te zien is dat de zes in 2007 nieuw ontstaande afdelingen (behalve Wegen en Kanalen) ontstaan zijn uit verschillende oor-spronkelijke product- en stafgroepen. In dit organogram zijn de ooroor-spronkelijke teams en bureaus vermeld. Anno 2008 zijn er wel enkele wijzigingen in de teamstructuur te melden:
Afdeling Wegen en Kanalen bestaat uit de teams Ontwerp en Projectleiding, Contracten (waaron-der bestekken) en Uitvoering, Beleid en Advies, en twee teams On(waaron-derhoud en Omgeving (waarin opgenomen de sluis- en brugbediening).
Afdeling Ruimtelijke ontwikkeling bestaat uit de teams Ruimte, VV, Ontwikkeling platteland, Stede-lijke ontwikkeling en Juridische kwaliteit en Landschap en Natuur.
De drie “stafblokken” bovenin het organogram worden tegenwoordig “eenheden” genoemd, de eenheid rechts heet nu “Bestuur & Communicatie”.
Concernstaf Bureau bestuursz. Kabinet Programma en Projectbureau G&V Rayon West Rayon Oost BAP Sluis Brugbediening OBU Wegen en Kanalen Vergunningverlening Milieu Algemeen Water Bodembescherming + Gebiedsgericht beleid Bodemsanering
Milieu, Water en Bodem
Bijlage 3: Uitgebreide Toelichting op enkele relevante onderwerpen 3A: Contractmanagement (CM): 1
Een managementcontract (Mgtc) is een schriftelijk document in de vorm van een overeenkomst met resultaatsverplichtingen, dat door GS of het ambtelijk topmanagement en een hiërarchisch onderge-schikte ambtelijk manager wordt ondertekend2: via afspraken tussen over gespecificeerde afrekenbare prestaties (over output). De partijen zijn echter niet juridisch onafhankelijk. Daarom is het Manage-mentcontract juridisch een mandaat, waarin de mandaatgever (hier het bestuur, maar dat kan ook een ambtelijk topmanager zijn), aan de mandaatnemer, een ambtelijk manager, middelen en bevoegdhe-den mandateert, die zich verplicht daarmee een bepaalde vooraf afgesproken prestatie te leveren en daarover (uitgebreid) verantwoording af te leggen. Voor het beheer van de provinciale wegen en vaarwegen functioneert CM naar tevredenheid. Het is een efficiënte vorm van sturing op afstand, die in Drenthe is vormgegeven via een 10-jarig raamcontract met de gestelde kaders (budget/input en “spelregels”), gekoppeld aan een jaarplan (“de jaartranche”) waarin de te leveren prestaties staan vermeld, en dat aan het begin van elk jaar in GS wordt gebracht. De sturing op afstand impliceert dat provinciale staten (-bij wie het budgetrecht bij een provincie berust-) voor het betreffende “veld” het budgetrecht alleen uitoefenen op het niveau van het totale beheer, op netwerkniveau. GS hebben hierover met de staten onderhandeld, hetgeen geresulteerd is in de statenbesluiten 391 en 392/1995. Deze vorm van CM betekent in feite dat de betreffende provinciale taak (-het weg- en vaarwegbe-heer-) tot op zekere hoogte van de algemene middelen “apart is gezet”, en principe van CM is door-vertaald in het mandaatbesluit d.d. 18/3/2003 van GS, waarin staat: “Aan het hoofd van de product-groep Wegen en Kanalen wordt de bevoegdheid verleend om, met inachtneming van de manage-mentcontractenbeheer en onderhoud, en binnen de goedgekeurde begroting c.q. begrotingsposten werken, diensten en leveringen op te dragen en overige financiële beslissingen te nemen, ter ring van de door het college jaarlijks vastgestelde “jaartranche-contracten”, inclusief de nodige uitvoe-ringsbesluiten”. Structurele mee- en tegenvallers worden overigens wel “verrekend”, en sinds 2004 bevat het (raam-)contract een verrekeningsclausule voor de marktsituatie qua aanbesteding van wer-ken (vanwege de crelatief grote fluctuaties die daar optreden).
In Drenthe is het CM tot nu toe gekoppeld aan bestemmingsreserves (de vroegere “egalisatiefond-sen”), die leiden tot slagvaardigheid. Het Nederlands Economisch Instituut wees in 1998 op de grote budgettaire flexibiliteit van de Drentse vorm van CM, met egalisatiemogelijkheid, die heel belangrijk is vanwege “pieken en dalen”, bijvoorbeeld door klimaatsinvloeden en een instabiele aanbestedings-markt.
Zuiver CM impliceert dat er slechts tweemaal per jaar een GS-besluit over het object van het CM hoeft te worden genomen, het vaststellen van het jaarcontract (voor het nieuwe jaar, de “jaartranche”), en het verlenen van “décharge”3 aan de hand van het bestuursverslag over het onder mandaat uitge-voerde werk (bijv. uitvoeren van het wegbeheer) van het afgelopen jaar. Wel vindt regelmatig overleg plaats tussen ambtelijke contractant en de gedeputeerde/portefeuillehouder, en met de directeur als ambtelijk eindverantwoordelijke. De samenwerking in deze “driehoek” is anno 2007 onderwerp van onderzoek in Drenthe. Aanleiding is het onderzoek naar de doeltreffend- en –matigheid van het ge-voerde bestuur, op grond van art. 217a van de Provinciewet. Dit onderzoek impliceert ook een be-stuurskundige analyse, ook van de relatie PS-GS met betrekking tot het mgtc.
Voordelen van CM zijn:
• Het maakt besturen op hoofdlijnen beter mogelijk, dus leidt ertoe dat geen bestuurlijke capaciteit verbruikt wordt in deze minder bestuursgevoelige taak.
1
Deze bijlage is opgesteld door de onderzoeker, gebruik makend van een door hemzelf gemaakte lezing uit 2001 voor het Nederlands Studiecentrum, en aan de hand van het rapport WAM-2003 van de gelijknamige werkgroep waar hij voorzitter van was. Het beschrijft de werkwijze tot in 2008.
2
De eerste managementcontracten betreffende het Drents-provinciale weg- en vaarwegbeheer zijn ondertekend door GS en door de toenmalige directeur Verkeer en waterstaat van de provincie Drenthe. Sinds de reorganisatie van 1997 is het hooofd van de productgroep Wegen en Kanalen contractant. In 2008 vernadert dat waarschijnlijk.
3
• Het leidt tot efficiënter, bedrijfsmatiger en slagvaardiger werken.
• Het maakt de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de relatie tussen bestuur en ambtelijke dienst transparant (verdeling rechten-plichten tussen de contractpartners). • Het bevordert echt integraal management. Bij CM is de manager nagenoeg geheel (-uitzondering:
de overhead-) verantwoordelijk voor de totstandkoming van het “product”.
• Het maakt de (on-)balans tussen benodigde en beschikbare middelen beter inzichtelijk. • Het geeft meer inzicht in de kostenopbouw van het onder CM geplande en gerealiseerde
over-heidsproduct.
