MASTERAFSTUDEERWERKSTUK BA BD

(1)

MASTERAFSTUDEERWERKSTUK BA BD

ADVIES VOOR INTRODUCTIE VAN DOUCHEWARMTEWISSELAARS OP DE ENGELSE MARKT

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

MSc Business Administration – Business Development

Auteur: Jasper Donkerbroek Studentnummer: 1286315

Eerste begeleider: dr. Kees Zoethout Tweede beoordelaar: dr. Derk Jan Kiewiet

Datum: april 2007

(2)

(3)

Voorwoord

Voor u ligt het rapport met de uitkomsten van mijn onderzoek, dat ik ter afronding van de studie Bedrijfskunde, specialisatie Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen, heb uitgevoerd bij Hei-tech b.v. in Veenoord. Hei-tech is een kleine organisatie, die enkele energiebesparende producten produceert en verkoopt.

Gedurende de periode van onderzoeksuitvoering, september 2006 tot maart 2007, werd er wereldwijd veel aandacht besteed aan het energievraagstuk, klimaatverandering en milieuproblematiek, het spectrum waarbinnen Hei-tech zijn steentje bijdraagt. Zo presenteerden de Verenigde Naties een nieuw klimaatrapport waarin voor het eerst onomstotelijk werd gesteld dat menselijk handelen ten grondslag ligt aan het veranderende klimaat. Verder bracht voormalig vice-president van de Verenigde Staten, Al Gore, zijn documentaire An Inconvenient Truth uit, waarin de gevolgen van klimaatverandering uiteengezet worden. In Nederland werd de klimaatverandering gedurende de onderzoeksperiode empirisch ondersteund door drie, door het KNMI uitgegeven, weeralarmen in korte tijd en een winter met de hoogste gemiddelde temperatuur sinds 300 jaar gemeten. Overigens vergrootten deze gebeurtenissen het begrip in mijn omgeving betreffende de producten waarvoor ik het onderzoek deed.

Ik ben dank verschuldigd aan verschillende personen die uitvoering van het onderzoek mogelijk hebben gemaakt. Ten eerste Jacob Heidemans en Marina Smit van Hei-tech, die mij de kans hebben geboden om mijn onderzoek uit te voeren in een branche die mijn interesse geniet. Daarnaast hebben zij mij alle bedrijfsinformatie verschaft, die ik voor het onderzoek nodig achtte. Verder gaat dank uit naar mijn eerste begeleider, dr. Kees Zoethout, die mij voortdurend van relevante input voorzag. Zijn kritische kijk, ervaring en inspiratie hebben mij er door heen gesleept op momenten dat ik het niet meer zag zitten. Ook bracht hij mij in contact met dr. Maryse Brand, docent binnen de vakgroep Strategy and Entrepreneurship, die mij van passende theorie en concepten voorzag toen het onderzoek vastliep. Daarnaast heeft de tweede beoordelaar, dr. Derk Jan Kiewiet, zowel het conceptueel model als de onderzoeksresultaten kritisch bekeken en tips ter verbetering aangedragen. Medestudent en squashpartner Martin Neef heeft zowel de interviewvragen als het rapport gelezen en mogelijke verbeteringen aangegeven. Tot slot wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor alle steun gedurende de afstudeerperiode. Zonder jullie allen was het niet gelukt om het onderzoek met een bevredigd resultaat af te ronden.

(4)

Inhoudsopgave

MANAGEMENTSAMENVATTING 6 -1. INLEIDING 7 -1.1. DOUCHEWARMTEWISSELAAR--- -7- 1.2. DISTRIBUTIE--- -7- 1.3. HET CENTRALE PROBLEEM--- -8- 2. PROBLEEMSTELLING 9 -2.1. DOELSTELLING--- -9- 2.2. RANDVOORWAARDEN--- -9- 3. THEORETISCH KADER 10

-3.1. EXPORTMOGELIJKHEDEN KLEINE BEDRIJVEN--- -10-

3.2. VERSCHILLENDE ENTREESTRATEGIEËN--- -10-

3.3. KEUZEMODEL--- -11-

3.3.1. Externe variabelen 11

-3.3.1.1. Mate van intensiteit van concurrentie 11

-3.3.1.2. Grootte van het marktpotentieel 12

-3.3.2. Interne variabelen 13

-3.3.2.1. Grootte van het bedrijf 13

-3.3.2.2. Mate van productdifferentiatie 14

-3.3.2.3. Mate van aanwezigheid van internationale ervaring 15

-3.3.2.4. Mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling 16

-3.4. HOOFDVRAAG--- -19-

3.5. DEELVRAGEN--- -19-

4. ONDERZOEKSMETHODOLOGIE 20

-4.1. TOETSING EXTERNE EN INTERNE VARIABELEN--- -20-

4.2. KEUZE VOOR ENTREESTRATEGIE--- -21-

5. ONDERZOEKSRESULTATEN 22

-5.1. EXTERNE VARIABELEN--- -22-

5.1.1. Mate van intensiteit van concurrentie 22

-5.1.2. Grootte van het marktpotentieel 23

-5.2. INTERNE VARIABELEN--- -26-

5.2.1. Grootte van het bedrijf 26

-5.2.2. Mate van productdifferentiatie 26

-5.2.3. Mate van aanwezigheid van internationale ervaring 27

-5.2.4. Mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling 28

-6. BEOORDELINGSCRITERIA VOOR ENTREESTRATEGIEËN 29

-6.1. GESCHIKTHEID--- -29-

6.2. AANVAARDBAARHEID--- -29-

(5)

-7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 31

-7.1. ONDERZOEKSCONCLUSIES--- -31-

7.1.1. Samenvatting onderzoeksresultaten 31

-7.1.2. Empirisch aangetoonde variabelen 31

-7.1.3. Theoretische variabelen 32

-7.2. AANBEVELINGEN--- -33-

7.2.1. Contract manufacturing 34

-7.2.1.1. Geschiktheid van contract manufacturing 34

-7.2.1.2. Aanvaardbaarheid van contract manufacturing 34

-7.2.1.3. Haalbaarheid van contract manufacturing 34

-7.2.2. Licensing 34

-7.2.2.1. Geschiktheid van licensing 35

-7.2.2.2. Aanvaardbaarheid van licensing 35

-7.2.2.3. Haalbaarheid van licensing 35

-7.2.3. Franchising 35

-7.2.3.1. Geschiktheid van franchising 35

-7.2.3.2. Aanvaardbaarheid van franchising 36

-7.2.3.3. Haalbaarheid van franchising 36

-7.2.4. Joint venture 36

-7.2.4.1. Geschiktheid van een joint venture 36

-7.2.4.2. Aanvaardbaarheid van een joint venture 36

-7.2.4.3. Haalbaarheid van een joint venture 37

-7.2.5. Strategische alliantie 37

-7.2.5.1. Geschiktheid van een strategische alliantie 37

-7.2.5.2. Aanvaardbaarheid van een strategische alliantie 37

-7.2.5.3. Haalbaarheid van een strategische alliantie 37

-7.2.6. Keuze voor een contractuele strategie 38

-7.2.6.1. Samenvatting beoordeling concrete entreestrategieën 38

-7.2.6.2. Keuze voor een concrete entreestrategie 38

-8. DISCUSSIE 40

-8.1. ONDERZOEKSOPZET--- -40-

8.2. ONDERZOEKSUITVOERING--- -41-

LITERATUURLIJST 42

(6)

-Managementsamenvatting

Dit rapport bevat de uitkomsten van een wetenschappelijk onderzoek dat, in de periode september 2006 tot en met maart 2007, is uitgevoerd in opdracht van Hei-tech b.v. in Veenoord. Deze organisatie produceert en verkoopt twee energiebesparende producten, de douchepijp en douchebak warmtewisselaar, op de Nederlandse markt. Sinds 2004 is het verkooprecht van de meest verkochte douchepijp warmtewisselaar in handen van Technea in Leeuwarden. Hierdoor is tech afhankelijk van Technea. Deze afhankelijkheid wil Hei-tech verkleinen. Daarnaast denkt de directeur dat de douchewarmtewisselaars ook op andere Europese markten succesvol kunnen zijn. In eerste instantie is er gekozen voor Engeland. De vraag van Hei-tech is wat een passende strategie is om de Engelse markt te betreden. Daarom is de volgende doelstelling geformuleerd:

Het aanreiken van een concrete entreestrategie aan Hei-tech b.v. om in Engeland marktleider te kunnen worden met zijn producten, de douchepijp en de douchebak warmtewisselaar, om daardoor zowel een nieuwe geografische afzetmarkt te betreden als de afhankelijkheid van de Nederlandse distributeur Technea te reduceren.

