Performanceverbetering in aluminium
Een onderzoek naar een verbetering van de logistieke beheersing van het productieproces van de afdeling StageDEX
Sven Pluut
Juli 2007
Performanceverbetering in aluminium
Een onderzoek naar een verbetering van de logistieke beheersing van het productieproces van de afdeling StageDEX
Rijksuniversiteit Groningen
Datum: 18 juli, 2007
Auteur: Sven Pluut
Studentnummer: 1273604
Studie: Technische Bedrijfswetenschappen
Studierichting: Discrete Technologie
Faculteit: Bedrijfskunde
Afstudeerbegeleiders: Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman
Dr. W.M.C. van Wezel Afstudeerbedrijf: Prolyte Products Group
Industriepark 9
9351 PA Leek
Bedrijfsbegeleider: Dhr. D.Duijn
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
V
oorwoord
Dit rapport behandelt mijn afstudeeronderzoek bij de Prolyte Products Group in Leek en is voor mij het sluitstuk van mijn opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek bestaat uit twee delen. In de eerste twee maanden heb ik mij bezig gehouden met het ontwerpen van een nieuwe inrichting van de afdeling StageDEX. Dit was vooral een praktische opdracht, waarbij het leuk was om te zien hoe deze vervolgens is overgenomen en uitgevoerd in de nieuwe productiehal. Het tweede deel van de stageperiode stond in het teken van een onderzoek naar een verbetering van de logistieke beheersing van de afdeling. Een beschrijving van dit onderzoek is terug te vinden in dit rapport.
De afstudeerperiode heb ik als zeer leerzaam ervaren, waarbij vooral de combinatie tussen theorie en praktijk een goede aanvulling is geweest op de studieperiode. Nu, 6 jaar later, kijk ik met veel plezier terug op mijn tijd in Groningen. Het klopt, ‘er gaat niets boven Groningen’, maar tijden veranderen. Inmiddels is de bachelor master structuur ingevoerd en zal ik als een van de laatste doctorandus studenten de stad verlaten. Tijd om te gaan dus…
Graag wil ik op deze manier een aantal mensen bedanken. Allereerst wil ik Dominique Duin en alle medewerkers van Prolyte bedanken voor de tijd en moeite die ze genomen hebben om al mijn vragen te beantwoorden gedurende de stageperiode. Daarbij wil ik in het bijzonder ook de medewerkers van de afdeling StageDEX bedanken. Het was leuk om te zien hoe geïnteresseerd zij waren in de voortgang van mijn project.
Ook wil ik de heren Gaalman en van Wezel bedanken voor de begeleiding vanuit de universiteit. De gesprekken die ik met hun gevoerd heb en de adviezen die hieruit voortvloeiden hebben mij enorm geholpen tijdens dit onderzoek.
Daarnaast wil ik graag mijn vrienden en ouders bedanken voor hun advies, hulpvaardigheid en vertrouwen in mij. Zonder jullie had deze periode nog veel langer geduurd.
Anouk, als laatste wil ik jou graag noemen. Bedankt voor je luisterende oor, je positieve instelling, je goede adviezen, en onvoorwaardelijke steun. Het was me niet gelukt zonder jou.
S
amenvatting
Dit rapport behandelt het onderzoek naar de logistieke beheersing van het productieproces van de afdeling StageDEX teneinde de prestaties van deze afdeling te verbeteren. Deze afdeling is één van de negen productieafdelingen van Prolyte en is verantwoordelijk voor de productie van het stage DEX system. Dit zijn mobiele podiumconstructies die gebruikt worden in de entertainment industrie.
Om te kunnen bepalen welke prestaties van de afdeling verbeterd kunnen te worden, is allereerst een diagnose uitgevoerd naar huidige planning en besturing van het productieproces én de hiermee gerealiseerde prestaties van de afdeling. Hierbij is beoordeeld op basis van de prestatieindicatoren die zijn afgeleid uit de doelen van afdelingsbeheersing; snelheid, efficiëntie en betrouwbaarheid. Uit deze beoordeling komt naar voren, dat ondanks een hoge mix- en volumeflexibiliteit, de afdeling StageDEX niet in staat is om de beschikbare productiecapaciteit evenredig toe te laten nemen met de toegenomen capaciteitsbehoefte. Hierdoor worden de doorlooptijden in drukke perioden als te lang ervaren en komt het voor dat levertijden overschreden worden. Een verkorting van deze doorlooptijden in de drukke perioden en het verhogen van de leverbetrouwbaarheid zullen derhalve de prestaties van de afdeling StageDEX verbeteren.
Deze gewenste verbeteringen zijn vervolgens gekoppeld aan de geïdentificeerde tekortkomingen in de huidige planning en besturing van het productieproces zodat duidelijkheid is verkregen in wat er veranderd moet worden om de beoogde prestatieverbetering te realiseren.
Op basis hiervan is vervolgens een gespecificeerde doelstelling opgesteld die het uitgangspunt vormt voor de ontwerpfase van het onderzoek. Hierbij zullen het inzichtelijk maken van de vaste capaciteitsgroepen en een goede materiaalbesturing, moeten bijdragen aan het verhogen van de leverbetrouwbaarheid en een betere beheersing van de doorlooptijden.
Ten aanzien van de materiaalbesturing, zijn wachttijden geminimaliseerd door voor de standaard onderdelen en specifieke onderdelen voor de productie van standaard dex, voorraden tussen de bewerkingstappen aan te houden. Vervolgens is een afstemming tussen de productie van deze onderdelen en assemblage hiervan tot eindproducten bepaald, welke is uitgewerkt met behulp van een kanban besturing. Deze afstemming en de visuele beslissingsondersteuning in de vorm van het shopfloor kanban systeem, moeten ervoor zorgen dat de voorraden tijdig aangevuld worden waardoor wachttijden geminimaliseerd worden.
Daarnaast is er een capaciteitsplanning opgesteld waarmee meer zicht op de machinecapaciteiten en de assemblagetafels voor de 2x1m dex is verkregen. Deze planning bestaat uit een cumulatief capaciteitsoverzicht ten behoeve van het accepteren van klantorders en het afgeven van levertijden. Hiermee kan nu rekening gehouden worden met de capaciteitsbeperkingen van vaste capaciteitsgroepen waardoor realistische leverdata afgegeven kunnen worden en de leverbetrouwbaarheid verhoogd wordt.
Daarnaast is er een gedetailleerd capaciteitsoverzicht wat zorgt voor beslissingondersteunende informatie voor de voorman. Hierdoor kunnen korte termijn capaciteitsbeperkingen en de daarmee samenhangende wachttijden, voorkomen kunnen worden.
INHOUDSOPGAVE
I
nhoudsopgave
1 - PROLYTE. ... 1
1.1‐PROLYTE PRODUCTS GROUP... 1
1.1.1 - Staging, Rigging, Trussing ... 1
1.1.2 - Afzetmarkt ... 1
1.1.3 - Visie ... 1
1.1.4 - Organisational life cycle ... 2
1.1.5 - Structuur ... 2
1.2-AFDELING STAGEDEX ... 3
1.2.1 - Algemeen ... 4
1.2.2 - Producten... 4
2 - ONDERZOEKSOPZET... 5
2.1-AANLEIDING... 5
2.2-PROBLEEMSITUATIE... 5
2.2.1 - Probleembeschrijving vanuit theoretisch kader ... 5
2.2.2 - Probleembenadering... 8
2.2.3 - Probleemaanpak ... 9
2.3-ONDERZOEKSOPBOUW... 10
2.4-DATA VERZAMELING... 10
3 - BESCHRIJVING HUIDIGE SITUATIE... 12
3.1-PRODUCTEN... 12
3.1.1 - Productmix afdeling StageDEX ... 12
3.1.2 - Ordersamenstelling ... 14 3.1.3 - Ordergrootte ... 14 3.1.4 - Vraagverloop... 14 3.2-PRODUCTIEPROCES... 14 3.2.1 - Bewerkingen... 14 3.2.2 - Materialen... 15 3.2.3 - Capaciteiten ... 16
3.3-LOGISTIEKE BEHEERSING VAN HET PRODUCTIEPROCES... 18
3.3.1 - BWW Raamwerk ... 18
3.3.2 - Aggregaatbeheersing... 18
3.3.3 - Materiaalcoördinatie ... 21
3.3.4 - Werkordervrijgave ... 22
3.3.5 - Werkorderdetailplanning, Capaciteitstoewijzing & Materiaal- en werkuitgifte ... 23
3.3.6 - Nacalculatie ... 23
3.4-SAMENVATTEND... 23
4 - BEOORDELING HUIDIGE SITUATIE... 25
4.1-PRESTATIEBEOORDELING... 25 4.1.1 - Snelheid... 25 4.1.2 - Flexibiliteit... 27 4.1.3 - Efficiëntie ... 28 4.1.4 - Betrouwbaarheid ... 30 4.1.5 - Samenvattend ... 30
4.2-TEKORTKOMINGEN HUIDIGE LOGISTIEKE BEHEERSING... 31 4.3-CONCLUSIE... 33 5 - GESPECIFICEERDE PROBLEEMSTELLING. ... 34 5.1-GESPECIFICEERDE PROBLEEMSITUATIE... 34 5.2-ONTWERPDOELSTELLING... 34 5.3-SPECIFICEREN... 35
5.4-PROGRAMMA VAN EISEN... 35
6 - MATERIAALBESTURING. ... 36
6.1-THEORETISCH KADER... 36
6.1.1 - Push productie ... 36
6.2.2 - Pull productie ... 36
6.1.3 - Push vs. Pull... 37
6.2-AFDELING STAGEDEX ... 37
6.1.1 - Wachttijden... 38 6.2.3 - Push benadering ... 38 6.2.3 - Pull benadering... 39 6.4-UITWERKING... 41 6.4.1 - Kanban... 41 6.4.3 - Maximale capaciteit ... 44 6.5-SAMENVATTEND... 45 7 - CAPACITEITSPLANNING. ... 46 7.1-SPECIFICEREN... 46
7.1.1 - Machinecapaciteit als bottleneck... 46
7.1.2 - Beslissingslagen ... 47
7.2-THEORETISCH KADER... 47
7.2.1 - Onderliggende principe ... 47
7.2.2 - Technieken ... 47
7.3-ONTWERPEN VAN DE CAPACITEITSPLANNING VOOR DE AFDELING STAGEDEX ... 51
7.3.1 - Capaciteitsoverzicht, ten behoeve van orderacceptatie en levertijdafgifte... 51
7.3.2 - Van overzicht naar productieplan... 52
7.3.3 - Uitwerking... 53
8 - CONCLUSIE & AANBEVELINGEN. ... 57
8.1-DIAGNOSE... 57
8.2-DOELSTELLING... 58
8.3-AANBEVELINGEN... 58
8.4-EVALUATIE... 59
LITERATUUR & REFERENTIES ... 60 BIJLAGEN……….. 61- 73
1 - PROLYTE
P
rolyte
1.
