Countervailing powers: wordt in Gld niet herkend

e4. Groningen:

Groningen herkent e1 t/m 5. e6, het punt van de informatie-asymmetrie en

princi-paal-agentschapselementen wordt in Groningen net zo beleefd.

e5. Limburg:

1. Doorlooptijden: Ja. Het feit dat verlenging van de doorlooptijd nadelig is voor de “gewone dienst”, wij spreken van “Staat van Baten en Lasten” wordt wel begrepen, doch de afdeling vindt daarvan vooralsnog geen nadeel. Opgemerkt zij dat een stevige inhaalslag is/wordt gemaakt in de werkachter-stand, zodat dat negatieve effect beperkt blijft.

2. Hoge reserves/Politieke spanning: Nee. Zie 1. Vooralsnog blijft de “schade” beperkt.

3. Lange doorlooptijd in administratie: Dat heeft n.m.m. in grote mate te maken met de mentaliteit van de medewerker. Daar is in 2006 een PUNT van gemaakt, hetgeen geleid heeft tot aanzienlijke verbe-tering. Beschikbaarheid lijsten van facturen, datum van binnenkomst, factuurbedrag en verantwoorde-lijken is daarbij een must. Er moet echter bij gezegd worden dat ook opdrachtnemers facturering soms (onbegrijpelijk) laten sloffen, waardoor afrekening van projecten vertraagd.

4. Kritiek vanuit bestuur(der): Een diplomatiek antwoord. Soms hebben bestuurders die nei-ging…………soms is dat ook terecht en soms niet………

5. Verwarring over actuele budgetten: Herkenbaar. Vooral is dat het geval bij projecten waarbij de reconstructieve component (de vormverandering) een rol speelt. Door het niet helder vastleggen van de scope in het begin, het (ongewild) toestaan van uitbreidingen tijdens het traject (ongewild: de toe-zegging is al gedaan….), het onvoldoende borgen van bijdragen van derden, het onvolledig zijn in het

15

veldonderzoek en indirecte maatregelen etc. ontstaat er bij tijd en wijle verrassende verwarring…. Wie waar dan voor verantwoordelijk is, is bijna altijd helder, …maar hoe de dingen buiten terug te draaien als de commitering al heeft plaatsgevonden? Voortdurend pleidooi voor een meer zakelijke opstelling! 6. “Countervailing powers”: (Echte) Functiescheiding is naar Limburgse mening alleen in heel grote operaties realiseerbaar. Transparantie in het werkproces kan ook een waarborg zijn.

e6. Noord-Brabant:

Ad 1. Ja, heel herkenbaar. Doorlooptijden vallen tegen en planningen worden hier vrij eenvoudig op aangepast.

Ad 2. Achterlopende investeringen: Nee, nu niet meer herkenbaar. Wel jaren gehad. Op dit moment worden de uitgaven/investeringen redelijk goed gepland en risico’s ingeschat.

Ad 3. Facturen lang onderweg: Nee, niet herkenbaar, er wordt “redelijk” op tijd betaald, dwz binnen 30 dagen.

Ad 4. Kritiek van de bestuurder: Ja, wel herkenbaar, en niet alleen door bestuurders uitgesproken, maar ook door onze eigen directeur.

Ad 5. en 6. worden niet herkend. Het begrip informatie-asymmetrie ook niet.

e7. Noord-Holland:

1. JA, maar in hoeverre dit nadelig is voor de gewone dienst kan ik niet beoordelen. Infra projecten worden bij ons gefinancierd via de kapitaaldienst.

Onderhoudsprojecten lopen wel via de jaarlijkse begroting, dan is het antwoord volmondig JA. 2. JA, maar de media schrijven er niet over, de PS-leden stellen vragen en denken, dat werk achter-loopt, terwijl soms alleen de financiering achter loopt en het werk wel op schema is.

3. NEE: Dit was wel het geval, maar is nu redelijk onder controle.

4. JA: De gedeputeerde heeft meer kritiek op de extreme regeltjes van rechtmatigheid, die min of meer door het bestuur zelf in het leven zijn geroepen.

5. JA.

6. Nee, Functiescheiding is sterk doorgevoerd in NH. De andere begrippen worden niet gehanteerd.

e9. Utrecht:

Punt 1: ja. Punt 2: ja. Punt 3: nee. Punt 4: ja. Punt 5: nee. Punt 6: nee.

e11. Zeeland:

1. doorlooptijden vallen ook bij ons ook vaak tegen. Echter binnen de provincie Zeeland worden de kosten van bouwprojecten niet via rente en afschrijving betaald. Per jaar wor-den de uit te voeren werkzaamhewor-den gepland en voor het betreffende bedrag in de begro-ting opgenomen.