• Het leidt tot een grotere betrokkenheid en een groter kostenbewustzijn in het betreffende onder-deel van de ambtelijke dienst. CM versterkt de “afspraak is afspraak”-cultuur. Het contract maakt duidelijk “waar men voor gaat” en waar het bestuur op kan en mag rekenen. Dat leidt tot een gro-tere mogelijkheid voor de medewerkers om zich met bepaalde producten te identificeren (motiva-tie, arbeidssatisfactie). In eigen beheer verrichte bezuinigingsprojecten waren rechtstreeks gevolg. Vanwege deze voordelen is CM in de jaren ’90 ingevoerd. Om deze voordelen te optimaliseren heb-ben in 2000 en 2003 aanpassingen plaatsgevonden via GS-besluiten. Mede daarvoor geldt voor het managementcontract het volgende:
A. Voor het beheerdeel van WK is een aparte kostenplaats gemaakt. De uren van de beheermede-werkers worden via inroostering rechtstreeks doorbelast. Dat voorkomt overdekking bij benedenge-middeld ziekteverzuim. Het WK-beheer is zelfdragend voor ziekteverzuim; bijvoorbeeld een zieke kantonnier komt volledig ten laste van het wegbeheer;
B. Het WK-beheer is zelfdragend voor de kosten van detacheringen, etc., dus doet geen beroep op het centrale budget voor tijdelijke krachten; het beheer heeft een eigen deelbudget voor inhuur van tijdelijke medewerkers;
C. De toerekening van de apparaatskosten van het beheerdeel van WK, inclusief reis- en verblijfkos-ten, overuren, opleidingskosverblijfkos-ten, etc. gebeurt rechtstreeks op de kostenplaats (dus niet via registratie van uren), vermeerderd met overhead;
D. Het WK-beheer is zelfdragend voor de kosten van huisvesting buiten het provinciehuis, en voor de kosten van vervanging van duurzame zaken (auto’s, gladheidsbestrijdingsmaterieel, niet-basis-ICT-voorzieningen). Alle kosten van steunpunten, bedieningshuisjes, ICT-systemen (bijv. het Gladheids-meldsysteem) en (kantonniers-)auto’s worden rechtstreeks verantwoord op het (vaar-)wegbeheer.
BIJLAGE 3B: Contractmanagement in het algemeen, volgens interne audit Drenthe 2007-20084
(Bron: Concept-art.217a-auditrapport Managementcontract WK, provincie Drenthe, bureau Bestuurs-zaken, aug. 2007).
Contractmanagement is een vorm van interne verzelfstandiging. Managementcontracten worden af-gesloten tussen politiek bestuur en ambtelijk management. In het contract worden afspraken neerge-legd over:
- de in een bepaalde periode en onder bepaalde omstandigheden (wet- en regelgeving en beleid) door de “dienst” te verrichten taken;
- de daartoe te besteden middelen (financiën, personeel, materieel, huisvesting, e.d.) en
- de voorwaarden waaronder deze taken worden verricht. Er kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat het ambtelijk management een bepaalde substitutievrijheid heeft tussen deelbudgetten.
Kort gezegd wordt bij contractmanagement de input en output van tevoren vastgelegd. Binnen de contractvoorwaarden is het ambtelijk management vrij te beslissen op welke wijze uitvoering plaats-vindt.
Contractmanagement is het meest eenvoudig toepasbaar als de output eenvoudig meetbaar is, als de (externe) omstandigheden waaronder de taken worden verricht vooraf en achteraf duidelijk en een-voudig meetbaar zijn en als duidelijk is wat nodig is om deze output te bereiken. Dan is het mogelijk zo concreet mogelijke afspraken te maken.
4 Deze paragraaf is gebaseerd op Kickert, W.J.N., Mol, N. en Sorber, A., Verzelfstandiging van Overheidsdiensten, artikel ter introductie van het Congres 1992 van de Vereniging voor Bestuurskunde, 1992 en Helden, G.J., Contractmanagement bij
Als onduidelijkheid bestaat over één of meer van bovengenoemde factoren, moet daar bij het opstel-len van het managementcontract rekening mee worden gehouden. Als bijvoorbeeld de output niet goed meetbaar is, kan een procesbudget worden toegepast. In geval van een procesbudget worden alleen eisen gesteld aan het activiteitenniveau, dat wil zeggen de inspanningen die geleverd moeten worden om een bepaalde output te kunnen realiseren.
Daarnaast geldt dat contractmanagement moeilijker toepasbaar is indien het gaat om taken die sterk aan politieke wensen/voorkeuren onderhevig zijn. Een managementcontract biedt niet de ruimte om in te spelen op gewijzigde politieke wensen/voorkeuren. In dat geval zal het contract eerst gewijzigd moeten worden, hetgeen niet ten goede komt aan de beoogde efficiëntie.
2.3.2 Andere vormen van verzelfstandiging5
Contractmanagement is een vorm van verzelfstandiging. Verzelfstandiging houdt in dat een bestuurs-orgaan minder zeggenschap krijgt over een bepaalde taak. Verzelfstandiging kan zowel intern en ex-tern zijn.
Vormen van interne verzelfstandiging, gerangschikt naar oplopende mate van zelfstandigheid, zijn: - zelfbeheer: het verzelfstandigde deel krijgt bepaalde vrijheden ten aanzien van het gebruik van pro-ductiemiddelen;
- contractmanagement: het verzelfstandigde deel krijgt bepaalde vrijheden bij het gebruik van produc-tiemiddelen en daarnaast worden afspraken gemaakt over te realiseren prestaties;
- agentschap: het verzelfstandigde deel hangt nog steeds direct aan het bestuursorgaan, maar doet het uitvoerende werk zo zelfstandig mogelijk. Hierbij kan gedacht worden aan de Belastingdienst. Vormen van externe verzelfstandiging, eveneens gerangschikt naar oplopende mate van zelfstandig-heid, zijn:
- zelfstandig bestuursorgaan (ZBO): bij een ZBO is de taakstelling nog sterk gekoppeld aan het over-heidsbeleid, maar voor de uitvoering is het ZBO zelf verantwoordelijk. ZBO’s hebben een eigen hoofddirectie, waardoor de dienstuitvoering niet direct onder het bestuursorgaan staat. Een voorbeeld van een ZBO is de Informatie Beheer Groep;
- overheids-NV: dit zijn de (voormalige) NUTS-bedrijven, zoals de Nederlandse Spoorwegen; - uitbesteden/privatiseren: het verzelfstandigde deel gaat als zelfstandig bedrijf verder, maar de voor-malige moederorganisatie blijft wel betrokken bij de organisatie of blijft belanghebbende bij de door het verzelfstandigde deel voortgebrachte producten.
- marktsturing/afstoten: tussen het verzelfstandigde deel en de voormalige moederorganisatie bestaat geen enkele relatie meer.
In het algemeen kan worden gezegd dat naarmate een taak meer uitvoerend is en minder beleidsma-tig, een meer vergaande vorm van verzelfstandiging kan worden toegepast.