De focus van dit onderzoek ligt bij het verbeteren van de logistieke beheersing van het productieproces van de afdeling StageDEX. Voordat hierop zal worden ingegaan, zal aan de hand van een algemene beschrijving van de Prolyte Products Group de context van dit onderzoek aangegeven worden. Na kort in te gaan op de ontwikkelingen die het bedrijf de laatste jaren heeft doorgemaakt zal dit hoofdstuk eindigen met een algemene beschrijving van de afdeling Stage DEX.
1.1 ‐ Prolyte Products Group
De Prolyte Products Group is een relatief jonge onderneming die zich bij de oprichting in 1990 tot doel gesteld heeft om aluminium truss systemen te produceren van een ongeëvenaarde kwaliteit. De afgelopen 16 jaar heeft het bedrijf een enorme groei doorgemaakt. Tussen 1996 en 2003 heeft Prolyte haar omzet met 370% zien stijgen [Baurichter, 2005]. Ook voor de komende jaren heeft Prolyte zich tot doel gesteld verder te blijven groeien waarbij wordt gestreefd naar een omzetgroei van 30% per jaar. 1.1.1 ‐ Staging, Rigging, Trussing
Prolyte Products Group is een wereldwijd bekende producent van kwalitatief hoogwaardige aluminium truss systemen. Dit zijn modulaire constructies die gebruikt worden voor de bouw van semi-permanente podia en ophangsystemen voor licht en geluid bij onder andere evenementen, beurzen en festivals. In figuur 1 is een afbeelding weergegeven van een standaard type truss.
Naast de truss systemen heeft Prolyte de afgelopen jaren zijn productassortiment stevig uitgebreid. Nieuwe, vanuit eigen huis, ontwikkelde producten die op de markt zijn gebracht, zijn onder andere boxcorner, inklapbare trussen, MPT tower, daksystemen, het StageDEX staging system en diverse accessoires. Hiermee hoopt Prolyte totaaloplossingen te kunnen bieden voor diverse gelegenheden in de entertainment industrie. 1.1.2 ‐ Afzetmarkt
Prolyte is een productiebedrijf wat zich bezighoudt met de productie en verkoop van haar producten. De afnemers zijn merendeels grote distributeurs en/of verhuurders van materiaal voor de entertainment industrie. Deze afnemers hebben soms, naast de rol van klant, ook de rol van distributiecenter voor de verkoop van materiaal. Op de Nederlandse markt heeft Prolyte twee directe concurrenten en is hiermee, met een marktaandeel van 80%, de grootste speler. Ook op de wereldmarkt, met 5 grote concurrenten, pretendeert Prolyte marktleider te zijn [Elzinga, Wever, 2004]. Daarnaast levert Prolyte ook direct aan klanten. Vooral bij grotere evenementen of ingewikkelde projecten is dit het geval. Zo is er bijvoorbeeld recent een groot project voor de Asian Games uitgeleverd.
1.1.3 ‐ Visie
Deze sterke marktpositie van Prolyte komt naar voren in de visie van het bedrijf:
“ De positie van wereldmarktleider voor truss, rigging en staging te continueren en verder te versterken in zowel entertainment industrie als mede de standbouw, architectuur en overige markten”.
Om dit te kunnen realiseren wordt er veel aandacht besteed aan kwaliteit en innovativiteit.
Kwaliteit en innovativiteit zijn al vanaf de oprichting in de gehele organisatie verweven en vormen een belangrijk onderscheidend vermogen van het bedrijf. Het beste voorbeeld hiervan is de uitvinding van het conical coupling system (CCS®). Deze innovatie is een industrie standaard geworden en
maakt het mogelijk dat verschillende typen truss eenvoudig en snel met elkaar gecombineerd kunnen worden. Op dit systeem heeft Prolyte in het verleden een kortlopend patent gekregen. Na verloop van het patent is dit systeem door concurrentie veelvoudig gekopieerd. De huidige concurrentie komt vooral van bedrijven die produceren vanuit lage loonlanden. Om deze concurrentie voor te kunnen blijven, moet Prolyte sterk innovatieve producten blijven maken die kwalitatief zeer hoogwaardig zijn. Daarnaast moet door uitbreiding en verbreding van het assortiment totaaloplossingen voor zowel diverse evenementen in de entertainment industrie, als ook voor andere markten (beurzen e.d.), geboden kunnen worden. Om dit te kunnen realiseren is er veel aandacht voor het ontwikkelen van nieuwe producten en wordt er vaak tegemoet gekomen aan specifieke klantwensen.
1.1.4 ‐ Organisational life cycle
Prolyte heeft net een verhuizing achter de rug waarmee bijna alle productiefaciliteiten zijn ingericht om de komende jaren te kunnen voldoen aan de verwachtte toenemende vraag. Er zijn inmiddels al plannen voor een eventuele volgende uitbreiding. Groei en uitbreiding spelen dan ook een belangrijke rol bij de strategische bedrijfsvoering.
De organisational life cycle beschrijft de ontwikkeling van een onderneming. Tijdens de groei van een organisatie is de ontwikkeling van organisatie structuur, de manier van leiding geven en de ontwikkeling van administratieve systemen te beschrijven aan de hand van een relatief voorspelbaar patroon. In dit model wordt uitgegaan van 4 levensfasen [Daft, R.L., 2000:284-289]; (1) Entrepeneurial Stage, (2) Collectivity Stage, (3) Formalization Stage, (4) Elaboration Stage.
Prolyte kan geplaatst worden in de formalization stage. Belangrijke ontwikkelingen in deze fase zijn het opstellen en in gebruik nemen van regels, procedures en beheersing (controle) systemen. Communicatie gebeurt steeds minder vaak en heeft een formeler karakter. Deze nieuwe controle systemen en veranderingen in de organisatie moeten ervoor zorgen dat Prolyte verder kan groeien. Een teken dat Prolyte in deze fase is beland is bijvoorbeeld het invoeren van een prestatie beloning systeem. Hier worden aan medewerkers op basis van hun prestaties een extra beloning toegekend. 1.1.5 ‐ Structuur
Prolyte wordt gevormd door 4 BV’s, te weten: Prolyte Vastgoed, Prolyte Products, Prolyte Sales en Prolyte Prolyft BV. Deze zijn samengebracht in een holding genaamd; Prolyte Products Group. Momenteel zijn er in totaal iets meer dan 100 medewerkers in dienst en beschikt de organisatie over ongeveer 7000m2 productie-, kantoor- en opslagruimte verdeelt over 3 verschillende panden.
In nevenstaand figuur 1-2, is het organogram van de Prolyte Products Group weergegeven. Te zien is dat het een eenvoudige lijnstructuur betreft., waarbij het dagelijkse bestuur in handen is van de oprichters van het bedrijf. Zij vormen de directie die wordt bijgestaan door drie staf afdelingen. Onder de directie vallen een zestal afdelingen. Deze zullen kort toegelicht worden.