2. dit komt bij ons niet voor omdat het jaarlijks structurele bedrag voor wegenbouwprojecten te laag is (€ 2 mln). Per collegeperiode wordt evenwel incidenteel extra geld toegekend. Op basis van een meerjarenplanning wordt een deel van dit geld toegekend aan projecten die in het betreffende begrotingsjaar in uitvoering komen.

3. t/m 6: niet herkenbaar.

f. Is er bij uw provincie sprake van contractmanagement? Ik heb op de bijlage¹⁶ aangegeven wat ik daaronder versta.

f1. Flevoland

: : Nee. Het PMIT is bij de provincie Flevoland "het contract". Voor de procedure en verantwoording verwijs ik naar bovenstaande antwoorden.

f2. Friesland

: Nee, een mandaatregeling is er natuurlijk wel.

f3/4/5/. Gelderland/Groningen/Zeeland: nee

f5. Limburg:

Het MIP ware op te vatten als het contract. Via budgethouderschap en

budgetbeheer-derschap, mandaatsregeling en verantwoording per kwartaal en naar GS/PS via begrotingswijzigingen op projectniveau en een evaluatie in een volgend MIP zijn daarvoor tools beschikbaar.

In het planningsgesprek met mijn directeur wordt de productie (projecten) als resultaatsverplichting opgenomen. Zo ook ziekteverzuim percentage, formatieflexibilisering etc.

16

f6. Noord-Brabant:

Ja, er in sprake van CM binnen de PNB. Echter, niet in de vorm die is be-schreven. We maken voor ieder project een “opdracht” . Dwz een set van afspraken met SMART re-sultaten worden vastgelegd in een opdrachtformulier tussen opdrachtgever (= directielid) en opdracht-nemer (= bureauhoofd).

Projecten zijn altijd tijdgebonden, dus niet voor een bepaald aantal standaardjaren.

f7. Noord-Holland:

Ja, maar (tot nu toe) minder sterk geformuleerd dan op de bijlage staat. Aan de ene kant is er de offerte en de opdracht tussen Beleid en B&U. dit is als het ware een con-tractafspraak. Aan de andere kant maken PL’s binnen hun projecten ook nog gebruik van interne me-dewerkers van de provinciale organisatie. Binnen B&U dienen zij capaciteitsaanvragen te doen en krijgen dan medewerkers voor een bepaald product of een bepaalde taak medewerkers toegewezen. Naar andere directies gaat het per directie en soms per sector weer anders. De dienstverlening kan in sommige gevallen ook via ons intranet worden aangevraagd.

f9. Utrecht:

Het managementcontract (zoals dat in utrecht geldt, ik heb zelf de namen dienstdire-ceur in directeur veranderd en sectorhoofd in afdelingshoofd, dit in verband met de reorganisatie van 1 juli 2007).

In de jaarlijkse managementcontracten tussen de algemeen directeur en de directeuren en tussen de dienstdirecteuren en de afdelingshoofden worden duidelijke afspraken gemaakt over resultaten, mid-delen, menskracht en organisatie. Ook de mate van autonomie en beslissingsbevoegdheid van de directeuren en sectorhoofden is hierin vastgelegd. De voortgang wordt teruggekoppeld in tussentijdse managementrapportages en 4R-gesprekken (richting, ruimte, resultaten, rekenschap).

In feite is er dus sprake van contractmanagement omdat het afdelingshoofd van Wegen een afspraak maakt over de te leveren producten volgens het jaarprogramma. Minimum prestatie is dat tenminste 65% van het budget van het begrotingsjaar wordt uitgegeven.Het is echter niet zo dat de uitvoering van het programma volledig aan het afdelingshoofd is gemandateerd. Voor sommige projecten is een apart GS-besluit noodzakelijk. Het bepalen van het benodigde budget en de oplossing is bij grote pro-jecten vaak een zaak van voortschrijdend inzicht, uitwerking van specifieke oplossingen en overleg met derden, zowel burgers, overheden als belangenorganisaties. Vandaar dat voor de grote projecten in ieder geval afzonderlijke GS-besluiten worden genomen.

Wel zal contractmanagement er toe leiden date er meer realistische afspraken worden gemaakt tus-sen opdrachtgever en opdrachtnemer. Opdrachtgever en opdrachtnemer zullen bewuster nadenken over de haalbaarheid van de te maken afspraken. Deze afspraken over de te bereiden doelen worden veelal per bergrotingsjaar gemaakt.

g. In hoeverre is volgens u verdere invoering van contractmanagement een oplossing voor de gesig-naleerde knelpunten in het infrabouwproces?