In het kader van de transformatie van de provincie Drenthe van een inputgerichte naar een out-put/productgerichte bedrijfsmatig opererende organisatie is gekozen voor het werken op basis van contractmanagement. Het eerste managementraamcontract is afgesloten voor de vaarweg Meppel – De Punt voor de periode 1994 tot 2004. In 1996 zijn managementraamcontracten afgesloten voor de landwegen en voor de overige vaarwegen voor de periode 1996 tot 2004. Daarnaast werden elk jaar managementjaarcontracten opgesteld, passend binnen het financiële meerjarenkader van het raam-contract.
5
BIJLAGE 3C:
Standpunt van GS betreffende de productgroep WK inmiddels afd. WK) (uit GS-brief aan de staten van Drenthe, maart 2004):
Voor het realiseren van de beleidsspeerpunten uit het collegeprogramma is het nodig te kunnen be-schikken over een eigen provinciale organisatie voor beleidsuitvoering in bouw, beheer en onderhoud van de infrastructuur, die op een professionele manier de opdrachtgeversfunctie daarvoor kan invullen en een professioneel aanbesteder is. Wij beschouwen (het bouwdeel van) de productgroep Wegen en Kanalen (WK) als meer dan een ingenieursbureau. Bovenop de diensten die een particulier ingeni-eursbureau de provincie ook zou kunnen leveren, is WK ook:
• het eigen voorbereidings- en (beleids)uitvoeringsapparaat van GWW-werken, dat op een effici-ente manier de ambities van het collegeprogramma 2003-2007 qua bereikbaarheidsimpuls zal realiseren. Via de productgroep WK hebben wij meer grip, regie en sturing op projecten die be-leidsmatig voor ons belangrijk zijn*6. Bij afhankelijkheid van externe partijen wordt de kans op vertragingen groter dan in de huidige configuratie;
• gemandateerd professioneel opdrachtgever van werken in de grond- weg- en waterbouw (GWW) met de benodigde adequate deskundigheid op aanbestedingsgebied. Bij het werken met particuliere ingenieursbureau’s is een aparte functie nodig die de dienstverlening door die bureau’s moet aanbesteden;
• (toekomstig) beheerder van de te (ver-)bouwen infrastructuur, zodat de projecten duurzaam en integraal tot stand komen, inclusief een gestroomlijnde overgang van bouw naar beheer; • de adviseur van het provinciaal bestuur die geen commerciële belangen heeft.
We noemen deze combinatie van taken wel de “engineering”. Wij vinden het belangrijk een dergelijke “bouwdienst” binnen het eigen apparaat te hebben.
6
BIJLAGE 3D: Procesmodel Infraprojecten van ‘t provinciaal uitvoeringsprogramma provincie Drenthe
ProductgroepTeam Verkeer en Vervoer stelt het uitvoeringsprogramma voor het eerstvolgende jaar op, en GS stellen dat vast (“initiatieffase”). In dat programma staan de verschillende projecten. Daar-mee is de initiatieffase voltooid. Vervolgens begint het eigenlijke WK-project. In het proces model zijn de onderstaande fasen gedefinieerd: 0. Maken programma van eisen en schetsontwerp (TG*7: “Definitiefase”).
1. Starten risico-inventarisatie en uitwerken schetsontwerp (TG: “Ontwerpfase”)
2. Opstellen bestek (“Besteksfase” of TG: “Voorbereidingsfase”; een bestek is een
overeen-komst tot aanneming van een civieltechnisch werk)
3. Aanbesteden van het bestek (selectie en opdracht=gunning)
4. Begeleiden van de uitvoering en opnemen van het werk (TG: “Realisatiefase”)
5. Overdragen van het werk in beheer (“Onderhoudsfase”)
6. Beheerfase (TG: “Nazorgfase”), parallel aan de (eventuele) inboet beplantingen (beiden door
WK) en de evaluatie van het project door VV.
Het PUP8-Infra-engineeringsproject omvat voor het bouwdeel van WK de fasen 1 t/m 5. De (Kaderstel-ling van de) AO*9 Infrastructuurprojecten (zie [23]) beschrijft deze fasen. Hoofd WK is dan opdracht-gever U.A.V.*10 (naar de aannemer toe). De projectleider van WK is dan projectleider in de zin van de AO-Infraprojecten. In fase 0 (en dat wat ervoor ligt) ligt de primaire verantwoordelijkheid bij de pro-ductgroep VV, die ook tijdens de fasen 1 t/m 5 interne opdrachtgever en budgethouder van het project blijft. Vanaf fase 6 valt het werk onder het managementcontract van het beheerdeel van WK. Gedu-rende de fasen 1 tot en met 5 is WK een soort intern ingenieursbureau.
De overgangen van fase 0 naar 1 en van fase 5 naar 6 zijn dus belangrijk. De projectleider WK is ver-antwoordelijk voor het project gedurende de fasen 1 t/m 5. Bij de overgang van fase 5 naar 6 worden bovendien de kosten van het infrawerk geactiveerd (op de balans) en start de afschrijving. De kapi-taallasten (-rente plus afschrijving-) worden ten laste van de Reserve Verkeer en Vervoer gebracht. Het procesmodel is in de hier volgende figuur gedetailleerd weergegeven.
7
Conform de projectaanpak vanTwijnstra Gudde N.V.-managementconsultants. Provincie Drenthe heeft het raamwerk van die methode aangepast, zie [15].
8
PUP: Provinciaal Uitvoeringsprogramma Verkeer en Vervoer van een bepaald jaar, onderdeel van het Meerjaren Uit- voeringspropgramma (MUP), gebaseerd op in GS of PS vastgesteld beleid. De infraprojecten van WK horen tot het PUP.
9
AO (“Administratieve organisatie”, of ook wel “Bestuurlijke Informatievoorziening, BIV”) is het systematisch verzamelen, vast-leggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen, het doen functio-neren en het beheersen van een huishouding of een werkproces, en ten behoeve van de verantwoording die daarover wordt afgelegd. Om deze doelstelling te kunnen realiseren wordt o.a. gebruik gemaakt van procedures, richtlijnen, voorschriften en (schriftelijke) afspraken. Bron: [20].
10
Figuur 5.: Gedetailleerd procesmodel PUP-infraprojecten
Het proces kent een lineaire structuur zonder de mogelijkheid deelprocessen parallel te schakelen. Wel is het mogelijk een project na een fase tijdelijk te onderbreken, bijvoorbeeld vanwege onvoldoen-de budget in een bepaald jaar, maar dat komt in onvoldoen-de praktijk niet voor.