Figuur. 1-2 Organogram Prolyte Product Group
Directie
Engineering Inkoop Expeditie Prolyte Sales BV Prolyte Vastgoed BV Financiële Administratie Prolyte Products BV Personeel & Organisatie Facilitaire Dienst
1 - PROLYTE
De afdeling Engineering is verantwoordelijk voor het doorrekenen van klantspecifieke constructies, die bestaan uit samengestelde producten, ontwikkelen van nieuwe producten en het aanpassen van bestaande producten aan de wensen van de klant.
De afdeling Inkoop bestaat uit twee medewerkers die zorg dragen voor de inkoop van goederen. Omdat er geen geïntegreerd ERP systeem aanwezig is gaan alle bestellingen via deze afdeling. Dit houdt in dat de voormannen van de verschillende afdelingen doorgeven welke hoeveelheden nodig zijn, die vervolgens door deze afdeling besteld worden.
Op de afdeling Sales zijn 14 personen werkzaam verdeeld over de drie sub afdelingen; international account management, customer service en marketing & communicatie. De afdeling customer service is verantwoordelijk voor het aannemen van bestellingen en het afgeven van levertijden.
De afdeling Expeditie is verantwoordelijk voor de uitlevering van producten. In het centrale magazijn komen de producten van de verschillende afdelingen bij elkaar om vervolgens verpakt en uitgeleverd te worden.
Prolyte Vastgoed BV is een voornamelijk fictieve afdeling die verantwoordelijk is voor het beheer en de exploitatie van het vastgoed
Prolyte Products BV bevat de negen productieafdelingen van de Prolyte Products Group en is verantwoordelijk voor de productie van de verschillende producten. Op papier is dit een aparte BV die onder de holding valt, maar in de praktijk is hier echter weinig van te merken. Dit is tevens de grootste afdeling, waar ongeveer 60 medewerkers in dienst zijn.
Er kan gesteld worden dat Prolyte een functioneel marktgericht bedrijf is met een strategische top die de externe contacten onderhoudt, conflicten oplost en projecten bewaakt. De communicatielijnen zijn kort en veelal informeel. Gebruik makend van de typologieën van Mintzberg is Prolyte het beste te typeren als een operationele adhocrelatie.
1.2 ‐ Afdeling StageDEX
Dit onderzoek zal uitgevoerd worden voor de afdeling StageDEX, één van de negen productieafdelingen van Prolyte Products BV. Deze productieafdelingen worden aangestuurd door het hoofd productie welke wordt bijgestaan door de afdelingen planning, onderhoud, productieprojecten en de werkplaatschef. Elke productieafdeling heeft vervolgens een voorman die verantwoordelijk is voor zijn afdeling. In onderstaand figuur 1-3 is dit schematisch weergegeven.
Hoofd Productie
Werkplaats Chef
Voorbewerking Lengtes S-series Hoeken Specials Cirkels Draaierij StageDEX
Onderhoud Zagerij Manipulatie Prolyte Prolyft BV Planning Productie projecten Voorman Medewerkers Prolyte Products B.V.
1.2.1 ‐ Algemeen
Het verbreden van het productassortiment in combinatie met een gunstig marktpotentieel, is medio 2002 de reden geweest voor de introductie van het Stage DEX systeem en de oprichting van de afdeling StageDEX. Vanaf het moment dat begonnen werd met de productie heeft ook deze afdeling een groei van gemiddeld 25% per jaar doorgemaakt. Inmiddels bedraagt de jaaromzet over 2006 € 1.560.000,-. Ook voor deze afdeling wordt voor de komende jaren gerekend op een verdere omzetgroei van 30% per jaar.
De afdeling wordt gevormd door een voorman en 6 productiemedewerkers die in twee diensten werken. Er is een dagdienst, werktijden 07:00-16:00 en er is een avonddienst die werkt tussen 15:00 – 24:00. De gemiddelde bezetting tijdens de dagdienst bestaat uit een voorman en 5 productiemedewerkers, in de avonddienst is er één productiemedewerker aanwezig.
In tegenstelling tot de andere afdelingen, waar de lasbewerkingen centraal staan, kan de afdeling StageDEX getypeerd worden als een productieafdeling waar meer dan alleen lasbewerkingen uitgevoerd worden. Prolyte is groot geworden dankzij de ontwikkeling en verkoop van truss systemen, het stagedex staging system is een nevenproduct waarvan productie niet behoort tot de core-business. Op basis hiervan kan gezegd worden dat deze afdeling de ‘vreemde eend in de bijt’ is. Dit verschil werd ook nog onderstreept doordat de afdeling op een locatie was gevestigd die 3km verwijderd is van het terrein van Prolyte.
1.2.2 ‐ Producten
Het Stage DEX system bestaat uit een aantal verschillende producten waarmee mobiele podium oplossingen voor de entertainment industrie geboden kunnen worden.
Een stagedeck, zie figuur 2, bestaat uit een aluminium frame waar een houten topping in is vastgelijmd. In de hoeken van dit frame zitten klemmen waar verschillende soorten poten in vastgezet kunnen worden. Een deck samen met een set poten vormt een stagedeck. Een deck kan geleverd worden in verschillende afmetingen en vormen. Naast rechthoekige dex, kunnen ook ronde dex geleverd worden. Bij deze variant bestaat het aluminium frame uit gebogen onderdelen waar een topping in is verlijmd. Momenteel pretendeert Prolyte de enige fabrikant te zijn, die dit soort dex produceert en een rond podium kan leveren dat bestaat uit individuele ronde dex. Dit aanbod van ronde en rechthoekige dex, in combinatie met de verschillende poten maakt het stagedex systeem zeer flexibel en breed toepasbaar. In bijlage I:Soorten dex, zijn enkele voorbeelden terug te vinden van verschillende vormen en afmetingen dex.
Figuur 1-4. Stagedeck; deck met poten
Naast dex en poten bestaat het Stage DEX systeem uit een aantal andere productgroepen, te weten: Pro Expo-Floor: Vlonders waarmee op beurzen een 5cm zwevende vloer gelegd kan worden
Rail: Een hek dat op een stagedeck geplaatst kan worden. Stair: Dit zijn trappen die aan de dex bevestigd kunnen worden.
Frame: Voor de ondersteuning van stagedex op hoogtes boven de 100cm.
Accessoires: De accessoires zijn kleine onderdelen die verbindingen tussen dex en/of verbindingen met hekwerken, trussen of frames mogelijk maken.
Dankzij een modulair systeem zijn de verschillende producten onderling uitwisselbaar waardoor het systeem gemakkelijk aanpasbaar is [Catalogue 05-06, White Edition]. Enkele afbeeldingen van de verschillende producten zijn terug te vinden in Bijlage II: Productassortiment StageDEX.
2 - ONDERZOEKSOPZET
O
nderzoeksopzet
2.
Nu de context van het onderzoek aangegeven is, zal in dit hoofdstuk allereerst ingegaan worden op de aanleiding van het onderzoek. Deze aanleiding komt voort uit een probleem of vraagstuk dat binnen de organisatie is gesignaleerd en geeft de relevantie van het onderzoek aan. Vervolgens zal deze aanleiding uitgewerkt worden tot een probleemsituatie. Hierna zal aandacht worden besteed aan de benadering van het probleem en de geraadpleegde bronnen ten behoeve van het onderzoek. Tot slot zal aan de hand van een onderzoeksmodel de opzet van het onderzoek worden geïllustreerd.
2.1 ‐ Aanleiding
Na 16 jaar is de Prolyte Products Group uitgegroeid tot één van de grotere spelers op de wereldmarkt voor truss, rigging en staging. Om deze sterke marktpositie te continueren en in de verwachtte groeiende vraag te kunnen voorzien, zijn middels een recente verhuizing de productiefaciliteiten van diverse afdelingen uitgebreid en geoptimaliseerd.
Ook voor de afdeling StageDEX heeft het management de verhuizing aangegrepen om het productieproces te verbeteren, waardoor de afdeling beter zal functioneren zodat in de toekomst in de verwachtte toenemende vraag kan worden voorzien. Inmiddels is de afdeling van locatie veranderd waarbij een nieuwe inrichting is gemaakt van de productieafdeling. Hierbij is de nadruk komen te liggen op het stroomlijnen van het proces, is het interne materiaaltransport geminimaliseerd en zijn voor de verschillende productgroepen aparte bewerkingsplekken ingericht. Hiermee is een eerste stap gezet in de verbetering van het productieproces.
De afdeling planning is verantwoordelijk voor de aansturing van dit proces. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van dezelfde werkwijze die gehanteerd wordt bij de planning van de lasafdelingen. Gezien de verschillen tussen de lasafdelingen en de afdeling StageDEX en de onlangs gerealiseerde verbeteringen, rijst echter de vraag of deze werkwijze wel de meest optimale is. Deze vraag is de aanleiding voor een onderzoek naar de wijze waarop deze aansturing vorm gegeven kan worden, opdat de prestaties van de afdeling verder verbeterd kunnen worden.
