Veranderbereidheid binnen een
Gemeentelijke Dienst
Een onderzoek naar de vorming van veranderbereidheid binnen de dienst Sociale Zaken en
Werk Groningen, ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering
Jorrit Jan Meijering
Afstudeerscriptie
J.J. Meijering Pagina 2
Veranderbereidheid binnen een
Gemeentelijke Dienst
Een onderzoek naar de vorming van veranderbereidheid binnen de dienst Sociale Zaken en
Werk Groningen, ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering
Masterthesis
Groningen, 8 september 2012
Auteur
Jorrit Jan Meijering
S1557505
Begeleiding
Universiteit: dr. Cees Reezigt
Opdrachtgever: Carolina Vogel
Rijksuniversiteit Groningen
J.J. Meijering Pagina 3
Samenvatting
In deze thesis wordt een onderzoek beschreven naar de invloed van een viertal variabelen op de
veranderbereidheid van medewerkers van de dienst Sociale Zaken en Werk Groningen, ten
aanzien van een regionale werkgeversbenadering. Tevens is de werking achter de beïnvloeding
van de variabelen onderzocht. De vier onderzochte variabelen zijn: ervaren transformationeel
leiderschap, actieve participatie in de verandering, ervaring met verandering en ongunstige
gevolgen voor het werk.
De literatuur beschrijft relaties tussen de vier variabelen en hun invloed op veranderbereidheid.
Meer transformationeel leiderschap en meer actieve participatie in de verandering, hebben in de
literatuur een positieve invloed op de veranderbereidheid van medewerkers. De resultaten van
het praktijkonderzoek, waarin twintig medewerkers van de dienst zijn geïnterviewd, bevestigen
de literatuur op deze twee gebieden. De uitgewerkte interviews zijn geanalyseerd in een
kwalitatief data verwerkingsprogramma (Kwalitan).
In het geval van de twee overige variabelen verschillen de uitkomsten van het onderzoek wel met
de literatuur. Waar de literatuur beschrijft dat meer negatieve ervaring met verandering en meer
ongunstige gevolgen voor het werk een negatieve invloed hebben op veranderbereidheid, kan het
onderzoek dit niet bevestigen.
Oorzaken voor deze uitkomsten kunnen worden gevonden in het gegeven dat medewerkers
ondanks negatieve ervaringen, de noodzaak van de verandering inzien en de gezamenlijke
J.J. Meijering Pagina 4
Inhoudsopgave
1. Inleiding………..5
1.1 Aanleiding………...5
1.2 Ontwikkelingen………...5
1.3 Onderzoeksvraag………...6
1.4 Conceptueel model………....6
1.5 Deelvragen……….7
2. Theoretisch Kader……….8
2.1 Veranderbereidheid………...8
2.2 Ervaren transformationeel leiderschap………..9
2.3 Actieve participatie in verandering………..11
2.4 Ervaring met verandering……….12
2.5 Ongunstige gevolgen voor werk………..13
2.6 Hypotheses………...13
3. Onderzoeksmethode………...15
4. Resultaten………...17
4.1 Ervaren transformationeel leiderschap………....17
4.2 Actieve participatie in verandering………..19
4.3 Ervaring met verandering……….21
4.4 Ongunstige gevolgen voor werk………..23
5. Conclusies en Aanbevelingen………..25
5.1 Beantwoording onderzoeksvraag……….25
5.2 Aanbevelingen………..27
6. Discussie………...29
6.1 Resultaten……….……….…...29
6.2 Beperkingen………..30
6.3 Suggesties vervolgonderzoek………...31
7. Referenties………...32
8. Bijlagen………...36
8.1 Overzicht ondervraagde medewerkers………..36
8.2 Brief tot verzoek interview………...36
8.3 Globaal interviewschema………..37
8.4 Uitwerkingen interviews………...38
J.J. Meijering Pagina 5
1. Inleiding
1.1 Aanleiding onderzoek
De aanleiding voor dit onderzoek is een initiatief van het Uitvoeringsinstituut
Werknemersverzekeringen (UWV), dat momenteel bezig is haar organisatie landelijk te
reorganiseren. In de regio Groningen is het UWV Werkbedrijf ook bezig om kleinere
vestigingen te sluiten, met als doel de vestigingen samen te voegen in de stad Groningen.
Hierdoor zal de vestiging in Groningen uiteindelijk de hele regio gaan bestrijken, die recentelijk
ook nog eens is samengevoegd met de dienst Sociale Zaken en Werk van de Gemeente
Groningen, tot het Werkplein Groningen.
In lijn met de ontwikkelingen bij het UWV Werkbedrijf, erkent de dienst Sociale Zaken en Werk
van de Gemeente Groningen het belang van een regionale afstemming op het gebied van
werkgeversbenadering. Op dit moment zijn veel medewerkers binnen de dienst echter nog lokaal
georiënteerd, waardoor er tot op heden weinig draagvlak bestaat voor een regionale aanpak.
Gemeenten zijn over het algemeen sterk gericht op lokale markten en lokale belangen. Deze
benadering staat regionale samenwerking in de weg. Er zijn echter ontwikkelingen gaande op
politiek, sociaal en arbeidsmarktniveau die een lokale benadering onder druk zetten en vragen
om eenduidig regionaal gemeentebeleid. Enkele voorbeelden zullen hieronder worden
besproken.
1.2 Ontwikkelingen
Overheidsbudgetten gaan omlaag door bezuinigingen als gevolg van de economische recessie.
De bezuinigingen zetten de gesubsidieerde banen onder druk. Begin 2013 zal
(hoogstwaarschijnlijk) de Wet Werken naar Vermogen in werking treden. Deze wet heeft tot
gevolg dat lokale gemeenten de verantwoordelijkheid zullen krijgen voor een nog grotere groep
werkzoekenden dan voorheen (Geertsema, 2011). Om deze groeiende groep werkzoekenden
weer aan het werk te helpen, zullen er ook buiten de stad Groningen veelvuldig vacatures
beschikbaar moeten komen. Regionale werkgeversbenadering is een oplossing om deze
vacatures in kaart te brengen en te vervullen.
Ten tweede zal de aanstaande veroudering en ontgroening van onze beroepsbevolking voor grote
problemen gaan zorgen bij gemeenten. De verandering in onze beroepsbevolking zal de invulling
van banen door geschikt personeel bemoeilijken. Een verouderde beroepsbevolking is minder
interessant voor de economie en dus ook voor bedrijven in de regio Groningen. Verder zorgt een
veranderende sectorstructuur van laag gekwalificeerde industrie naar hoog opgeleide
dienstverlening voor een volgende uitdaging onder gemeenten. Door een veranderende
sectorstructuur zal de vraag naar personeel wijzigen van laag naar hoog gekwalificeerd
(Geertsema, 2011). Regionale samenwerking kan een oplossing bieden voor deze uitdagingen.
De Gemeente Groningen ondergaat ten slotte zelf ook een verandering op het gebied van
publieke dienstverlening en bedrijfsontwikkeling. In het najaar van 2011 is het Groningen
Management Team (GMT) van start gegaan. Het GMT bestaat uit vijf directeuren die
verantwoordelijk zijn voor alle gemeentelijke diensten. Zij vervangen het Algemeen
J.J. Meijering Pagina 6
Gemeente Groningen streeft naar één integrale werkgeversbenadering, in plaats van diensten
(RO/EZ, Sociale Zaken en Werk, Iederz) die los van elkaar werkgevers benaderen.
Een beoogde manier van regionale samenwerking is het oprichten van branchegerichte
werkgeversservicepunten. Deze servicepunten kunnen bijdragen aan een regionale
werkgeversbenadering en moeten de huidige lokale werkwijze vervangen. Regionale partners,
waaronder gemeenten, kunnen dan participeren in de servicepunten. Binnen een
werkgeversservicepunt worden de belangen van werkgevers, brancheorganisaties en publieke
organisaties behartigd. Enkele voordelen van een branchegericht werkgeverservicepunt zijn:
- Een eenduidige werkgeverbenadering, waar de vraag van de werkgever centraal staat.
- Een grotere markt voor de uitstroom van verschillende groepen werkzoekenden.
