Masterafstudeerwerkstuk
De kracht van synergie: Een casestudie binnen het cluster
Sportvoorzieningen van Sportstad Heerenveen.
Pepijn Tolsma van Heemskerckstraat 3-8 9726 GB Groningen Studentnummer: S1258508 Tel.nr.: 0653612685 Email: ptolsma@gmail.com
Groningen / Heerenveen, juli 2010.
Rijksuniversiteit Groningen MSc Business Administration
Specialization: Organizational and Management Control Supervisor: prof. dr. G.J. van Helden
Samenvatting
Synergie is een verbastering van het Griekse woord ‘synergia’, dat samenwerking betekent. Het is een effect waarbij de totale som van het geheel groter is dan de som van de individuele delen. Het realiseren van synergie-effecten kan waarde toevoegen aan een bedrijf. Toch is het voor bedrijven in de praktijk lastig om synergie-effecten op waarde in te schatten. In deze thesis is geprobeerd om de theoretische inzichten betreffende het synergievraagstuk te toetsen aan de praktijk. Aan de hand van uitgebreid
literatuuronderzoek en het bestuderen van zoveel mogelijk cijfermatige gegevens van Sportstad Heerenveen BV is er een vragenlijst voor diepte-interviews samengesteld. Op basis van de uitkomsten van deze diepte-interviews en de theoretische opvattingen over synergie, zijn de huidige samenwerkingsverbanden en de toekomstige
synergiemogelijkheden in kaart gebracht.
Deze bevindingen zijn geanalyseerd en verder doorontwikkeld tot strategische adviezen voor de directie van het cluster Sportvoorzieningen van Sportstad Heerenveen BV, zodat deze in de toekomst betere besluiten kan nemen met betrekking tot samenwerking. De veranderingen die men binnen het cluster Sportvoorzieningen dient door te voeren ter bevordering van onderlinge synergie zijn: attitudeverandering van het management, structurering van de samenwerkingsverbanden en invoering van ondersteunende
systemen en/of procedures. Deze uitkomsten worden nader toegelicht in de conclusie van deze scriptie.
Trefwoorden:
Inhoudsopgave
1. Introductie ...4
2. Onderzoeksopzet ...5
2.1. Doelstelling van het onderzoek...5
2.2. Onderzoeksvraag en deelvragen ...5
2.3. Dataverzamelingsmethoden...6
3. Sportstad Heerenveen...6
3.1. Organisatiestructuur Sportstad...6
3.2. Sportvoorzieningen BV ...7
3.3. Kerntaken uitgesplitst per onderdeel van het cluster Sportvoorzieningen...7
3.4. Rapportagestructuur...9
4. Synergie...10
4.1. Wat is synergie?...10
4.2. Synergietypes...11
4.3. Horizontale Synergie ...13
4.3.1. Concrete onderlinge relaties... 13
4.3.2. Abstracte onderlinge relaties... 15
4.3.3. Onderlinge concurrentierelaties... 16
4.4. De relatie tussen decentralisatie en synergie ...16
5. Uitkomsten van het praktijkonderzoek ...17
5.1. Dataverzameling in de praktijk...17
5.2. Interviewresultaten...18
5.2.1. Activiteiten en doelstellingen per onderdeel... 18
5.2.2. Sterkten en zwakten per onderdeel... 24
5.2.3. Huidige samenwerkingsverbanden... 26 5.2.4. Toekomstige synergiemogelijkheden... 27 5.2.5. Communicatie en besluitvorming... 32 6. Conclusie en reflecties...32 Literatuurlijst ...37 Appendix ...39
Figuur 1: Bedrijfsstructuur Sportstad Heerenveen BV...39
Figuur 2: Organisatiestructuur Sportstad Heerenveen BV. ...40
Figuur 3: Organisatiestructuur cluster Sportvoorzieningen...41
Vragenlijst interviews ...42
1. Introductie
Het woord synergie is tegenwoordig niet meer weg te denken uit de maatschappij. Bedrijven en managers zien het als een manier om betere prestaties te leveren in de toekomst en zodoende de winst structureel te verhogen. Door middel van gecombineerde activiteiten wordt geprobeerd om ervoor te zorgen de opbrengsten van het geheel groter te doen zijn dan de som van de opbrengsten van alle individuele eenheden. In dit rapport staat het synergievraagstuk binnen Sportstad Heerenveen centraal.
Sportstad Heerenveen is in 2003 opgericht door de Gemeente Heerenveen, SC Heerenveen en de Friesland Zorgverzekeraar, waarna het in 2006 daadwerkelijk in gebruik is genomen. Sportstad Heerenveen is er voor iedereen die gezondheid, in de breedste zin van het woord, belangrijk vindt. De ambities van Sportstad Heerenveen zijn gericht op de verdere uitbouw van haar functies op het gebied van gezond leven, sporten en bewegen, lifestyle en praktijkonderwijs. De kerntaken van Sportstad Heerenveen en haar bedrijven zijn gericht op het bevorderen van sport, gezondheid, recreatie en (sport- en welness-)onderwijs ten behoeve van de mens in alle leeftijdscategorieën.
In dit rapport staat het cluster Sportvoorzieningen centraal. Onderdeel van cluster
Sportvoorzieningen zijn: Lifestyle, het Sportcentrum, Sportontwikkeling en Sportservice. Verder zal ook de samenwerking met het Leerbedrijf aan de orde komen. Al vanaf de start in september 2006 heeft de unit Sportvoorzieningen voortdurend veranderingen en aanpassingen ondergaan. Vooral op organisatorisch gebied, maar ook de ontwikkeling van nieuwe producten en bedrijfsonderdelen heeft de nodige invloed gehad. Het voortdurend optimaliseren van de interne organisatie en het streven naar volledige bezetting en exploitatie van de diverse sportvoorzieningen is een continu proces. In het jaarplan van 2010 wordt de doelstelling op organisatorisch vlak als volgt omschreven: “Een nauwe samenwerking realiseren tussen de verschillende afdelingen (sportcentrum lifestyle, evenementen, verengingondersteuning en (breedte)sport) binnen
Sportvoorzieningen, zodat er kruisbestuiving en uitwisseling plaatsvindt en personeel flexibel kan worden ingezet”.
Verder werd in het jaarplan van 2009 het volgende al genoemd: “Binnen het cluster Sportvoorzieningen is het van belang dat de onderdelen geen eigen winkeltjes gaan vormen, waardoor het verband onder druk komt te staan”.
Het probleem van het cluster Sportvoorzieningen dat geleid heeft tot dit onderzoek komt uit deze beide citaten van het management duidelijk naar voren. De samenwerking tussen de onderdelen van het cluster Sportvoorzieningen die het management voor ogen heeft komt nog onvoldoende van de grond. Het is voor de onderdelen lastig om vanuit hun positie mee te denken over synergetische mogelijkheden. Steeds dient de afweging te worden gemaakt tussen de belangen die ze primair moeten dienen: die van de eigen bedrijfsunit of van het gehele concern. Als gevolg van de gedecentraliseerde
organisatiestructuur (fig. 3 appendix) beschikken de onderdelen over eigen bevoegdheden en een grotere autonomie. De bedrijfsunits zijn hierdoor flexibeler en kunnen snel
bedrijfsklimaat te worden gerealiseerd waarin er voor de managers van elk van de bedrijfsunits voldoende stimulans is om samen te werken. Tegelijkertijd is het belangrijk om de voordelen van decentralisatie (focus, flexibiliteit) te behouden bij het streven naar synergie. De uitdaging van dit onderzoek is om de balans te vinden tussen de mate van decentralisatie en het realiseren van synergie-effecten.
Deze scriptie is opgebouwd uit zes hoofdstukken. Hoofdstuk 1 omvat de introductie van het onderzoek. In hoofdstuk 2 komen de onderzoeksopzet en de onderzoeksvragen aan bod. Hoofdstuk 3 beschrijft alle onderdelen van Sportstad Heerenveen. In hoofdstuk 4 wordt het begrip synergie toegelicht. Hoofdstuk 5 is een weergave van het uitgevoerde onderzoek in de praktijk. In hoofdstuk 6 wordt afgesloten met de conclusie.
2. Onderzoeksopzet
Een onderzoeksopzet bestaat uit de activiteiten in het onderzoeksproces met inbegrip van de manieren om de effectiviteit, doelmatigheid en de deugdelijkheid te waarborgen (de Leeuw, 1996; p83). In het algemeen dienen daarbij de volgende vragen te worden beantwoord:
- Wat is het doel van het onderzoek? Dit is de doelstelling van het onderzoek.
- Wat wil je te weten komen en waarom? Dit is de onderzoeksvraag van het onderzoek. - Hoe komt men aan de gegevens en waar dienen deze vandaan te worden gehaald? Dit zijn de bronnen (dataverzamelingsmethode)
2.1. Doelstelling van het onderzoek
De onderzoeksdoelstelling is het vergaren van kennis en inzichten die mogelijk een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van het probleem. Hierbij levert de onderzoeker de kennis op basis waarvan de directie maatregelen kan nemen. De informatie dient praktisch relevant te zijn, wat wil zeggen dat de onderzoeksinformatie tot verbeteringen in de praktijk dient te leiden. In dit onderzoek is het doel om het cluster
Sportvoorzieningen van Sportstad Heerenveen voldoende beleidsondersteunende informatie te verschaffen, zodat deze in de toekomst betere besluiten kan nemen met betrekking tot samenwerking.