2.2 ‐ Probleemsituatie
Een veel voorkomende definitie van een probleem is het verschil tussen een bestaande en gewenste situatie. Hierbij wordt al snel gedacht aan een bestaande situatie die niet naar behoren functioneert waarbij er door iets of iemand een expliciet en subjectief gevoel van onbehagen is [De leeuw,2000,p:36]. De toepassing van het probleembegrip is echter niet beperkt tot situaties waarbij er daadwerkelijk klachten zijn.
De Leeuw (2000) typeert een probleemsituatie als elke situatie die voor het management aanleiding is om verbetering of vernieuwing na te streven. Voor dit onderzoek kan de probleemsituatie dan ook omschreven worden als het verbeteren van de wijze waarop het productieproces van de afdeling StageDEX aangestuurd wordt. Het is op dit moment echter nog onduidelijk welke verbeteringen er gerealiseerd kunnen worden en welke veranderingen in de aansturing van het productieproces hieraan ten grondslag liggen.
2.2.1 ‐ Probleembeschrijving vanuit theoretisch kader
Een productieproces kan omschreven worden als een transformatieproces waarbij toevoeging van waarde plaats vindt. In dit transformatieproces worden uitgangsmaterialen via bewerkingen, door
operators, op machines met gereedschappen omgezet in eindproducten [Betrand, Wortmann en Wijngaard.,1998,p:7]. Daarnaast kan een productieproces gekarakteriseerd worden als een serie bewerkingen met een specifieke volgorde en tijdsduur, die uitgevoerd worden door medewerkers op een verzameling materialen, waarbij specifieke capaciteiten, technologieën en hulpmiddelen gebruikt worden [Charles,E.S.,1993,p:34].
Opgemerkt moet worden dat in beide definities gesproken wordt over een serie gerelateerde activiteiten. Om ervoor te zorgen dat deze activiteiten uitgevoerd kunnen worden, zullen de benodigde materialen en (hulp)middelen op het juiste moment beschikbaar moeten zijn. Burbigde (1971) spreekt hierbij over Production Control en definieert dit als volgt:
“Production control is the function of management which plans, directs and controls the material supply and processing activities of an enterprise so that specified products are produced by specific methods to meet an approved sales program” [Burbidge, 1971].
Hieruit kan opgemaakt worden dat er zowel sprake is van een materiaalaspect als de coördinatie van de productieactiviteiten. Traditioneel werd bij productiebeheersing alleen gekeken naar het afstemmen van de beschikbaarheid en inzet van capaciteitsbronnen. Het tijdig aanwezig zijn van de benodigde materialen en de beheersing van de goederenstroom (aangeduid met de term ‘material management’) werd hier los van gezien. Tegenwoordig wordt onderkend dat de beschikbaarheid van materialen niet los mag worden gezien van de beschikbaarheid en inzet van capaciteitsbronnen. Deze benadering is bekend als de logistieke beheersing van een productieproces.
Logistieke beheersing
Logistieke beheersing is te omschrijven als de beheersing van de beschikbaarheid en inzet van materialen, hulpmiddelen en capaciteitsbronnen in tijd, hoeveelheid en plaats. Onder beheersing wordt hier verstaan de planning, oftewel het zetten van doelen, én de besturing, dat wil zeggen de (dè-)activering en eventuele bijsturing van activiteiten [Betrand e.a.,1998,p:8]. Het gaat hierbij dus om het maken van beslissingen over hoeveel van wat, door wie, wanneer, waarmee en voor wie geproduceerd wordt.
Logistieke beheersing is gebaseerd op een drietal onderliggende principes [Betrand e.a.,1998,p:26], te weten:
(1) terugkoppeling. Bij terugkoppeling is er sprake van beoordeling van het proces op basis van informatie van de huidige toestand. Om een proces goed te kunnen beheersen is er sprake van aansturing (stellen van doelen) en het vergelijken van deze doelen met de gerealiseerde output (informatie van de huidige toestand) zodat het proces desgewenst bijgestuurd kan worden.
(2) beslissingsondersteuning. Daarnaast heeft logistieke beheersing een beslissingsondersteunend karakter. Eerder is al genoemd dat production control gezien moet worden als functie van het management, zij is uiteindelijk altijd verantwoordelijk voor de te nemen beslissingen. Deze beslissingen worden echter vaak ondersteund door systemen en/of modellen die bijvoorbeeld informatie verschaffen over de mogelijke gevolgen van bepaalde keuzes.
(3) gelaagdheid of decompositie. Het derde principe betreft de gelaagdheid, of decompositie. Vanwege de complexiteit vindt de beheersing van het proces plaats in verschillende lagen van de organisatie. Burbidge (1971) definieert hierbij 3 niveaus; Op het hoogste niveau (Programming) wordt de productie van verschillende producten door verschillende afdelingen op elkaar afgestemd. Op een lager aggregatieniveau (Ordering) wordt de productie van de verschillende producten binnen de afdeling op elkaar afgestemd. In het laagste, en meest gedetailleerde niveau (Dispatching) wordt een plan opgesteld voor de individuele productiemiddelen. Bertrand e.a. (1998) spreken in dit kader over twee niveaus. Hierbij is er sprake van afstemming binnen een afdeling (afdelingsbeheersing) en afstemming tussen afdelingen (fabriekslogistiek). Binnen de fabriekslogistiek wordt vervolgens een onderscheid gemaakt tussen aggregaatniveau en detailniveau. Dit heeft te maken met het feit dat
2 - ONDERZOEKSOPZET
capaciteit en totale productie op lange termijn veranderbaar zijn, terwijl op korte termijn de toewijzing ervan aan individuele producten geregeld kan worden.
Geconcludeerd kan dus worden dat in beide opvattingen naar voren komt dat er zowel tussen, als binnen afdelingen een afstemming gerealiseerd moet worden voor de productie van de verschillende producten en dat deze afstemming samenhangt met de beschikbare capaciteiten en benodigde materialen en moet aansluiten op het beoogde verkoopplan.
Prestatieverbetering
In de probleemsituatie wordt gesproken over mogelijke prestatieverbeteringen van het productieproces van de afdeling StageDEX. Prestaties van processen kunnen vanuit verschillende invalshoeken en met behulp van diverse indicatoren gemeten worden opdat het functioneren van het proces beoordeeld kan worden.
Bij het beoordelen van prestaties, spreekt Stoop (1996) over prestatiemanagement als een proces dat gebaseerd is op de ‘continous improvement filosofie en de Deming-cycle. Dit proces bestaat uit vier opeenvolgende stappen; Performance measurement, Performance evaluation, Performance diagnosis en Actions. De actions die hieruit volgen hebben betrekking op, enerzijds het verbeteren van de organisatie zelf en anderzijds het bijstellen van de prestatie doelstellingen. Nevenstaand figuur 2-1 illustreert dit proces en laat zien dat een prestatiebeoordeling de basis vormt voor het vormgeven van eventuele veranderingen.
Figuur 2-1. Performance management [Stoop,1996,p:17]
De literatuur geeft een aantal verschillende aspecten waarop de prestaties van een productieafdeling beoordeeld kunnen worden:
Chase en Aquilano (1989) definiëren de volgende aspecten: Output volume / Kosten / Efficiëntie / Kwaliteit en betrouwbaarheid / Tijdigheid / Opbrengst van investeringen en Flexibiliteit.
Slack, Chamber en Johnston (2004) definiëren in hun boek Operations Management de aspecten: Kwaliteit / Snelheid / Betrouwbaarheid / Flexibiliteit en Kosten.
Daarnaast geven Bertrand e.a (1998) een drietal aspecten welke afgeleid zijn uit de doelen van afdelingsbeheersing; Snelheid (flexibiliteit) / Efficiëntie en Betrouwbaarheid.
Bij het selecteren van de geschikte prestatieindicatoren dient rekening gehouden te worden met het doel van de prestatiebeoordeling, opdat de juiste aspecten geselecteerd worden. Voor dit onderzoek heeft dit doel betrekking op de gerealiseerde prestaties van het productieproces van de afdeling StageDEX die beïnvloed worden door de wijze waarop de logistieke beheersing is vorm gegeven.Om deze inzichtelijk te maken zal gebruik gemaakt worden van een prestatiebeoordeling langs de dimensies die voortvloeien uit de doelen van logistieke beheersing.
Eerder is al aangegeven dat bij logistieke beheersing beslissingen genomen moeten worden omtrent het uitvoeren van de verschillende productieactiviteiten. Hier zijn verschillende resources voor beschikbaar welke effectief (de mate waarin er voldaan wordt aan de van te voren gestelde doelen
[Daft,2001,p:64-73]) en efficiënt (de verhouding tussen de benodigde input voor activiteiten en de daarmee behaalde output) moeten worden ingezet. Concreet betekend dit dat klantorders tijdig geleverd moeten worden zonder dat daarbij teveel resources gebruikt worden.