- De mogelijkheid van het opzetten van gezamenlijke projecten met financiële en
organisatorische voordelen.
- Begrijpen van ontwikkelingen en mogelijkheden in de regio,
met daaropvolgend gezamenlijke acties (Vogel en Mulder, 2011).
1.3 Onderzoeksvraag
De beschreven verandering van een lokale naar een regionale werkgeversbenadering betekent
voor veel medewerkers binnen de dienst Sociale Zaken en Werk een grote omslag in hun vaste
manier van werken, en zal daarom mogelijk de nodige weerstand opwekken. Dit wordt versterkt
door het gegeven dat gemeenten veelal oudere medewerkers in dienst hebben die bovendien
langdurig in eenzelfde functie werkzaam zijn. Dit kan van invloed zijn op de veranderbereidheid
van medewerkers. De onderzoeksvraag van deze thesis luidt daarom ook:
Welke variabelen zijn van invloed op de veranderbereidheid van medewerkers van de dienst
Sociale Zaken en Werk Groningen, ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering?
1.4 Conceptueel model
Variabelen die veelvuldig in de literatuur genoemd worden en daarom relevant kunnen zijn voor
de dienst Sociale Zaken en Werk (door van invloed te zijn op veranderbereidheid), zijn
weergegeven in onderstaand conceptueel model.
J.J. Meijering Pagina 7
De ervaring met verandering lijkt relevant om te onderzoeken, aangezien de dienst Sociale Zaken
en Werk over een verouderd personeelbestand beschikt dat mogelijk de nodige ervaring heeft met
verandering. Verder lijkt het ervaren transformationeel leiderschap goed te onderzoeken, omdat de
dienst een duidelijke hiërarchie kent met afdelingshoofden en vakdirecteuren. De twee overige
variabelen, actieve participatie en ongunstige gevolgen voor het werk, worden onderzocht omdat
het twee concrete variabelen betreffen die duidelijk in kaart te brengen zijn.
1.5 Deelvragen
De vier variabelen uit het conceptueel model leiden tot vier deelvragen:
1. In welke mate is het ervaren transformationeel leiderschap door medewerkers van invloed
op de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale
werkgeversbenadering, en hoe werkt deze beïnvloeding?
2. In welke mate is de actieve participatie van medewerkers in de verandering van invloed op
de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale
werkgeversbenadering, en hoe werkt deze beïnvloeding?
3. In welke mate is de ervaring met eerdere veranderingen van medewerkers van invloed op
de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale
werkgeversbenadering, en hoe werkt deze beïnvloeding?
4. In welke mate zijn ongunstige gevolgen voor het werk van medewerkers van invloed op de
veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale
werkgeversbenadering, en hoe werkt deze beïnvloeding?
De deelvragen zullen afzonderlijk van elkaar worden beantwoord in deze thesis. In het volgende
hoofdstuk zal allereerst de literatuur worden geraadpleegd, zodat hypotheses kunnen worden
opgesteld. De hypotheses zijn een voorspelling van de uitkomst van het onderzoek, gebaseerd op
de literatuur.
Om dit te achterhalen zullen de geformuleerde hypotheses worden getoetst aan de hand van een
praktijkonderzoek dat is uitgevoerd bij de dienst Sociale Zaken en Werk. Het gebruik van
hypotheses in dit onderzoek is dan ook een goede manier om literatuuronderzoek te combineren
met praktijkonderzoek.
Tijdens het praktijkonderzoek zijn twintig verschillende medewerkers van de dienst
J.J. Meijering Pagina 8
2. Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk zullen de variabelen uit het conceptueel model worden onderworpen aan een
theoretische analyse. Per variabele zal een theoretisch kader worden geschetst, waarbinnen
relevante artikelen zullen worden besproken. Naar aanleiding van het literatuuronderzoek en de
daarin gevonden relaties, zullen hypotheses worden opgesteld die aan de hand van het
praktijkonderzoek worden getoetst.
2.1 Veranderbereidheid
Het succesvol realiseren van een verandering binnen een organisatie blijkt erg moeilijk. Volgens
Beer en Nohria (2000) behalen zeven van de tien veranderinitiatieven die cruciaal zijn voor het
succes van de organisatie, hun beoogde resultaten niet. Belangrijkste oorzaak is dat de
medewerkers die de verandering moeten ondergaan, vaak niet in staat blijken zich aan te passen
aan de verandering en veranderbereid worden (Holbeche, 2006).
De afhankelijke variabele in dit onderzoek is daarom ook de veranderbereidheid van
medewerkers, ten aanzien van een veranderinitiatief. Veranderbereidheid is een reactie op
verandering. Onderzoek door Bouckenooghe (2010) toont aan dat reacties op verandering,
gedurende meerdere decennia, vooral op individueel niveau worden beschreven in de literatuur.
Belangrijke grondlegger is het Scientific Management van Taylor geweest, waarbinnen geplande
verandering plaatsvond ten behoeve van efficiency en productiviteitsverbetering. Kritiek op deze
benadering kwam er van de Human Relations school, die zich met de Hawthorne studies richtte
op de menselijke kant van de organisatie. De Hawthorne studies zijn volgens Paul e.a. (2012)
“beroemd vanwege het aantonen van het belang van de sociale groep voor het functioneren van
het individu, en voor het functioneren van de organisatie”.
Kritiek op het Scientific Management en de Human Relations school werd geuit vanwege het feit
dat beide benaderingen uitgaan van een zogenoemde ‘one best way for all’, en geen rekening
houden met onzekerheid uit de omgeving. Hierop volgde de contingentiebenadering, die uitgaat
van een unieke beste benadering voor iedere situatie. Huidige kritiek op deze benadering is
echter dat het tegenstrijdige contingenties kan opleveren, en geen rekening houdt met de keus
van de manager en de complexiteit van de organisatie. Nieuwe stromingen zijn tegenwoordig
dan ook postmodernisme, realisme en de complexiteitstheorie (Reezigt en Stoker, 2011).
Armenakis e.a. (1993) en Armenakis en Harris (2002) menen dat organisatieverandering een
continu proces is, welke bestaat uit drie fases: diagnose, het creëren van veranderbereidheid, en
het aannemen en institutionaliseren van de verandering in de organisatie. Deze drie stappen zijn
een uitwerking van het originele model van Lewin (1954), welke bestaat uit ‘unfreezing’,
‘changing’ en ‘refreezing’.
J.J. Meijering Pagina 9
Een tekort aan veranderbereidheid kan veroorzaakt worden door weerstand onder medewerkers
tegen de voorgenomen verandering. Weerstand kan worden gezien als het tegenovergestelde van
bereidheid. Jacobson (1957) is de eerste auteur geweest die weerstand en bereidheid met elkaar
heeft gecontrasteerd. Paul e.a. (2012) zien weerstand en bereidheid binnen de
spiegelbeeldgedachte ook als elkaars contrast, waarin ze voorkomen of als gedragsintentie of als
attitudecomplex.
Weerstand is groter wanneer een verandering van bovenaf wordt opgedrongen (Metselaar en
Cozijnsen, 2005). Weerstand hoeft echter niet altijd zichtbaar te zijn, maar kan ook voorkomen
in de zogenoemde onderstroom van een organisatie. De onderstroom bestaat uit de onderlinge
contacten tussen medewerkers waar het management geen zicht op heeft (Kuhlmann en
Hoogendoorn, 2008). Toch geeft volgens Soumyaja e.a. (2011) het begrijpen van
veranderbereidheid van medewerkers, managers de meeste houvast om de manier te kiezen
waarop verandering het beste kan worden geïmplementeerd.
Metselaar en Cozijnsen (2005) omschrijven veranderbereidheid als:“een positieve
gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de
structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning
van de kant van een medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te
versnellen”. Veranderbereidheid kan volgens Metselaar en Cozijnsen (2005) groeien door juist
aan het begin van het traject een hoge prioriteit aan de verandering te geven.