2.2. Onderzoeksvraag en deelvragen
De concrete onderzoeksvraag voor het cluster Sportvoorzieningen is:
Deelvragen:
- Welke vormen van huidige samenwerking zijn te onderscheiden binnen het cluster Sportvoorzieningen, welke mate van synergie wordt hiermee behaald en wat zijn daarvan de voor -en nadelen?
- Welke kansen/bedreigingen zijn er voor de partijen van het cluster Sportvoorzieningen? - Wat zijn de sterkten/zwaktes van de partijen van het cluster Sportvoorzieningen? - Welke vormen van toekomstige samenwerking kunnen mogelijkerwijs synergie genereren en welke effecten worden daarvan verwacht?
2.3. Dataverzamelingsmethoden
Het cluster Sportvoorzieningen heeft voortdurend te maken met veranderende
omstandigheden, zowel intern (onderlinge banden) als extern (aansluiting op de markt). Binnen dit onderzoek ligt de nadruk op de onderlinge relaties tussen de verschillende bedrijfsunits, die deel uitmaken van het cluster Sportvoorzieningen. Op basis van relevante literatuur en theorieën is een theoretisch kader ontwikkeld. Aan dit kader zijn bevindingen ontleend die worden vertaald naar de praktijk in de vorm van
interviewvragen. Deze interviews zullen semigestructureerd van aard zijn. Aan alle respondenten wordt weliswaar eenzelfde serie van vooropgestelde vragen opgelegd, maar er is geen sprake van een gelimiteerde set van antwoordcategorieën, aangezien het open vragen betreft. De onderwerpen zijn vooraf wel vastgesteld, maar binnen de gesprekken is voor de geïnterviewde genoeg vrijheid om datgene in te brengen wat hij/zij relevant acht. Hierdoor blijft er genoeg ruimte voor variatie in de antwoorden, maar is de
betrouwbaarheid nog steeds groot. Open vragen vergen vaak meer denk- en schrijfwerk dan gesloten vragen. Veel mensen hebben daar een hekel aan en zullen deze vragen overslaan of heel kort beantwoorden. Een lijst met open vragen kan men bij voorkeur dus beter mondeling afnemen, zodat de onderzoeker het lees- en schrijfwerk verricht en de respondent zich volledig kan concentreren op het bedenken van de antwoorden. Het beantwoorden van schriftelijke vragen is vaak inspannender dan het beantwoorden van mondelinge vragen. In mondelinge interviews kan men bovendien meer vragen kwijt dan in schriftelijke. Daarnaast is het bij mondelinge interviews mogelijk om te corrigeren wanneer de respondenten de vragen niet begrijpen.(Baarda, 2006; pp 218-244)
3. Sportstad Heerenveen
In dit hoofdstuk worden de verschillende onderdelen van Sportstad Heerenveen
beschreven. Paragraaf 3.1 laat zien hoe het bedrijf is opgebouwd. In paragraaf 3.2 worden de kerntaken van het cluster Sportvoorzieningen beschreven. Daarnaast bevat deze paragraaf ook een overzicht van de onderdelen van het cluster Sportvoorzieningen. De kerntaken van alle individuele onderdelen zijn omschreven in paragraaf 3.3. Tot slot geeft paragraaf 3.4 een overzicht van de rapportagestructuur binnen Sportvoorzieningen.
Sportstad Heerenveen BV is in eigendom van drie aandeelhouders. Dit zijn de Gemeente Heerenveen (50%), S.C. Heerenveen (39,5%) en De Friesland Zorgverzekeraar (10,5%). Onderdeel van Sportstad Heerenveen BV zijn: Sportvoorzieningen BV, Duurzame Energie BV, Thialf BV, CTO Heerenveen i.o en Spectrum BV. De bedrijfsstructuur is schematisch weergegeven in figuur 1 in de appendix.
De organisatiestructuur is gebaseerd op het two-tier model (Mallin, 2004; p 94) wat bestaat uit de directie en de Raad van Commissarissen. In dit systeem is er een duidelijke scheiding tussen monitoren (RvC) en management (directie). De leden van de Raad van Commissarissen worden gekozen door de aandeelhouders. Zij benoemen vervolgens de leden van de directie. De Raad van Commissarissen bepaalt de koers die het bedrijf dient te varen en de directie vervult de managementtaken. Leden van het ene bestuur kunnen niet lid zijn van het andere bestuur, waardoor er in dit systeem een duidelijke scheiding bestaat tussen de managementfunctie en de controlefunctie. De organisatiestructuur van Sportstad Heerenveen BV is schematisch weergegeven in figuur 2 van de appendix.
3.2. Sportvoorzieningen BV
Het cluster Sportvoorzieningen bestaat uit de volgende onderdelen: Sportcentrum, Sportontwikkeling, Leerbedrijf, Sportservice en Lifestyle. Sportservice bestaat uit Breedtesport en Events en het onderdeel Lifestyle bevat de BizzyFit Club en Contoura. De organisatiestructuur van Sportvoorzieningen BV is weergegeven in figuur 3 van de appendix.
Kerntaken Sportstad Heerenveen Sportvoorzieningen BV:
- Exploiteren sportvoorzieningen (accommodaties). - Exploiteren en organiseren (sport)evenementen.
- Exploiteren en organiseren van breedtesport- en talentontwikkelingsprogramma’s. - Exploiteren en organiseren verenigingsondersteuning.
- Exploiteren en organiseren van lifestyleprogramma’s voor verschillende doelgroepen, (diabetes, overgewicht, astma, COPD, fibromyalgie en rug- nek- en schouderklachten), bedrijven en particulieren (personal training).
- Exploiteren en organiseren van het Leerbedrijf.
3.3. Kerntaken uitgesplitst per onderdeel van het cluster Sportvoorzieningen Sportcentrum:
zijn het verhogen van het aantal leszwemmers of het starten van activiteiten voor nieuwe doelgroepen. Meer inkomsten kunnen worden gegenereerd door de verkoop van
reclameborden aan bedrijven.
Sportservice:
-Events:
Het organiseren van evenementen rondom het sportcentrum. Naast bedrijfsevenementen zijn dit ook sportevenementen in samenwerking met het CTO, sportbonden, verenigingen, gemeentes en (semi-) overheidsinstellingen. Alle vormen van sportevenementen zijn mogelijk; incidentele wedstrijden, kampioenschappen, demonstraties en uitvoeringen. -Breedtesport:
De overheid staat voor een structurele aanpak van het sportbeleid. Door middel van breedtesportproject wordt getracht om een integrale invulling te geven aan het structureel verbeteren van het sportaanbod op scholen, naschoolse opvang en het ondersteunen van verenigingen, zodat ze een sterkere maatschappelijke functie kunnen vervullen. Afdeling sportservice fungeert als verantwoordelijk bedrijf, dat de organisatie en coördinatie verzorgt en de personele uitvoering stuurt. Samen met opleidingsinstituten, docenten en het leerbedrijf ontwikkelt men lessen en sportprogramma’s voor schoolkinderen en deelnemers van het naschoolse activiteiten programma.
Sportontwikkeling:
Sportontwikkeling is een relatief nieuw onderdeel en maakt sinds begin 2010 deel uit van het cluster Sportvoorzieningen. Sportontwikkeling neemt een positie in tussen de
onderdelen CTO (Centrum voor Topsport en Onderwijs) en Breedtesport Gebleken is dat er vanuit verenigingen vraag is naar een uitgebreid sportaanbod. Het doel van
sportontwikkeling is om verenigingen op een hoger niveau te laten sporten. Hierbij worden verenigingen professioneel bijgestaan en behandeld zoals echte topsporters. Verder kunnen talenten die gespot worden binnen breedtesportprojecten van scholen via een traject binnen sportontwikkeling doorstromen naar het CTO.
Lifestyle:
-BizzyFit Club:
De BFC biedt haar deelnemers een all-in-one concept voor sporten, bewegen, lifestyle en gezond leven. De programma’s worden als lifestyleprogramma’s aangeboden via
bedrijven, rechtstreeks aan particulieren en aan medische doelgroepen. Binnen de BFC worden twee programma’s aangeboden; de BFC bedrijven en de BFC special. De BFC bedrijven is ontwikkeld om de conditie en de mentale gesteldheid van werknemers te verbeteren, zodat de fitheid en weerstand verbetert, waardoor ziekteverzuim kan worden gereduceerd. De BFC special is gericht op het verbeteren van de lichamelijke en
een fysiotherapeut, diëtiste, psychosociale therapeut en een sportarts. -Contoura:
Contoura is gespecialiseerd in wellnessdiensten op het gebeid van zonnen, sauna’s (infrarood en stoomsauna), massages (sportmassage, ontspanningsmassage, stoelshiatsu en shaitsu), afslanken en personal training. Naast het genieten van het ontspannen in een luxe omgeving kan men bij Contoura ook afslanken op verantwoorde wijze. Mensen met overgewicht kunnen bij Contoura kiezen voor individuele begeleiding. Het afslanken is gericht op voeding en bewegen of sporten op een serieuze en plezierige wijze.
Een personal trainer kan mensen begeleiden in het afslanktraject en is tevens beschikbaar om samen met de klant te sporten en er voor te zorgen dat deze fit wordt of blijft.