Performance measurement Performance evaluation Performance diagnosis Actions Organization Operation Policies Performance targets
Derhalve kunnen de doelen van logistieke beheersing beschreven worden alshet realiseren vaneen hoge leverflexibiliteit (korte levertijden bij een brede productvariëteit) en leverbetrouwbaarheid en waarbij, een hoge efficiëntie (hoge bezettingsgraden van machines en mensen, efficiënt materiaalgebruik, lage voorraden) nagestreefd moet worden. Voor dit onderzoek zullen daarom de prestatie indicatoren die afgeleid zijn uit de doelen van afdelingsbeheersing, gehanteerd worden. Het gaat hierbij om de volgende indicatoren [Bertrand e.a.,1998,p:123]:
Snelheid:
Deze kan worden uitgedrukt in de doorlooptijd van de werkorders die worden vrijgegeven. Vaak is het nodig om voor verschillende soorten werkorders of producten verschillende doorlooptijden te kunnen realiseren; dit hangt samen met de flexibiliteit.
Efficiëntie:
De efficiency van een afdeling kan worden uitgedrukt in de kosten van capaciteit en capaciteitsvariatie, de benuttingsgraad van de beschikbare capaciteitsbronnen en de efficiëntie waarmee de bewerkingen uitgevoerd worden.
Betrouwbaarheid:
Betrouwbaarheid heeft hier betrekking op de mate waarin de afdeling de toegezegde leverdata realiseert. De leveringsbetrouwbaarheid kan worden uitgedrukt in bijvoorbeeld het percentage te late leveringen, de gemiddelde levertijdsoverschrijding of een combinatie van beide.
Tussen deze prestatie indicatoren zijn onderlinge afhankelijkheden aan te wijzen. Zo kan een verhoging van de efficiëntie, door het ontstaan van langere wachttijden zorgen voor een toename van de doorlooptijden. Meer van dit soort afhankelijkheden zijn weergegeven in onderstaand figuur 2-2.
Leverbetrouw-baarheid laag laag hoog hoog hoog laag Snelheid Efficiency Werkkapitaal beslag Product- flexibiliteit
Figuur 2-2. Onderlinge verbanden tussen de 3 prestatie indicatoren [Bron:Betrand e.a,1998,p:124]:
2.2.2 ‐ Probleembenadering
Arbnor & Bjerke (1997) stellen dat de benadering van het probleem van belang is voor de aanpak van het onderzoek. De manier waarop gekeken wordt naar de samenhangende onderdelen van het probleem is bepalend voor wijze waarop het probleem geanalyseerd zal worden. Bij het analyseren van het probleem wordt daarom ook wel gesproken over systeembenadering. Keuzes met betrekking tot het te onderzoeken systeem en de te hanteren benadering van dit systeem hangen hierbij samen. Op basis van actoren en de analyseerbaarheid van het probleem karakteriseert Jackson (2000) in dit verband drie typen systemen. Hij maakt hierbij onderscheid tussen harde systemen, zachte systemen en emancipatorische systemen. Bij harde systemen is sprake van een mechanisch, analyseerbaar systeem waarbij objectieve benaderingen van de werkelijkheid gebruikt kunnen worden om een
2 - ONDERZOEKSOPZET
ultieme oplossing te genereren. Bij zachte systemen daarentegen, is de objectieve weergave van de werkelijkheid niet zo eenvoudig. Omdat er sprake is van meerdere belangen is geen eenduidige objectieve weergave van het probleem te geven. Er kan derhalve ook niet gesproken worden van een optimale oplossing. Bij emancipatorische systemen, wordt de nadruk nog sterker gelegd op de rollen en machtsposities van de verschillende betrokkenen. In dit verband wordt de sociale context als belangrijkste gegeven gezien.
Ook Arbnor et al. (1997) maken een onderscheid naar deze typering en geven hierbij 3 verschillende methodische aanpakken van dergelijke problemen aan. Zij karakteriseren de Analytische benadering die gebruikt kan worden bij harde systemen, de Systeembenadering die van toepassing is op zachte systemen, en de Actor benadering past bij de emancipatorische systemen.
In dit onderzoek zal een combinatie van de systeembenadering en de analytische benadering gehanteerd worden. Dit betekend dat er voornamelijk gebruik gemaakt zal worden van modellen en rekenkundige analyses om tot een oplossing te komen.
2.2.3 ‐ Probleemaanpak
Er is bij Prolyte behoefte aan een verandering van de logistieke beheersing van het productieproces, waarmee de prestaties van de afdeling verbeterd kunnen worden. Het is echter momenteel nog niet precies duidelijk is wat er veranderd moet worden en welke verbeteringen hiermee gerealiseerd kunnen worden. Om hier inzicht in te verkrijgen zal het DOV model van de Leeuw [De Leeuw,2000,p:291]
bij dit onderzoek als leidraad gehanteerd worden. In figuur 2-3 is dit model schematisch weergegeven. Voordat dit model gehanteerd zal worden, zal eerst de probleemsituatie worden beschreven en zal de aanpak van het onderzoek centraal staan. Dit kan gekarakteriseerd worden als het vooronderzoek. Vervolgens zal de geschetste probleemsituatie gediagnosticeerd worden.
Diagnose
Het doel van de diagnosefase is het vertalen van de probleemsituatie in een scherp, helder gedefinieerd probleem.Voor dit onderzoek kan deze diagnose gekarakteriseerd worden als een preventieve doorlichting waarbij, de tekortkomingen in de huidige logistieke beheersing en hun invloed op de gerealiseerde prestaties opgespoord dienen te worden. Er zal dus gesproken worden over instrumentele en functionele oorzaken teneinde de probleemsituatie te vertalen naar een organisatieprobleem. Hiertoe zal er eerst inzicht verkregen moeten worden in de huidige planning en besturing en de daarmee gerealiseerde prestaties van het productieproces. Door deze te koppelen aan de tekortkomingen in de huidige logistieke beheersing, zal duidelijk worden wat er veranderd moet worden om deze verbeteringen te realiseren.
Ontwerp
De ontwerpfase omvat het uitwerken van het gediagnosticeerde systeem tot een concrete oplossing. Dit betekent dat op basis van de diagnose een ontwerpdoelstelling zal worden geformuleerd waarin aangegeven zal worden aan welke voorwaarden (Programma van Eisen) het (her) te ontwerpen.systeem moet voldoen. Aan de hand van de geformuleerde ontwerpdoelstelling en het programma van eisen kan het gediagnosticeerde probleem getransformeerd worden tot een oplossing. Hierbij kan gesproken worden van een iteratief proces waarbij verschillende oplossingen gegenereerd, beoordeeld, geselecteerd en uiteindelijk uitgewerkt worden. Voor de afdeling StageDEX betekent dit dat er een ontwerp gemaakt dient te worden waarmee de, in de diagnosefase aangegeven verbeterpunten, gerealiseerd kunnen worden.
Oplossing Probleemsituatie
Probleem
Ontwerpen (in engere zin)
Diagnose
Veranderen
Verbeterde Situatie
Figuur 2-3. DOV model [Bron: De Leeuw,2000,p:291]
Veranderen
In de veranderfase gaat het er om dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. Er dient daarom aangegeven te worden op welke manier de organisatie moet worden veranderd zodat het ontworpen systeem goed zal functioneren. Dit onderzoek beperkt zich echter tot de diagnose en ontwerpfase.
2.3 ‐ Onderzoeksopbouw
In nevenstaande figuur 2-4 is een schematische afbeelding van de opbouw van dit onderzoek weergegeven. Hoofdstuk één en twee kunnen
gekarakteriseerd worden als het vooronderzoek waarbij de context en opzet van het onderzoek besproken worden.
Vervolgens is een diagnose uitgevoerd waarbij hoofdstuk drie de huidige situatie beschrijft welke in hoofdstuk 4 beoordeeld wordt. Door het verschil tussen de gewenste en huidige prestaties inzichtelijk te maken en deze te koppelen aan de tekortkomingen in de huidige logistieke beheersing, is duidelijkheid verkregen in de mogelijkheden waarop de prestaties van de afdeling kunnen worden verbeterd. In hoofdstuk vijf is dit duidelijk omschreven in de gespecificeerde probleemstelling.
De gespecificeerde probleemstelling vormt het uitgangspunt voor de ontwerpfase van het onderzoek. Hierbij is in hoofdstuk zes de materiaalbesturing voor de afdeling uitgewerkt en is in hoofdstuk zeven een capaciteitsplanning opgesteld.
Tot slot worden in hoofdstuk 8 de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek besproken. Hierbij is er ook ruimte gemaakt voor de evaluatie van het onderzoek.
Figuur 2-4. Onderzoeksopbouw
2.4 ‐ Data verzameling
Gedurende het onderzoek zal er op verschillende manieren data en informatie worden verzameld. Hieronder is een overzicht gegeven van de verschillende bronnen waar gebruik van gemaakt is tijdens het onderzoek.