Binnen dit onderzoek staat het begrip entreestrategie centraal. Entreestrategie wordt gedefinieerd als de manier waarop een onderneming zich toegang verschaft tot de buitenlandse markt. De entreestrategieën om de exportactiviteiten te organiseren, zijn te verdelen in drie hoofdgroepen: (1) exportstrategieën; (2) contractuele strategieën en; (3) investeringsstrategieën. Om een hoofdgroep te selecteren is een conceptueel model opgesteld op basis van literatuur en eigen inzicht. In het model zijn zes onafhankelijke variabelen gedefinieerd, die keuze voor een hoofdgroep van mogelijke entreestrategieën beïnvloeden.

Het betreft twee externe variabelen: (1) mate van intensiteit van concurrentie en; (2) grootte van het marktpotentieel. Daarnaast zijn er vier interne variabelen gedefinieerd: (1) grootte van het bedrijf; (2) mate van productdifferentiatie; (3) mate van aanwezigheid van internationale ervaring en; (4) mate van noodzakelijkheid van organisatieverandering. Deze zes onafhankelijke variabelen hebben onafhankelijk van elkaar invloed op de keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën.

Deze onafhankelijke variabelen zijn empirisch getoetst door middel van interviews en desk research zowel binnen als buiten Hei-tech. Op basis van de onderzoeksresultaten wordt de keus voor een hoofdgroep bepaald. Binnen dit keuzeproces spelen twee problemen. Ten eerste wijzen de onderzoeksresultaten op toepasbaarheid van tegengestelde entreestrategieën. Daarnaast wordt onderscheid gemaakt tussen empirisch aangetoonde en theoretische relaties tussen de onafhankelijke en de doelvariabele. Aan de hand van deze problemen is een keuzemethodiek ontwikkeld en gebruikt Deze methodiek leidt tot de keuze voor een contractuele strategie. Een contractuele strategie betreft een contractuele overeenkomst tussen Hei-tech en een partner op de doelmarkt om op deze wijze de Engelse markt te betreden. Door een contractuele strategie te implementeren blijven de financiële risico’s voor Hei-tech beperkt. Anderzijds biedt een contractuele strategie een bepaalde mate van controle over de activiteiten die op de doelmarkt worden uitgevoerd. Deze mogelijkheden tot controle en bijsturing zijn belangrijk om de doelstelling van Hei-tech, marktleider worden op de Engelse markt, te behalen.

(7)

1. Inleiding

Medio 1998 is Hei-tech b.v., een afkorting van Heidemans Technology, opgericht en was oorspronkelijk gericht op advies en ontwikkeling bij projecten op het gebied van duurzaamheid en innovatie. Hei-tech bestaat uit vier personen en is gevestigd in het Drentse Veenoord. De directeur, Jacob Heidemans, en de administratieve medewerkster welke tevens echtgenote van de directeur is, werken veelal vanuit hun kantoor aan huis in Nieuweroord, nabij Hoogeveen.

1.1. Douchewarmtewisselaar

Hei-tech heeft twee producten in zijn assortiment. Het betreft twee typen

douchewarmtewisselaars, die in staat zijn warmte over te dragen van gebruikt douchewater op

water dat nog tijdens dezelfde douchebeurt gebruikt wordt. Zowel de douchepijp

warmtewisselaar als de douchebak warmtewisselaar bewerkstelligt een reductie van de vraag

naar warmwater tijdens douchegebruik en zo een reductie van de energievraag, benodigd om het warme water te verwarmen. De functie en specifieke productkenmerken van beide douchewarmtewisselaars worden uitgebreider belicht in bijlage A.

1.2. Distributie

Binnen Nederland worden de douchepijp warmtewisselaars sinds 2004 exclusief vermarkt door Technea, een in Leeuwarden gevestigde groothandel, die zich gespecialiseerd heeft in duurzame energietechnieken en energiebesparende producten. Dit exclusieve verkooprecht is verkregen omdat Technea daardoor bereid werd om een grote verkoopinspanning te leveren om de douchepijp warmtewisselaars te promoten en te verkopen, onder andere door de douchepijp warmtewisselaar op beurzen te promoten. Daarnaast waren ze bereid om direct een aanzienlijke bestelling met aanbetaling te doen. De financiële injectie door deze aanbetaling was noodzakelijk om de volledige productie van de douchepijp warmtewisselaar op te starten en om de ontwikkelkosten voor de douchebak warmtewisselaar te dekken. Over de duurdere douchebak warmtewisselaar zijn geen verkoopafspraken gemaakt en deze kan dus via verschillende distributiekanalen, zowel direct als indirect, worden verkocht. De verkoopvolumes van de afgelopen twee jaar en de verwachte volumes voor 2007 worden vermeld in figuur 1. 300 1300 5000 0 20 300 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 2005 2006 2007 A b s o lu te v e rk o o p v o lu m e s p e r ja a r

douchepijp w armtew isselaar douchebak w armtew isselaar

FIGUUR 1

(8)

1.3. Het centrale probleem

De verkoopvolumes van zowel douchebak als douchepijp warmtewisselaars, zie figuur 1, vertonen een sterk stijgende lijn en verwacht wordt dat deze groei de komende jaren door zal zetten. Dit is een positieve ontwikkeling, echter blijkt dat Hei-tech, qua verkoop van zijn meest verkochte product, de douchepijp warmtewisselaar, volledig afhankelijk is van Technea. Voor Technea zijn de warmtewisselaars slechts één van de productgroepen uit hun assortiment, bestaande uit ruim vierentwintighonderd energiebesparende en duurzame energieproducten. Technea zal waarschijnlijk, al dan niet tijdelijk, weinig afhankelijk zijn van de verkoop van de douchepijp warmtewisselaar. Anderzijds is Technea, door het verkregen exclusieve verkooprecht op douchepijp warmtewisselaars voor de Nederlandse markt, de enige afnemer van de douchepijp warmtewisselaars van Hei-tech. Deze situatie biedt Technea een sterke onderhandelingspositie en brengt voor Hei-tech een hoog risico met zich mee.

Hei-tech heeft zich deze situatie gerealiseerd en tracht via verschillende methoden de afhankelijkheid ten opzichte van Technea te reduceren: (1) Hei-tech verkoopt de douchepijp en douchebak warmtewisselaars aan boilerfabrikant Nibe Energietechniek BV om de warmtewisselaars in combinatie met een Nibe bodemwarmtepomp op de Nederlandse markt te verkopen en (2) Hei-tech wil de douchewarmtewisselaars verkopen op andere Europese markten. Overleg heeft geleid tot een keuze voor Engeland.

De keuze voor Engeland komt voort uit het feit dat er in Engeland momenteel veel aandacht is voor energiebesparing en duurzame energietechnieken. Door de ruime aandacht voor energiebesparing denkt de directeur van Hei-tech dat het relatief eenvoudig zal zijn om de Engelse markt te betreden. Via de Engelse markt wil Hei-tech de rest van het Verenigd Koninkrijk veroveren. Het Verenigd Koninkrijk omvat Groot-Brittannië, bestaande uit de onafhankelijke staten, Engeland, Wales en Schotland en Noord - Ierland, dat als enige niet op het eiland Groot-Brittannië ligt, maar zich gezamenlijk met de Ierse Republiek op het eiland Ierland bevindt.

De centrale vraag betreft de wijze waarop Hei-tech de Engelse markt dient te betreden. Welke strategie dient Hei-tech te kiezen om de doelstelling te kunnen realiseren. De doelstelling is om binnen drie jaar na introductie marktleider te zijn op de Engelse markt. Een

marktleider wordt gedefinieerd als de organisatie binnen een markt met veelal het grootste

marktaandeel of degene die normaliter andere marktspelers voorgaat bij het doorvoeren van prijsveranderingen of productvernieuwingen (Wijnia et al. 1995). Een entreestrategie wordt door Kloosterman (2000) gedefinieerd als de manier waarop een onderneming zich toegang verschaft tot de buitenlandse markt. Hei-tech wenst dat op basis van het onderzoek minimaal een keuze voor een specifieke entreestrategie gemaakt wordt. Daarnaast stellen zij prijs op een concrete invulling van de entreestrategie betreffende de keuze voor bepaalde marktsegmenten waarop de marketing- en verkoopactiviteiten gericht zijn en waar mogelijk een keuze voor een specifieke organisatie, die de douchewarmtewisselaars zal vermarkten in Engeland. Omdat deze vraag vanuit Business Development – oogpunt bekeken wordt, zullen ook de eventuele consequenties die marktintroductie heeft voor de organisatie, organisatieontwikkeling, worden bekeken.

(9)

2. Probleemstelling

In dit hoofdstuk wordt het centrale probleem, dat Hei-tech ondervindt, geconcretiseerd. In paragraaf één wordt de doelstelling van het onderzoek gedefinieerd. In paragraaf twee worden de randvoorwaarden van dit onderzoek besproken.