Leerbedrijf:
De hoofddoelstelling van het leerbedrijf is om binnen een onderwijssetting een structurele bijdrage te leveren aan het dichten van de kloof tussen theorie en praktijk, zodanig dat het voor de drie partijen (cursist, het bedrijfsleven en het Friesland College) een meerwaarde oplevert. Het leerbedrijf dient uitontwikkeld te worden tot een volwaardige leeromgeving. Dit houdt in dat leerlingen van het Friesland College stage lopen binnen verschillende afdelingen van Sportstad. Hierbij kan gedacht worden aan het geven van zwemles binnen het onderdeel Sportcentrum of receptionist bij bijvoorbeeld Contoura. De vacatures moeten voldoen aan de eisen van iedere betrokken partij. Praktijkexperts en docenten dienen goed samen te werken, zodat er optimale ontplooiing van de cursist plaatsvindt. Op deze manier kan de cursist aansluiting vinden met het leren in de praktijk.
3.4.Rapportagestructuur
De raad van commissarissen voert eenmaal per maand overleg met de directie. De directie belegt eens per maand een vergadering met de beide managers van het cluster Sportvoorzieningen. De managers van het cluster Sportvoorzieningen zijn: Chantal Balkestein en Rinse Bleeker. Chantal Balkestein neemt de ondersteunende activiteiten voor haar rekening. Dit betekent een wekelijks 1-op-1 overleg met de verantwoordelijke personen van het facilitair bedrijf, financiële en fiscale zaken en personeel&organisatie. Rinse Bleeker is verantwoordelijk voor de aansturing van de bedrijfsunits die deel uitmaken van het cluster Sportvoorzieningen. Ook hier vindt wekelijks één-op-één overleg plaats met de managers van Lifestyle, Sportontwikkeling, het Sportcentrum en Sportservice. Tot slot is er eens per twee weken een vergadering voor alle onderdelen van het cluster Sportvoorzieningen, waarbij Rinse Bleeker als voorzitter fungeert.
kunnen ook weer ideeën ontstaan en zelfs toekomstige samenwerkingsverbanden. Het teamoverleg kent vaste begin- en eindtijden en er is altijd een notulist aanwezig die aantekeningen maakt.
4. Synergie
In dit hoofdstuk wordt het begrip synergie stapsgewijs uitgelegd. De eerste paragraaf is gericht op synergie in algemene zin. Vervolgens worden in de tweede paragraaf de verschillende types van synergie uiteengezet. In paragraaf 4.3 wordt het begrip synergie toegespitst op gedecentraliseerde bedrijven. Dit type synergie heet horizontale synergie. De drie verschillende types horizontale synergie worden toegelicht in de subparagrafen van paragraaf 4.3. Paragraaf 4.4 beschrijft het spanningsveld tussen decentralisatie en synergie.
4.1. Wat is synergie?
Synergie is afgeleid van het Griekse woord ‘synergia’, wat samenwerking betekent. Het
is een effect waarbij de totale som van het geheel groter is dan de som van de
individuele delen; het 2+2=5 principe (Ansoff, 1965; p.75). Volgens van London (1992;
p.193) is synergie het zodanig opbouwen en organiseren van een concern dat er meerwaarde wordt gecreëerd boven het zelfstandig in de markt opereren van de
afzonderlijke onderdelen. Synergie bestaat hier uit de kostenbesparingen die voortvloeien uit de te realiseren schaalvoordelen minus de realisatiekosten daarvan. Deze
schaalvoordelen kunnen bestaan uit gezamenlijke distributiekanalen bij de afdeling verkoop of gezamenlijk inkopen door de afdeling inkoop. In paragraaf 4.2 worden de schaalvoordelen uitgebreider toegelicht. Realisatiekosten zijn de kosten die het hele samenwerkingsproces met zich mee brengt. Zo zijn coördinatiekosten een vorm van realisatiekosten. Deze coördinatiekosten zijn hoger naarmate de complexiteit van het coördineren van onderlinge samenwerking groter is. Alle vormen van realisatiekosten worden besproken in paragraaf 4.3.1. Tegenwoordig wordt synergie niet meer alleen uitgedrukt in kosten. Zo omschrijven Davis en Thomas (1993; p.1334) het als volgt: ‘Synergie betekent dat de waarde van een combinatie van bedrijfsunits groter is dan de waarde van de som van alle bedrijfsunits samen’. Martin en Eisenhardt (2001) noemen synergie de toegevoegde waarde, die men over een bepaalde tijdsperiode creëert door het combineren van bedrijfsunits in relatie tot de waarde van de som van de bedrijfsunits apart. Synergie bestaat naast het realiseren van kostenbesparingen uit het vergroten van opbrengsten. Samen dienen deze effecten ervoor te zorgen dat de toename in de netto contante waarde van de toekomstige kasstromen wordt gemaximaliseerd. Synergie kan men onderscheiden in twee vormen, namelijk horizontale en verticale synergie.
4.2. Synergietypes
Ansoff (1965) onderscheidt vier verschillende types van synergie: 1).Verkoop: Synergie kan voortkomen uit het gebruik van gezamenlijke distributiekanalen, verkoopadministratie, opslag en marketing.
2).Operationeel: Beter gebruik maken van elkaars faciliteiten en personeel, voordeel behalen uit gezamenlijk inkopen, spreiden van overheadkosten en gezamenlijke leercurven.
3).Investeringen: Lagere investeringsbehoeften door gezamenlijk gebruik van materiaal en machines, delen van R&D kennis.
4).Management: Managers in verschillende industrietypes komen verschillende
strategische, organisatorische en operationele problemen tegen. Wanneer men binnen een organisatie tegen problemen aanloopt, die zich in het verleden al eens hebben voorgedaan, kan men door de samengevoegde kennis adequater tot een goede oplossing komen. Deze classificatie komt voort uit de componenten van de ROI formule. ROI staat voor return on investment en geeft de verhouding tussen het rendement en de investering aan. Van een bepaald product (P) wordt jaarlijks een bepaald aantal eenheden verkocht, de verkopen (V). Uiteraard worden er ook kosten gemaakt om het product te maken (K). Deze kosten omvatten personeelskosten, materiaalkosten, overheadkosten,
administratiekosten en afschrijvingskosten. Om een product te ontwikkelen zijn er bepaalde middelen nodig zoals een fabrieksgebouw en machines. Hiervoor dienen investeringen te worden gedaan (I). De ROI van een product, P1 ziet er dus als volgt uit:
ROI= (V1-K1)/ I1. Dezelfde formule kan gebruikt worden voor alle producten; P1, P2, ...PN.
Wanneer de producten verschillend zijn bestaan de totale verkopen uit; VT = V1 + V2
+ …VN.
Dit geldt ook voor de kosten en de investeringen. De totale ROI van het bedrijf is dan: (ROI)T= (VT-KT)/ IT. Deze formule geldt wanneer de verkopen, de kosten en de
investeringen niet gerelateerd zijn, waardoor de totalen opgeteld kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is een investeringsbedrijf dat verschillende effecten of fondsen beheert. Binnen grote bedrijven kunnen schaalvoordelen worden behaald, waardoor de kosten lager zijn bij hetzelfde verkooptotaal van een groep kleine bedrijven. Dit kan in principe ook gelden voor investeringen, wat de volgende vergelijkingen oplevert:
VS = VT ; KS ≤ KT ; IS ≤ IT , waarbij het subscript S staat voor een gedecentraliseerd
bedrijf en het subscript T voor de optelsom van individuele bedrijven. Deze
vergelijkingen resulteren in de volgende slotsom: (ROI)S >(ROI)T. Bij gelijke totale
verkopen is de ROI van het gedecentraliseerde bedrijf dus hoger. Wanneer men stelt dat IS = IT dan zal de slotsom hetzelfde zijn. Een groot bedrijf met een complete productielijn
kan hogere opbrengsten genereren dan alle kleine bedrijven samen. Daarnaast kan een groot bedrijf door efficiënter en effectiever te werken kostenvoordelen behalen. De totale som van het geheel is dus groter dan de som van de individuele delen, precies waar het bij synergie om draait.
Buzell en Gale (1987) hebben een aantal uitgangspunten geformuleerd, waarbij bij men waarde creëert door synergie. Deze zijn tot stand gekomen aan de hand van een
grootschalig onderzoek onder zestig bedrijven. Hierbij ligt de nadruk vooral op het behalen van een competitief voordeel door samenwerking tussen business units. Het doel is niet om te investeren in individuele projecten, die weliswaar winstgevend zijn, maar het ontwikkelen van goed gepositioneerde businessunits. Hiertoe dient het management eenduidige strategieën te ontwikkelen voor de gerelateerde businessunits en niet voor slechts elke businessunit apart. Door te streven naar een geïntegreerd geheel, kan men profiteren van de sterktes van elkaar. De indeling van Buzell en Gale (1987) is als volgt: 1).Delen van bedrijfsmiddelen/activiteiten: Gezamenlijke activiteiten om
schaalvoordelen te behalen, zoals het delen van marketing programma’s, distributiekanalen en werknemers.
2).‘Spill-over’ opbrengsten van marketing en R&D: Ook wanneer marketing en R&D activiteiten niet worden gedeeld, kunnen bedrijfsunits binnen hetzelfde cluster nog indirect profiteren van investeringen in marketing en R&D door een andere bedrijfsunit. 3).Delen van kennis en praktijkervaring (Op het managementvlak en het technische vlak) 4).Delen van imago: Individuele businessunits profiteren van het feit dat ze deel
Campbell en Goold (1998) definiëren zes verschillende vormen van synergie. Drie van deze komen overeen met de eerdere opsommingen van Ansoff en Buzell en Gale. Dit zijn het delen van kennis en ervaring, het delen van materiële activa en het gezamenlijk inkopen. Binnen de andere helft van de verschillende synergievormen ligt de nadruk op coördinatie en onderlinge integratie. Door bedrijfsstrategieën onderling te coördineren, kan men onderlinge concurrentie tussen de businessunits reduceren. Daarnaast kan het ook een voordeel zijn wanneer een bedrijf te maken heeft met dezelfde concurrenten binnen meer dan één afzetmarkt. In dat geval kunnen acties ten opzichte van de concurrenten beter uitpakken door onderling overleg. Aan de hand van onderlinge integratie kan de capaciteit beter worden benut en kunnen er op termijn zelfs nieuwe bedrijfsactiviteiten uit voortvloeien.