Veranderbereidheid van medewerkers wordt ook beïnvloedt door de initiatiefnemer van de
verandering en de druk die er op de verandering ligt. Een verandering die het gevolg is van een
overheidsbeslissing zal vaker worden doorgevoerd in een organisatie, ook al staan medewerkers
niet achter de verplichte verandering en zijn zij dus eigenlijk niet veranderbereid (Neves, 2009).
Uitvoerende overheidsinstanties, zoals gemeenten, kunnen hiermee te maken krijgen.
Wanneer veranderbereidheid onvoldoende blijkt te bestaan binnen een organisatie, zal het
doorzetten van een verandering niet het gewenste resultaat opleveren en kan de verandering beter
worden aangepast of stopgezet. Op deze manier kan het in kaart brengen van veranderbereidheid
een organisatie behoeden voor dure en nadelige verandertrajecten.
2.2 Ervaren transformationeel leiderschap
Voorschrijvende literatuur
Transformationeel leiderschap kenmerkt zich onder andere door inspiratie, motivatie en
participatie. Transformationele leiders zijn inspirerend voor medewerkers door hun charisma,
waarmee ze vertrouwen (in zichzelf) uitstralen. Dit vertrouwen willen ze overbrengen op de
medewerker, op een participatieve manier (Den Hartog e.a., 1997). Door medewerkers te laten
participeren in het veranderproces is het tevens mogelijk om de motivatie van medewerkers te
beïnvloeden. Hierdoor groeit de betrokkenheid van de organisatie, wat leidt tot een betere
identificatie van de manager met de eigen medewerkers (Bass, 1985).
Transformationeel leiderschap creëert bovendien een omgeving binnen de organisatie waarin
medewerkers worden gestimuleerd om situaties kritisch te beoordelen en te komen met
J.J. Meijering Pagina 10
Volgens Kotter (1990) zorgt transformationeel leiderschap tevens voor een duidelijke richting
binnen een organisatie door het uitdragen van een gemeenschappelijke missie en visie. Dit type
leiderschap kan organisatiebrede veranderingen helpen realiseren, die zorgen voor een
structurele en culturele verandering. De missie en visie zijn nodig om een bewustzijn van de
organisatiedoelen te creëren onder medewerkers. Bij transformationeel leiderschap staan de
organisatiedoelen boven het eigenbelang van de medewerker (Moynihan e.a., 2011).
Grant (2012) gaat een stapje verder en meent dat transformationeel leiderschap het meest
effectief is in het motiveren van medewerkers, wanneer medewerkers ook daadwerkelijk
interactief zijn met de begunstigden van hun werk. Hierdoor wordt voor medewerkers duidelijk
op welke manier de visie van de organisatie consequenties heeft voor anderen.
Kendrick (2011) omschrijft transformationeel leiderschap als een leiderschapsstijl die
verandering creëert bij de volgers, met als mogelijk resultaat dat deze volgers zelf leiders
worden. Door zich te richten op de volgers worden ze gemotiveerd om beter te presteren, wat
helpt om de leider in henzelf te ontwikkelen.
Deze ontwikkeling van medewerkers komt mede tot stand door bepaald gedrag van de
transformationele leider. Dit gedrag kan uit vier onderdelen bestaan, die oorspronkelijk in kaart
zijn gebracht door Bass en Avolio (1990), maar ook door Kendrick (2011) worden benoemd. De
onderdelen van transformationeel leiderschap zijn:
- Geïdealiseerde invloed: wat zich uit in charismatische gedragingen van de leider zoals
het uitstralen van vertrouwen en vastberadenheid.
- Inspirerende motivatie: waarbij de leider medewerkers aanspoort om de juiste
beslissingen te nemen door het voorhouden van een (dwingende) visie.
- Intellectuele stimulatie: waarbij de leider medewerkers stimuleert in het loskomen van
vastigheden en het vinden van creatieve oplossingen voor problemen.
- Persoonlijke aandacht: waarbij de leider iedere medewerker als uniek beschouwd en
voorziet van coachen, mentoren, feedback en groeimogelijkheden.
De persoonlijke aandacht tussen leider en medewerker geeft aan dat goede communicatie tussen
beiden ook van belang is. Larkin en Larkin (1994) stellen dat leiders intensief op de werkvloer
moeten communiceren, om te voorkomen dat geruchten ontstaan. ‘Face-to-face’ communicatie,
welke zich concentreert op uitvoerend werk, geeft volgens hen de beste resultaten en verlaagt
onzekerheid onder werknemers. Armenakis en Harris (2009) stellen ook dat overtuigende
communicatie van invloed is op veranderbereidheid. Hierbij worden technieken gebruikt als het
houden van speeches door het hoger management, het zenden van memo’s, en het sturen van
e-mails en video’s. Soumyjaja e.a. (2011) menen dat een leider ook duidelijk moet aangeven
waarom een verandering gaat plaatsvinden, zodat medewerkers het nut van de verandering
kunnen inzien.
Empirische literatuur
Onderzoek door Vakola en Nikolaou (2005) bevestigt dat effectieve communicatie, goede
J.J. Meijering Pagina 11
Avolio, Bass & Jung (1999) tonen in hun onderzoek aan dat transformationeel leiderschap van
alle soorten leiderschap het best past bij organisatieverandering. Moynihan e.a. (2011)
bevestigen dat transformationeel leiderschap speciaal geschikt is voor organisatieverandering.
Tevens tonen Moynihan e.a. (2011) in hun onderzoek aan dat transformationeel leiderschap van
invloed is op de tevredenheid en prestaties van medewerkers. Onderzoek door Yu, Leithwood en
Jantzi (2002) heeft eerder deze relatie ook al aangetoond, en laat zien dat transformationeel
leiderschap een positieve invloed heeft op de veranderbereidheid van medewerkers.
2.3 Actieve participatie in verandering
Voorschrijvende literatuur
Volgens Hartkamp (2007) is ruimte voor inspraak van werknemers van invloed op
veranderbereidheid. Wanneer werknemers actief betrokken worden in een veranderproces, zal de
weerstand tegen verandering lager worden en de bereidheid tot veranderen toenemen. Een hechte
band tussen werknemer en leidinggevende kan tevens een positieve invloed hebben op
veranderbereidheid (Hartkamp, 2007). De link met transformationeel leiderschap kan hier
duidelijk worden gelegd, aangezien participatie van werknemers ook een onderdeel vormt van
transformationeel leiderschap.
Wanberg en Banas (2000) menen dat werknemers die aangemoedigd worden tot participatie
middels het geven van consistente en wezenlijke input, de inzet en prestaties kan doen verhogen.
Daarnaast kan de veranderbereidheid toenemen evenals de acceptatie van een nadelige beslissing
voor de werknemer. Kegan en Lahey (2001) stellen dat managers meer mogelijkheden moeten
creëren om medewerkers hun mening te laten ventileren, in plaats van zelf continu het woord te
voeren.
Volgens Lewis e.a. (2006) zorgt een hoge mate van participatie van werknemers in een
veranderproces voor een gevoel van controle en reduceert het de mate van onzekerheid over de
veranderende werkomstandigheden. Holman en Devane (1999) kwamen eerder al tot eenzelfde
gedachte. Zij stellen ook dat participatie de controle vergroot en onzekerheid verkleint, met als
gevolg dat de verbondenheid van medewerkers ten aanzien van de verandering groeit.
Armenakis en Harris (2009) zien participatie van medewerkers in het veranderproces als een
fundamenteel aspect van organisatieverandering, die duurzame verandering mogelijk maakt. De
auteurs zeggen letterlijk: “de verdiensten van actieve participatie in een veranderproces zijn erg
hoog, en zonder participatie is duurzame verandering niet mogelijk”. Om dit te illustreren
hebben zij het ‘readiness’ model ontwikkeld, welke managers kan assisteren bij het creëren van
veranderbereidheid tijdens organisatieverandering. In dit model is actieve participatie
J.J. Meijering Pagina 12
Figuur 2.1. Readiness model Bron: Armenakis en Harris (2009)
2.4 Ervaring met verandering
Voorschrijvende literatuur
Negatieve ervaring met verandering kan de veranderbereidheid van een werknemer ten aanzien
van een toekomstige verandering sterk beïnvloeden. Wanous e.a. (2000) ondersteunen deze
gedachte. Zij menen dat werknemers een zekere vorm van cynisme kunnen ontwikkelen
tegenover nieuwe organisatieveranderingen, juist vanwege negatieve ervaringen uit het verleden.