2.1. Doelstelling

Op basis van het voorafgaande is de onderzoeksdoelstelling opgesteld. De doelstelling voor dit onderzoek luidt:

Het aanreiken van een concrete entreestrategie aan Hei-tech b.v. om in Engeland marktleider te kunnen worden met zijn producten, de douchepijp en de douchebak warmtewisselaar, waardoor zowel een nieuwe geografische afzetmarkt betreden wordt als de afhankelijkheid van de Nederlandse distributeur Technea gereduceerd wordt.

2.2. Randvoorwaarden

De randvoorwaarden worden onderverdeeld in producten procesrandvoorwaarden:

De productrandvoorwaarden, die de onderzoeksuitkomsten beïnvloeden (De Leeuw 2003), zijn:

- Het onderzoek richt zich op de douchebak en douchepijp warmtewisselaars van Hei-tech; - In het onderzoek worden de marktmogelijkheden voor douchepijp en douchebak

warmtewisselaars in Engeland onderzocht;

- Het onderzoek en de daaruit volgende uitkomsten concentreren zich, binnen Engeland, op de toepassing van de douchewarmtewisselaars in woningen, verschillende industriële toepassingen worden buiten beschouwing gelaten;

- De uitkomsten van het onderzoek gelden als aanbevelingen, implementatie van de aanbevelingen maakt geen onderdeel uit van het onderzoek.

De procesrandvoorwaarden, die de onderzoeksuitvoering beïnvloeden (De Leeuw 2003), zijn:

- Het onderzoek en de rapportage zullen worden uitgevoerd gedurende acht maanden, van september 2006 tot en met maart 2007;

(10)

3. Theoretisch kader

In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk worden de exportmogelijkheden van kleine bedrijven belicht. In paragraaf twee worden de verschillende entreestrategieën uiteengezet, die Hei-tech kan gebruiken om de Engelse markt te betreden. In de derde paragraaf wordt een keuzemodel besproken op basis waarvan de keuze voor een bepaalde entreestrategie zal worden gemaakt.

3.1. Exportmogelijkheden kleine bedrijven

Steeds verder toenemende globalisatie dwingt kleine bedrijven tot internationalisatie, het zoeken naar buitenlandse afzetmarkten om hun producten of diensten te verkopen. Enerzijds dient hierbij te worden opgemerkt dat het aandeel van kleine bedrijven in de internationale handel serieus achterblijft bij het aandeel van de grote spelers (Fujita 1998), anderzijds neemt het aandeel van kleine ondernemingen in de totale internationale handel gestaag toe (Lamb en Liesch 2002). In algemene zin beperken de gelimiteerde middelen, zowel financieel, managementtechnisch als qua informatie, kleine bedrijven in hun mogelijkheden om te internationaliseren. Papadopoulos (1987) stelt dat een klein bedrijf, als Hei-tech, door zijn beperkte middelen, slechts beschikt over enkele mogelijke entreestrategieën, meestentijds directe of indirecte export aangezien deze strategieën weinig investeringen vragen. Een dergelijke strategie beperkt de risico´s, maar maakt eveneens dat de exporterende partij weinig controle heeft over de activiteiten op de buitenlandse markt en dus over de omzet en de winst. Choo en Mazzarol (2001) weerleggen dit paradigma door te stellen dat kleine bedrijven wél de middelen bezitten om een wijde range van entreestrategieën toe te passen. Kleine bedrijven dienen mogelijke contractuele strategieën als franchising of licensing te overwegen, in plaats van te vertrouwen op de strategieën met een laag risico. Naarmate een bedrijf meer investeert, zal een beter resultaat worden behaald. Er dient dus een keuze tussen verschillende entreestrategieën te worden gemaakt.

3.2. Verschillende entreestrategieën

Mogelijke entreestrategieën worden op verschillende manieren onderscheiden. (e.g. Gemser et al. 2004; Driscoll en Paliwoda 1997; Hollensen 2001). Hollensen (2001) verdeelt de verschillende entreestrategieën in drie hoofdgroepen, waaronder een aantal concrete entreestrategieën vallen: (1) exportstrategieën, waarbij de goederen worden geproduceerd in het thuisland of een ander land en vervolgens direct of indirect aan partijen op de betreffende doelmarkt worden verkocht; (2) contractuele strategieën, waarbij de exporterende partij een gedeelte van zijn zelfstandigheid opgeeft door een contractuele samenwerkingsovereenkomst te sluiten met een partner op de doelmarkt om zo de betreffende doelmarkt te betreden; en (3)

investeringsstrategieën, waarbij de exporterende firma geheel eigenaar en bestuurder van de

(11)

3.3. Keuzemodel

Binnen dit onderzoek is de vraag welke strategie het best overeenkomt met de eisen, wensen en capaciteiten van Hei-tech en de specifieke situatie op de Engelse markt. Het conceptueel model is opgesteld op basis van variabelen, die de keuze voor een bepaalde groep van entreestrategieën beïnvloeden, zoals onder andere beschreven door Hollensen (2001), Choo en Mazzarol (2001), Driscoll en Paliwoda (1997), Agarwal en Ramaswami (1992) en Young et al. (1989). Deze auteurs stellen dat de door hen genoemde variabelen breed toepasbaar zijn, waardoor aangenomen wordt dat deze op zowel kleine en grote bedrijven, als op productiebedrijven en dienstverleners van toepassing zijn. Driscoll en Paliwoda (1997) hebben hun model empirisch getoetst in zowel Midden-en-kleinbedrijf (MKB) als grootbedrijf en het model van Choo en Mazzarol (2001) is specifiek in het MKB getest. Daarom is aangenomen dat het opgestelde conceptueel model op de organisatie Hei-tech van toepassing is.

Als uitgangspunt dient het model van Hollensen (2001), aangezien dit model specifiek aangeeft wat de invloed is van de verschillende, veelal onderling conflicterende, variabelen op de keuze voor een bepaalde entreestrategie. Deze veronderstelde invloed geldt onder de ceteris parabus beperking, de voorwaarde dat andere variabelen gelijk blijven, aangezien de keuze voor een entreestrategie een zeer complexe beslissing is. (Hollensen 2001). Tegelijkertijd is deze beslissing een hele belangrijke aangezien deze grote invloed heeft op de prestatie op de buitenlandse markt (Young et al. 1989). Op basis van empirische toetsing van deze variabelen zal door middel van pragmatische besluitvorming een keuze worden gemaakt en een passende strategie worden gekozen Het betreft een bevredigende keuze over, rationeel – analytische gezien, een optimale keuze (Young et al. 1989). De variabelen zijn te verdelen in externe en interne variabelen.

3.3.1. Externe variabelen

De importantie van externe omgeving komt voort uit het opensysteem denken van Haselhoff (1977). Deze theorie gaat uit van het idee dat een organisatie zich dient te relateren aan zijn omgeving. Dit betreft zowel de input, het verkrijgen van middelen en informatie om effectief te kunnen functioneren als de output, het leveren van producten of diensten waaraan de klant behoefte heeft. Er worden twee externe variabelen besproken.

3.3.1.1. Mate van intensiteit van concurrentie

In zekere mate beconcurreren alle producten en diensten elkaar. Daarom is het niet belangrijk te bepalen of producten en diensten elkaar beconcurreren, maar in welke mate (Lehmann en Winer 1991). Alsem (2001), Lehmann en Winer (1991) en Bradley (1991) stellen dat de mate intensiteit van concurrentie, op vier verschillende niveaus kan worden geanalyseerd: (1) Op

productvorm niveau, waarbij verschillende merken van een specifiek product op een

bepaalde, vaak geografische, markt worden geanalyseerd; (2) op productcategorie niveau, waarbij producten met overeenkomstige eigenschappen worden vergeleken; (3) op generiek

concurrentieniveau, waarbinnen producten, substituten, die dezelfde functie of klantwens

vervullen worden geanalyseerd; en (4) op budgetniveau, waarbij alle producten en diensten, die dingen naar de financiële middelen van de consument, worden bekeken. De geïdentificeerde concurrerende aanbieders zijn onder te verdelen in drie groepen (1) directe

concurrenten, ondernemingen die dezelfde producten op dezelfde markt aanbieden; (2) indirecte concurrenten, ondernemingen met dezelfde producten, maar die zich richten op een