4.3. Horizontale Synergie
Zoals in paragraaf 4.1 al werd besproken is horizontale synergie de meerwaarde, die een bedrijf creëert door acties tussen businessunits onderling. Binnen gedecentraliseerde bedrijven kan het echter soms voorkomen dat het realiseren van horizontale synergie voor één bepaalde businessunit nadelige effecten oplevert. In de praktijk hoeft dit geen
probleem te zijn, mits het totale effect voor het bedrijf positief is, doordat positieve effecten binnen andere businessunits hier voldoende tegen opwegen. Gruca et al. (1997) geven aan dat er pas sprake is van synergiepotentieel wanneer er een directe relatie bestaat tussen gedeelde activiteiten en het creëren van waarde. Hoe groter de invloed van een bepaalde activiteit op de waarde van een eindproduct is, hoe belangrijker deze activiteiten zijn. Gruca et al (1997) definiëren dit als kritieke middelen. Deze kritieke middelen vormen vaak de kerncompetenties van een bedrijf en zijn van belang om de effectiviteit en efficiëntie binnen een bedrijf te verbeteren.
Porter (1985) onderscheidt drie verschillende vormen van horizontale synergie: 1).Concrete onderlinge relaties (materiële activa)
2).Abstracte onderlinge relaties (immateriële activa) 3).Onderlinge concurrentierelaties
4.3.1. Concrete onderlinge relaties
Dit zijn concrete samenwerkingsvormen tussen twee of meer businessunits. Horizontale synergie kan gecreëerd worden door samenwerking tussen onderdelen van de
Concrete onderlinge relaties kan men terugkoppelen naar de door Ansoff (1965) gedefinieerde types verkoop en operationeel. Horizontale synergie kan ontstaan door samenwerking binnen logistieke processen, inkoop, technologische ontwikkelingen en marketing. Door het gebruik van een gezamenlijke opslagruimte kan men in grote hoeveelheden inkopen, waardoor er een betere onderhandelingspositie kan worden bemachtigd bij leveranciers. Hierdoor worden de kosten gereduceerd en kan de kwaliteit van de gekochte goederen mogelijk toenemen. Door de onderlinge goederenstromen tussen de verschillende bedrijfsunits af te stemmen kunnen de voorraadkosten verder worden verminderd. Deze vorm van onderlinge coördinatie kan eveneens zorgen voor versnelde productontwikkeling en men kan accuraat inspelen op marktontwikkelingen. Vanuit het verkoopoogpunt bekeken dalen de kosten door gezamenlijke opslag en de centrale administratie daarvan.
Onderlinge relaties brengen daarnaast ook kosten met zich mee, omdat de businessunits hun gedrag dienen te wijzigen om horizontale synergie te kunnen realiseren. Deze realisatiekosten zijn te onderscheiden in een drietal vormen (Porter, 1985; pp 331-335): 1). Coördinatiekosten: Hoe complexer het coördinatieproces, hoe hoger deze kosten zullen zijn. Door de toename in complexiteit is het voor de bestuurders van een bedrijf moeilijker om te onderscheiden welke invloed elk individu afzonderlijk heeft op de gezamenlijke prestaties. Evaluatie kost meer tijd en dus nemen de kosten toe. Wanneer een bedrijf een nieuw intern computersysteem integreert zal dit niet alleen aanschafkosten met zich meebrengen, maar ook kosten in tijdseenheden. Managers en werknemers
hebben tijd nodig om goed te leren omgaan met de nieuwe systemen, waardoor er minder tijd overblijft voor andere belangrijke zaken. Daarnaast moet een dergelijk systeem ook goed onderhouden worden, denk aan software-updates en het vervangen van verouderde hardwarecomponenten, waardoor de personeelskosten stijgen. Gruca et al. (1997) wijzen eveneens op de tijd die managers nodig hebben bij het coördineren van activiteiten. Ook geven ze aan dat er nieuwe organisatorische systemen nodig zijn op het gebied van planning, roostering en logistiek. Wanneer een gedeeld logistiek proces verschillende producten (bijvoorbeeld: diepvries, vers) omvat en deze producten naar allerlei verschillende klanten (bijvoorbeeld: eigen winkels, franchisenemers) moeten worden getransporteerd, kunnen de kosten hoog oplopen.
2). Kosten van inflexibiliteit: De hogere mate van samenwerking kan ervoor zorgen dat de flexibiliteit van de individuele bedrijfsunits afneemt. Hierdoor is het mogelijk dat de bedrijfsunits trager reageren op veranderingen in de markt. Adequaat reageren op een concurrent binnen een bepaalde bedrijfsunit kan ten koste gaan van een andere. Doordat de afhankelijkheid vergroot is door het realiseren van synergie, kan innovatie door de bedrijfsunits teruglopen, omdat men over minder ondernemingsvrijheid beschikt. Zo is het denkbaar dat een productintroductie niet kan worden versneld, omdat het
verkoopapparaat volledig bezet is met een al lang geplande en kostbare actie in een andere markt. Het delen van bepaalde bedrijfsactiviteiten kan ook uittredingsbarrières opwerpen. Uittreden uit een bedrijfseenheid die geen concurrentievoordeel heeft, kan andere businessunits die er een activiteit mee delen, schade toebrengen.
3). Compromiskosten: Deze kosten komen voor omdat er vanuit het oogpunt van een individuele bedrijfsunit niet altijd de optimale oplossing kan worden gekozen. Deze kosten zullen toenemen naarmate de bedrijfsunits op strategisch vlak meer verschillend zijn. Bij een verdeling van verkoopkrachten kunnen bijvoorbeeld kosten ontstaan omdat de ene businessunit vooral gericht is op het aanbieden tegen een zo laag mogelijke prijs, terwijl de ander juist veel service biedt aan haar klanten. Bij de laatstgenoemde is het dus belangrijk dat de verkopers veel kennis van zaken hebben. De verkopers van de
businessunit, die zich richt op lage prijzen beschikken niet over deze kennis, waardoor klanten ontevreden raken.
4.3.2. Abstracte onderlinge relaties
Deze onderlinge relaties leiden tot een concurrentievoordeel door de overdacht van kennis, vaardigheden en ervaring tussen twee of meer businessunits. Hiertoe dient de reductie in de kosten bij de businessunit die de knowhow ontvangt wel hoger te zijn dan de overdrachtskosten. Het hoeft hierbij niet beslist om het delen van bedrijfsactiviteiten te gaan. Kennis delen met bedrijven met dezelfde generieke strategie of hetzelfde type klant kan competitief voordeel genereren. Zo worden bier en sigaretten bijvoorbeeld beide verkocht op basis van imago en smaak, terwijl het volstrekt andere producten zijn. Abstracte onderlinge relaties kunnen ook voortkomen uit vergelijkbare, belangrijke waardeactiviteiten, zoals relaties met de overheid.
divisie A, moet ook gelden voor divisie B. In de meeste gevallen klopt dit wel, maar wanneer dit niet zo is kan het leiden tot grote problemen. De rol van het
seniormanagement is cruciaal bij het overdragen van kennis, vaardigheden en ervaring. Het personeel van de ontvangende businessunit kan onzeker zijn over de waarde van de knowhow van de andere partij en deze kan op haar beurt weer terughoudend zijn met het prijs geven van knowhow, omdat ze het toch als hun eigendom ziet. Het
seniormanagement moet daarom duidelijke beleidsprincipes formuleren en kan prestatie-indicatoren opstellen om de managers van de businessunits de juiste richting op te sturen. De mogelijke synergie die kan voortvloeien uit abstracte onderlinge relaties komt overeen met het synergietype management uit de indeling van Ansoff (1965).
4.3.3. Onderlinge concurrentierelaties
Deze relaties zijn aanwezig wanneer businessunits van een bedrijf in een concurrentiële relatie staan ten opzichte van dezelfde businessunits in andere bedrijven. Wanneer een bedrijf te maken heeft met dezelfde concurrenten binnen meer dan één afzetmarkt, dan hebben acties die het bedrijf neemt ten opzichte van haar concurrenten binnen één afzetmarkt gevolgen op de onderlinge verhoudingen in de andere markten. Omdat het bedrijf op meerdere afzetmarkten met de concurrenten te maken krijgt, is er een groter aantal variabelen van invloed op het bepalen van de marktpositie van het bedrijf. Er dient dus meer informatie te worden ingewonnen over de concurrent, wat hogere kosten kan betekenen. Daarnaast kan het synergie-effect dat het bedrijf behaalt binnen de ene markt weer teniet worden gedaan door acties van de concurrenten op de andere markt. Door de toename in complexiteit is het voor een bedrijf lastiger om synergie te creëren en een strategisch voordeel te behalen. Aan de andere kant liggen er zo ook meer mogelijkheden om wederkerige acties te ondernemen. Een bedrijf dat te maken heeft met bedreigingen in de ene bedrijfstak, kan acties ondernemen binnen een andere bedrijfstak en op die manier een signaal richting de concurrent afgeven. Wanneer de concurrent bijvoorbeeld binnen een deelmarkt start met het verlagen van haar prijzen en hiermee een prijzenoorlog creëert, kan dit de bedrijfsvoeringkosten van het bedrijf opdrijven. Als reactie hierop kan het bedrijf zelf een grote reclamecampagne starten in een andere deelmarkt, waardoor ze marktaandeel van de concurrent afpakken. Op deze manier geven ze een signaal af en laten ze het concurrerende bedrijf merken dat ze niet over zich heen laten lopen.