Teveel (negatieve) ervaring met verandering kan leiden tot verandermoeheid onder werknemers.
Verandermoeheid kan leiden tot uitputting, wat tot gevolg heeft dat het ziekteverzuim groeit en
de toewijding en inzet van medewerkers afneemt (Bernerth e.a., 2011).
Ervaring met verandering is van invloed op het vertrouwen dat iemand heeft om zelf op een
effectieve manier met verandering om te kunnen gaan (Maurer e.a., 2003). Wanneer dit in het
verleden weinig succesvol is verlopen, kan het in de toekomst zorgen voor onzekerheid. De
onzekerheid wordt nog eens extra gevoed door de stressvolle periode rondom een
organisatieverandering. Medewerkers kunnen zich in een dergelijke periode slecht in staat
voelen om aan de nieuwe verwachtingen te voldoen, met als gevolg dat zij hun gedrag niet
voldoende kunnen aanpassen (Bernerth, 2004).
Empirische literatuur
Metselaar en Cozijnsen (2005) hebben het DINAMO-model ontwikkeld, waarmee
veranderbereidheid kan worden gemeten. Uit de resultaten van hun onderzoek blijkt dat de
ervaring die mensen hebben met verandering, van invloed is op veranderbereidheid. Deze
ervaring kan positief of negatief zijn. Ervaring met verandering is niet alleen
J.J. Meijering Pagina 13
2.5 Ongunstige gevolgen voor werk
Voorschrijvende literatuur
Armenakis en Harris (2002) omschrijven gevolgen voor het werk van medewerkers als een van
hun vijf kernonderdelen in de veranderboodschap. Zij zien de gevolgen als persoonlijke valentie
(bindingskracht). Medewerkers zijn geïnteresseerd in het persoonlijk belang van de verandering,
en beoordelen de verandering op positieve en negatieve uitkomsten. Wanneer het eigenbelang
wordt bedreigd door ongunstige gevolgen, zal de voorgestelde verandering op weerstand stuiten.
Ongunstige gevolgen voor het werk zijn niet altijd duidelijk zichtbaar en uiten zich daarom ook
vaak in een vorm van angst voor de verandering. Het bestaan van angst voor verandering onder
medewerkers wordt door Bennett e.a. (1998) erkend. Angst voor verandering is ook een oorzaak
waardoor medewerkers verschillen in hun bereidheid om te veranderen (Weeks e.a., 2004).
Volgens Evans (2001) hebben mensen een natuurlijke angst voor verandering, en wanneer een
verandering verplicht wordt voelen zij de controle over hun functie verliezen. Eagle (1999) gaat
nog een stapje verder en meent dat mensen bang zijn voor het onbekende, wat ervoor zorgt dat
mensen niet willen veranderen. In zijn ogen kan verandering pijn, gevaar en angst bij
medewerkers veroorzaken, wat tot een lagere veranderbereidheid leidt.
Empirische literatuur
Onderzoek door Metselaar en Cozijnsen (2005) met het DINAMO-model brengt aan het licht dat
de waargenomen of verwachte gevolgen voor het werk van medewerkers, van invloed zijn op
veranderbereidheid. Een verandering die grote gevolgen met zich meebrengt voor de inhoud en
continuïteit van werkzaamheden en functies, zal eerder op weerstand stuiten dan een verandering
die weinig tot geen gevolgen heeft voor de dagelijkse werkzaamheden van werknemers.
Dit is in een eerder stadium al onderzocht door Brown en Daguid (1991), die hebben vastgesteld
dat een verhoogde werkdruk en nadelige werkzaamheden als gevolg van een verandering,
kunnen leiden tot weerstand en dus tot een lagere veranderbereidheid. Cinite e.a. (2009) komen
tot eenzelfde conclusie in hun onderzoek, waarin verhoogde werkdruk als gevolg van een
verandering van negatieve invloed is op de veranderbereidheid van medewerkers.
Oreg e.a. (2011) stellen in hun omvangrijke onderzoek ook dat persoonlijke gevolgen voor
werknemers erg belangrijk zijn in het accepteren of verwerpen van een veranderinitiatief.
Verandering die gunstige gevolgen met zich meebrengt, kan rekenen op meer steun vanuit de
organisatie dan verandering die negatief uitpakt.
2.6 Hypotheses
De beschreven relaties tussen de variabelen uit bovenstaand literatuuronderzoek leveren een
viertal hypotheses op, die in deze thesis aan de hand van praktijkonderzoek zullen worden
getoetst:
H1: Meer ervaren transformationeel leiderschap door medewerkers heeft een
J.J. Meijering Pagina 14
H2: Meer actieve participatie van medewerkers in het veranderproces heeft een
positieve invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een
regionale werkgeversbenadering.
H3: Meer negatieve ervaring met verandering van medewerkers heeft een negatieve
invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale
werkgeversbenadering.
H4: Meer ongunstige gevolgen voor het werk van medewerkers hebben een negatieve invloed op
de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale
J.J. Meijering Pagina 15
3. Onderzoeksmethode
De hypotheses die naar aanleiding van het literatuuronderzoek zijn geformuleerd, kunnen nu
worden getoetst in de praktijk. Op verzoek van de Gemeente Groningen heeft het
praktijkonderzoek plaatsgevonden middels het afnemen van persoonlijke interviews onder
medewerkers van de dienst Sociale Zaken en Werk. Dit is een vorm van kwalitatief onderzoek.
Voor het praktijkonderzoek zijn twintig verschillende medewerkers van de dienst ondervraagd.
Deze groep is getracht representatief te zijn voor de gehele dienst, de onderzoekspopulatie. In
overleg met een senior accountmanager is bepaald welke medewerkers zouden worden benaderd.
Het bezit van kennis over het onderwerp van verandering (de regionale werkgeversbenadering),
is van invloed geweest op het aanwijzen van de medewerkers.
Een overzicht van de ondervraagde medewerkers is te vinden in bijlage 8.1. De groep
ondervraagden bestaat uit zowel mannen als vrouwen, jong en oud, uit verschillende functies en
rangen, en met veel en weinig werkervaring bij de dienst. De betrokken werknemers zijn vooraf
schriftelijk om medewerking aan het onderzoek gevraagd. Deze brief is als bijlage 8.2
toegevoegd.
De interviews begonnen altijd met enkele inhoudelijke vragen over de regionale
werkgeversbenadering, de verandering in dit onderzoek. De onderwerpen uit de hypotheses
werden vervolgens besproken door het stellen van een open beginvraag, om vervolgens verder
uitgediept te worden middels doorvragen. Het globale interviewschema is als bijlage 8.3
opgenomen in deze thesis.
Tijdens de interviews zijn vragen gesteld die de geformuleerde hypotheses hebben getoetst.
Daarnaast is ook geprobeerd om de werking achter de beïnvloeding van de verschillende
variabelen te achterhalen. De interviews zijn half gestructureerd tot gestructureerd verlopen. Dit
houdt in dat de vragen van tevoren niet volledig vastlagen, maar de onderwerpen wel.
De betrouwbaarheid van de interviews is geprobeerd te waarborgen, door de uitwerkingen van
de opgenomen interviews te laten verifiëren door de ondervraagden zelf. Op deze manier konden
de uitwerkingen worden gecontroleerd op waarheid. De twintig uitgewerkte interviews zijn te
raadplegen in bijlage 8.4.
Daarnaast is de betrouwbaarheid van het onderzoek geprobeerd te waarborgen door een
representatieve groep medewerkers te ondervragen. De betrouwbaarheid kan helaas niet worden
gegarandeerd, omdat slechts twintig mensen zijn gesproken uit een onderzoekspopulatie van
ongeveer 600 medewerkers. Ondanks het gegeven dat de groep van twintig wel kenmerkend is
voor de populatie, bestaat de kans dat de uitkomsten verschillen wanneer twintig andere
medewerkers worden ondervraagd. Dit komt omdat de uitkomsten ook erg persoonlijk zijn en
afhangen van persoonlijke ervaringen en overtuigingen.