Interviews
Voor het verkrijgen van inzicht in de planning en het wijze waarop het productieproces is vorm gegeven zullen interviews met verschillende betrokken afgenomen worden. Omdat er in de huidige situatie nog geen sprake is van een heel duidelijke probleemsituatie kunnen deze betrokkenen als potentiële probleemhebbers bestempeld worden. Door middel van ongestructureerde interviews kan de huidige situatie in kaart gebracht worden en zal achterhaald worden hoe de gewenste situatie eruit moet komen te zien.
Meewerken & observaties
In het begin van de onderzoeksperiode zal er gedurende een week meegewerkt worden op de productieafdeling. Hierbij zijn de verschillende bewerkingen uitgevoerd, zodat er een goed inzicht
LOGISTIEKE BEHEERSING Planning Besturing Afdeling StageDEX Snelheid Betrouwbaarheid Efficiëntie H6 Materiaalbesturing H7 Capaciteitsplanning H3 ‐ Beschrijving huidige situatie
H4 ‐ Beoordeling huidige situatie Diagnose
H8 ‐ Conclusies, aanbevelingen en evaluatie Ontwerp H1 Prolyte H2 Onderzoeksopzet H5 ‐ Gespecificeerde probleemsituatie Vooronderzoek
2 - ONDERZOEKSOPZET
in de benodigde bewerkingstappen verkregen zal worden en de gehanteerde werkwijzen en uitvoering van de planning in kaart gebracht kunnen worden. Daarnaast is deze periode ook bedoeld om een goede verstandhouding met de medewerkers te ontwikkelen zodat de eventuele veranderingen gemakkelijker geaccepteerd zullen worden.
Na deze periode van meewerken zal de productieafdeling nog regelmatig bezocht worden waarbij aan de hand van observaties nog ontbrekende informatie over het productieproces verzameld kan worden.
Interne documentatie
Het planningsdocument, bestellijsten en eerder uitgevoerde onderzoeken zullen aangewend worden om de huidige situatie in kaart te brengen.
Exact
Kwantitatieve data met betrekking tot productiegegevens van de afdeling StageDEX is verkregen vanuit het informatiesysteem Exact.
Onderzoek
Tot slot is er, in samenwerking met de voorman van de afdeling, een onderzoek naar de duur van verschillende bewerkingstijden gedaan.
B
eschrijving huidige situatie
3.
In dit hoofdstuk zal een beschrijving gegeven worden van de productieafdeling StageDEX, waarbij achtereenvolgens ingegaan zal worden op de productmix, het productieproces en de planning en besturing van dit proces.
3.1 ‐ Producten
Het stage DEX systeem bestaat uit een aantal productgroepen, te weten; dex, poten, frames, rail, stair, en accessoires. Om een inzicht te krijgen in de onderlinge verhoudingen tussen deze producten, zijn van de periode 1/1/2006 – 31/12/2006 de productiecijfers geanalyseerd. In onderstaande tabel is per productgroep weergegeven wat de bijbehorende productaantallen zijn.
Tabel 3-1. Productiecijfers 2006 [Bron: Exact]
Uit bovenstaande tabel kan worden afgeleid, dat op basis van productaantallen de accessoires de grootste groep producten is en dat de frame, stair en rail producten weinig voorkomen.
3.1.1 ‐ Productmix afdeling StageDEX
De afdeling Stage DEX is verantwoordelijk voor de productie van de dex, poten, Pro Expo Floor en de delen van bewerkingen voor de Frame, Stair en Rail producten. De overige bewerkingen worden uitgevoerd door andere afdelingen, of worden uitbesteedt aan andere bedrijven. Daarnaast komt het voor dat er soms ook voor producten van andere afdelingen bewerkingen uitgevoerd worden, het gaat hier dan voornamelijk om zaag- en montagebewerkingen. Omdat dit incidentele bewerkingen betreft, die erg verschillen van karakter zullen deze, bij een beschrijving van het productieproces, buiten beschouwing gelaten worden.
Om een betere indruk te geven van de verhoudingen tussen de verschillende producten die geproduceerd worden door de afdeling Stage DEX, is een overzicht gemaakt van de productaantallen en productietijden van de 2 meest geproduceerde productgroepen, die samen 93% van het totale productievolume beslaan.
Tabel 3-2. Productiecijfers 2006 [Bron: Exact]
Uit bovenstaand overzicht blijkt dat de productie van dex ongeveer 75% van de totale productietijd in beslag neemt. Om een beter inzicht te krijgen in deze productgroep is van de verschillende producten
Aantal items % van totaal
Accessoires 23.536 41,7 Poten 22.848 40,5 Dex 7.258 12,9 Expo Floor 2.498 4,4 Frame 229 0,41 Stair 77 0,14 Rail 0 0
Aantal items % van totaal (aantal) Aantal productieminuten % van totaal (productie minuten) Poten 22.848 40,5% 90149 18% Dex 7.258 12,9% 366275 75%
3 - BESCHRIJVING HUIDIGE SITUATIE
binnen de productgroep stagedex eenzelfde analyse gemaakt. Bij het maken van deze analyse is een onderscheid gemaakt tussen verschillende productfamilies.
In een productfamilie kunnen producten met overeenkomsten in bewerkingen, afmetingen, gebruikte materialen en benodigde productiemiddelen ondergebracht worden [Nicholas, J.M., 1998,p:.321]. Er is hier gekeken naar de verschillende bewerkingen die uitgevoerd moeten worden en de benodigde productiemiddelen. Deze worden bepaald door de vorm van het deck en de topping die er op gemonteerd is. Zo is er een onderscheid te maken tussen de TOPLINE (verlijmd en vastgeschroefde topping) en de BASIC LINE (alleen een verlijmde topping) dex. Hierbinnen is er verschil tussen de vormen van de dex. Deze kunnen rechthoekig, 3-hoekig of rond zijn. Daarnaast zijn er ook een aantal dex die, vanwege afwijkende maten, andere toppings of overige klantspecifieke wensen niet in een van deze families onder te brengen zijn. Deze vallen onder de noemer specials. In tabel 3 is dit overzicht weergegeven.
Tabel 3-3. Productiecijfers productfamilie dex 2006[Bron:Exact]
Productmix DEX BA SIC LIN E 2 x1m TOPL IN E 2x1m SPE CIALS TOPL IN E R OND BA SIC LIN E 1 x1m TOPL IN E af wijk end rec h... BA SIC LIN E afw ijkend r... TOPL IN E 1x1m BA SIC LIN E rond TOPL IN E 3 hoe ken BA SIC LIN E 3 hoeke n 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% 49,60% 79,10% 89,40% 92,40% 95,20% 96,60% 97,90% 99,00% 99,60% 99,80% 100,00% Cummulatieve productpercentage C u m m u la ti e v e p ro d u ct ie ti jd p e rc e n ta g e
Grafiek 3-1. Productiecijfers productfamilie dex 2006[Bron:Exact]
Te zien is dat de BASICLINE 2x1m en de TOPLINE 2x1m samen bijna 80% van het productievolume en 70% van de productietijd beslaan. De 2x1m dex kunnen, aan de hand van deze cijfers, geclassificeerd worden als standaard producten.
De volgende grote productfamilie zijn de SPECIALS. Deze beslaan 10% van het productvolume en 12% van de productietijd. Deze groep producten is heel divers van aard, en loopt uiteen van een standaard 2x1m afmeting met daarin een plexiglas topping tot dex met 5 hoeken. De productie hiervan behoeft speciale aandacht en kost meer tijd.
Aantal items Cumulatieve productpercentage Aantal productieminuten Cumulatieve % van totaal (productie minuten) BASIC LINE – 2x1m 3598 49,6% 215858 44,2% TOPLINE – 2x1m 2142 79,1% 128441 70,5% SPECIALS 752 89,4% 58115 82,4% TOPLINE ROND 216 92,4% 45907 91,8% BASIC LINE – 1x1m 200 95,2% 17092 94,3%
TOPLINE – afwijkend rechthoek 102 96,6% 6349 95,6%
BASIC LINE – afwijkend rechthoek 96 97,9% 5860 96,8%
TOPLINE – 1x1m 76 99,0% 4395 97,7%
BASIC LINE - rond 44 99,6% 9279 99,6%
TOPLINE – 3 hoeken 20 99,8% 977 99,8%
De overige productfamilies beslaan allemaal een kleiner deel van het productievolume en productietijd.
3.1.2 ‐ Ordersamenstelling
Naast een inzicht in de verhoudingen binnen de productie is het ook wenselijk om te weten wat de verhoudingen van de verschillende producten binnen een order zijn. Deze verhoudingen zijn van belang omdat ze iets zeggen over de relaties tussen producten van de verschillende afdelingen. Deze relaties zijn belangrijk omdat hiermee rekening gehouden moet worden bij het inplannen en/of produceren van de producten.