(12)

zullen bedrijven grote investeringen willen vermijden en daarom voor een exportstrategie kiezen (Hollensen 2001). Hennart en Park (1993) hebben de concentratiegraad van een doelmarkt gekoppeld aan de keuze om te exporteren via directe greenfield export, het opstarten van een eigen bedrijf op de doelmarkt, of door middel van acquisitie van een bestaande organisatie op de doelmarkt. Hun empirisch onderzoek toont geen verband tussen de concentratiegraad en de keuze. Wel stellen zij dat wanneer de concentratiegraad hoog is, acquisitie van een bestaand bedrijf de voorkeur geniet omdat acquisitie geen capaciteitsexpansie in de doelmarkt tot gevolg heeft. Een verhoging van de productiecapaciteit zal leiden tot een prijsverlaging, veroorzaakt door een aanbodoverschot (Hennart en Park 1993). Echter geldt deze regel slechts in situaties waar de marktgroei klein is. Wanneer de marktgroei groot is in een markt met een hoge concentratiegraad, is de capaciteitsverhoging geen probleem (Hennart en Park 1993). Kim en Hwang (1992) stellen eveneens dat een hoge intensiteit van concurrentie een keuze voor een joint venture, de stichting van een onafhankelijke organisatie op de doelmarkt in samenwerking met een lokale partner, over directe greenfield export prefereert, maar geven eveneens aan dat de invloed van de mate van intensiteit van concurrentie op de uiteindelijke keuze gering is. Deze theoretische relatie tussen de mate van intensiteit van concurrentie en de entreestrategie wordt weergegeven in figuur 2. De pijl representeert de afhankelijkheid van de entreestrategie ten opzichte van de onafhankelijke variabele, de mate van intensiteit van concurrentie. Aangezien een hoge mate van intensiteit van concurrentie neigt naar de toepassing van een exportstrategie, is de exportstrategie in de doelvariabele dikgedrukt en in hoofdletters weergegeven.

FIGUUR 2

De invloed van de mate van intensiteit van concurrentie op de keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën

3.3.1.2. Grootte van het marktpotentieel

De grootte van het marktpotentieel kan worden geschat door middel van de analysegebaseerde methode. Binnen deze methode zijn vier onderdelen van belang: (1) een identificatie van personen of bedrijven, die het product of de dienst zouden willen aanschaffen; (2) een schatting van de hoeveelheid geïdentificeerde personen of bedrijven die het product of de dienst zouden willen aanschaffen; (3) een schatting van het percentage dat het product ook werkelijk zal aankopen; en (4) het aantal maal dat het product door één afnemer wordt afgenomen, de mate van herhalingsvraag. Het marktpotentieel omvat de vermenigvuldiging van punten twee, drie en vier (Lehmann en Winer 1991). Volgens Hollensen (2001) geldt, hoe groter het marktpotentieel, hoe groter de mogelijkheden en

Hoofdgroepen entreestrategieën

Investeringsstrategie Contractuele strategie

EXPORTSTRATEGIE

(13)

daarom hoe groter de waarschijnlijkheid dat het management middelen in deze markt wil investeren. Agarwal en Ramaswami (1992) stellen dat de keuze voor een investeringsstrategie op een markt met een groot potentieel voortkomt uit de verwachting dat een groot potentieel betere financiële resultaten op lange termijn garandeert vanwege de te behalen schaalvoordelen en daarmee samenhangende lagere marginale kosten. Een groot marktpotentieel stimuleert daarom het volgen van een investeringsstrategie. Terpstra en Yu (1988) hebben de relatie tussen marktpotentieel, geïndiceerd door middel van het bruto binnenlandsproduct, en de keuze om wel of niet te investeren in een buitenlandse markt empirisch getoetst. Zij concluderen dat er een sterke empirische relatie bestaat tussen de grootte van het marktpotentieel en de keuze om te exporteren. Deze empirische relatie wordt weergegeven in figuur 3. De pijl representeert de afhankelijkheid van de entreestrategie ten opzichte van de onafhankelijke variabele, de grootte van het marktpotentieel.

FIGUUR 3

De invloed van de grootte van het marktpotentieel op de keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën

3.3.2. Interne variabelen

Driscoll en Paliwoda (1997) beschouwen de interne variabelen als tastbare of niet tastbare assets, die de exporterende partij een bepaalde mate van concurrentievoordeel ten opzichte van de concurrenten op de buitenlandse markt verschaft. Anderzijds kunnen deze variabelen worden beschouwd als beperking, die de mogelijkheden tot export limiteren. Er worden vier interne variabelen besproken.

3.3.2.1. Grootte van het bedrijf

Hollensen (2001) stelt dat de grootte van een bedrijf vooral een indicator is voor de beschikbare financiële en managementcapaciteiten om exportactiviteiten mogelijk te maken. Naarmate de organisatie groeit en er meer middelen tot beschikking komen, kan de mate van internationalisatie worden geïntensiveerd. Agarwal en Ramaswami (1992) geven eveneens aan dat de grootte van het bedrijf een indicator is voor de mate waarin de organisatie in staat is om de kosten, die internationalisering met zich meebrengt, te dragen. Deze relatie wordt positief verondersteld en zodoende wordt verwacht dat een grotere en kapitaalkrachtiger firma een entreestrategie met een hogere mate van controle zal kiezen (Agarwal en Ramaswami 1992). Terpstra en Yu (1988) hebben deze relatie empirisch getoetst. Zij hebben de bedrijfsgrootte geïndiceerd door middel van de absolute grootte van de omzet behaald op buitenlandse markten en concluderen dat er een positieve relatie bestaat tussen de bedrijfsgrootte en de keuze om te exporteren. Aangezien Hei-tech momenteel nog geen exportactiviteiten uitvoert, wordt er geen omzet behaald op één of meer buitenlandse markten. Daarom wordt een andere indicator gebruikt om de bedrijfsgrootte te bepalen. Zowel Agarwal en Ramaswami (1992) als Calof (1993) gebruiken de totale verkoopomzet per boekjaar als indicator voor de bedrijfsgrootte. Deze significante relatie wordt weergegeven in figuur 4.

INVESTERINGSSTRATEGIE

Contractuele strategie Exportstrategie

Grootte van het marktpotentieel

1. Identificatie mogelijke klanten; 2. Schatting van grootte van 1; 3. Schatting % koopbereide klant; 4. Aantal afnamen per afnemer.

(14)

FIGUUR 4

De invloed van de grootte van het bedrijf op de keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën

3.3.2.2. Mate van productdifferentiatie

De mate van productdifferentiatie, dat onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrerende aanbieders veroorzaakt, beïnvloedt de keuze voor een entreestrategie. (Hollensen 2001). Wanneer een product een aantal onderscheidende aspecten bezit, zal de exporterende firma deze aspecten willen beschermen. Een buitenlandse partner zal trachten de specifieke productkennis over te nemen en vervolgens met die kennis als onafhankelijke partij op de doelmarkt opereren. (Agarwal en Ramaswami 1992) Dit disseminatierisico is specifiek aanwezig bij internationale transacties aangezien relaties tussen partners uit verschillende landen veelal zwak zijn en geregeld wisselen (Van de Ven en Poole 1989) Om dit risico te reduceren, wordt gekozen voor investeringsstrategie met meer controle over de activiteiten op de buitenlandse markt. (Hollensen 2001). Verder biedt productdifferentiatie tegenwicht aan specifieke nadelen, die de exporterende partij ten opzichte van lokale concurrenten ondervindt, de culturele en geografische afstand tot de doelmarkt (Driscoll en Paliwoda 1997). Anderson en Coughlan (1987) hebben deze relatie empirisch getoetst en zij concluderen dat er een positieve relatie bestaat tussen de mate van productdifferentiatie en de waarschijnlijkheid dat gekozen wordt voor een entreestrategie met een hoge mate van controle, een investeringsstrategie.