Het audio digitaal opnemen van de interviews draagt daarentegen wel bij aan de
J.J. Meijering Pagina 16
te houden aan een schema wordt de kans om irrelevante onderwerpen te bespreken verkleind,
wat de validiteit van het onderzoek ten goede komt.
De uitgewerkte interviews zijn vervolgens gecodeerd, waardoor de ruwe data zijn verbonden met
theoretische begrippen. Volgens Jansen (2005) kan dit in een aantal eenvoudige stappen:
- Allereerst het doorlezen van de uitgewerkte interviews om de data globaal in kaart te
brengen.
- Daarna worden de teksten uit de interviews per onderwerp onderverdeeld. Dit onderwerp
is de eerste code die aan de tekst wordt toegekend.
- Vervolgens worden deze codes verder gespecificeerd door de onderwerpen verder onder
te verdelen.
- Uiteindelijk zal het verder groeperen en hergroeperen van verschillende codes tot nieuwe
abstractere begrippen leiden, die klaar zijn voor analyse.
J.J. Meijering Pagina 17
4. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de vier hypotheses die aan de hand van het literatuuronderzoek zijn
geformuleerd getoetst. Per variabele zullen de resultaten uit het praktijkonderzoek worden
vergeleken met de geformuleerde hypothese uit de literatuur. Op deze manier wordt duidelijk of
de geformuleerde hypothese verworpen kan worden of niet.
4.1 Ervaren transformationeel leiderschap
De hypothese naar aanleiding van het literatuuronderzoek voor deze variabele luidt:
Meer ervaren transformationeel leiderschap door medewerkers heeft een
positieve invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een
regionale werkgeversbenadering.
Door middel van de twintig interviews onder de medewerkers van de dienst Sociale Zaken en
Werk, is deze relatie onderzocht. De analyse van de interviews in Kwalitan heeft een aantal
relevante codes opgeleverd, die zijn weergegeven in onderstaande tabel (een overzicht van alle
codes is te vinden in bijlage 8.5).
Code
Frequentie
Miscommunicatie hoog en laag
9
Negatief ervaren transformationeel leiderschap lagere veranderbereidheid 7
Negatief ervaren transformationeel leiderschap
11
Onvoldoende visie
10
Onzichtbaarheid hoger management
2
Positief ervaren transformationeel leiderschap hogere veranderbereidheid
6
Positief ervaren transformationeel leiderschap
10
Verantwoordelijkheid hogere veranderbereidheid
2
Verbeterpunt communicatie
16
Tabel 4.1
Allereerst kunnen we stellen dat leiderschap wel degelijk wordt herkend binnen de dienst. Uit de
twintig gesprekken is tien keer aangegeven dat iemand het (transformationeel) leiderschap als
positief ervaart, en elf keer als negatief. Positieve uitspraken van medewerkers zijn: “Van
bovenaf wordt er wel duidelijk en transparant gecommuniceerd over die zaken waar men mee
bezig is en waarom” en “Ik vind dat het hoger management best goed naar ons communiceert,
we worden overal bij betrokken”. Negatieve geluiden zijn er echter ook te horen: “Er wordt te
weinig transparantie getoond” en “De doorvertaling naar de werkvloer is onvoldoende”.
Van de elf keer dat het transformationeel leiderschap als negatief wordt ervaren, gaat het in
zeven gevallen gepaard met een lagere veranderbereidheid onder medewerkers. Als we kijken
naar de tabel met codes, dan zijn er een aantal mogelijke oorzaken die de werking achter deze
relatie kunnen verklaren.
Allereerst wordt er negen keer tijdens de interviews aangegeven dat er een miscommunicatie
bestaat tussen hoog en laag, wat betekent dat het hoger management en de uitvoerende kant van
de dienst onvoldoende met elkaar in contact staan. Van bovenaf wordt er onvoldoende
J.J. Meijering Pagina 18
door het hoger management. Uitspraken van medewerkers op dit gebied zijn: “Er is naar mijn
idee een enorme kloof tussen management en werkvloer”, “De mensen hebben een beperkte
‘scope’ en interesseren zich niet in het beleid van het hoger management” en “Juist op de
werkvloer mis ik de communicatie van het hoger management”.
Een andere oorzaak voor de relatie kan liggen in het feit dat er tien keer wordt aangegeven dat er
onvoldoende visie is vanuit het hoger management. Dit betekent dat medewerkers niet weten
welke kant de dienst op gaat, ook als het gaat om de regionale werkgeversbenadering. Een
medewerker onderstreept dit en zegt: “In mijn ogen kent de Gemeente Groningen nog geen
duidelijke visie op werkgeversbenadering, en het ontbreken van een visie maakt het ook lastig
om deze over te dragen op anderen”. Er bestaat dus een miscommunicatie tussen hoog en laag
waarbij de gezamenlijke visie van de dienst ook onvoldoende wordt uitgedragen.
Verder wordt in twee gevallen aangegeven dat het hoger management onzichtbaar is. De
zichtbaarheid van directie en afdelingshoofden op de werkvloer is in deze gevallen laag. Een
quote uit een van de interviews illustreert dit: “In mijn ogen is onze directeur onzichtbaar, en
begeeft hij zich te weinig op de werkvloer”. Een ander zegt: “De zichtbaarheid van ons
afdelingshoofd en onze directeur vind ik te laag. Er was afgesproken dat ons afdelingshoofd
regelmatig aanschuift bij overleggen, alleen heb ik hem nog maar een paar keer gezien”.
Het transformationeel leiderschap wordt dus niet door alle medewerkers voldoende ervaren.
Daarnaast wordt er ook twee keer aangegeven dat het toekennen van verantwoordelijkheden aan
medewerkers leidt tot een hogere veranderbereidheid. Mensen willen harder lopen voor de
organisatie wanneer hen verantwoordelijkheid wordt gegeven. Een uitspraak van een
medewerker ondersteunt dit: “Je moet de mensen niet voor de voeten lopen maar juist
verantwoordelijkheden geven. Hiermee verhoog je de bereidwilligheid onder de mensen”. Ook
op dit vlak zou het leiderschap binnen de dienst nog verbeterd kunnen worden.
Tot slot is er tijdens de interviews maar liefst zestien keer aangegeven dat de communicatie
binnen de dienst verbeterd kan worden. Deze verbeterpunten hebben bijna allemaal betrekking
op de communicatie tussen het hoger management en de werkvloer. Slechts in enkele gevallen
gaat het ook om een betere communicatie tussen afdelingen binnen de dienst onderling.
Echter, niet iedereen is negatief over het ervaren transformationeel leiderschap binnen de dienst
Sociale Zaken en Werk. Tien keer wordt het leiderschap als positief ervaren, waarvan het in zes
gevallen ook gepaard gaat met een hogere veranderbereidheid. Een uitspraak van een
medewerker illustreert deze relatie: “Ik word door mijn teamleider goed op de hoogte gehouden
van alle ontwikkelingen. Verder mis ik dus ook niet de aanwezigheid of directe communicatie
van mijn afdelingshoofd of vakdirecteur. De communicatie met mijn teamleider is voor mij
afdoende”. Een ander zegt: “Ik ervaar de wijze waarop ik word voorgelicht als heel positief.
Mijn teamleider houdt mij goed op de hoogte van alle ontwikkelingen en van het contact dat zij
heeft met haar leidinggevende”. Transformationeel leiderschap hoeft dus niet perse door het
hoger management te worden uitgedragen, maar kan ook op het niveau van de teamleider goed
functioneren. Wil dit slagen, dan moet de driehoeksrelatie tussen directie, afdelingshoofd en
teamleider goed zijn.
J.J. Meijering Pagina 19
met een lagere veranderbereidheid. Deze relatie valt te verklaren door het feit dat er een
miscommunicatie bestaat tussen hoog en laag, dat er onvoldoende visie wordt uitgedragen en dat
het hoger management in sommige gevallen onzichtbaar is.