Om een uitspraak te kunnen doen over de ordersamenstelling zijn 100 willekeurige orders geanalyseerd. Hierbij is gelet op de samenhang tussen producten van de afdeling Stage DEX en andere afdelingen, waarbij gelet is op de samenhang tussen de producten ‘dex ’ en ‘poten’. De analyse laat zien dat 20% van de orders bestaat uit zowel producten van de afdeling Stage DEX als producten van andere afdelingen. In 38% van de gevallen is sprake van een combinatie van dex en poten in één order. In de overige 62% worden deze producten apart besteld.
3.1.3 ‐ Ordergrootte
Naar aanleiding van de ordersamenstelling is er ook gekeken naar de gemiddelde ordergrootte. Doordat er echter een grote diversiteit in de verschillende producten is kan op basis van de 100 willekeurige orders geen duidelijke gemiddelde ordergrote vastgesteld worden. Er moet dan ook geconcludeerd worden dat zowel de grootte als de samenstelling van de klantorders heel divers is. 3.1.4 ‐ Vraagverloop
Tot slot is het verloop van de vraag naar de verschillende producten in kaart gebracht. Dit is gedaan aan de hand van productieaantallen die per maand geproduceerd zijn door de afdeling. Ook hierbij is er een onderscheid gemaakt tussen de standaard dex, de specials en overige dex en poten. Deze grafieken zijn terug te vinden in Bijlage III: vraagverloop.
Uit deze grafieken kan geconcludeerd worden dat er sprake is van een zeer wisselende vraag naar de verschillende producten. Dit is vooral te zien aan de afwijkingen ten opzichte van het jaarlijkse gemiddelde. Wel is er voor alledrie de productgroepen een duidelijke piek te zien gedurende de maanden mei, juni en juli.
3.2 ‐ Productieproces
Prolyte hanteert een ordergestuurde productiefilosofie. Dit betekent dat er uitsluitend op klantorders geproduceerd wordt. Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt, een punt in het productieproces dat aangeeft waar het proces bestuurd wordt door de individuele klantorders [Bertrand e.a..,1989,p:40]), ligt dan ook vóór het productieproces, zie ook figuur 3-1. Vanaf dit punt
3.2.1 ‐ Bewerkingen
Voor productgroepen poten en dex zullen de benodigde bewerkingstappen beschreven worden.
Stagedex
In onderstaand figuur is een vereenvoudigde weergave van de verschillende bewerkingstappen van het productieproces voor de dex gegeven. Hierbij zijn enkele bewerkingen aangegeven met een gestippelde lijn. Deze bewerkingen zijn van toepassing op specifieke producten, of onderdelen. Zo moeten alleen de ronde dex gebogen worden, moet de deckklem na het knippen nog gemonteerd worden en moet voor afwijkende dex de topping nog gezaagd worden. Voor een uitgebreide beschrijving van de bewerkingstappen wordt verwezen naar Bijlage IV: Gedetailleerde beschrijving productieproces.
3 - BESCHRIJVING HUIDIGE SITUATIE
Tabel 3-4. Totale productietijden
Grondstoffen
Specifieke onderdelen Standaard onderdelen
ZAGEN KNIPPEN MONTAGE DECKKLEM Voorbewerking
ZAGEN
ZAGEN KNIPPEN LASSEN
BUIGEN
ASSEMBLEREN FRAME GEREED PRODUCT KLAAR VOOR VERZENDING Productie
KOOP
Figuur 3-1. Vereenvoudigde weergave bewerkingstappen productie stagedex
In het productieproces kan een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de productie van onderdelen en het samenvoegen van deze onderdelen. De standaard onderdelen worden gebruikt voor de productie van verschillende productfamilies. De productie hiervan kan aangeduid worden met de term voorbewerking. Voor het samenvoegen van onderdelen, aangeduid met de term productie, zijn een drietal aparte bewerkingsplekken ingericht en is de productie meer toegespitst op de verschillende eindproducten.
Poten
Er worden drie soorten poten geproduceerd, dit zijn; STANDAARD, ADJUSTABLE en TELESCOPIC poten. De benodigde bewerkingstappen zijn in onderstaand figuur weergegeven. De knipbewerking is alleen van toepassing op de TELESCOPIC poten.
ASSEMBLEREN CONTROLEREN & VERPAKKEN ZAGEN Voorbewerking Productie Grondstoffen KOOP KNIPPEN
Figuur 3-2. Vereenvoudigde weergave bewerkingstappen productie poten
Bewerkingstijden
De duur van de verschillende bewerkingen, is niet bekend bij de organisatie. Wel zijn de totale productietijden van de producten vastgesteld. Deze
tijden moeten de totale benodigde arbeidsminuten, voor de productie van één product weergeven en zijn opgesteld aan de hand van productietesten en schattingen. De testen zijn uitgevoerd bij de introductie van een nieuw product. Hierbij is het product enkele malen geproduceerd waarbij de totale productietijd is bijgehouden en vervolgens gemiddeld. Dit is echter niet bij alle producten gedaan. Naast deze testen worden dan ook schattingen gebruikt voor het bepalen van de productietijd. Vooral bij klantspecifieke producten, die een variant zijn op de standaard catalogus
producten is dit aan de orde. Tabel 3.4. Totale productietijden
3.2.2 ‐ Materialen
De grondstoffen voor het productieproces zijn onder te verdelen in bundels aluminium buizen, kokers en speciale extrusies met een lengte van 6m, pakketten houten platen en kleine onderdelen. De voorman van de afdeling is verantwoordelijk voor het beheer van de voorraden. Als deze onder een
Totale productietijden van de verschillende producten
Productfamilie Totale productietijd
(in minuten)
2x1m TOPLINE deck 45
2x1m BASICLINE deck 45
Afwijkend rechthoekige dex 45 - 90
Driehoekige dex 60 Ronde dex 160 Special dex 80 - 160 Standaard poten 3 Adjustable poten 3 Telescopic poten 7
bepaald niveau komen dan moet hij een bestelling doorgeven aan de afdeling inkoop. Deze zorgt ervoor dat de bestelling verwerkt wordt.
Daarnaast worden in het proces ook voorraden standaard onderdelen aangehouden en ontstaan enkele buffer voorraden. Voor een gedetailleerdere beschrijving van het voorraadbeheer wordt verwezen naar paragraaf 3.3.1.
3.2.3 ‐ Capaciteiten
De benodigde capaciteiten voor het productieproces kunnen onder verdeeld worden in bewerkingstations, menscapaciteit en machinecapaciteit. Deze verschillende capaciteitsbronnen zullen besproken worden.
Bewerkingsstations
Een bewerkingstation is een werkplek waar één of meerdere specifieke bewerkingen uitgevoerd kunnen worden. Op de afdeling kunnen een aantal van deze bewerkingsplekken geïdentificeerd worden.
Enkelkop zaagmachine.
Deze zaagmachine heeft één zaagkop. De aanvoer van het materiaal is geheel handmatig. Dubbelkop zaagmachine.
Deze zaagmachine beschikt over twee zaagkoppen die onder verschillende hoeken kunnen zagen. De aanvoer van materiaal naar de machine is handmatig. Als het materiaal zich in de machine bevindt kan dit automatisch worden doorgevoerd en bewerkt.
Wandzaag
Met behulp van deze zaag, worden de houten platen voor de afwijkende maten dex op maat gezaagd.
Knippers.
Op deze tafel zijn 3 verschillende knip apparaten gemonteerd voor de bewerkingen aan de dex.
Lastafel voor 2x1m dex.
Voor de lasbewerkingen voor de 2x1m dex is een speciale werktafel met een metalen mal beschikbaar. Hier kunnen de lasbewerkingen voor 2x1m en 1x1m uitgevoerd worden.
Assemblagetafel voor 1x1 + 2x1m dex
Voor de productie van 2x1 en 1x1m dex zijn twee speciale montagetafels beschikbaar. Ook op deze tafels is een mal aanwezig waar de frames precies inpassen. Dit moet de kwaliteit van de producten waarborgen.
Universele productietafel.
Dit is een grote tafel waar gelast en gemonteerd kan worden. Omdat er geen mal aanwezig is kunnen alle producten hier geproduceerd worden. Vooral de afwijkende maten dex en poten worden hier geproduceerd.
Productietafel deck klem.
Dit is een wat kleinere productietafel waar de deck klem en de Expo Floor poten geproduceerd worden.
(Buigmachine)
Deze machine is op een andere afdeling geplaatst, maar is wel nodig voor het buigen van de profielen voor de ronde dex. Dit is een computergestuurde CNC buigmachine.
Machinecapaciteiten
De drie zaagmachines die nodig zijn voor de verschillende bewerkingen moeten bediend worden door operators, wat tot gevolg heeft dat de bruikbare capaciteit afhangt van de beschikbaarheid van een operator. Omdat er per dag gerekend wordt met 400
beschikbare arbeidsminuten, bedragen de machinecapaciteiten daarom ook 400 minuten per dag. Alleen bij de dubbelkopzaagmachine is de doorvoer van het materiaal automatisch. Hierdoor kunnen enkele bewerkingen uitgevoerd worden zonder dat er een operator bij aanwezig hoeft te zijn.