4.4. De relatie tussen decentralisatie en synergie
Decentralisatie is het opsplitsen van een grote organisatie in kleinere, en dus
overzichtelijke bestuurlijke eenheden, zonder daarbij de voordelen van het opereren op grote schaal prijs te geven (London, van, 1992). Binnen een gedecentraliseerde
bedrijfsunits zijn bang voor machtsverlies, wanneer de resultaten van de eigen bedrijfsunit niet goed zijn. Het verschil in grootte tussen de bedrijfsunits baarde de managers eveneens zorgen. De toegevoegde waarde voor de kleinere bedrijfsunits was slechts miniem, waardoor de managers terughoudend reageerden op de
decentralisatieplannen. Het beklemtonen van autonomie op divisieniveau remt het realiseren van bedrijfssynergie. Aan de andere kant remt het centraal aansturen het ondernemerschap op lagere niveaus in de organisatie. Voor bedrijven is het dus
belangrijk om een middenweg te vinden tussen autonomie en synergie van bedrijfsunits en de juiste bedrijfscultuur te scheppen, zodat er voor iedere bedrijfsunit voldoende stimulans is voor samenwerking.
Om bedrijfssynergie te kunnen realiseren is het belangrijk dat een bedrijf een sterke ‘corporate image’ heeft. ‘Corporate image’ is het beeld van de organisatie zoals dat bij de diverse publieksgroepen bestaat (Vos, Schoemaker, 2007). In dit geval gaat het om de toespitsing op de interne groepen. Daarvoor zijn de begrippen zelfbeeld en vermeend imago van belang. Zelfbeeld is het beeld dat interne publieksgroepen hebben van de eigen organisatie (Vos, Schoemaker, 2007). Vermeend imago zijn de veronderstellingen die bij interne publieksgroepen bestaan over het ‘corporate image’ van de organisatie (Vos, Schoemaker, 2007).
Medewerkers van de bedrijfsunits dienen even trots te zijn op de prestaties van hun eigen bedrijfsunit als op de prestaties van het bedrijf als geheel. Hoe beter het zelfbeeld, hoe meer men zich betrokken voelt bij het geheel, des te beter het klimaat voor het bereiken van synergievoordelen. Bij een positief vermeend imago zijn de managers van de
bedrijfsunits eerder geneigd om van elkaars diensten gebruik te maken. Dit voorkomt dat ze gaan kijken of ze bepaalde zaken niet voordeliger buiten het bedrijf kunnen betrekken. Ook al is dit vanuit de optiek van een afdelingsmanager niet onjuist, er kan hierdoor wel samenhang verloren gaan.
5. Uitkomsten van het praktijkonderzoek
In dit hoofdstuk wordt de opgedane theoretische kennis vertaald naar het
praktijkonderzoek. De uitkomsten van de semigestructureerde diepte-interviews en andere methoden van dataverzameling worden hier besproken. Alvorens deze interviews plaatsvonden, zijn eerst het jaarplan van 2009 en de doelstellingen per onderdeel voor 2010 uitvoerig bestudeerd. In samenhang met de relevante literatuur en theorieën zijn hier acht interviewvragen uit voortgekomen. De complete vragenlijst is terug te vinden in de appendix. In dit hoofdstuk wordt stap voor stap uitgelegd hoe alle informatie is verkregen en verder zullen alle resultaten die zijn voortgekomen uit het praktijkonderzoek
geanalyseerd worden. In paragraaf 5.1 wordt uiteengezet hoe het praktijkonderzoek in zijn werk is gegaan. De resultaten uit de interviews worden toegelicht in paragraaf 5.2. De antwoorden op de deelvragen uit paragraaf 2.2 zijn eveneens terug te vinden in paragraaf 5.2.
Er is gestart met het interviewen van ieder van de vijf managers van elk onderdeel van het cluster Sportvoorzieningen. Deze diepte-interviews bestonden uit acht kernvragen, waarbij er voor elke vraag van tevoren enkele doorvraagmogelijkheden waren bedacht. Hierdoor was het goed mogelijk om de interviews te sturen, zodat er niet teveel van de kern werd afgeweken. Gemiddeld gezien duurden deze interviews ongeveer 50 minuten. De interviews zijn niet opgenomen op band, maar gedurende de gesprekken zijn er schriftelijke aantekeningen gemaakt. Na afloop van de interviews zijn deze notities uitgewerkt in een elektronisch verslag. Vervolgens zijn deze uitwerkingen per mail verstuurd naar alle geïnterviewden, zodat deze feedback konden geven. Op deze manier konden zij aangeven of de uitwerkingen in overeenstemming waren met alles wat er aan de orde kwam in deze gesprekken.
Nadat de feedback van de afdelingsmanagers van de onderdelen van het cluster Sportvoorzieningen ook was toegevoegd aan de resultaten uit de interviews, zijn de mogelijke toekomstige synergievormen voorgelegd aan dhr. Bleeker (manager cluster Sportvoorzieningen). In overleg met dhr. Bleeker is vervolgens bepaald welke van deze synergievoorstellen een meerwaarde voor het cluster Sportvoorzieningen zouden kunnen bevatten. Deze voorstellen zijn uitgewerkt in paragraaf 5.2.4 onder toekomstige
synergiemogelijkheden. De voorstellen die door dhr. Bleeker niet relevant genoeg werden bevonden voor het cluster Sportvoorzieningen zijn verder niet meer opgenomen in dit onderzoeksverslag.
5.2. Interviewresultaten
Zoals in paragraaf 5.1 al is genoemd zijn er vijf personen van het cluster
Sportvoorzieningen ondervraagd. Dit zijn de managers van de onderdelen: Sportcentrum, Sportservice-Events, Sportservice-Breedtesport, Sportontwikkeling en Lifestyle.
Daarnaast is er nog een interview afgenomen met de manager van het Leerbedrijf, aangezien deze afdeling een belangrijke ondersteunende rol vervult. De complete vragenlijst is in de appendix opgenomen.
De resultaten uit de interviews zijn ingedeeld in vier hoofdcategorieën. Dit zijn: activiteiten en doelstellingen, sterkten en zwakten, samenwerking (huidig versus toekomstig) en besluitvorming en communicatie. De activiteiten en doelstellingen per onderdeel komen in subparagraaf 5.2.1 aan bod. De sterkten en zwakten van de onderdelen worden besproken in subparagraaf 5.2.2. In subparagraaf 5.2.3 worden de huidige samenwerkingsverbanden besproken. De toekomstige synergiemogelijkheden worden in subparagraaf 5.2.4 uiteengezet. Tot slot is in subparagraaf 5.2.5 aandacht besteed aan de punten communicatie en besluitvorming.
5.2.1. Activiteiten en doelstellingen per onderdeel Sportcentrum:
Voor het Sportcentrum is het belangrijk om haar accommodaties op een winstgevende manier te exploiteren. Het zwembad neemt een centrale positie in binnen het
verhuurd aan bedrijven of ingezet bij evenementen, maar de focus ligt vooral op het aanbieden van leszwemmen, zwemmen voor doelgroepen en vrijzwemmen. Bij het leszwemmen wordt gebruik gemaakt van het zwemmen met een drijfpakje. Dit is de nieuwste methode die wordt gebruikt voor het behalen van een zwemdiploma. De kinderen krijgen een pakje met drijfmiddelen aan waardoor ze meteen kunnen starten in diep water. Naarmate ze beter leren zwemmen, kunnen er steeds enkele drijfonderdelen worden verwijderd, net zo lang tot ze zelfstandig kunnen zwemmen. Door
doelgroeplessen aan te bieden creëert het Sportcentrum een keuzepakket voor de klant, zodat deze voldoende mogelijkheden krijgt om een keuze te maken die goed bij hem of haar past. Voorbeelden zijn: Aquajoggen, Baby-, Peuter-, Kleuterzwemmen of Zwemmen voor zwangere vrouwen. Vrijzwemmen is recreatief zwemmen en kan soms worden uitgebreid met discozwemmen of kinderfeestjes.
De sporthallen, turnhal en dojo worden in de daguren verhuurd aan het CIOS en het AOC. De avonduren worden gevuld door sportverenigingen voor zowel trainingen als
competities. Daarnaast kunnen er sportevenementen plaatsvinden, zoals een turntoernooi of basketbalwedstrijden. Binnen het cluster Sportvoorzieningen maken de BFC bedrijven en Breedtesport gebruik van de accommodaties van het Sportcentrum.