Van de tien keer dat het transformationeel leiderschap als positief wordt ervaren, gaat het
daarnaast in zes gevallen ook gepaard met een hogere veranderbereidheid. Hiermee kan de
geformuleerde hypothese dus worden bevestigd en worden gesteld dat in de praktijk ook is
gebleken dat meer (positief) ervaren transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op
de veranderbereidheid van medewerkers.
4.2 Actieve participatie in verandering
Voor deze variabele heeft het literatuuronderzoek geleid tot de volgende hypothese:
Meer actieve participatie van medewerkers in het veranderproces heeft een
positieve invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een
regionale werkgeversbenadering.
Ook deze hypothese is getoetst aan de hand van het praktijkonderzoek. Analyse van de
interviews leverde voor de hypothese een aantal relevante codes op. Deze codes staan vermeld in
onderstaande tabel.
Code
Frequentie
Geen participatie wil wel
6
Geen participatie wel veranderbereid
5
Geen participatie lagere veranderbereidheid
1
Participatie
17
Participatie hogere veranderbereidheid
13
Participatie geen hogere veranderbereidheid
1
Onderlinge afstemming
16
Tabel 4.2
Wat opvalt is dat maar liefst zeventien keer wordt aangegeven dat medewerkers participeren in
de verandering. Het bestuderen van de uitgewerkte interviews leert wel dat de manier waarop
medewerkers participeren nogal verschilt. Zo menen mensen al te participeren in de verandering,
wanneer ze informeel bezig zijn om regionale werkgeversbenadering in hun ogen vorm te geven.
Een uitspraak van een medewerker illustreert dit: “Ik ben niet betrokken bij de opstelling en
invulling van het plan. Wel ben ik al bezig met het vormgeven van een regionale
werkgeversbenadering binnen mijn branche”. Een ander zegt ook: “Persoonlijk heb ik al een
samenwerking met de gemeente Winsum en Delfzijl over de gezamenlijke invulling van
vacatures. Hiermee lopen we al vooruit op de officiële aanpak die momenteel ontwikkeld wordt”.
Dergelijke initiatieven zijn dus meestal eigen initiatieven die los staan van de formele
J.J. Meijering Pagina 20
RO/EZ, Iederz, UWV Werkbedrijf). De afstemming tussen de vier deelnemende partijen moet
vooral gaan plaatsvinden op elektronisch gebied. Dat wil zeggen, de verschillende
computersystemen aangaande werkgeversbenadering moeten verenigd worden tot een uniform
systeem. Daarnaast moeten de vier partijen onderling afstemming zien te bereiken over de
werkwijze waarop werkgevers regionaal benaderd gaan worden.
De onderlinge afstemming tussen medewerkers binnen de dienst Sociale Zaken en Werk moet
vooral gevonden worden in de participatie in het plan. Op dit moment zijn er op verschillende
niveaus medewerkers actief om regionale werkgeversbenadering vorm te geven, zonder dat er
onderling afstemming plaatsvindt. Dit gebeurt zowel op hoger management niveau (middels een
formele stuurgroep), als op uitvoerend niveau (middels eigen initiatieven). Het gebrek aan
afstemming en sturing binnen de dienst zorgt ervoor dat er minder snel een eenduidig en breed
gedragen werkgeversbenadering wordt ontwikkeld, wat waarschijnlijk ook de reden is waarom
de Gemeente Groningen al meerdere jaren bezig is om een eenduidige werkgeversbenadering te
formuleren.
Van de medewerkers die actief participeren in de verandering, wordt in dertien gevallen
aangegeven dat de participatie ook gepaard gaat met een hogere veranderbereidheid. Slechts in
één geval wordt duidelijk aangegeven dat participatie niet tot een hogere veranderbereidheid
leidt. Een oorzaak voor deze relatie is ten eerste te vinden in het feit dat medewerkers door hun
participatie meer informatie over de verandering vergaren en ook het gevoel krijgen gehoord te
worden, doordat ze de mogelijkheid krijgen om hun visie op het plan los te laten. Een uitspraak
van een medewerker ondersteunt deze gedachte: “Wanneer mijn participatie echter zal
verhogen, doordat ik direct betrokken word in het plan, dan zal mijn veranderbereidheid
groeien. Mijn bereidheid zal dan groeien, omdat mijn mening dan ook echt gevraagd wordt en ik
me mag bemoeien met het plan”.
Een andere oorzaak kan gevonden worden in het gegeven dat medewerkers met hun participatie
vaak een persoonlijk belang hebben bij de regionale werkgeversbenadering, waardoor hun
veranderbereidheid toeneemt. Een medewerker zegt: “Daarnaast heb ik wel een indirect belang
bij een goede werkgeversbenadering, omdat de uitstroom van werkzoekenden bij de werkgevers
moet plaatsvinden. Door mijn persoonlijke belang en daardoor indirecte participatie sta ik
achter het plan”. Een ander zegt hierover: “Mijn indirecte betrokkenheid is zeker van invloed
op mijn veranderbereidheid. Ik zie namelijk duidelijk de voordelen in van dit plan en ook de
persoonlijke voordelen die het mij kan opleveren”.
Daarentegen wordt in vijf gevallen aangegeven dat medewerkers die niet actief participeren in de
verandering, wél veranderbereid zijn. De reden hiervoor is dat ook deze medewerkers, ondanks
het feit dat ze niet participeren, het (eigen) belang van een regionale werkgeversbenadering wel
inzien. Hierdoor staan ze wel achter het plan, ondanks dat ze er niets over te zeggen hebben.
Slechts in één geval leidt het feit dat iemand niet participeert, tot een lagere veranderbereidheid.
Overigens willen in zes gevallen medewerkers die momenteel nog niet participeren, dit in de
toekomst wel doen.
Binnen de dienst Sociale Zaken en Werk blijkt meer actieve participatie van medewerkers in de
verandering dus ook een positieve invloed te hebben op de veranderbereidheid van medewerkers
ten opzichte van een regionale werkgeversbenadering. In dertien gevallen is deze relatie
J.J. Meijering Pagina 21
(eigen) belang in de regionale werkgeversbenadering, waardoor ze graag willen participeren in
de verandering. Zelfs wanneer participatie (nog) niet plaatsvindt, blijft de bereidheid om te
veranderen bij sommigen bestaan.
4.3 Ervaring met verandering
De hypothese naar aanleiding van het literatuuronderzoek voor deze variabele luidt:
Meer negatieve ervaring met verandering van medewerkers heeft een negatieve
invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale
werkgeversbenadering.
De analyse in Kwalitan leverderde een flink aantal relevante codes op, die in onderstaande tabel
zijn opgenomen (een overzicht van alle codes staat in bijlage 8.5).
Code
Frequentie
Ervaring sceptisch
2
Ervaring verandering
5
Langer dienstverband hogere weerstand
2
Negatieve ervaring
14
Negatieve ervaring lagere veranderbereidheid
5
Negatieve ervaring wel veranderbereid
8
Negatieve ervaring kritiek/cynisme
9
Ontstaan kritiek/cynisme
5
Positieve ervaring
7
Positieve ervaring niet kritisch
4
Positieve ervaring hogere veranderbereidheid
6
Positieve ervaring minder cynisch
1
Tabel 4.3
Wat als eerste opvalt is dat maar liefst veertien keer wordt aangegeven dat een medewerker een
negatieve ervaring met verandering heeft gehad, en maar zeven keer een positieve ervaring.
Daarnaast wordt in vijf gevallen aangegeven dat een medewerker ervaring met verandering heeft
gehad, zonder daarbij aan te geven of het een positieve of negatieve ervaring is geweest.
Wat is de invloed van deze ervaring met verandering op de veranderbereidheid van
medewerkers ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering?
In negen gevallen heeft een negatieve ervaring met verandering geleid tot het ontstaan van
kritiek en cynisme onder medewerkers ten aanzien van nieuwe veranderingen. Daarnaast is in
twee gevallen aangegeven dat medewerkers door hun ervaring met verandering, sceptischer zijn
geworden tegenover nieuwe veranderingen. Wat is de oorzaak achter deze relaties?