Procesmodel Infraprojecten provincie Drenthe
*1
Maken program-ma van eisen en schetsont-werp 1. Starten risico- inventarisatie + uitw. schetsontw. 2. Opstellen be-stek 3. Aanbesteden bestek 4. Begeleiden uitvoering en opnemen werk 5. Overdragen werk in beheer Project- voorstel met budget conform MUP (regelinfo voor alle fasen werkpro-ces) Projectdossier met bewijs-stukken: - projectnr. - PvE en schets - actuele kos-tenraming - planning Projectdossier met bewijsstukken: - definitief ontwerp - voorlopige kostenbegro-ting (Mijlpaal 1) Projectdossier met bewijsstukken: - bestek - bestekstekening - gespecificeerde kostenbebroting (Mijlpaal 2) Projectdossier met bewijsstuk-ken: - projectbegroting - gunningsbrief - definitieve kos-ten- begroting (Mijlpaal 3) Projectdossier met bewijsstukken: - proces-verbaal opneming - beheerdocumen-ten - definitieve kosten - termijnenvan derden
*1
= Overdrachtsdossier met: - budget beheer & onderhoud - ondertekend overdrachtsformulier(Mijlpaal 5)
BIJLAGE 3E: Korte beschrijving van de Reconstructie van het wegvak Gieten-De Punt (N34, 2005) door de provincie Drenthe:
Eind maart 2005 signaleerde de provincie dat Rijkswaterstaat (RWS) van plan was het wegvak Gie-ten-de Punt van de N34 te overlagen op de bestaande, volgens de provincie te smalle breedte van ca. 7,50 m. Dus contact opgenomen met het district van RWS. Op 30 maart 2005 gesprek met het dis-trictshoofd plus hoofd beheer en onderhoud. Na aanhoren van de problemen (“we mogen niet anders, en als we wel zouden mogen hebben we geen geld, en er is geen tijd meer”) aangeboden dat de pro-vincie garant wil staan voor de reële meerkosten van verbreding naar 8,90 m. Dit was vooraf overlegd met gedeputeerde Swierstra (“wij nemen de verkeersveiligheid wél serieus, vergelijk onze N381”), en met twee projectleiders van WK, (-sindsdien de “cowboys” van rayon “’t wilde westen” genoemd, die dit project onder tijdsdruk realiseerbaar achtten-). Aangegeven dat er drie oplossingen waren: • uitstel naar 2006;
• het betrokken ingenieursbureau vragen de verbreding alsnog te “engineeren”;
• de verbreding en overlaging door de provincieons te laten engineeren, als traditioneel provinciaal project, met een bestek.
Aangezien de derde optie de enige is waarin RWS het werk zelf niet hoeft aan te sturen (-de provincie is mede-overheid, geen ingenieursbureau-) kiest RWS in principe voor de 3e bullet. ’s Avonds aan de telefoon met de loco-Directeur van RWS-NoordNL. Saillant detail, via de andere lijn doornemen van de kostenconsequenties met een projectleider van WK. Principe-afspraak gemaakt dat WK binnen de beschikbare tijd (dus vóór de bouwvakvakantie 2005) het project “engineert” met een RAW-bestek, opgesteld vanuit het concept-Rijks-prestatiebestek (als “scope”). Uniek (en eigenlijk ook innovatief) is het feit dat de provincie een (concept, niet-volledig!) prestatiebestek van RWS ombouwt naar RAW. WK maakt ook de overeenkomst, die als project onder mandaat onder het managementcontract we-genbeheer wordt geschaard. Gedeputeerde Swierstra regelt in GS dat de € 400.000,- (meevallend resultaat van de engineering van Klaverblad Holsloot door WK) via de voorjaarsnota beschikbaar komt voor de N34, de overige aanvullend benodigde middelen zullen uit het PUP-2006 komen. De juriste van WK maakt (snel) de overeenkomst, RWS heeft voor de toetsing meer tijd nodig dan de provincie voor het maken. Uiteindelijk moet de provincie RWS manen tot spoed, want de provincie wil de hand-tekening van de directeur van RWS voor de € 3,2 miljoen rijksbijdrage vóór de gunning.
De klus is wel een gok, want wie wordt aannemer, en wat wordt de aanneemsom. Op 12 mei 2005 valt bij de aanbesteding een deel van de stress weg: een voor de provincie goed bekend staande aannemer is laagste, en de aannemingssom zit 30% beneden de raming. Op 11 juni 2005 gaat het werk los, aanvankelijk volcontinu met 3-ploegendienst, een ongelooflijke inspanning voor de project-organisatie. Het grondwerk loopt zo voorspoedig dat op 17 juni ’05 besloten kan worden tot een twee-ploegendienst. Het werk blijft, ondanks verborgen gebreken “onder” de N34 (teerhoudende lagen; elk rij-ijzer blijkt in elke voegovergang van elk viaduct weer anders, zelfs aan weerszijden van ’t zelfde viaduct; en dat geeft weer een octrooiprobleem) vlot verlopen. De aannemer gedraagt zich af en toe star en weigert bijv. het (contractueel overeengekomen!) vervangen van het rij-ijzer van het viaduct bij Annen uit te voeren; de provincie voert dat uit met een ander bedrijf, zeer ongebruikelijk.
25/7/2005: Op verzoek van gedeputeerde Swierstra maakt WK voor de Noordelijke Regieraad een overzicht van de recente innovatieve ervaringen. “Gieten-De Punt” is daar één van. Gedeputeerde Swierstra schrijft (als aanvulling in genoemd overzicht):”de N34” ontbreekt als leermoment: het “in de regio leggen” van verantwoordelijkheid leidt hier tot een efficiënt en kosteneffectief resultaat met als gevolg: verkeersveiligheid. Verder: dit kon alleen door het hebben van goede managementcontracten en een meerjarige investeringsplanning (MUP/PUP), waardoor snelle politieke besluitvorming mogelijk was binnen GS, passend binnen het budgetrecht van PS”. Op 28/7/2005 kan om 16.30 u “Zuidlaren-De Punt” weer open voor verkeer (een dag eerder dan gepland/overeengekomen). “Zuidlaren-De nieuwe project-leider wegoverdrachten van RWS spreekt 17/10/2005 van “het door de provincie Drenthe opgeleverde meesterwerk N34”!
Op 21/10/2005 levert WK “intern” het werk op met een etentje voor het hele WK-team. Ik bedankt de leden van het team namens GS en gebruik daarbij de woorden (van Goethe) van het slotwoord uit de VIIIe symfonie van Gustav Mahler: “das Unbeschreibliche, hier ist es getan”…. Een klus van ruim € 3 miljoen tussengeschoven, zat op 20/3/2005 nog niet in de planning, op 28/7/2005 gereed!