Murphy et al. (1987) definiëren productdifferentiatie als een situatie waarin een product specifieke eigenschappen bezit, op basis waarvan dat product kan worden onderscheiden van concurrerende producten. Deze basis kan zowel realistisch zijn als slechts in het bewustzijn van potentiële klanten bestaan en leidt tot een voorkeur voor een bepaald product ten opzichte van concurrerende producten. Met klant of consument wordt binnen dit onderzoek gerefereerd aan de Decision Making Unit, een tijdelijke of permanente groep personen die gedurende aankoopprocessen, binnen zowel de consumenten- als de business – to – businessmarkt, direct of indirect invloed uitoefenen op de aankoopbeslissing van een product of dienst. In deze groep zijn verschillende rollen te onderscheiden: de initiator, de persoon die de aanzet geeft tot het koopproces en de consument van zijn behoeften bewust maakt; de beïnvloeder, degene die direct of indirect invloed kan uitoefenen op de koopbeslissing; de koper, de persoon of organisatie die het product aankoopt; de beslisser, de persoon die de finale aankoopbeslissing neemt en de gebruiker, de persoon die het aangekochte product gebruikt. Iedere persoon kan één of meerdere rollen op zich nemen. (Wijnia et al. 1995; Lehmann en Winer 1991) Volgens Murphy et al. (1987) kan een product zich op zeven aspecten onderscheiden van concurrerende aanbieders: (1) ecologische impact, onderscheidend vermogen behalen middels factoren als de mate energiegebruik en vervuiling; (2) sociale impact, het product differentieert zich doordat het productgebruik een bepaalde mate van sociale status biedt door pracht, gezondheidsaspecten of spirituele aspecten van het product; (3) productprestatie, productkarakteristieken, die in de ogen van klanten belangrijk

Grootte van het bedrijf

1. Totale verkoopomzet per boekjaar

(15)

zijn en aankoopgedrag beïnvloeden als, productbetrouwbaarheid, productduurzaamheid en veiligheid bij productgebruik; (4) productextensie, onderscheidend vermogen wordt behaald door elementen als verpakking, merknaam, verkrijgbaarheid, service en garantievoorwaarden; (5) productinformatie, de informatieboodschap van de promotieactiviteiten, bedrijfsimago en bedrijfsreputatie en de verkoopondersteuning; (6) productontwerp, vooral de vormgeving en de kleur van het product en; (7) productverfraaiing, de mate van overtuiging van de promotieboodschap en de mate van intensiteit van de promotieactiviteiten. Figuur 5 geeft de empirische aangetoonde relatie tussen de mate van productdifferentiatie en de entreestrategie weer.

FIGUUR 5

De invloed van de mate van productdifferentiatie op de keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën

3.3.2.3. Mate van aanwezigheid van internationale ervaring

De mate van aanwezigheid internationale ervaring binnen de organisatie refereert aan de mate waarin een bedrijf in het verleden betrokken was bij exportactiviteiten in een specifiek land of in algemene zin. Veel internationale ervaring reduceert onzekerheid van toetreding tot een specifieke markt en verhoogt de waarschijnlijkheid dat de organisatie middelen aan het toetredingsproces zal willen toewijzen (Hollensen 2001). Van een organisatie zonder internationale ervaring wordt verwacht dat zij meer problemen zullen hebben om hun exportactiviteiten te besturen, de neiging zullen hebben om de risico’s te overdrijven en het potentieel te onderschatten, waardoor voor een entreestrategie met weinig risico en dus weinig investeringen en controle gekozen wordt. (Agarwal en Ramaswami 1992; Driscoll en Paliwoda 1997). Terpstra en Yu (1988) hebben de relatie tussen de mate internationale ervaring, geïndiceerd door middel van het exportpercentage van de totale omzet, en de keuze om te exporteren empirisch getoetst. Zij concluderen dat er een positief verband bestaat tussen de mate van internationale ervaring en de keuze om een buitenlandse markt te betreden.

Johanson en Vahlne (1977) definiëren marktkennis als specifieke kennis over een specifieke markt en het opereren in betreffende markt, welke op eniger wijze wordt vastgelegd in menselijk geheugen, computergeheugen of schriftelijke rapporten en relatief eenvoudig raadpleegbaar is. Marktkennis wordt onderverdeeld in objectieve kennis, welke kan worden overgedragen en in ervaringskennis, welke slechts door persoonlijke ervaringen op betreffende doelmarkt kan worden verkregen. Ervaringskennis is noodzakelijk om een hogere mate van dienstverlening te kunnen leveren. De, voor Hei-tech relevante, marktkennis kan hoofdzakelijk door middel van ervaringen op betreffende markt worden opgedaan. Kennis kan worden beschouwd als een middel. Hoe concreter deze kennis is, hoe waardevoller het middel en hoe sterker de betrokkenheid bij de markt zal zijn. In figuur 6 wordt de empirische relatie tussen de mate van internationale ervaring en de entreestrategie weergegeven.

Mate van productdifferentiatie

(16)

FIGUUR 6

De invloed van de mate van internationale ervaring op de keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën

3.3.2.4. Mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling

De mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling betreft de consequenties die de export naar Engeland zal hebben voor de organisatie Hei-tech. Om de export in goede banen te leiden kan het noodzakelijk zijn om bepaalde interne veranderingen door te voeren. Ontwikkeling van de organisatie komt voort uit de keuze om te exporteren. De doorvoering van organisatorische veranderingen omwille van de exportactiviteiten behoeft middelen. Deze interne veranderingen zullen de toewijding ten opzichte van de exportactiviteiten vergroten, aangezien men wil voorkomen dat de exportactiviteiten mislukken en de interne veranderingen pure verspilling zullen zijn. Daarom zal een strategie gekozen worden waarbij het bedrijf een grote mate van invloed heeft op de exportactiviteiten en zo slagingskans van de export, een investeringsstrategie. Tot op heden is de relatie tussen de mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling en de keus om en op welke wijze te exporteren nog niet empirisch getoetst, maar deze relatie wordt positief verondersteld.

Volgens Cummings en Worley (2001) kunnen organisaties op vier verschillende gebieden worden veranderd: (1) veranderingen op het gebied van menselijke processen, waarbij veranderingen zich concentreren op de medewerkers en de intermenselijke processen, als onderlinge communicatie, probleemoplossing, besluitvorming en leiderschap om zo de effectiviteit te verhogen door een effectiever functioneren van de medewerkers en de processen; (2) technostructurele veranderingen, waarbinnen de interventies gericht zijn op het aanpassen van de technologieën binnen de organisatie, als taakuitvoering en taakverdeling, en de organisatiestructuur om zo de productiviteit en effectiviteit van de organisatie te verhogen; (3) veranderingen op het gebied van de Human Resources, gericht op beter te laten integreren van het personeel in de organisatie, door middel van loopbaanplanning, beloningssystemen, realistische doch uitdagende persoonlijke doelstellingen en waardering van prestaties. Deze interventies komen voort uit de gedachte dat wanneer de toewijding van de medewerkers ten opzichte van de organisatie vergroot wordt, dit zal resulteren in een verhoogde organisatie-effectiviteit; en (4) strategische veranderingen, welke gericht zijn op het verbeteren van de match tussen de organisatie, qua strategie en cultuur, en zijn omgeving, waardoor de resultaten verbeteren. De theoretische relatie tussen de mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling en de entreestrategie wordt weergegeven in figuur 7. De pijl representeert de afhankelijkheid van de entreestrategie ten opzichte van de onafhankelijke variabele, de mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling

Mate van aanwezigheid van internationale ervaring

1. Objectieve kennis; 2. Ervaringskennis.

(17)

FIGUUR 7

De invloed van de mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling op de keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën

De twee externe en vier interne variabelen leiden gezamenlijk tot het conceptuele model dat gedurende dit onderzoek gebruikt is. Dit gehele conceptuele model wordt weergegeven in figuur 8. De pijlen vanuit de verschillende onafhankelijke variabelen richting de entreestrategie representeren de relaties, zoals voorafgaand beschreven. (Baarda en De Goede 2001). Variabelen die, theoretisch gezien, wijzen in de richting van een exportstrategie worden met een minteken aangegeven. De variabelen die, vanuit theoretisch oogpunt, wijzen op het gebruik van een investeringsstrategie worden met een plusteken aangegeven. Wanneer de relatie tussen een onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele empirisch is aangetoond, wordt de pijl die de relatie representeert dik gedrukt. De waarden, die de verschillende onafhankelijke variabelen op de Engelse markt voor douchewarmtewisselaars bezitten, worden door middel van het empirisch onderzoek bepaald. De afhankelijke variabele, de entreestrategie, kan primair drie verschillende nominale waarden, entreestrategieën, aannemen.

(18)

FIGUUR 8

Variabelen die de keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën voor douchewarmtewisselaars op de Engelse markt beïnvloeden

E

x

te

rn

e

v

a

ri

a

b

el

en

In

te

rn

e

v

a

ri

a

b

el

en

Mate van intensiteit van concurrentie

Grootte van het marktpotentieel

Grootte van het bedrijf

Mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling Mate van productdifferentiatie

(19)

3.4. Hoofdvraag

Uit het voorafgaand opgestelde conceptuele model komt de hoofdvraag voort. Deze hoofdvraag voor het onderzoek luidt:

Welke hoofdgroep van entreestrategieën dient Hei-tech voor zijn douchewarmtewisselaars te kiezen om deze op de Engelse markt te kunnen introduceren?

3.5. Deelvragen

Deze hoofdvraag kan, door middel van het conceptueel model, worden opgedeeld in zes verschillende deelvragen. De deelvragen worden door middel van empirisch onderzoek beantwoord. De antwoorden op de deelvragen zullen gezamenlijk leiden tot beantwoording van de hoofdvraag.