Het hoofddoel is om door middel van efficiënte roostering te trachten de bezettingsgraad van de accommodaties binnen het Sportcentrum naar een hoger niveau te tillen. Het is belangrijk om ook de daluren goed in te vullen. Door vroegtijdig te communiceren met verenigingen en deze contacten structureel te onderhouden kan men verder vooruit plannen en zijn de communicatielijnen korter. De bezettingsgraad van de tennishal, de turnhallen en de sporthallen 1 en 2 vertoont een stijgende lijn sinds 2008. Het is de bedoeling om deze trend in 2010 een vervolg te geven. De tennishal had in 2008 een bezettingsgraad van 55% en in 2009 was dit gestegen naar 69%. Voor 2010 is het doel om een bezettingsgraad van 75% te realiseren. De turnhal kende in 2008 een
Sportservice Events:
Sportservice Events is verantwoordelijk voor het organiseren van sport- en
bedrijfsevenementen in en rondom het Sportcentrum. Bij bedrijfsevenementen richt men zich vooral op (semi-)overheidsinstellingen, gemeentes en de levensmiddelenbranche. Sportevenementen kunnen in diverse vormen georganiseerd worden, dit kunnen toernooien of kampioenschappen zijn, maar ook demonstraties of uitvoeringen. In dit segment richt Sportservice Events zich op sportverengingen en regionale of landelijke sportorganisaties. Daarnaast biedt Sportservice Events bedrijfsevenementen aan tegen de kostprijs als betaalde tegenprestatie voor bedrijven die als sponsor optreden voor andere onderdelen van het cluster Sportvoorzieningen.
Het doel is om grote jaarlijks terugkerende sportevenementen vast op de kalender te krijgen. Tot nu toe worden er wel veel sportevenementen binnengehaald, maar deze zijn vaak eenmalig. Er moet worden toegewerkt naar een duidelijk beleid, zodat men gebruik kan maken van dezelfde draaiboeken en de kennis uit voorgaande jaren kan gebruikt worden om de evenementen steeds te verbeteren. Hierdoor kunnen kosten worden bespaard.
Het aantal evenementen is vergeleken met de start in 2007 fors afgenomen. In 2007 vonden er 35 evenementen plaats en in 2008 waren dit er nog maar 23. In 2009 volgde weliswaar een lichte stijging naar 25 evenementen, maar de doelstelling van 40
evenementen in 2009 werd lang niet gehaald. Door een groter aantal deelnemers per evenement en een hogere winstmarge per evenement kwam de totaalomzet in 2009 hoger uit dan in de voorgaande jaren. In de begroting van 2010 staat per maand 40.000 euro begroot aan omzet uit evenementen. In januari en februari hebben 4 evenementen plaatsgevonden met een totale omzet van € 15.752 en de maanden maart en april waren nog slechter met een totaal van €11.000. Om de begrote omzet te behalen is het duidelijk dat er iedere maand een groot evenement van 250-500 deelnemers of vier van 50-100 deelnemers nodig is. Het doel is om een vaste kalender met vaste evenementen op te zetten waarop bedrijven zich kunnen inschrijven. Daarnaast wil Sportservice Events ook als bemiddelingsbureau optreden, Sportservice Events maakt dan afspraken met externe partijen en huurt deze in voor de uitvoering van de evenementen. Dit kunnen
bijvoorbeeld klimsessies zijn bij Mountain Network of demonstraties bij de voetbalclub SC Heerenveen. Op deze manier kan Sportservice Events haar aanbod richting bedrijven vergroten, wat kan leiden tot een hogere omzet.
Sportservice Events streeft ernaar om de spil te worden wat betreft het organiseren van evenementen binnen het cluster Sportvoorzieningen. Nu is het nog zo dat bijvoorbeeld de BizzyFit Club bedrijven ook zelf bepaalde dingen onderneemt met de mensen die daar deel van uitmaken en ook Breedtesport organiseert wel eens evenementen voor
basisscholen in het Sportcentrum. Dit is een knelpunt binnen de organisatie en hierdoor komt de onderlinge samenwerking onder druk te staan Het doel van Sportservice Events is dat alle evenementen in de toekomst door dit onderdeel worden georganiseerd.
Sportservice Breedtesport:
voor kinderen. Het gaat hier bij om de inzet van sport voor onderwijs, de naschoolse opvang en het ondersteunen van verenigingen, zodat ze een sterkere maatschappelijke functie kunnen vervullen. Door samen te werken met de gemeente Heerenveen en het Friesland College wil men kinderen kennis laten maken met het nut van bewegen en gezonder leven. De gemeente Heerenveen kent de basisscholen en kinderopvangcentra in de buurt, Sportservice Breedtesport heeft de kennis in huis en het Friesland College kan via het Leerbedrijf goedkope leerkrachten/stagiaires leveren aan Sportservice
Breedtesport. Uit onderzoek van de gemeenten Lemsterland, Skasterlân, Sneek en Heerenveen is gebleken dat er bij de directies van scholen behoefte is aan ondersteuning bij het geven van de lessen bewegingsonderwijs. In deze enquête gaf 75% van de
docenten aan graag gebruik te maken van ondersteuning door vakleerkrachten. Ook de directies (85% gaf dit aan) zien liever een vakleerkracht voor de klas dan de meesters en juffen van de basisscholen zelf. Het schoolsportprogramma met de ondersteuning van de professionals van Sportservice Breedtesport kan eventueel verder uitgebreid worden met naschoolse activiteiten. Hierbij kan gedacht worden aan allerlei projecten en sporten na schooltijd. Deze activiteiten kunnen zowel op de scholen als in de wijkcentra in de buurt plaatsvinden. De activiteiten kunnen bestaan uit sporten, dansen, theater, schilderen, knutselen en muziek maken.
Sportverenigingen nemen een belangrijke positie in binnen de Nederlandse sportwereld en vervullen, naast het beoefenen van sport, een sociaal bindende rol in de maatschappij. De overheid ziet sportverenigingen als een bindmiddel en is van mening dat haar sociaal bindende rol versterkt moet worden. Verenigingen beschikken niet over een professioneel kader en kampen met vergrijzing onder de vrijwilligers. Dit kan leiden tot minder
activiteiten, wat een vermindering van het aantal leden tot gevolg kan hebben. Sportservice Breedtesport kan ondersteuning bieden aan deze verenigingen, zodat de hierboven genoemde problemen aangepakt kunnen worden. Hierdoor kunnen de verenigingen de rol van sociaal netwerker en sportaanbieder in buurt en dorp blijven vervullen.
Sportservice Breedtesport is het enige non-commerciële onderdeel van het cluster Sportvoorzieningen. De medewerkers binnen Sportservice Breedtesport worden gefinancierd door de gemeente Heerenveen en deze ontvangt op haar beurt weer subsidies van de overheid. Men vervult een maatschappelijke taak en draagt dit naar buiten uit. Concrete omzetdoelen in cijfers zoals bij Sportservice Events en Lifestyle ontbreken bij Sportservice Breedtesport. In het jaarplan voor 2010 staat wel dat Sportservice Breedtesport dit jaar breakeven wil draaien en dit is ook het doel voor de komende drie jaren. Verder kunnen de andere onderdelen van het cluster
Sportvoorzieningen natuurlijk indirect profiteren van de inspanningen van Sportservice Breedtesport. Dit zal worden toegelicht in paragraaf 5.2.4.
Sportontwikkeling:
de expertise van de huidige manager en oud-turner Herre Zonderland goed van pas. De doelen van Sportontwikkeling zijn: het inschalen van de verenigingen op hoog sportief niveau, het inrichten van de turnorganisatie en ondersteuning bieden bij de organisatie van topsportevenementen bij Sportstad Heerenveen. Verder ondersteunt men verenigingen met het opstellen van hun toekomstbeleid. Wanneer de basketbalvereniging naar een hoger niveau wil, maar een betere coach niet kan betalen, dan kan Sportstad het tekort aanvullen. Deze investeringen kunnen op de lange termijn weer terug worden verdiend, omdat er meer supporters naar de wedstrijden van de basketbalclub in het Sportcentrum komen. Vanuit de organisatie van Sportstad Heerenveen zijn geen gegevens of cijfers beschikbaar gesteld van de begroting of de omzetdoelen van Sportontwikkeling.
Lifestyle:
De Lifestyletak van het cluster Sportvoorzieningen bestaat uit de BizzyFit Club(BFC) en Contoura. Binnen de BFC worden twee programma’s aangeboden; de BFC bedrijven en de BFC special. De BFC bedrijven is ontwikkeld om de fitheid en weerstand van werknemers te verbeteren, zodat de mentale gesteldheid wordt verhoogd. Het
sportaanbod bestaat uit fitness, spinning, cardiotraining en aerobics. Verder wordt het programma iedere maand aangevuld met een ander soort groepssport, zodat men afwisseling in het programma houdt. Voorbeelden van groepssporten zijn: basketbal, voetbal en volleybal. De deelnemers dienen minimaal eenmaal per week te trainen en ieder kwartaal worden ze aan een fitheidstest onderworpen. Deze fitheidstest is een rapportage van de behaalde trainingsresultaten, waarmee men kan zien of de deelnemers daadwerkelijk vooruitgang boeken. Het aantal deelnemers bedraagt momenteel 49 mensen uit 11 bedrijven. Het deelnamepercentage per bedrijf komt gemiddeld uit op ongeveer 5%. Het doel voor 2010 is om te groeien naar 75 deelnemers en het
deelnamepercentage per bedrijf te verhogen. Om dit doel te bereiken is de BFC gestart met een partneractie onder de bestaande leden. Verder is de BFC bezig met de
ontwikkeling van een ’in company training’. Dit laatste betekent het aanbieden van sportprogramma’s op maat en op de locatie van de bedrijven zelf. Het doel is om op die manier de participatiegraad te verhogen. De bruto-omzet van de BFC bedrijven was €80.000 in 2008 en €180.000 in 2009. Voor 2010 is het doel om een bruto-omzet van €300.00 te behalen voor de BFC bedrijven. Door aanbodgerichte acquisitie met complete sportpakketten tegen een vaste prijs kunnen er extra inkomsten worden behaald. Dit kan bijvoorbeeld een loopgroep zijn die traint voor een marathon of een groep die gaat fitnissen ter voorbereiding op extra grote sportevenementen, waarvoor inschrijving gewenst is en waaruit extra inkomsten kunnen voortvloeien.