BIJLAGE 4A: Vragenlijst: (toegezonden aan de leden van het interprovinciale Vakberaad Bouw):
“Geachte collega,
Ik ben bezig naar een onderzoek ter verbetering van het infrastructuur-(ver-)bouwproces in Drenthe. Ik heb daar een aantal vragen over, zie onderdeel 3, maar die leid ik in met informatie over Drenthe: 1. Het infra-engineeringsproces in Drenthe:
Het infra-engineeringsproces verloopt in Drenthe via een genormeerd patroon. Schematisch ziet het proces er samengevat als volgt uit:
1. Initiatieffase: De productgroep Verkeer en Vervoer (VV) brengt de gezamenlijke infrastructuur-initiatieven als provinciaal uitvoeringsprogramma (PUP) in GS. GS stellen het PUP (al dan niet gewijzigd) vast. Dit geeft de output naar:
2. De definitiefase: de betreffende beleidsmedewerker van VV definieert, als gemandateerd op-drachtgever/”principaal”, meestal in samenspraak met de toekomstige projectleider van WK, het projectresultaat, neergelegd in een programma van eisen (Pve); dat wordt ondertekend door de contactpersoon/beleidsmedewerker van VV en de projectleider van WK, de opdrachtnemer. Dat vormt de output naar:
3. De ontwerp-, voorbereidings- en aanbestedingsfasen: WK bereidt het project voor, inclusief ont-werp en inclusief opstellen van het ”bestek” (zie bijlage 5) en besteedt het werk aan. Uit deze aanbesteding “rolt” de aannemer (selectie en gunning=opdracht). Daarmee start:
4. De realisatiefase: de aannemer voert het werk uit, begeleid door WK (directievoering en toezicht). Fasen c en d vormen samen de “engineering”. Na (technisch) gereedkomen wordt het werk over-gedragen aan de beheerorganisatie (in Drenthe is dat het bouwdeel van WK).
5. VV rondt het werk financieel af, waarna activering plaatsvindt. De daaruit resulterende kapitaallast komt ten laste van de Reserve Verkeer en Vervoer.
Deze weergave betreft uiteraard de “traditionele” werkgang.
2. Probleemschets: schets van de in Drenthe geconstateerde problemen:
Er zijn verschillende knelpunten in het infrastructuur-engineerings-proces, grotendeels bekend uit de eigen ondervinding van de onderzoeker, alsmede uit andere literatuur (bijvoorbeeld Noordelijke Re-kenkamer-2007, afstudeerder Schelling-2006, en de interne analyse van de onderbestedingen. Dit leidt tot de probleemschets. Te noemen zijn:
4. De doorlooptijden van de projecten vallen tegen, en de geplande doorlooptijd wordt regelmatig overschreden. Dat leidt tot late tijdstippen van activeren. Dat is nadelig voor de “gewone dienst”. 5. De werkelijke investeringen in de infrastructuur lopen fors achter op de geplande, en dat leidt tot ogenschijnlijk hoge reserves. Dat leidt tot politieke spanning en tot discussie over de behoefte aan financiële middelen. In de media verschijnen regelmatig berichten over te grote hoeveelheden “nutteloos liggende gelden”.
6. Facturen zijn in het infrastructuurproces relatief lang onderweg (langer dan in het weg- en vaar-wegbeheer) en worden daardoor later uitbetaald, terwijl de provincie uitdrukkelijk een betrouwbare debiteur wil zijn.
7. De bestuurder (de gedeputeerde met VV en WK in portefeuille) heeft wel eens “kritiek” op de flexibiliteit van de projectorganisatie(s) van WK c.a. , overigens meer bedoeld om WK te stimule-ren tot (nog) grotere flexibiliteit (bij de aanwezige pieken en dalen in het werkaanbod) en tot grote-re snelheid in het managen van projecten (als wens), dan dat hij echt misnoegen wilde uitspgrote-reken. 8. Er ontstaat soms verwarring over het budget van een infraproject en over bijstellingen ervan. 9. In de werkrelatie bestuurder/portefeuillehouder-concerndirecteur-VV-WK zijn elementen van
NB: Natuurlijk kennen we in Drenthe ook vertragingen door planologische procedures, inspraak, be-zwaren en beroepen. Drenthe heeft ook nog het probleem van de hoge overhead, Maar dat valt buiten de scope van dit onderzoek.
3. De vragenlijst:
Dit leidt tot mijn volgende vragen:
a. Hoe ziet de organisatiestructuur van het infra(ver-)bouwproces (-wat in Drenthe het bouwdeel van WK, Wegen en Kanalen is-) er in uw provincie uit?
b. Hoe zijn de taken-bevoegdheden-verantwoordelijkheden (inclusief het opdrachtgeverschap) in het onderzochte infra-engineeringsproces bij uw provincie georganiseerd?
c. Hoe worden de infra-projecten bij uw provincie gepland en gecontrold?
d. Is aan te geven via welk Management-Controlsysteem dan wel welke controlmix u werkt? e. Herkent u de probleemschets (hierboven). Graag per punt ja of nee vermelden.
f. Is er bij uw provincie sprake van contractmanagement? Ik heb op bijlage11 aangegeven wat ik daaronder versta.
g. In hoeverre is volgens u verdere invoering van contractmanagement een oplossing voor de gesig-naleerde knelpunten in het infrabouwproces?
h. Zijn er ook problemen verbonden aan het werken met managementcontracten, en zijn daar oplos-singen voor te bedenken?
i. Levert contractmanagement volgens u (in het algemeen) een bijdrage in het realiseren van effici-encywinst?
j. Onderkent u in het infraproces in uw provincie problemen, die hierboven juist niet staan? Bij voorbaat heel erg bedankt voor de moeite om deze vragen te beantwoorden!
Ton Woestenburg, 27 juli 2007”.
11
Bijlage 4B: Vragenlijst voor bestuurders:
Interview met ……. over “Verbetering van de Control/Logistieke Performance van het
infrastruc-tuurproces”, gehouden ….. (datum), te…., door Ton Woestenburg: Vragenlijst:
1. Bestaanrecht van een eigen “ingenieursbureau” (in de eigen organisatie): vind je een dergelijke organisatie-eenheid belangrijk? (NB: RWS heeft die eigenlijk niet meer).
2. Budgetrecht van PS: Hoe kijk je aan tegen het (aggregatieniveau) van het budgetrecht van PS. Wanneer moeten GS terug naar PS? (Vgl het GS-besluit over “kunst” van maart 2007, waarvan bestuurskundigen in huis stellen dat het naar PS had gemoeten).
3. Taakverdeling in de beleidsvoorbereiding: (Team VV van) Afd. Ro formuleert het hoger geaggre-geerde beleid, WK formuleert het uitvoeringbeleid. Is dat in jouw ogen de goede verdeling? 4. Opdrachtgeverschap: GS (c.q. de gedeputeerde) zijn politiek-bestuurlijk opdrachtgever (de
poli-tieke verantwoordelijkheid) van de provinciale infraprojecten, het (door)gemandateerd ambtelijk opdrachtgeverschap ligt bij Ro/VV via het PUP(met WK als opdrachtnemer; “countervailing po-wers”), en WK is weer opdrachtgever van aannemers. Is dit de goede vorm van aansturing? 5. Versnellen van projecten: Ben je tevreden over de huidige doorloopsnelheid van
infrastructuurpro-jecten, of is versnelling nodig/gewenst?
6. Contractmanagement (CM): Hoe kijk je bestuurlijk aan tegen contractmanagement (de mandate-ring zoals we die tot voor kort kenden voor het weg- en vaarwegbeheer)?
7. Innovatie: Vind je dat de sector Verkeer en Vervoer/Infrastructuur (Ro/VV + WK) voldoende inno-vatief is? (Desgewenst is er een lijst van innovaties van de laatste jaren beschikbaar).