Fl: -

g2. Fr: In onze situatie maakt dit geen verschil. Dat een project op tijd wordt afgerond en binnen het afgesproken budget blijft, heeft met de kwaliteiten van de projectleider uit te staan. Maar ook met ex-terne actoren als gemeenten, bewoners, belangenbehartigers, etz. Het gaat juist niet alleen om (ver-) bouwen, 80% is communicatie. CM zet het proces in een enorme “zendmodus, waarbij deadlines en financiën centraal worden gesteld, waarbij de provincie kansen mist in gebiedsontwikkeling.

g3. Gelderland:

Gelderland kent sinds 3 jr een systeem van jaarschijven voor de infraprogram- ma’s (-jaarprogramma’s-), beheerd door VV, met schuifmogelijkheid. Voor de grotere, jaar-grensoverschrijdende projecten zijn er aparte projectkredieten. Dat maakt CM niet nodig.

g4. Groningen:

Ambtelijk ziet Groningen geen voordelen, eerder nadelen voor de

uitvoeringsor-ganisatie. Groningen probeert ervariing op te doen via “zelfdoen”, en zo tot een adequatre bestuurs-ondersteuning te komen.

g5. Limburg:

De knelpunten kunnen worden verbeterd door de beschikking over tools, heldere

procesbeschrijvingen met tbv’s en beslisdocumenten. De essentie van de kwaliteitsverbetering ligt echter naar mijn mening in de professionaliteit van de medewerker. Door te “onderrichten” in

werkme-thoden en te coachen op competenties zal die kwaliteitsverbetering mede vorm moeten krijgen, waar-bij “afscheid nemen” soms ook een optie is.

g6. Noord-Brabant:

Wat goed is dat betrokkenen dan zakelijker en daarmee waarschijnlijk ook

professioneler met elkaar omgaan. Zaken worden afrekenbaar gemaakt. Een cultuurverandering en mogelijk ook andere competenties zullen nodig zijn. Zal enige tijd duren voor e.e.a. daadwerkelijk geïmplementeerd zal zijn. Is waarschijnlijk wel de toekomst.

g7. Noord-Holland:

Deels werkt het systeem erg verstarrend. Bij een simpele vraag krijg je als antwoord: ik doe niets vraag eerst maar capaciteit aan bij mijn meerder. Dit werk voor kleine vragen erg frustrerend naar de mensen. Maar daar waar wel een “overeenkomst” over inzet is afgesproken, wordt er erg makkelijk van afgeweken. Er zijn geen sancties op het wel of niet nakomen van de aan-gegane verplichting.

In vele gevallen geven de PL’s dan ook voorkeur aan externe inhuur ipv mensen.

g9. Utrecht:

Contractmanagement biedt mijns inziens maar ten dele een oplossing voor de

pro-blematiek van de onderuitputting van de begroting. De vertraging in uitgeven van het geld heeft vaak te maken met de weerbarstigheid van het voorbereidingsproces: planontwikkeling, overleg, inspraak, weerstand bij belanghebbenden, moeizame grondverwerving en daardoor ook vaak vertraging bij de planologische procedures en bij het verkrijgen van vergunningen.

Dit proces waarbij voortdurend de lijn tussen politiek en burger gekruist wordt laat zich moeilijk in een betrouwbare planning vatten. Juist de grote projecten moeten zorgen voor de subtantiele uitgaven in de begroting. Contractmanagement is hier op zich geen oplossing voor.

g11. Zeeland:

Problemen 1 en 2 komen o.i. voort uit de financiële systematiek die binnen Drenthe wordt gehanteerd.

Het is onduidelijk of de overige knelpunten een gevolg zijn van het instrument zelf dan wel van het omgaan met het instrument. Het instrument op zich komt zeer bureaucratisch over. h. Zijn er ook problemen verbonden aan het werken met managementcontracten, en zijn daar

oplos-singen voor te bedenken?

Fl, Fr, Gld, Gr, Z: Niet van toepassing bij ons, niet onze wens.

h2.Fryslân:

CM functioneert alleen zodra het werk technisch van aard is, en de omgeving volledig is te managen

h5. Limburg:

Niet concreet te beantwoorden. Ik kan mij echter voorstellen dat bij “strak” contract-management beïnvloeding door externe of politieke factoren niet altijd even gemakkelijk vertaalbaar zal zijn naar financiële-, tijds- en personele consequenties in het managementcontract.

h6. Noord-Brabant:

Niet genoeg ervaring mee. Voor te stellen is dat alles te strak en hiërarchisch wordt, dat er teveel “muurtjes” worden “gebouwd”.