De kritische en cynische houdingen zijn bij medewerkers ontstaan doordat veranderingen in het
verleden op mislukkingen zijn uitgelopen, en daardoor vaak werden teruggedraaid. Daarnaast
brachten veranderingen in sommige gevallen ook veel extra werk met zich mee, zodat de
beoogde bezuinigingen niet werden behaald. Ook zijn er in de ogen van medewerkers
J.J. Meijering Pagina 22
vaak veranderingen worden bedacht door incapabele mensen. Veel medewerkers hebben een
vast contract en gaan van functie naar functie, waardoor ze op plekken belanden waar ze
helemaal niet thuishoren”.
Daarnaast zijn medewerkers ook (gezond) kritisch tegenover verandering, omdat ze eerst het
doel en het nut van een verandering willen inzien voordat ze meegaan in de verandering. Over
dit onderwerp zegt een medewerker: “Ik ben altijd voor verandering, alleen moet ik wel het doel
en het nut van een verandering zien”. Een ander zegt: “Ik kan heel kritisch zijn richting
veranderingen in het algemeen, omdat ik niet zomaar meega in een verandering maar eerst het
nut wil bepalen en waar nodig mijn kritiek uit”.
Verder wordt in twee gevallen bevestigd dat een langer dienstverband een oorzaak kan zijn die
leidt tot meer weerstand onder werknemers. Een medewerker zegt: “Vooral de collega’s met een
langer dienstverband schoten in de weerstand”. Een ander zegt: “Doordat ik een flink aantal
reorganisaties heb meegemaakt en daar zelf ook door ben getroffen, ben ik wel minder loyaal
geworden”.
Opmerkelijk is echter dat van alle gevallen waarin een negatieve ervaring met verandering heeft
geleid tot kritiek, cynisme en scepticisme onder medewerkers, dit slechts in vijf gevallen ook
daadwerkelijk leidt tot een lagere veranderbereidheid. Dit gegeven wordt nog eens gesteund door
acht medewerkers die een negatieve ervaring met verandering hebben gehad, maar wel aangeven
veranderbereid te zijn.
De oorzaak achter deze opmerkelijke relaties kan worden gevonden in het gegeven dat
medewerkers, ondanks hun negatieve ervaring, vaak de absolute noodzaak inzien van de
regionale werkgeversbenadering en daardoor ook veranderbereid zijn. De negatieve ervaring met
verandering is in deze gevallen ondergeschikt aan de voordelen die de regionale
werkgeversbenadering hen mogelijk gaat opleveren. Uitspraken die de werking achter deze
relatie bevestigen zijn: “Ik wil niet zeggen dat mijn negatieve ervaringen met veranderingen uit
het verleden ervoor zorgen dat ik ook negatief tegenover het plan sta, want ik zie ook wel
degelijk voordelen in de beoogde nieuwe werkgeversbenadering”. Een ander zegt: “Ik kan niet
zeggen dat mijn kritische houding voor een afkeer tegen het plan zorgt, omdat ik wel degelijk
voorstander ben van regionale samenwerking”. Nog een ander zegt: “Mijn negatieve ervaringen
uit het verleden zijn niet van invloed op mijn veranderbereidheid ten opzichte van het plan. Ik
ben juist heel erg blij met het plan en sta hierdoor ook achter het plan”.
Van de zeven positieve ervaringen met verandering, gaat het in zes gevallen gepaard met een
hogere veranderbereidheid. Bovendien zorgen de positieve ervaringen ervoor dat medewerkers
in vier gevallen niet kritisch zijn geworden en in één geval minder cynisch. Een medewerker
zegt hierover: “Mijn positieve ervaringen met verandering zorgen voor een hogere
veranderbereidheid ten opzichte van nieuwe veranderingen, waaronder dit plan tot een
regionale werkgeversbenadering”. Kenmerkend is echter wel dat de positieve ervaringen met
verandering, bijna allemaal afkomstig zijn van de initiatiefnemers van de verandering. Dit
verklaart waarom zij de verandering als positief hebben ervaren. Een initiatiefnemer staat
immers niet vaak negatief tegenover zijn of haar eigen plan tot verandering. Een uitspraak
bevestigt deze relatie: “Het plan tot een regionale werkgeversbenadering past binnen mijn
ontwikkelde visie en ik sta daarom ook positief tegenover het plan”.
J.J. Meijering Pagina 23
aanzien van een regionale werkgeversbenadering. Van de veertien negatieve ervaringen, gaat het
in slechts vijf gevallen gepaard met een lagere veranderbereidheid. Bovendien zijn in acht
gevallen medewerkers wel veranderbereid, ondanks negatieve ervaringen. Deze relatie valt te
verklaren doordat medewerkers de noodzaak en de voordelen van de verandering wel degelijk
zien en bovengeschikt maken, ondanks het feit dat ze toch cynisch en kritisch zijn geworden
door negatieve ervaring met verandering.
4.4 Ongunstige gevolgen voor werk
Voor deze variabele is een hypothese opgesteld, die aan de hand van de resultaten uit het
praktijkonderzoek zal worden getoetst. De hypothese luidt:
Meer ongunstige gevolgen voor het werk van medewerkers hebben een negatieve invloed op
de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale
werkgeversbenadering.
Het praktijkonderzoek bij de dienst Sociale Zaken en Werk leverde een aantal relevante codes
op, die in onderstaande tabel staan opgenomen.
Code
Frequentie
Geen angst baanverlies
5
Geen negatieve gevolgen veranderbereidheid
6
Geen negatieve gevolgen
5
Negatieve gevolgen
11
Negatieve gevolgen lagere veranderbereidheid
2
Negatieve gevolgen wel veranderbereid
7
Negatieve gevolgen veranderbereidheid
3
Persoonlijke eigenschappen veranderbereidheid
3
Positieve gevolgen veranderbereidheid
1
Positieve gevolgen
3
Tabel 4.4
Allereerst valt op dat de medewerkers van de dienst verschillende gevolgen van een regionale
werkgeversbenadering voorzien. Elf keer wordt aangegeven dat iemand negatieve gevolgen
voorziet voor zijn of haar werk/functie. Drie keer voorziet een medewerker positieve gevolgen,
en vijf keer voorziet iemand wel gevolgen maar zijn deze niet negatief. Meest genoemde
negatieve gevolgen zijn de beperking in de handelingsvrijheid, verminderde slagvaardigheid, en
de onzekerheid over het voortbestaan van de eigen functie. Medewerkers zeggen hierover: “Ik
denk dat mijn slagvaardigheid als gevolg van een regionale werkgeversbenadering minder
wordt. De afstemming die met alle partijen moet plaatsvinden, zal ten koste gaan van mijn
vrijheid en dus ook slagvaardigheid” en “Er zijn gewoon teveel mensen op dit moment. Als we
straks moeten afstemmen met andere diensten en gemeenten, dan zal er in het personeelsbestand
moeten worden gesneden. De kans is dan groot dat ik als gedetacheerde werknemer buiten de
boot val”.
Opmerkelijk is dat van de elf voorziene negatieve gevolgen, dit slechts in twee gevallen leidt tot
een lagere veranderbereidheid onder medewerkers ten aanzien van een regionale
J.J. Meijering Pagina 24
ondanks het feit dat negatieve gevolgen worden voorzien. Waar komt dit door, en hoe
beïnvloeden deze variabelen elkaar?
Allereerst wordt in drie gevallen aangegeven dat persoonlijke eigenschappen van medewerkers
van invloed zijn op veranderbereidheid. Deze medewerkers hebben aangegeven dat het niet in
hun persoon ligt om in de weerstand te schieten wanneer er een verandering wordt doorgevoerd
die negatief voor hen uitpakt. Uitspraken ondersteunen deze gedachte: “Dingen gaan
veranderen, en ik ga liever mee in de veranderingen dan dat ik ertegenin ga. In de weerstand
schieten is in mijn ogen niet bevorderlijk voor mijn functioneren hier, want de machine draait
toch wel door” en “Soms lopen dingen nou eenmaal zoals ze lopen en ik ben dan niet iemand die
snel in de weerstand schiet. Ik kan het me van anderen wel voorstellen, maar ik vind het zonde
van de energie”.