BIJLAGE 5: Uitleg van enkele specifieke begrippen (“het vakjargon”)
• Het “aanbesteden” van een werk is het proces waarin een opdrachtgever (een) opdrachtnemer(s) verzoekt tegen een bepaalde prijs in te schrijven op het realiseren van dat werk (dat een bepaalde behoefte is die de opdrachtgever niet zelf kan of wil vervullen), en vervolgens de inschrijving(en) in ontvangst neemt en bekend maakt. Het vervolgens tegen een bepaalde prijs opdragen van het werk aan een opdrachtnemer (ook wel “aannemer” genoemd; een marktpartij dus) heet “gunnen”. Aanbesteden is de vorm waarin overheden inkopen, met voorafgaande advertering, transparante selectie en expliciet vastgelegde verantwoording van de selectieprocedure achteraf.
• De aannemingssom (of: “aanneemsom”): de prijs (excl. BTW) waarvoor de opdrachtgever het werk gunt (-opdraagt-) aan de opdrachtnemer, dat is de laagst inschrijvende aannemer of de aan-nemer met de economisch meest gunstige inschrijving/aanbieding (waarvoor die vervolgens het werk dus aanneemt).
• “Administratieve Organisatie” (AO, of ook wel Bestuurlijke Informatievoorziening, BIV): het syste-matisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van in-formatie ten behoeve van het besturen, het doen functioneren en het beheersen van een huis-houding of een werkproces, en ten behoeve van de verantwoording die daarover wordt afgelegd. Om deze doelstelling te kunnen realiseren wordt o.a. gebruik gemaakt van procedures, richtlijnen, voorschriften en (schriftelijke) afspraken.
• Asfalt (eigenlijk: asfaltbeton): Een mengsel van grind, zand, kleinkorrelige vulstof (-samen het “mineraalaggregaat”-) met asfaltbitumen (-een aardolieproduct-) als bindmiddel. Asfalteren is ei-genlijk een foute term, er zit tegenwoordig geen teer (meer) in asfalt.
• Het “bestek” is de beschrijving van het werk, met de daarbij horende tekeningen (-“de bestekste-kening in .. bladen”-), de voor het werk geldende voorwaarden, de nota van inlichtingen (-zijnde de brief met de geconstateerde “errata” in de beschrijving c.a.-) en het (niet altijd aanwezige) proces-verbaal van aanwijzing (UAV, par. 1, zie bijlage 7B-g). Het contractdocument behorende bij het te maken werk dus, waarin de resultaatsverplichtingen van de aannemer staat beschreven. • Beheer: In de context van deze paper: het uitoefenen van de publiekrechtelijke taken. De Wet
Herverdeling Wegenbeheer (1993) wijst aan welke openbare weg aan welke beheerder is toege-wezen.
• Bestuur: Het onderdeel van het politieke systeem waar het nemen van beslissingen en de uitvoe-ring ervan een centrale rol spelen. Het openbaar bestuur omvat de politieke gezagsdragers (“het bestuur” in engere zin), de ambtelijke apparaten en zelfstandige overheidslichamen (bijv. RDW). • Beton: Eigenlijk cementbeton: hetzelfde product als asfalt, maar dan met cement als bindmiddel
van het aggregaat
• ”Bouwaffaire”: In 2001 werd door een financieel directeur van een aannemer (-‘n “klokkenluider”-) aan het Openbaar Ministerie gemeld, dat aannemers vóór aanbestedingen vooroverleg pleegden, daarbij hun inschrijvingen vergeleken, bepaalden wie laagste inschrijver zou worden en elkaar re-kenvergoedingen betaalden. Dat heeft geleid tot (het rapport van) de “Parlementaire Enquête Bouwnijverheid”. De Bouwaffaire leidde tot een vertrouwenscrisis tussen overheid en aannemerij, die in 2006 geschikt is. Beide partijen pogen nu het vertrouwen weer te herstellen. De Bouwaffaire heeft ook geleid tot vergrote belangstellingen voor innovatieve contractvormen in de bouw. Soms wordt de term “Bouwfraude” gebruikt, formeel-juridisch is die niet juist.
• Budgethouder: (Provinciaal) Medewerker aan wie middelen zijn toegekend in de vorm van budget-ten, en aan wie het (onder-)mandaat is verleend om bestedingen te doen ten laste van budgetten en investeringskredieten, of om inkomsten te realiseren, binnen de gestelde kaders. In Drenthe is de directie hoofdbudgethouder, een afdelingshoofd budgethouder, die een subbudgethouder kan hebben aangewezen.
• Business development (“Product en marktontwikkeling”): Het (meestal significant) vernieuwen van de afstemming tussen product en klant, rekening houdend met noodzakelijke vernieuwing van de organisatie.
van de veronderstelde. Een moderen definitie van management control is: alle activiteiten die het management van een organisatie onderneemt om zich aan te passen aan veranderingen binnen en buiten die organisatie, teneinde bij te dragen aan de continuiteit ervan.
• Directie UAV: Samen met ten minste één project(team)medewerker vormt de projectleider (PL) van WK de Directie UAV, bij de gunning schriftelijk aangewezen door de opdrachtgever UAV. De directie UAV vertegenwoordigt de opdrachtgever in alle zaken het werk betreffende. In de geval-len waarin de UAV uitdrukkelijk de opdrachtgever (UAV) noemt, is alleen deze bevoegd (citaat par. 3, lid 1 en 4 van de UAV, zie bijlage 7B-g). De gekozen verdeling vorm tevens de functie-scheiding op grond van integriteitscriteria; het UAV-directielid niet zijnde de PL-WK heet wel de “opzichter”. Projectteamleden die bevoegd zijn op grond van hun expertise delen van het werk goed te keuren (bijv. betonconstructies of asfalt) zijn in de gunningsbrief aangewezen als bij-staander(s). Bij uitzondering kan op een werk een toezichthouder zijn aangewezen, de “ogen” van de directie UAV, die uitdrukkelijk geen bevoegdheden namens de provincie in de werkrelatie met de aannemer heeft. Voor de UAV: zie CROW-2005.
• Duurzaam Veilig: Een beleidsmatig en ontwerptechnisch concept, waarbij geprobeerd wordt de verkeersveiligheid in duurzaam perspectief in te bouwen, door voortdurend te streven naar het voorkomen van twijfelend gedrag door verkeersdeelnemers, door het voorkomen van oneigenlijk gebruik, en door het voorkomen van grote snelheidsverschillen. Het Handboek Weg Ontwerp en de Richtlijn Essentiële Herkenbaarheids Kenmerken voor wegen (REHK) zijn gebaseerd op Duur-zaam Veilig.
• Engineering: Het voorbereiden van een (civiel-)technisch werk, en het begeleiden van dat werk, dat tijdens de uitvoeringsfase is uitbesteed.