(h7: zie g7)

h9. Utrecht:

Managementcontracten kunnen tot verstarring leiden omdat vaak zeer concreet

afge-sproken wordt welke producten, wanneer. Oplossing zou kunne zij een flexibele invulling, dus in prin-cipe de aan gegeven producten realiseren, maar als dat niet lukt andere producten maken bijvoor-beeld uit het meerjarenschema.

h11. Zeeland:

Binnen de provincie Zeeland wordt voor het infrabouwproces niet met een dergelijk managementcontract gewerkt. Er doen zich ook geen problemen voor die invoering daarvan rechtvaardigen. We hebben de indruk dat de geschetste voordelen van CM ook langs andere weg zijn te behalen. We hebben er geen behoefte aan de dergelijke systeem hier ook in te voeren. i. Levert contractmanagement volgens u (in het algemeen) een bijdrage in het realiseren van

effici-encywinst?

Fl, Fr, Gld, Z: Eveneens niet van toepassing.

i2.Fryslân:

In de kern niet. CM impliceert dat degene die het moet uitvoeren goed moet weten wat er gevraagd wordt, en de opdrachtgever goed weet wat hij wil, dat proces moet worden gefaciliteerd. Samenwerking tussen de contractpartners is essentieel. Contracten die leiden tot muggezifterij over

schuldvragen, over wie wat moest en mocht doen, leiden niet tot openheid over en weer, en leiden tot inflexibele processen. Dat is in Fryslân wel gebleken bij eerdere soortgelijke werkafspraken, met te hoge graad van gedetailleerdheid..

i4. Groningen:

Wij denken dat de winst op termijn negatief is.

i5. Limburg:

Als de winst moet komen uit de vergaande ontkoppeling van bestuurlijke

beïnvloe-ding/ bemoeienis denk ik dat uitgaande van de huidige werkwijze (zie ook g. en h.) binnen de Lim-burgse organisatie de extra efficiëncywinst beperkt is. Soms is het zelfs handig bestuurlijk geleid te worden. Gezien de beschrijving van de Drentse werkwijze/organisatie is de conclusie vooralsnog de-zelfde.

i6.: NBr:

NBrabant denkt van wel, denk aan het duidelijk met elkaar afspreken van kaders. Afspraak is afspraak principe en elkaar aanspreken op directie zaken. Minder tijd en ruimte voor indirecte taken.

i7. Noord-Holland:

Nee, het levert alleen extrapapier en werk over het algemeen vertragend.

i9. Utrecht:

Contractmanagement kan winst opleveren als de ambelijke organisatie de ruimte krijgt om zelf met projecten te schuiven. Er moet dan bij voorbeeld aan projecten gewerkt kunnen worden die nog niet voor uitvoering in het lopende begrotingsjaar op de planning staan. Het contract moet dan verder gaan dan het begrotingsjaar. Of dat mogelijk is gelet op het primaat van PS om de begroting vast te stellen weet ik op dit moment niet. Het UMP is bijlage bijde begroting en daar staat vrij hard in aan welk projecten gewerkt dient te worden, impliciet dus ook aan welke (nog) niet.

i11. Zeeland:

Dit blijft voor ons een groot vraagteken.

j. Onderkent u in het infraproces in uw provincie problemen, die hierboven juist niet staan? Fl, Gr, L, Z: Nee

j2. Friesland

: Veel heeft te maken met de kwaliteiten van medewerkers (vooral projectleiders), het projectmatigwerken met een goede en gedragen plan van aanpak,het werken in projecteams en met communicatie. We hebben de door ons gesignaleerde problemen in 2007 in een soort effi-ciëntietraject besproken en kwamen op de hierboven vermelde wijze kreten uit.

j3. Gelderland:

Gelderland heeft de volgende waarneming. Infraprojecten worden gemiddeld

genomen zorgvuldig integraal afgewogen (-het algemeen belang behartigen als overheidsopdracht-). De vraag is in hoeverre de toetsing door rechters en Raad van State niet te sectoraal/juridisch is, daarmee geen recht doende aan de gemaakte afweging tot algemeen belang.

j6. Noord-Brabant:

Binnen PNB nu vooral nog kinderziektes in overdrachtsmoment tussen beleid

en uitvoering hiervan. Wat maakt iets een project; gereed voor planstudie etc. De politiek wil vooral “innovatieve contracten”, maar tot nu toe weinig voorbeelden die voordelen laten zien. Organisatie wil dit ook nog niet geloven. Daarnaast veel relatief mensen die langere tijd in dienst zijn en vertrouwd met de traditionele manier van werken en met bijbehorende cultuur, die maakt veranderingen lastig. Door uitspraak van Algemeen Directeur dat niemand wordt ontslagen, dit maakt veranderen lastig, terwijl onze omgeving wel aan het veranderen is.

j7. Noord-Holland:

Problemen, die wij hebben zitten meer in de inhuur van specialisten.