De BFC Special is een lifstyleprogramma dat speciaal is ontwikkeld voor het verbeteren van de lichamelijke en geestelijke conditie. De doelgroep bestaat uit mensen met
zijn, maar ook een kooksessie, een wellness-arrangement met sauna, massage of
zonnebank. Het aantal deelnemers is momenteel 82 en het doel is om voor het einde van het jaar op 100 te zitten. Om dit te realiseren is de BFC bezig om de samenwerking met zorgverzekeraars te intensiveren, aangezien aanvullende verzekeringen een groot deel van het programma van de BFC Special vergoeden. In 2008 was de bruto-omzet van de BFC Special €60.000 en in 2009 was dit gestegen tot €150.000. Voor 2010 is een bruto-omzet van €200.000 de doelstelling.
Het onderdeel Personal Training kent momenteel 22 deelnemers. Deze deelnemers sporten tweemaal per week één op één met instructeurs van de BFC. Een voorbeeld hiervan is squashen in de sporthal van het Sportcentrum. Het doel is om het aantal deelnemers voor het eind van dit jaar uit te breiden naar 40. Om deze doelstelling te behalen gaat de BFC een exclusieve ruimte inrichten die geschikt is voor personal training en kracht- en hersteltraining voor topsporters. De bruto-omzet van dit onderdeel was €13.200 in 2008 en €16.500 in 2009. Voor 2010 is €19.800 begroot.
Recentelijk is het onderdeel Virtual Coaching opgenomen in het pakket van de BFC, zodat deelnemers ook op afstand gebruik kunnen maken van professionele begeleiding. Deelnemers kunnen door het gebruik van een activiteitenmeter hun trainingsgegevens via internet invoeren, waarna de coaches deze kunnen analyseren aan de hand van grafieken. Contoura is in 2010 onderdeel geworden van de Lifestyletak. Het dienstenpakket van Contoura bestaat uit wellnessdiensten, massages en afslanken. De wellnessdiensten bestaan uit: zonnen en saunabezoek. De wellnessdiensten en massages zijn vooral gericht op ontspanning. Het afslanken is vooral gericht op de lange termijn, met de focus op het veranderen van leef- en eetgewoonten in combinatie met bewegen en sporten. De doelstelling is om het sauna- en het zonnebankgebruik te verhogen. Het aanbod van Contoura bestaat uit de twee behandelingsseries. Beide series bevatten 25 behandelingen. Voor de eerste behandelingsserie dient de klant vijfhonderd euro te betalen en voor de tweede behandelingsserie bedragen de kosten vierhonderd euro. De totaalomzet van Contoura was €15.300 in 2008 en €22.000 in 2009. Voor 2010 is €29.000 begroot. Door de ontwikkeling en het aanbieden van een totaal lifestylepakket, waarin de onderdelen sauna en zonnebank zijn opgenomen kunnen er meer inkomsten worden gerealiseerd. Daarnaast gaat daardoor de bezettingsgraad per masseur omhoog.
Leerbedrijf:
Het doel van het leerbedrijf is, zoals in hoofdstuk 3 al genoemd, om binnen een
onderwijssetting een structurele bijdrage te leveren aan het dichten van de kloof tussen theorie en praktijk, zodanig dat het voor de drie partijen (cursist, het bedrijfsleven en het Friesland College) een meerwaarde oplevert. Binnen het cluster Sportvoorzieningen is het leerbedrijf actief op een aantal gebieden. Dit zijn de Leerafdelingen: BFC, Breedtesport, Evenementen, Recepties Contoura, kantoren Sportstad en Zwembad, Turnen en
Zwembad algemeen. Cursisten kunnen op deze manier ervaring opdoen in de praktijk. De onderdelen van Sportvoorzieningen profiteren op hun beurt van de goedkopere
5.2.2. Sterkten en zwakten per onderdeel Sportcentrum:
-Sterktes::
De flexibele houding van de werknemers van het Sportcentrum zorgt ervoor dat men actiegericht meedenkt. Men denkt in oplossingen in plaats van problemen. Wanneer Sportservice belt en een sporthal nodig heeft die al is ‘vol gepland’ rond die tijd, dan zegt men niet dat de ruimte al is bezet, maar onderneemt men actie door te schuiven in de roostering. Omdat het personeelsbestand vooral bestaat uit parttime medewerkers kan men ook makkelijker inspringen op onverwachte pieken of dalen in de bezetting van de sporthallen of het zwembad. Daarnaast geeft het minder problemen bij ziekte, vakanties of verlof, want het is makkelijker om personeel te vervangen.
Het uitgebreide aanbod van doelgroeplessen in het zwembad zorgt voor veel
keuzemogelijkheden voor de klant. Hierdoor blijven de groepsgroottes beheersbaar en krijgen klanten meer persoonlijke aandacht.
-Zwaktes:
Niet alle werknemers van het Sportcentrum beschikken over een eigen e-mailadres. Hierdoor verloopt het communicatieproces stroef. Wanneer de sporthal- en
zwembadmedewerkers direct bereikt kunnen worden in plaats van via een tussenpersoon kan men flexibeler handelen.
De uitstraling naar de buitenwereld laat te wensen over. Een passant kan aan niets zien dat er binnen in het complex zwembaden zijn gevestigd. De bewegwijzering is
onvoldoende, het is niet meteen duidelijk waar de entree van de zwembaden zich bevindt.
Sportservice Events:
-Sterktes::
Verenigingen die gebruik maken van de faciliteiten van het Sportcentrum. Wanneer deze verenigingen aangeven iets te willen organiseren worden ze doorverwezen naar
Sportservice Events. Op deze manier zitten ze dicht op de markt.
De uitstraling van topsporters die trainen bij het CTO. De aantrekkingskracht van deze topsporters kan ervoor zorgen dat men evenementen binnenhaalt. Wanneer topsporters gebruik maken van faciliteiten bij Sportstad Heerenveen zijn bedrijven en verenigingen eerder geneigd om dat ook te doen.
-Zwaktes:
Sportservice Events krijgt ieder (half) jaar te maken met nieuwe cursisten en stagiaires. Deze dienen steeds weer opnieuw te worden ingewerkt, wat een tijdrovend proces is. In feite is er slechts één professional werkzaam binnen Sportservice Events naast de twee HBO stagiaires en de acht MBO cursisten.
Sportservice Breedtesport:
-Sterktes::
De overheid (Ministerie van Volksgezondheid) stimuleert het sporten en bewegen onder kinderen en stelt subsidies beschikbaar. Sportservice Breedtesport kan hier invulling aan geven en zo laten zien dat Sportstad Heerenveen niet alleen een commercieel bedrijf is, maar ook een maatschappelijk taak vervult.
Beschikking over een groot aantal potentiële werknemers, het CIOS Heerenveen beschikt alleen al over duizend leerlingen.
-Zwaktes:
De aansturing van het project is onduidelijk. Vanuit de gemeente Heerenveen is dit project bij Sportstad Heerenveen neergelegd, maar het is onduidelijk wie de beleidslijnen uitzet. De manager van Sportservice Breedtesport wordt gesubsidieerd door de Gemeente Heerenveen, maar is werkzaam op het kantoor van Sportservice binnen Sportstad
Heerenveen.
Sportontwikkeling:
-Sterktes::
Kennis en connecties van de huidige manager en oud-turner Herre Zonderland. -Zwaktes:
Sportontwikkeling is relatief nieuw en zit nog in de opstartfase, waardoor afstemming en afbakening van het werkgebied lastig is.
Lifestyle:
-Sterktes::
De begeleiding van de deelnemers van de lifestyleprogramma’s van de BFC is kwalitatief goed. Er is per zes deelnemers één instructeur beschikbaar, waardoor iedere deelnemer voldoende persoonlijke aandacht krijgt.
Door deel uit te maken van Sportstad Heerenveen kan de BFC meeliften op de
naamsbekend hiervan. Als onderdeel van Sportstad Heerenveen kan de BFC de klant een divers aanbod van sporten aanbieden. Naast fitness kan dit bijvoorbeeld muurklimmen, tennis of squash zijn.
De kleinschaligheid van Contoura zorgt voor een persoonlijke benadering van de klant, doordat deze meestal behandeld worden door dezelfde werknemers wordt er een vertrouwensband geschapen. Op deze manier kan men de behandelingstrajecten gemakkelijker aanpassen aan de wensen van iedere klant afzonderlijk.
-Zwaktes:
Het ontbreken van een eigen gezicht. De BFC heeft slechts een kleine eigen fitnesslocatie, waardoor men afhankelijk is van het huren van ruimte van andere onderdelen van
De communicatie richting bedrijven is gebrekkig, nadat men een bedrijf heeft
binnengehaald heeft men te weinig contact met dit bedrijf en dit kan uitval tot gevolg hebben.
Het in eerste instantie aanbieden van een grote inschrijflijst van sporten aan de klant en vervolgens dingen schrappen wegens te weinig deelname wordt door klanten als storend ervaren.