• Groot onderhoud: Onderhoud is het via technische maatregelen in bruikbare staat houden van een zaak, van een constructie. Het meeste onderhoud kent een korte cyclus, bijvoorbeeld het smeren van het bewegingswerk van een brug. Groot onderhoud is onderhoud dat de levensduur van een constructie verlengt: “niet-jaarlijks terugkerend onderhoud, njto”. Bij een weg worden met een cyclus van 15-22 jaren “deklagen” op de bestaande constructie aangebracht, die daarmee in principe eeuwigdurend in stand gehouden kan worden.
• Gunnen: Het opdragen van een werk aan een aannemer. Het gunnen gebeurt door ondertekenen van het (al door de aannemer ondertekende) bestek door de opdrachtgever. Gunnen is dus in fei-te het contracfei-teren. De fei-term is eigenlijk verouderd en zal in het kader van de nieuwe, meer zake-lijke relatie tussen opdrachtgever en aannemer (na de “Bouwaffaire” van 2001) waarschijnlijk ver-vangen worden (door de term “contracteren”?).
• Infrastructuur: de “onderbouw” van het economisch leven, zijnde het totaal aan onroerende ver-bindende voorzieningen als wegen, bruggen, pijpleidingen, etc. Voor de provincie Drenthe bestaat de provinciale infrastructuur uit de provinciale wegen en kanalen, inclusief de civieltechnische “kunstwerken” daarin: bruggen, sluizen, tunnels, etc.
• Instituties: “Instellingen”: door mensen ontworpen (vernaderlijke!) structuren, die economisch, politiek en sociaal gedrag beperkingen opleggen (bijvoorbeeld gildes, een toezichthoudend or-gaan, een consumentenvereniging) (bron: Hazeu-2007, kader op blz. 15).
• Integraal management: een principe van interne sturing, inhoudende dat een leidinggevende in alle opzichten ((-ook voor het gebruik van middelen, zoals de ondersteunende PIOFAH-diensten, d.w.z. de functies: personeel, informatie, organisatie, financiën, administratie en huisvesting12-)) verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering van zijn of haar eenheid, binnen de gemaakte afspra-ken en kaders (bron: Besturingsconcept Prov. Drenthe-1998).
• Kennismanagement: het zodanig inrichten en besturen van een organisatie* dat het (financieel- en leer-)rendement en het plezier van de productiefactor kennis vergoot worden (*: Weggeman-2003 spreekt van de “kennis-waardeketen”).
• Legitimiteit: het bestuurskundige begrip, waarmee wordt uitgedrukt dat de overheid wordt aanvaard door degenen namens wie bestuurd wordt.
12
• Lerende organisatie: Volgens Daft-2001 (blz. 259) is een lerende organisatie een organisatie waarin managers streven naar een cultuur en naar een systeem voor het creëren van nieuwe kennis en voor het inbedden van zowel expliciete als impliciete (“tacit”-) kennis, die op het juiste moment op de juiste plaats beschikbaar is. De provincie Drenthe voegt daar aan toe: waar fouten maken gezien wordt als een (diepte-)investering in kennismanagement, en dus “mag”. Kunst/Olie e.a.-1999 definiëren een lerende organisatie als een organisatie waarin leerprocessen en zelfstu-ring op alle niveaus worden ondersteund en gestimuleerd, met behoud van de voordelen van cen-tral aansturing (-“integratie van zelfsturing en cencen-trale (aan-)sturing”-). Smittenberg-2007 citeert “The fifth discipline” van Peter Senge: “Learning is about building capabilities to create that, which you previously couldnt…a learning organization is a place where people are continually discover-ing how to create their reality, and how they can change it”. Dat de lerende organisatie bij de pro-vincie Drenthe leeft, blijkt uit het Huisnetbericht van het MT van Drenthe van 11/7/2007: “Het MT waardeert persoonlijk initiatief en ziet het maken van eventuele fouten als onderdeel van ervaring opdoen en moedigt het delen van kennis, kunde, vragen en dilemma’s van harte aan”.
• Mandaat: bevoegdheidsuitoefening, waarvoor het mandaterende bestuursorgaan verantwoordelijk blijft. Het onder mandaat genomen besluit geldt als een besluit van het bestuursorgaan, dat de bevoegdheid heeft gemandateerd. Bij mandaat is meestal sprake van de bevoegdheidsuitoefening door een ondergeschikte namens het bestuursorgaan. Bij de provincie dus de uitoefening van een bevoegdheid door een ambtenaar namens gedeputeerde staten (GS) (bron: Besturingsconcept Prov. Drenthe-1998).
• Marketing: Op een systematische en weloverwogen manier via plannen anticiperen van en inspe-len op wensen en behoeften van klanten, waardoor klanten “jouw” producten meer gaan kopen zodat jouw bedrijf meer winst maakt en beter de contiuiteit waarborgt.
• de Overheid: De politieke gezagsdragers (-“het Bestuur”-) en het erbij horende ambtelijk apparaat. • Politiek: Het geheel van interacties die leiden tot totstandkoming van bindende beslissingen in de
maatschappij. In een parlementaire democratie geldt het primaat van de politiek in het besturen van de samenleving (vooral in de zin van het bepalen wie wanneer wat krijgt, oftewel in de zin van het omzetten van maatschappelijke behoefte en verlangens in doeleinden en beslissingen (bron: Bovens c.s., [4], blz. 240). In Drenthe bestaat de politiek uit GS + PS + de CdK. Bovens c.s. geven ook een definitie in meer enge zin (blz. 22): “het politieke systeem: kiezers, politieke partijen en gezagsdragers met politieke verantwoordelijkheid”.
• Primaire processen: (Productie-)Processen waar een organisatie haar bestaansrecht aan ontleent • De REHK , Richtlijn Essentiële (Herkenbaarheids)Kenmerken (aanvankelijk DEK): Na
gereedko-men van het omvangrijke Handboek Wegontwerp (HWO), dat niet bestuurlijk is vastgesteld, ont-stond behoefte aan een kort, bestuurlijk vastgesteld “document” waarin vanuit het HWO die ken-merken worden opgenomen, die essentiëel zijn voor de herkenbaarheid van de wegcategorie vol-gens Duurzaam Veilig. Bij de projectopdracht in 2001 werd de term “DEK”gebruikt. Het DEK is projectmatig geconcipieerd in opdracht van het Nationaal Mobiliteitsberaad (voorzitter: Minister van Verkeer en Waterstaat) in de periode 2002-2004, waarbij ik voorzitter van de projectgroep mocht zijn. Het DEK is in 2003 bestuurlijk goedgekeurd en gedrukt als CROW-richtlijn 203. • Rechtmatigheid: het bestuurskundige begrip, waarmee wordt uitgedrukt dat de overheid zich in
haar handelen baseert op wetten en regels (-“op behoorlijke wijze” handelt, in de bestuurs-praktijk betekent dat: zich baseert op de beginselen van behoorlijk bestuur-).
• De “Scope” van een projectresultaat is de beschrijving ervan, met name voor de opdrachtgever, inclusief de erbij horende totaalraming, met een uitleg welke bedragen geraamd zijn voor beheer-sing van welke risico’s.