1. Op welke wijze beïnvloedt de mate van intensiteit van concurrentie de keuze voor een bepaalde groep van entreestrategieën?

2. Op welke wijze beïnvloedt de grootte van het marktpotentieel de keuze voor een bepaalde groep van entreestrategieën?

3. Op welke wijze beïnvloedt de grootte van de organisatie Hei-tech de keuze voor een bepaalde groep entreestrategieën?

4. Op welke wijze beïnvloedt de mate van productdifferentiatie de keuze voor een bepaalde groep exportstrategieën?

5. Op welke wijze beïnvloedt de mate van aanwezigheid van internationale ervaring binnen Hei-tech de keuze voor een bepaalde groep van exportstrategieën?

(20)

4. Onderzoeksmethodologie

In het conceptueel model zijn zes onafhankelijke variabelen benoemd, die de keuze voor een entreestrategie beïnvloeden. Door middel van het empirisch onderzoek zijn de waarden van deze zes variabelen op de Engelse markt bepaald. De methoden waarop deze waarden bepaald zijn en waarom deze methoden gekozen zijn, worden in dit hoofdstuk belicht. Verder zal er worden stilgestaan bij de wijze waarop de uiteindelijke entreestrategie is gekozen aangezien de wetenschappelijke literatuur hiervoor geen concrete methodiek aandraagt.

4.1. Toetsing externe en interne variabelen

De onafhankelijke variabelen zijn empirisch getoetst door middel van verschillende dataverzamelingsmethoden, het uitvoeren van een aantal diepte-interviews en het raadplegen van allerlei secundaire bronnen, zowel binnen als buiten de organisatie. Drie interne variabelen zijn getoetst met louter informatie en gegevens van binnen de organisatie Hei-tech. Beide externe variabelen en de mate van productdifferentiatie zijn met behulp van zowel bronnen binnen als buiten Hei-tech getoetst.

Drie van de vier interne variabelen, de grootte van het bedrijf, de mate van aanwezigheid van internationale ervaring en de mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling zijn gedurende informele mondelinge gesprekken met de directeur en de administratieve medewerkster besproken. Het betrof semi-gestructureerde open interviews om zowel de interviewer als beide geïnterviewden de mogelijkheid te bieden om aanvullende informatie te vragen of te verstrekken, wanneer zij dat noodzakelijk achtten. Hierdoor kan er diepgaand op de onderwerpen worden ingegaan, om te garanderen dat voldoende bruikbare informatie boven tafel komt. De interviews zijn opgesteld aan de hand van het stappenplan van Emans (2002), om de theoretische variabelen adequaat naar empirisch meetbare variabelen om te zetten. De gebruikte vragenlijsten zijn opgenomen in bijlage C. Voorafgaand aan afname zijn de interviewvragen voorgelegd aan een collega-onderzoeker, om deze vragen te toetsen op begrip en eventuele onduidelijkheden aan te passen. Naderhand zijn de interviewuitkomsten ter controle mondeling doorgesproken met desbetreffende informant. Aangenomen wordt dat op deze wijze de constructvaliditeit van de interviews gewaarborgd is (Braster 2000). Daarnaast zijn door middel van desk research de recente jaarverslagen van Hei-tech bekeken en geanalyseerd om de grootte van het bedrijf te bepalen.

(21)

geacht worden informatie te geven over zaken die niet direct betrekking hebben op de persoon zelf (Emans 2002; Braster 2000). Het betreft bijvoorbeeld de mening over de toepasbaarheid van de douchewarmtewisselaar in Engelse woningen. De informanten waren vier ecologische consultants en twee woningontwerpers van Engelse huizenbouwers, die allen invloed hebben op de beslissing betreffende welke energiebesparende producten in een woningontwerp geïntegreerd worden. De vragen waren concreet opgesteld en in bepaalde gevallen al van antwoordcategorieën voorzien, omdat uit oriënterende interviews en desk research al duidelijk was in welke richting de antwoorden zouden liggen. Er is gekozen voor interviews, aangezien de te stellen vragen veelal ingaan op de specifieke mogelijkheden en onmogelijkheden van een technisch product. Een interview met open vragen en vragen met field coding biedt de mogelijkheid om tijdens het interview naar additionele informatie te vragen om de gegeven antwoorden uit te diepen en om te garanderen dat interpretatie van de gegevens op correcte wijze plaats zal hebben. Een enquête met stellingen zou deze specifieke informatie bijvoorbeeld niet aan de oppervlakte brengen. De Leeuw (2003) stelt hierover dat interviews in vergelijking met enquêtes met minder informanten worden gevoerd maar dat er diepgaander op de materie kan worden ingegaan. Na afloop zijn de antwoorden uitgewerkt en geanalyseerd en bij onduidelijkheden teruggekoppeld naar de informant. Bij de afname van een interview bestaat het risico dat de informant sociaal wenselijke antwoorden geeft. Om dit risico te beperken, is aangegeven dat de anonimiteit van de respondent gewaarborgd is. Ook deze interviewvragen zijn voorafgaand aan afname voorgelegd aan een collega-onderzoeker om deze te toetsen op begrip en duidelijkheid en opgesteld aan de hand van het stappenplan van Emans (2002).

4.2. Keuze voor entreestrategie

Op basis van empirische toetsing van de onafhankelijke variabelen is een hoofdgroep van entreestrategieën gekozen. Vervolgens wordt de keus voor een specifieke entreestrategie gemaakt. Aangezien de literatuur geen concrete methodiek aanreikt om deze belangrijke keuzes te maken, is een zelf ontworpen methodiek gebruikt. Deze methodiek betreft twee stappen.

Ten eerste dient een keuze voor een hoofdgroep van entreestrategieën te worden gemaakt. Dit betreft beantwoording van de hoofdvraag. Het keuzeproces is uitgewerkt in paragraaf 7.1. Deze keuze wordt beïnvloed door twee problemen. Ten eerste wijzen de uitkomsten van het empirisch onderzoek op toepasbaarheid van tegenstrijdige hoofdgroepen entreestrategieën. Daarnaast bestaat er verschil tussen empirisch aangetoonde en theoretische relaties tussen de onafhankelijke en de doelvariabele, welke in het keuzeproces worden meegenomen. In eerste instantie is de keuze voor een hoofdgroep op basis van de empirische aangetoonde relaties gemaakt. Vervolgens is deze keuze geverifieerd en bijgestuurd aan de hand van de twee theoretische relaties.

(22)

5. Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het empirisch onderzoek belicht. In het eerste deel worden de uitkomsten van beide externe variabelen in twee deelparagrafen besproken. Vervolgens worden de uitkomsten van de vier interne variabelen belicht. Per variabele wordt een conclusie getrokken en de waarde van desbetreffende variabele bepaald. Op basis van deze conclusie wordt in het volgende hoofdstuk, de conclusies en aanbevelingen, de keuze voor een bepaalde entreestrategie, onderbouwd.

5.1. Externe variabelen

5.1.1. Mate van intensiteit van concurrentie

In het geval van de douchewarmtewisselaars wordt de concurrentie geanalyseerd op het niveau van generieke concurrentie, producten die een vergelijkbare functie vervullen. Er is voor analyse op generiek concurrentieniveau gekozen omdat in dit geval specifieke concurrerende aanbieders worden geanalyseerd, waarmee de douchewarmtewisselaar concurreert om aan de wettelijk verplichte en door externe stakeholders gewenste voorschriften betreffende energie-efficiëntie in een Engelse woning te voldoen. De hoofdfunctie van de douchewarmtewisselaars wordt gedefinieerd als energiebesparing op de verwarming van tap- en douchewater in woningen. Binnen deze definitie ondervindt de douchewarmtewisselaar concurrentie van een aantal producten, welke worden onderverdeeld in directe, indirecte en potentiële concurrenten.

Op de Engelse markt is, voor zover bekend, één directe concurrent actief, AK Industries Ltd., die ook een douchewarmtewisselaar ontwikkeld heeft. Dit Warmit systeem zal medio 2007 op de markt in het Verenigd Koninkrijk gezet worden. Verder zijn er een aantal

potentiële concurrenten of substituten, producten die een vergelijkbare functie vervullen, op

de Engelse markt actief. Dit betreft vier warmwater verwarmingssystemen als de hoogrendementsketel (HR – ketel), de zonneboiler, de bodemwarmtepomp en systemen die co-generatie van elektriciteit en warmte bewerkstelligen (MicroCHP), maar ook een simpel product als de waterbesparende douchekop. In tabel 1 worden de specifieke voor- en nadelen van de concurrerende producten in vergelijking met de douchewarmtewisselaar van Hei-tech vermeld. In de rijen worden de verschillende concurrerende producten genoemd. In de kolommen worden per concurrerend product de voor- en nadelen in vergelijking met Hei-techs douchewarmtewisselaars opgesomd. Uitgebreidere uitleg over de verschillende concurrenten en de specifieke voor- en nadelen ten opzichte van de douchewarmtewisselaars van Hei-tech wordt weergegeven in bijlage D.