Je betaalt veel en bouwt zelf geen kennis op.

Wij willen naar een aantal breed inzetbare kernfunties waar alle PL’s gebruik van moeten kunnen ma-ken voor specialistische onderwerpen.

Deze medewerkers moeten dan bij BOF worden ondergebracht net als de controler en de planners. Wij denken aan specialisten voor:

o de vergunningen (RO en Flora en Fauna) zijn nu te afhankelijk van andere sectoren en directies; o een kostendeskundige;

o een specialist op het gebied van kabels en leidingen (verleggen en kosten); mede gelet op de grondroedersregeling die gaat komen;

o Contractjurist, (is wel aanwezig bij andere sector, maar net niet specialistisch genoeg) en o Onze “eigen” communicatie medewerker.

Dit vraagt natuurlijk om uitleg.

Realisatie heeft van Beleid een opdracht en voert die uit. Na afloop draagt zij het project over aan de beheerder (sector B&O van directie B&U). Om problemen bij die overdracht te voorkomen (uit onder-houdsoogpunt wil men het ineens anders) wordt de beheerder in een vroeg stadium bij het ontwerp betrokken, echter de enorme hoeveelheid projecten geeft een capaciteitsprobleem bij de beheerder om al die vergader verzoeken te kunnen bijwonen.

Om dat op te lossen wordt er nu gezocht naar een soort algemene (standaard) functionele beschrij-ving van de beheerder waaraan de producten moeten voldoen. Het is dan de taak van de PL om te (laten) toetsen of daaraan wordt voldaan. De beheerder kan zich dan concentreren op z’n beheertaak en hoeft niet meer al die projectgroepvergaderingen bij te wonen.

Tevens kan de directie Beleid/V&V bij de voorfase ook al rekening houden met deze specificaties, dat maakt de beoordeling van het Statusrapport bij overdracht van V&V naar B&U eenvoudiger.

j9. Utrecht: Utrecht onderkent geen verdere problemen!

Aanhangsel B1: Interview Gedeputeerde Swierstra over Verbetering van de Control/Logistieke

Per-formance van het infraastructuurproces in relatie tot contractmanagement (CM), aan de hand van het concept-onderzoeksvoorstel, 12 maart 2007, provinciehuis Assen, door T. Woestenburg:

1. Bestaansrecht WK-bouw: Meer inkaderen = afzwakken. Vraag naar ’t bestaansrecht wordt wel eens gesteld, maar beperkt. En dan nog gaat ‘t meestal over het efficiencyniveau.

2. Rol GS/gedeputeerde: Na het GS-besluit over ’t managementjaarcontract is er wel regelmatig overleg tussen gedeputeerde en de productgroep WK over de voortgang van de werkzaamheden van ’t contract, ook over zaken die formeel wel mandaat zijn, maar waarvan ’t goed is dat de be-stuurder er van af weet (-> de bestuurlijke betrokkenheid).

3. Contract?: ‘t MC is geen juridisch contract, maar werk/taak op afstand zetten (-sturing op

af-stand-), maar nog wel in aansluiting op het politieke besturingsproces (binnen ’t politieke klimaat).

4. Budgetrecht van PS: De Staten zijn als budgethouders/budgetverantwoordelijken op de hoogte van ’t MC, maar houden zich bewust/vrijwillig op afstand. De concernbegroting/rekening zijn vol-doende waarborg, naast beleidsdocumenten als het POP en PVVP. De Staten oefenen hun

bud-getrecht over het weg-/vaarwegbeheer uit op het niveau van de (Programma-)Begroting. De

context is: PS zijn hier in Drenthe (een uitzondering daargelaten) niet zo kritisch.

5. Versnellen van projecten: De gedeputeerde wil graag de systematiek (samenhang

In document Onderzoek naar de mogelijkheid tot controltechnische en logistieke verbetering van het infrastructuurproces bij de provincie Drenthe (pagina 32-38)