• Statencommissie: PS hebben uit hun midden drie statencommissies benoemd, bemenst met sta-tenleden (en soms leden van buiten PS) die specialist/woordvoerder zijn op een bepaald beleids-gebied/vakgebied, die statenbesluiten voorbereiden. Voor WK is de commissie voor omgevings-beleid belangrijk. Adviseert een commissie positief aan PS, dan is het PS-besluit een “hamerstuk”. • Systeem: Een verzameling elementen, die onderling relaties hebben (bron: Kunst e.a.-1999, blz.
• Vakberaad Bouw: Overleg van de 12 provinciale managers infra(structuur)bouw, adviesorgaan van een van de directeuren van de vereniging Het Interprovinciaal Overleg (IPO)
• “Werk”: Dit begrip is op te vatten als het juridische begrip werk uit de nationale en Europese wet- en regelgeving rond de aanbesteding van overheidsopdrachten: een werk is “het product van bouw- dan wel weg (en water-)bouwkundige werken in hun geheel, dat ertoe bestemd is als zoda-nig een economische of technische functie te vervullen” (uit: Europese Richtlijn Overheidsop-drachten-Werken, 93/97/EEG).
BIJLAGE 6: Afkortingenlijst:
ANWB Algemene Nederlandse Wielrijders Bond in Den Haag, inmiddels uitgegroeid tot de belangen- behartigingsorganiatie van weggebruikers en toeristen.
AO Administratieve Organisatie (zie bijlage 6). Flevoland gebruikt de afkorting ook voor ambtelijk opdrachtgever, hier aangegeven als “AO”
AOG (Stichting) Academische Opleidingen Groningen, private organisatie, gelieerd aan de Rijksuni-
versiteit (RUG)
Bestek Het contractdocument, waarin de opdrachtgever van een (GWW-)werk het op te leveren pro- duct beschrijft in termen van resultaatsverplichtingen 13
BBV Besluit Begroting en Verantwoording (richtlijn van Min. V. Binnenl. Zaken aan o.a. provincies) CEO Chief Executive Officer, de hoogste directeur in een organisatie
CROW (Stichting) Centrum voor Regelgeving en Onderzoek in de Weg- en waterbouw, het kennis- centrum voor infrastructuur, te Ede. CROW geeft voor de GWW-sector belangrijke richtlijnen uit, waaronder de hieronder genoemde Standaard RAW-bepalingen.
DO Definitief Ontwerp
DS Directeur-Secretaris, de algemeen directeur (“CEO”) van de provincie.
fte’s Full-time-equivalenten, de meeteenheid van personeelsformatie en –bezetting; een persoon met 1 fte heeft een aanstelling voor 36 uur per week
GS (Het college van) gedeputeerde staten, het “dagelijks bestuur” van een provincie GWW de (sector) grond- weg- en waterbouw
INK Instituut voor Nederlandse Kwaliteit, te Zaltbommel, opgericht door het ministerie van Econo- mische Zaken, met doel het kwaliteitsbewustzijn van Nederlandse organisaties te stimuleren. MER Milieu-effectrapportage
MT Het managementteam van de provincie Drenthe, bestaande uit de 2 directeuren plus de 6 strategische afdelingshoofden, met een secretaris.
N+3-c Provinciaal wegnummer; de N staat voor Niet-autosnelweg (Voorbeeld: de N381, Drachten- -Emmen)
NPM New Public Management PL Projectleider
POH Portefeuillehouder (de “eigen” gedeputeerde)
POP Provinciaal Omgevingsplan, waarin de provinciale plannen Milieubeleidsplan, Streekplan, Verkeer- en vervoersplan en Waterhuishoudingsplan zijn opgegaan
PS Provinciale Staten, het “parlement” van een provincie, dat toezicht houdt op GS PUP Provinciaal Uitvoeringsprogramma (Verkeer en Vervoer)
PvA Plan van Aanpak Pve Programma van eisen
PvOU Post voor Onvoorziene Uitgaven, onderdeel van een projectbudget
PVVP Provinciaal Verkeer en Vervoersplan, het algemene beleidskader voor provinciaal mobiliteits-beleid, voorgeschreven in de Planwet V&V, tegenwoordig te beschouwen als een uitwerking
13
van het Provinciaal Omgevingsplan (voor zover gewenst, enkele provincies volstaan met het POP. Drenthe heeft een PVVP, vastgesteld mei 2007).
RAW Rationalisatie en Automatisering in de Weg- en waterbouw. Deze stichting heeft de RAW-sys- tematiek opgezet, en is inmiddels opgegaan in de stichting CROW (licentiehouder van RAW). De RAW-systematiek voor bestekschrijven bestaat nog en is de uniforme standaard, neerge-legd in het boek “Standaard RAW-bepalingen” Literatuur CROW-2005); hiervan is bijlage I de U.A.V 1989 (Uniforme administratieve voorwaarden voor de uitvoering van werken 1989) RO Ruimtelijke ordening (een vakgebied)
Ro (Afdeling) Ruimtelijke ontwikkeling van de provincie Drenthe, ingesteld 1/7/2007
TG (Bureau) Twijnstra Gudde, organisatie-adviseurs. Tevens naam van een projectfasering TLN Transport en Logistiek Nederland, de belangenbehartigingsorganisatie van de transportsector TR de Totaalraming (van een uit te voeren werk)
UAV Uniforme Administratieve Voorwaarden voor de uitvoering van werken, zie RAW, zie Directie UAV in bijlage 5
VAT Voorbereiding, Administratie en Toezicht, andere term voor “engineering” VBo Vakberaad Bouw, zie ook bijlage 5
VV Productgroep Verkeer en Vervoer; per 1/7/2007 team van de afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling WK Productgroep (per 1/7/2007: afdeling) Wegen en Kanalen (v.d. prov. Drenthe)
ZBO Zelfstandig Bestuurs Orgaan, een van directe politieke sturing losgemaakt onderdeel binnen de publieke sector, bijv een universiteit
BIJLAGE 8:
Interview Guusje ter Horst, min. BiZaK, in Binnenlands Bestuur14, 21 sept. 2007 (blz. 11): “De over-heid moet efficienter en slagvaardiger worden, maar ik wil de druk niet te ver opvoeren” :
Interviewer: De provincies willen meer taken en bevoegdheden, maar voelen zich gemangeld tussen rijk en gemeenten.
Ter Horst: “De provincies spelen een belangrijke rol (….) en vormen een nuttige bestuurslaag. (…) Ik zal ze aansporen om de bevoegdheden die ze hebben beter te benutten. Ik wil rust aan het front. Als bevoegdheden een loze letter zijn, moeten we niet schromen op te houden die te gebruiken”.
Interviewer: Moeten de provincies zich beperken?
Ter Horst: “De ene overheid moet het niet opnemen tegen de andere, (…) schoenmaker blijf bij je leest. Provincies moeten zich beperken tot hun core-business: landbouw ((natuur en landschap, plat-telandsontwikkeling??)), infrastructuur en ruimtelijke ordening”.
14