Het aanbod van zon- en saunafaciliteiten bij Contoura is beperkt, de ruimtes zijn klein. De strenge regelgeving en het afraden van zonnebankgebruik door overheid sinds 2009 zorgt voor stijgende kosten en klantverlies bij Contoura.
Leerbedrijf:
-Sterktes::
De win-win situatie die men creëert door het inzetten van cursisten van het Friesland College in de praktijk. Aan de ene kant kan de cursist aansluiting vinden met leren in de praktijk en aan de andere kant hoeft Sportstad Heerenveen minder personeel in te huren en bespaart men kosten. Sportstad ontvangt een jaarlijkse bijdrage van het Friesland College en subsidies van de overheid.
Tussentijdse evaluaties vinden plaats op de werkvloer. De cursisten krijgen tussen hun werkzaamheden bij Sportstad door feedback in de vergaderruimtes van Sportstad. Hierbij zijn ook de praktijkexperts aanwezig.
-Zwaktes:
De cursisten van het Leerbedrijf worden gezien als werknemers, dit betekent dat de schoolvakanties vervallen. Daarnaast ontvangen de cursisten geen inkomen. Deze twee dingen samen kunnen leiden tot motivatieproblemen van de cursist.
5.2.3 Huidige samenwerkingsverbanden
Het Sportcentrum en Lifestyle hebben samen de Aqua Fit Club opgericht. Dit is een concrete samenwerkingsvorm (Porter, 1985) tussen de BFC en het zwembad. Deelnemers aan dit programma kunnen zelf hun eigen programma samenstellen, bestaande uit
activiteiten in het water en op het land. De Aqua Fit Club is een vorm van operationele synergie volgens de typering van Ansoff (1965). De overheadkosten van beide afdelingen worden gedeeld en klanten kunnen gebruik maken van een uitgebreider aantal faciliteiten. Een tweede vorm van operationele synergie zijn de gezamenlijke inkopen voor het
personeel door het Sportcentrum en Contoura bij Hanos. Hierdoor kunnen er grote hoeveelheden tegelijk worden ingekocht en zijn ze goedkoper uit dan wanneer ze ieder apart inkopen.
Door het aanbieden van bedrijfsevenementen tegen de kostprijs als betaalde
tegenprestatie voor bedrijven die andere onderdelen van het cluster Sportvoorzieningen sponsoren, genereert Sportservice Events meer omzet voor het cluster
meer bekendheid opleveren. Daarnaast bouwen de medewerkers van Sportservice Events door het organiseren van meer evenementen extra ervaring en kennis op, zodat ze in de toekomst efficiënter kunnen werken en kosten besparen. Deze vorm van samenwerking is een concrete onderlinge relatie volgens de indeling van Porter (1985).
Sportservice Breedtesport en het Sportcentrum coördineren samen het Sport for Kids project. Sport for Kids is een breedtesporttraject voor kinderen van basisscholen uit de gemeente Heerenveen. Sportservice Breedtesport legt de contacten met de basisscholen en het Sportcentrum zorgt voor de beschikbare ruimte in de sporthallen en het zwembad. Wanneer er evenementen voor de kinderen van basisscholen worden gehouden in het Sportcentrum dan wordt ook Sportservice Events hierbij betrokken. Sportservice Breedtesport heeft de kennis op gebied van schoolsport in huis en geeft dit door aan het Sportcentrum. Porter (1985) geeft in zijn indeling aan dat dit soort abstracte onderlinge relaties synergie kan opleveren. Buzell en Gale (1987) scharen dit in hun indeling van synergietypes onder deling van kennis en praktijkervaring en volgens de typering van Ansoff (1965) kan men het samenvoegen van kennis plaatsen onder het synergietype management. Voor de gemeente Heerenveen is het eveneens van belang om te zorgen dat de basisscholen meedoen aan de projecten van Sportservice Breedtesport, omdat zij zelf voor 50% aandeelhouder is van Sportstad Heerenveen (fig. 1 appendix). Wanneer de gemeente Heerenveen kinderen binnenhaalt, profiteert het cluster Sportvoorzieningen hiervan.
Het Leerbedrijf heeft leerwerkplekken gecreëerd bij alle onderdelen van het cluster Sportvoorzieningen. Het Leerbedrijf ondersteunt op deze manier de bedrijfsunits van het cluster Sportvoorzieningen bij het managen van menselijk kapitaal. Dit is een voorbeeld van tastbare horizontale synergie (figuur 4.2 waardeketen model Porter, 1985). Bij het managen van menselijk kapitaal zijn drie dingen van belang: werving, selectie en training. Het Leerbedrijf werft cursisten bij het Friesland College. Het selectieproces vindt plaats door een sollicitatiegesprek. Bij dit gesprek zijn aanwezig: de onderwijsregisseur van het Friesland College, een functionaris van het Leerbedrijf en een praktijkexpert (degene die de cursist zal begeleiden, bijvoorbeeld een instructeur van de BizzyFit Club). De training vindt plaats op de werkvloer met begeleiding van de praktijkexpert. De cursisten kunnen ervaring opdoen in de praktijk en het cluster Sportvoorzieningen profiteert van
goedkopere werknemers. Door het management van menselijk kapitaal van verschillende bedrijfsonderdelen samen te voegen en te bundelen in het Leerbedrijf wordt er
horizontale synergie gerealiseerd.
Tussen de bedrijfsunits Lifestyle en Sportservice Events is er vorm van negatieve
synergie te herkennen. Het knelpunt ligt hierbij op de organisatiekosten van evenementen. Sportservice Events is verantwoordelijk voor het organiseren van sport- en
bedrijfsevenementen in en rondom het Sportcentrum, maar ook de BizzyFit Club organiseert evenementen voor haar deelnemers. Uit de diepte-interviews is gebleken dat de beide onderdelen op dit gebied van mening verschillen. Sportservice Events geeft aan dat zij degene zijn met de kennis van zaken en nemen de dingen die de BFC nu zelf voor haar rekening neemt graag over. De BFC zou hier graag aan meewerken, maar de
tarieven van Sportservice Events liggen te hoog voor de BFC.
Personeeluitwisseling:
Zoals uit de introductie al is gebleken, is het flexibel inzetten van personeel en het uitwisselen van kennis tussen het personeel van het cluster Sportvoorzieningen één van de speerpunten in het beleid voor 2010. Om een dergelijk concept in de praktijk te laten werken is het echter wel van belang dat men dan voldoende inzicht heeft in de
capaciteiten van elkaars personeel. Uit de diepte-interviews is echter gebleken dat er op dit gebied geen duidelijke afspraken zijn gemaakt. In het gesprek met de manager van het Sportcentrum werd gezegd dat het vooral ontbreekt aan inzicht in de kwaliteiten van de personeelsleden van de onderdelen van het cluster Sportvoorzieningen. Het uitwisselen van personeel tussen het Sportcentrum en Lifestyle zou mogelijke toekomstige synergie kunnen opleveren. Door een computersysteem in te voeren waarbij elk van deze beide bedrijfsunits direct inzicht kan krijgen in de capaciteiten van elkaars personeel en de bijbehorende werkroosters, kan deze doelstelling gerealiseerd worden. De instructeurs van de BizzyFit Club, de masseurs en de personal trainers van Contoura en de
medewerkers van het Sportcentrum kunnen zo beter worden ingezet. Wanneer er
bijvoorbeeld een groot evenement of toernooi gaande is in het Sportcentrum en er zijn te weinig masseurs, dan kan men meteen kijken of er masseurs bij Contoura beschikbaar zijn en deze inzetten. Op termijn kan men het uitwisselen van personeel uitbreiden door meeloopsessies te ontwikkelen, zodat het personeel kennis aan elkaar kan overdragen of tips kan geven. Als een zwembadleraar het bijvoorbeeld moeilijk heeft om enkele ‘buitenbeentjes’ uit een grote groep leszwemmers persoonlijk te benaderen kan deze een collega van de BFC om tips vragen. Gezien het feit dat er bij de BFC gewerkt wordt met één instructeur per zes deelnemers, is het aanneembaar dat deze genoeg kennis op dat gebied bezit.
Deze mogelijke vorm van synergie kan men terugkoppelen aan de synergietypes operationeel en management van Ansoff (1965). Het doel is om beter gebruik te maken van elkaars personeel, gezamenlijke leercurven te creëren en door samengevoegde kennis adequater te reageren op problemen. Buzell en Gale (1987) noemen dit het delen van kennis en praktijkervaring in hun indeling. Aan de andere kant is het belangrijk dat er voldoende stimulans tot samenwerken is. Wijers (1994) geeft aan dat er dan een
attitudeverandering van het management dient plaats te vinden. Ook wanneer de effecten voor het een bepaald onderdeel miniem zijn moet de manager hiervan bewust worden gemaakt, dat het toch wat kan opleveren voor het bedrijf als geheel. Porter (1985) stelt dan ook dat bij de overdracht van immateriële activa, zoals uitwisseling van knowhow tussen het personeel, een cruciale rol is weggelegd voor het seniormanagement. Zij dienen heldere beleidsprincipes te formuleren en kunnen prestatie-indicatoren opstellen om de managers van de bedrijfsunits te stimuleren (zie ook paragraaf 4.3.2. Abstracte onderlinge relaties).
Gezamenlijke profilering:
Het Sportcentrum en Contoura beschikken beide over een eigen receptie. Daarnaast is er nog receptiebalie voor de kantoren van de onderdelen van Sportstad, waaronder