Conclusie

Er zijn een aantal concurrerende aanbieders op de markt actief. De HR – ketels hebben een unieke positie, aangezien deze de wettelijk verplichte energie-efficiëntie op een verwarmingsboiler behalen en in vergelijking met de genoemde duurzame energietechnieken, de zonneboiler, MicroCHP en de bodemwarmtepomp, goedkoop zijn. Daarnaast zijn de zonneboilersystemen van oudsher sterk vertegenwoordigd in Engeland. Ook de bodemwarmtepomp en de MicroCHP – systemen zijn in opkomst, door een gereduceerd belastingtarief en opname in de wettelijk verplichte Standard Assessment Procedure, om de CO2 – uitstoot van een woning te meten en te reduceren. Deze warmwater

(23)

douchewarmtewisselaar in combinatie met deze systemen toegepast kan worden. Onderling zijn de warmwater verwarmingssystemen niet complementair. Doordat de warmwater verwarmingssystemen noodzakelijk zijn en de douchewarmtewisselaar momenteel slechts als extra besparing wordt beschouwd, is de mate van intensiteit van concurrentie hoog. Dit wijst op de toepasselijkheid van een exportstrategie.

TABEL 1

Specifieke voor- en nadelen van concurrerende producten in vergelijking met Hei-techs douchewarmtewisselaars

Voordelen Nadelen

Directe concurrenten

AK Industries Warmit system - Toepasbaar in traditionele Engelse systemen.

- Bewerkstelligt kleinere totale besparing.

Potentiële concurrenten

Hoogrendementsketel - Biedt minimale oplossing om aan wettelijke eis te voldoen; - Opgenomen in

SAP-berekening;

- Bewerkstelligt grotere totale besparing.

Zonneboiler - Biedt sociale status aan eindgebruiker / huishouden; - Opgenomen in

SAP-berekening;

- Subsidiemogelijkheden (LCBP) tot £400,-;

- Veel duurder in aanschaf, varieert £3.000,- tot £6.000,-.

Bodemwarmtepomp - Opgenomen in SAP-berekening;

- Subsidiemogelijkheden (LCBP) tot £1.200,-;

- Niet installeerbaar in appartementen;

- Door benodigde graafwerkzaamheden, weinig vraag bij vervanging boiler; - Veel duurder in aanschaf,

varieert £6.400,- tot £9.600,-.

MicroCHP - Opgenomen in SAP-berekening;

- Verkocht tegen gereduceerd BTW – tarief;

- Subsidiemogelijkheden (LCBP) tot £400,-;

- Veel duurder in aanschaf, al varieert de aanschafprijs per uitvoering.

Waterbesparende douchekop - Veel goedkoper in aanschaf, varieert £5,- tot £50,-;

- Eenvoudiger te installeren.

- Bewerkstelligt kleinere totale besparing.

5.1.2. Grootte van het marktpotentieel

(24)

Van oudsher bezitten de meeste Engelse huizen een traditionele boiler, waarbinnen de douchewarmtewisselaar niet zal functioneren, door een te geringe warmwaterdruk en de aanwezigheid van elektrisch verwarmde douches. In Nederlandse woningen wordt douchewater verwarmd door een Hoogrendementsketel (HR – ketel), waarbinnen een douchewarmtewisselaar al bewezen heeft naar behoren te functioneren. Deze HR – ketels zijn sinds 2005 sterk in opkomst in Engelse woningen. Deze opkomst komt voort uit Engelse wetgeving. Vanaf 1 april 2005 is het, specifieke uitzonderingen daargelaten, wettelijk verplicht om, zowel bij nieuwbouw als bij vervanging van een oude gasgestookte boiler, minimaal een HR – ketel te installeren. Vanaf 1 april 2007 zal deze verplichting ook gelden voor oliegestookte boilers. In plaats van een HR – ketel kan ook een duurzaam energiesysteem worden geplaatst, maar dergelijke systemen hebben ondanks subsidie aanzienlijk hogere aanschafkosten. Omdat de HR – ketel tegen minimale kosten aan de wettelijke eisen voldoet, wordt er massaal voor installatie van een HR – ketel gekozen.

0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Jaartal A b s o lu te v e rk o o p v o lu m e s

Traditionele boilers Hoogrendementsketels

FIGUUR 9

Voorspelling van absolute verkoopvolumes traditionele en hoogrendementsketels in het Verenigd Koninkrijk tot 2010 (BSRIA 2005)

In figuur 9 worden de verkoopcijfers en –verwachting weergegeven. Op de y-as worden de hoogten van de absolute verkoopvolumes vermeld. De x-as geeft het jaartal waarop de verkoopvolumes betrekking hebben. Aangezien de nieuwe wetgeving betrekking heeft op Engeland en Wales, wordt aangenomen dat de vraagstijging, tenminste grotendeels, wordt veroorzaakt door huishoudens in Wales en specifiek Engeland. Deze aanname wordt gedaan omdat Engeland 84 procent van de gehele populatie van het Verenigd Koninkrijk omvat en 83 procent van totale woningvoorraad bezit. Geschat wordt dat er eind 2006 ongeveer 3.000.000 Engelse woningen door een HR – ketel verwarmd worden, zie bijlage E. Deze groep neemt jaarlijks met meer dan één miljoen woningen toe. Deze woningen zijn voor ruim tachtig procent privaat bezit en een kleine twintig procent wordt verhuurd door de Registered Social

Landlords (RSL), onafhankelijke lokale woningcorporaties die sociale, betaalbare, woningen

(25)

Daarnaast worden HR – ketels geïntegreerd in nieuwbouwwoningen. Installatie van een douchewarmtewisselaar in een nieuwbouwwoning geniet de voorkeur over installatie in een bestaande woning, aangezien in geval van nieuwbouw vaak de goedkope douchepijp warmtewisselaar geïnstalleerd kan worden. Dit geldt specifiek voor huizen, want deze hebben, wanneer meerdere verdiepingen aanwezig, de douchecabine op de eerste verdieping. National Statistics (2006) stelt zestig procent van de nieuwbouwwoningen huizen betreffen. De overige veertig procent van de Engelse nieuwbouwwoningen betreffen appartementen in flats, en deze zijn, uitzonderingen daargelaten, gelijkvloers. Gezamenlijk betreffen de nieuwbouwwoningen met een HR - ketel ruim 160.000 woningen per jaar, waarvan negenentachtig procent voor verkoop aan particulieren bestemd zijn (OPDM en National Statistics 2005). Volgens het CBS worden in Nederland jaarlijks ongeveer 70.000 nieuwbouwwoningen gebouwd. Engelse nieuwbouwwoningen worden meestal ontworpen en gebouwd door grote bouwbedrijven als George Wimpey, dat jaarlijks ongeveer 13.500 woningen bouwt, en Crest Nicholson, dat 2.500 woningen per jaar bouwt. Deze woningen worden veelal in groepen ontworpen en gebouwd wat mogelijkheden tot volumeverkoop biedt.

Om de douchewarmtewisselaar te verkopen is het essentieel om de douchewarmtewisselaar in een woningbouwontwerp te laten voorschrijven. Het empirisch onderzoek toont aan dat Engelse huizenontwerpers, de uiteindelijke beslissers in het ontwerpproces, niet geneigd zijn om nieuwe en voor hun onbekende energiebesparende producten in ontwerpen te integreren. Het gehele proces van ontwerpbeslissingen wordt weergegeven in bijlage F. Integratie van dergelijke energiebesparende producten veroorzaakt extra kosten, welke moeilijk aan de uiteindelijke gebruiker kunnen worden doorberekend. Engelse huishoudens zijn tot op heden weinig geïnteresseerd in energiebesparende producten en niet gewillig om daarvoor te betalen (Defra 2006). Vanuit deze wetenschap voldoen Engelse woningontwerpers slechts aan de wettelijke en door de woningcorporaties of lokale autoriteiten gestelde eisen betreffende de mate van energie-efficiëntie in de woning. Engelse woningontwerpers worden pas geïnteresseerd in het product wanneer deze door middel van opname in het puntensysteem voor de EcoHomes rating of Code for Sustainable Homes, bijlage F, kan worden gebruikt om aan de gestelde eisen te voldoen. Voordat aan deze voorwaarde is voldaan, zal de animo om de douchewarmtewisselaar in een Engelse woning te integreren laag zijn.