Daarnaast geven vijf medewerkers aan dat zij geen angst hebben om hun baan te verliezen. Dus
ook al heeft de regionale werkgeversbenadering als gevolg dat hun baan komt te vervallen, dan
nog wordt de veranderbereidheid niet lager. Dit betreft ook (gedetacheerde) medewerkers die op
een tijdelijke functie zitten binnen de dienst, en daarom menen snel weer ander werk te kunnen
vinden wanneer hun dienstverband bij de gemeente ophoudt. Uitspraken op dit gebied zijn: “Ik
heb verder ook geen angst, ook niet om mijn baan te verliezen als gevolg van een nieuwe
reorganisatie”, “Persoonlijk maak ik me hier niet al te druk over, omdat ik waarschijnlijk snel
weer ander werk kan vinden” en “Als ik over een paar maanden hier weer wegga, heb ik sneller
weer een baan dan een ouder iemand. Mijn kansen op de arbeidsmarkt liggen gewoon hoger”.
Verder geven medewerkers wederom aan dat ze de noodzaak van een regionale
werkgeversbenadering inzien en daarom wel achter de verandering staan, ook al pakt deze
misschien negatief uit.
Bovendien zijn er ook medewerkers die positieve gevolgen van een regionale
werkgeversbenadering voorzien. Dit is bij drie medewerkers het geval. Voornaamste positieve
uitwerking van een regionale werkgeversbenadering voor het werk van medewerkers, is het
verleggen van de grenzen. Nu bestaat het werkveld voornamelijk uit de stad Groningen, maar
met een regionale werkgeversbenadering wordt dit aanzienlijk vergroot. Het werk voor een
bepaalde groep medewerkers binnen de dienst wordt op deze manier veel interessanter. Een
medewerker zegt hierover: “Naar mijn idee wordt mijn werk er alleen maar leuker van. Dat
komt omdat ik dan niet meer werkzaam ben voor één specifieke dienst, maar kan optreden
namens de gemeente in de gehele regio”.
Binnen de dienst Sociale Zaken en Werk blijken meer ongunstige gevolgen voor het werk van
medewerkers dus niet van negatieve invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten
aanzien van een regionale werkgeversbenadering. Van de elf voorziene negatieve gevolgen, leidt
het slechts in twee gevallen tot een lagere veranderbereidheid. In zeven gevallen zijn
medewerkers bovendien wel veranderbereid, ondanks het feit dat ze negatieve gevolgen
J.J. Meijering Pagina 25
5. Conclusies en Aanbevelingen
In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag van deze thesis. De
onderzoeksvraag is opgebouwd uit vier deelvragen, behorende bij de vier onderzochte
variabelen. Iedere deelvraag zal apart worden beantwoord. Met de beantwoording van de
deelvragen wordt de onderzoeksvraag beantwoord. Daarnaast zullen in dit hoofdstuk
aanbevelingen worden gedaan aan de dienst Sociale Zaken en Werk Groningen.
5.1 Beantwoording onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag van de thesis luidt:
Welke variabelen zijn van invloed op de veranderbereidheid van medewerkers van de dienst
Sociale Zaken en Werk Groningen, ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering?
In dit onderzoek zijn vier variabelen onderzocht naar hun invloed op de veranderbereidheid van
medewerkers, ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering. De eerste variabele die is
onderzocht, betreft het ervaren transformationeel leiderschap. De deelvraag bij deze variabele
luidt:
In welke mate is het ervaren transformationeel leiderschap door medewerkers van invloed op de
veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering, en
hoe werkt deze beïnvloeding?
Binnen de dienst Sociale Zaken en Werk is het ervaren transformationeel leiderschap door
medewerkers zeker van invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een
regionale werkgeversbenadering. Van de elf keer dat het transformationeel leiderschap als
negatief wordt ervaren, gaat het in zeven gevallen gepaard met een lagere veranderbereidheid.
Oorzaken voor deze relatie zijn te vinden in het feit dat er een miscommunicatie bestaat tussen
hoog en laag, dat er onvoldoende visie wordt uitgedragen en dat het hoger management in
sommige gevallen onzichtbaar is. Van de tien keer dat het transformationeel leiderschap als
positief wordt ervaren, gaat het daarnaast in zes gevallen ook gepaard met een hogere
veranderbereidheid. Er kan dus geconcludeerd worden dat ervaren transformationeel leiderschap
een positieve invloed heeft op de veranderbereidheid van medewerkers.
De tweede variabele die is onderzocht, betreft de actieve participatie van medewerkers in de
verandering. De deelvraag luidt:
In welke mate is de actieve participatie van medewerkers in de verandering van invloed op de
veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering, en
hoe werkt deze beïnvloeding?
J.J. Meijering Pagina 26
graag willen participeren in de verandering. Zelfs wanneer participatie (nog) niet plaatsvindt,
bestaat de bereidheid om te veranderen. De actieve participatie van medewerkers in de
verandering heeft dus ook een duidelijk positieve invloed op de veranderbereidheid van
medewerkers.
De derde variabele in dit onderzoek betreft de ervaring met verandering van medewerkers. De
deelvraag luidt:
In welke mate is de ervaring met eerdere veranderingen van medewerkers van invloed op de
veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering, en
hoe werkt deze beïnvloeding?
Binnen de dienst Sociale Zaken en Werk blijkt meer negatieve ervaring met verandering van
medewerkers niet van negatieve invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien
van een regionale werkgeversbenadering. Van de veertien negatieve ervaringen, gaat het in
slechts vijf gevallen gepaard met een lagere veranderbereidheid. Bovendien zijn in acht gevallen
medewerkers wel veranderbereid, ondanks negatieve ervaringen. Deze uitkomst valt te verklaren
doordat medewerkers de noodzaak en voordelen van de verandering wel degelijk zien en
bovengeschikt maken, ondanks het feit dat ze toch cynisch en kritisch zijn geworden door
eerdere negatieve ervaringen met verandering. Ervaring met verandering van medewerkers lijkt
binnen de dienst Sociale Zaken en Werk dus eerder een positieve invloed te hebben op de
veranderbereidheid van medewerkers dan een negatieve invloed, ook omdat medewerkers
meerdere positieve ervaringen hebben gehad die tot een hogere veranderbereidheid hebben
geleid.
De laatste variabele die is onderzocht betreft de ongunstige gevolgen voor het werk van
medewerkers. De deelvraag luidt:
In welke mate zijn ongunstige gevolgen voor het werk van medewerkers van invloed op de
veranderbereidheid van medewerkers ten aanzien van een regionale werkgeversbenadering, en
hoe werkt deze beïnvloeding?
Binnen de dienst Sociale Zaken en Werk blijken meer ongunstige gevolgen voor het werk van
medewerkers ook niet van negatieve invloed op de veranderbereidheid van medewerkers ten
aanzien van een regionale werkgeversbenadering. Van de elf voorziene negatieve gevolgen, leidt
het slechts in twee gevallen tot een lagere veranderbereidheid onder medewerkers. In zeven
gevallen zijn medewerkers bovendien wel veranderbereid, ondanks het feit dat ze negatieve
gevolgen voorzien. De werking achter deze opmerkelijke relatie valt te verklaren door het feit
dat medewerkers vanwege persoonlijke eigenschappen, het niet hebben van angst voor
baanverlies, en het zien van de voordelen en noodzaak van verandering, tóch veranderbereid zijn
ondanks ongunstige gevolgen voor de eigen functie. Daarnaast worden ook positieve gevolgen
van een regionale werkgeversbenadering voorzien, wat verklaart dat de bereidheid om te
veranderen absoluut bestaat binnen de dienst. Er is echter te weinig bewijs gevonden om te
stellen dat ongunstige gevolgen voor het werk een positieve invloed hebben op de
veranderbereidheid van medewerkers. Daarom blijft deze relatie neutraal.
De resultaten van dit onderzoek leiden tot een nieuw conceptueel model, waarin de aard van de
gevonden relaties tussen de variabelen is opgenomen. Daarnaast zijn factoren opgenomen die de
werking achter de beïnvloeding van de variabelen verklaren. Het model staat hieronder
J.J. Meijering Pagina 27