Tabel 3-5. Insteltijden bij zaagmachines [Bron: Bijlage VI: Onderzoek bewerkingstijden]
Globale insteltijden (in minuten)
Zaagmachine Insteltijd
Dubbelkop 4
Enkelkop 1
3 - BESCHRIJVING HUIDIGE SITUATIE
Door verschil in materiaaleigenschappen, operators en wisselingen tussen verschillende instellingen kunnen de insteltijden enigszins verschillen. In nevenstaande tabel zijn de gemiddelde globale insteltijden weergegeven bij de drie zaagmachines. Deze insteltijden bedragen slechts enkele minuten en zijn dus relatief laag.
Layout
In onderstaand figuur 3-3 is een schematische weergave van de inrichting van de afdeling StageDEX weergegeven. Doordat bij de inrichting de volgorde van de bewerkingstappen is aangehouden, is een duidelijke materiaalstroom gecreëerd.In de figuur is dit aangeven middels de gestippelde lijn.
Bewerkingstafel Deckklem Opslag kratten Productietafel Poten Knippers Bulkopslag HOUT
Opslag gezaagde onderdelen
Dubbelkopzaagmachine
Enkelkopzaagmachine
Stelling
Stelling lange lengtes
Lastafel 1x1m 1x2m
Las+ Productie Tafel Specials
Wandzaag Stelling kleine en specifieke onderdelen
Stelling lange lengtes
Buffer Frames Montage 2x1
Montage 2x1
Bureau
Figuur 3-3. Schematische weergave inrichting afdeling StageDEX
Het onderscheid tussen de voorbewerking en de productie ook terug te zien in de layout. Voor de productie van de standaard dex, de overige afwijkende en speciale dex en de poten zijn 3 aparte werkcellen opgesteld.
Medewerkers
De afdeling wordt gevormd door een voorman en 6 productiemedewerkers die in twee ploegen werken. Er is een dagdienst, werktijden 07:00-16:00, en er is een avonddienst (15:00 – 24:00). Tijdens deze 9-urige werkdag wordt er gerekend met 400 effectieve productieminuten. De overige 130 minuten zijn beschikbaar voor pauzes, en persoonlijke verzorging.
De gemiddelde bezetting van de afdeling met de dagploeg bestaat uit de voorman en 5 productiemedewerkers. De nachtploeg bestaat slechts uit één productiemedewerker. Dit is ontstaan doordat de draaierij uit capaciteitsoverwegingen één medewerker in de avonddienst behoeft.Omdat deze met de afdeling StageDEX in hetzelfde pand gevestigd is, is op last van de ARBO wetgeving besloten om ook voor de afdeling StageDEX één medewerker in de avonddienst te plaatsen.
Binnen de afdeling zijn een aantal taken en verantwoordelijkheden te onderscheiden:
• Productie & kwaliteit Voorman en productiemedewerkers.
• Voorraadbeheer Voorman, soms bijgestaan door één bepaalde
medewerker.
• Laden en lossen Voorman en één bepaalde medewerker.
• Planning en overzicht Voorman en indien afwezig één bepaalde medewerker.
In de praktijk blijkt alleen dat er een duidelijk onderscheid is tussen de taken van de voorman en die van de productiemedewerkers. Tussen de verschillende taken van de productiemedewerkers onderling is geen sprake van een duidelijke scheiding. Beslissingen over wie welke bewerkingen uit moet voeren, worden genomen in onderling overleg en zijn niet van te voren vastgelegd.
3.3 ‐ Logistieke beheersing van het productieproces
Nu het productieproces is beschreven, zal ingegaan worden op de wijze waarop de logistieke beheersing van dit proces voor de afdeling StageDEX is georganiseerd.
3.3.1 ‐ BWW Raamwerk
Voor een beschrijving van de logistieke beheersing van het productieproces voor de afdeling StageDEX, zal gebruik gemaakt worden van het raamwerk voor productiebeheersing en materiaal management van Bertrand, Wortmann en Wijngaard (1998), het BWW Raamwerk. Doordat dit raamwerk gebaseerd is op de te nemen logistieke beslissingen en niet op bevoegdheden of verantwoordelijkheden van functionarissen of afdelingen, is dit model goed toepasbaar voor het beschrijven van de logistieke beslissingsstructuur, onafhankelijk van de context van de organisatie.
Figuur 3-4. Logistieke beslissingsfuncties voor de afdeling StageDEX
In bovenstaande figuur 3-4, is het BWW raamwerk aangepast voor de situatie bij de afdeling StageDEX. De verschillende beslissingsfuncties zullen hieronder kort toegelicht worden. 3.3.2 ‐ Aggregaatbeheersing
De aggregaatbeheersing vormt het hoogste beslissingniveau dat direct van invloed is op de goederenstroom. Voor de afdeling StageDEX wordt dit vormgegeven door het centrale planningsdocument (dat gebruikt wordt voor orderacceptatie en het afgeven van levertijden) en de productielijst. Beschikbaarheid medewerkers Materiaal- beschikbaarheid Nacalculatie Inkooporders Werkordervrijgave Werkorder- detailplanning Capaciteits- toewijzing Fabrieksniveau Afdelingsniveau (shopfloor) Centrale Opslagdepot (Expeditie) Aggregaat Beheersing - Planningsdocument - Productielijst P&O Materiaalcoördinatie Leverdata Klantvraag Materiaal- en werkuitgifte Sales
3 - BESCHRIJVING HUIDIGE SITUATIE
Centrale planningsdocument.
Dit Excel document kan getypeerd worden als een capaciteitsoverzicht, waarbij voor elke productieafdeling op de horizontale as de dagelijks beschikbare arbeidscapaciteit, en op de verticale as het totaal aan benodigde productieminuten van de geaccepteerde klantorders is weergegeven. In onderstaand figuur 3-5, is een deel van het centrale planningsdocument afgebeeld. In dit document wordt dus alleen rekening gouden met de beschikbare arbeidscapaciteit en niet met de vaste capaciteitsgroepen.
In feite vindt met behulp van dit document afstemming tussen de beschikbare en benodigde capaciteit plaats. Dit gebeurt als volgt:
Het planningsdocument haalt de gegevens (het aantal en de soorten producten, plus de dag waarop deze gemaakt moeten zijn) op van de geaccepteerde klantorders vanuit het computerprogramma Exact. Door deze te vermenigvuldigen met de vooraf vastgestelde productietijden per product wordt de totale benodigde tijd per dag verkregen.
Deze wordt vervolgens geprojecteerd op de beschikbare arbeidscapaciteit. Hierbij wordt de beschikbare capaciteit per dag volledig ‘vol’ geladen. Op deze manier kunnen zich 4 situaties voordoen (zie ook de corresponderende nummers in figuur 3-5):
1. Indien er minder minuten nodig zijn, dan er per dag beschikbaar zijn, wordt deze overcapaciteit toegewezen aan (een deel van) de eerstvolgende ingeplande order(s). 2. Hierdoor kan een eventueel toekomstig capaciteitstekort opgevangen worden.
3. Wanneer de getallen in de gekleurde lijn staan, is de benodigde en beshcikbare capaciteit in evenwicht.
4. Zodra de getallen voorbij de gekleurde lijn staan is er een capaciteitstekort en kan de order niet op de ingeplande dag gemaakt zijn.
3.
De beschikbare en benodigde capaciteit is in evenwicht zolang de getallen niet boven de gekleurde lijn komen.
1. Overcapaciteit Op 14-5 kunnen 2000 minuten aan orders voor 14-5 en 500 minuten van 15-5 worden geproduceerd.
2. Tekort kan opgevangen worden Van de benodigde 3000 minuten op 16-5 wordt er van uitgegaan dat er 2500 op 15-5 aan worden besteed en 500 op 16-5.
4. Capaciteitstekort Van de benodigde 6000 minuten op 17-5 wordt er van uitgegaan dat er: 2000 op 16-5 aan worden besteedt, 2500 op 17-5 en 1500 op 18-5. 1 dag te laat.
Dag
Figuur 3-5. Centrale planningsdocument [Bron: Productieplanning Prolyte]
Het ‘vol’ laden van de dagelijks beschikbare capaciteit is een principe wat gekenmerkt kan worden als finite loading [Vollman, Berry & Whybark,1997]. Een belangrijk aspect hierbij is dat de toewijzing van de overcapaciteit fictief is en niet is gekoppeld aan de (delen van) de reeds ingeplande orders op de productielijst. De 500 minuten aan overcapaciteit op 14-5 in bovenstaand voorbeeld worden toegekend aan de order op 15-5. In de productielijst is echter niet weergegeven welke producten op 14-5 geproduceerd moeten worden.