Aangezien de douchewarmtewisselaar door zijn eenvoudige mechanisme en door de afwezigheid van elektronische componenten zeer duurzaam is, wordt aangenomen dat een douchewarmtewisselaar slechts één maal voor een woning aangekocht hoeft te worden. De vervangingsvraag per woning wordt daarom geacht nul te zijn.

Conclusie

(26)

5.2. Interne variabelen

5.2.1. Grootte van het bedrijf

Hei-tech is, als zijnde besloten vennootschap, opgericht in 1998. Echter heeft Hei-tech de jaren voorafgaande aan 2004, toen de productie en verkoop van douchepijp warmtewisselaars startten, vooral een boekhoudkundige functie gehad waar operationeel weinig gebeurde. Er werden diensten geleverd en gefactureerd, vooral het uitlenen van productiepersoneel aan Aton Zonne-energiesystemen, de andere besloten vennootschap die Hei-techs directeur bezit. Uit het jaarrapport van Hei-tech blijkt dat er over het boekjaar 2004 een netto-verkoopomzet van ongeveer € 70.000,- is behaald, waarvan ruim € 55.000,- verkoop van de eerste douchepijp warmtewisselaars aan allerlei, zowel particuliere als commerciële, afnemers en een verkoop van diensten, het uitlenen van productiepersoneel aan Aton Zonne-energiesystemen. Het resultaat na afdracht van de belastingen was in 2004 ruim € 28.000,- negatief.

Eind 2004 kwamen de afspraken met Technea Leeuwarden, betreffende het exclusieve verkooprecht voor de douchepijp warmtewisselaars, tot stand. Daardoor werd er vanaf begin 2005 uitsluitend aan Technea geleverd en gefactureerd. Dit leidde tot een verkoop van ongeveer driehonderd stuks en een netto-verkoopomzet van ruim € 40.000,- aan materialen en ongeveer € 9.000,- aan diensten, gezamenlijk ongeveer € 49.000,-. In 2006 is de verkoop van douchepijp warmtewisselaars, en vanaf eind 2006 douchebak warmtewisselaars, serieus op gang gekomen en dit leidde tot een netto-omzetstijging tot ruim € 206.000,-. Deze omzet werd louter gerealiseerd door binnenlandse verkoop van producten, diensten werden niet meer in rekening gebracht. Het bijbehorende resultaat is nog niet concreet, maar lijkt voor het eerst sinds enkele jaren weer positief te zijn.

Conclusie

Hei-tech is pas sinds 2004 operationeel actief. De omzet stijgt sterk, een positieve ontwikkeling die vertrouwen geeft. Echter dient er in ogenschouw te worden genomen dat Hei-tech een klein bedrijf is, dat beperkte financiële middelen heeft. Hierdoor worden de mogelijkheden om internationale activiteiten te bekostigen beperkt. Deze conclusies sturen in de richting van een exportstrategie met een lage mate van controle en met weinig financiële risico’s voor Hei-tech.

5.2.2. Mate van productdifferentiatie

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de douchewarmtewisselaar beschikt over enkele aspecten die het product onderscheiden ten opzichte van concurrerende producten. De beslisser en de beïnvloeder binnen het ontwerpproces dienen van de specifieke voordelen van de douchewarmtewisselaar te worden overtuigd.

(27)

De specifieke voordelen komen voort uit twee aspecten, de ecologische impact en de productprestatie. De ecologische impact van de douchewarmtewisselaar komt voort uit zijn functie, het reduceren van de vraag naar warmwater en daaruit voorkomend de vraag naar energie. Hierdoor zal de koolstofdioxide-uitstoot van de betreffende woning afnemen en zal de hoogte van de energierekening van de eindgebruiker dalen. Aangezien de concurrerende producten een zelfde functie vervullen is de productprestatie van belang. Het rendement van de douchewarmtewisselaar is lager dan het rendement van de warmwater verwarmingssystemen, maar hoger dan dat van een waterbesparende douchekop. Echter is een verwarmingssysteem noodzakelijk voor verwarming van de woning, de douchewarmtewisselaar en waterbesparende douchekop gelden als aanvullende mogelijkheden tot besparing. Wel heeft vooral de douchepijp warmtewisselaar door zijn lage prijs een relatief korte terugverdientijd. Verder heeft de douchewarmtewisselaar als voordeel dat het, door afwezigheid van elektronische componenten en mechanismen, een hoge mate van duurzaamheid heeft en weinig tot geen onderhoud behoeft. De ecologische impact, de korte terugverdientijd en de hoge mate van duurzaamheid dienen door middel van promotieactiviteiten aan de bouwontwerpers te worden gecommuniceerd. Hierbij is sprake van een bepaalde mate van productverfraaiing, al worden de feiten niet mooier afgeschilderd dan ze daadwerkelijk zijn.

Conclusie

De onderscheidende elementen van douchewarmtewisselaar betreffen de ecologische impact door de productfunctie en de productprestatie door de hoge mate duurzaamheid en de korte terugverdientijd. Doordat er slechts enkele onderscheidende elementen zijn geïdentificeerd, kan de mate van productdifferentiatie als laag worden bestempeld. Wanneer het productontwerp gepatenteerd wordt bij het UK Patent Office, kunnen deze aspecten een aantal jaar worden beschermd. Hierdoor kan het risico, dat een buitenlandse partner snel zelfstandig met het productidee verder gaat, worden gereduceerd. Zodoende staat de mate van productdifferentiatie de toepassing van een entreestrategie met hulp van een buitenlandse partner, een exportstrategie niet in de weg.

5.2.3. Mate van aanwezigheid van internationale ervaring

Binnen Hei-tech is al specifieke marktkennis over de Engelse markt aanwezig. De directeur bezit naast Hei-tech nog een besloten vennootschap, Aton Zonne-energiesystemen, waardoor hij al sinds 1997 contacten met de Engelse markt onderhoudt. Deze contacten verlopen via de Engelse distributeur van de zonne-energiesystemen, Imagination Solar Ltd. in Bristol. De open en directe communicatie tussen Imagination Solar en de directeur heeft ertoe geleid dat de directeur veel specifieke marktkennis over de Engelse markt bezit. Hierbij wordt gedoeld op kennis over de Engelse cultuur, distributiekanalen, verschillende klantgroepen, specifieke wet- en regelgeving, subsidiemogelijkheden en aanwezige concurrenten. Deze marktkennis betreft zowel objectieve kennis, welke door Imagination Solar aan de directeur is overgedragen als ervaringskennis, welke door directe betrokkenheid bij verkoopprojecten van Imagination Solar en tijdens enkele bezoeken aan Engeland is opgedaan. Vooral de opgedane ervaringskennis is essentieel om zelfstandig en effectief op de buitenlandse markt te kunnen functioneren.

Conclusie

(28)

5.2.4. Mate van noodzakelijkheid van organisatieontwikkeling

Momenteel verdeelt de directeur zijn arbeidstijd globaal gelijkwaardig tussen zijn beide bedrijven, Hei-tech en Aton Zonne-energiesystemen. Hierdoor zal hij onvoldoende tijd hebben om zelfstandig de exportactiviteiten te begeleiden en om frequent contact met de Engelse partner te onderhouden en deze te assisteren op beurzen en bij overige promotieactiviteiten. Om de exportactiviteiten te begeleiden dient een exportmanager in dienst te worden genomen, een verandering van technostructurele aard. Aangezien begeleiding van de exportactiviteiten in eerste instantie geen fulltime baan betreft, heeft de exportmanager de gelegenheid om voor Hei-tech de exportmogelijkheden naar andere Europese landen zoals Duitsland en Frankrijk te onderzoeken. Daarnaast kan deze persoon voor Aton de exportmogelijkheden van zonne-energiesystemen naar Spanje, Portugal en de Scandinavische landen onderzoeken.

Daarnaast wordt verwacht dat de exportactiviteiten naar Engeland op termijn een verhoging van de totale vraag bewerkstelligen. Welke hoeveelheid dit betreft is moeilijk te aan te geven. De exportvraag gecombineerd met de stijgende vraag binnen Nederland maken dat er meer douchewarmtewisselaars geproduceerd dienen te worden. Momenteel kost de productie van één douchepijp warmtewisselaar ongeveer 45 minuten. Dit proces is door eerdere ervaringen al grotendeels geoptimaliseerd. De productietijd van een douchebak warmtewisselaar bedraagt nog ongeveer 150 minuten, aangezien het productieproces nog veel handwerk vereist, het oppakken en versjouwen van onderdelen en halffabrikaten. De aankoop van betere machinerie zal leiden tot een beperking van het handwerk. Deze hogere mate van mechanisatie en procesefficiëntie door leercurve-effecten zal een verkorting van de productietijd tot gevolg hebben. Het doel is om de productietijd van een douchebak warmtewisselaar terug te brengen tot ongeveer 90 minuten per stuk.

Conclusie