Inzicht in de investeringsselectie
Waardering van de klantenkaart van Sportstad Heerenveen B.V.
In opdracht van:
&
Auteur:
Siebren van der Meij (S1297120)
Inzicht in de investeringsselectie
Waardering van de klantenkaart van Sportstad Heerenveen B.V.
In opdracht van:
&
Auteur: Siebren van der Meij
Begeleiders RuG: Dhr. van Kesteren (1e begeleider) Dhr. Westerman (2de begeleider) Begeleider
Sportstad Heerenveen: Mevr. Zijlstra
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Groningen, september 2006
Voorwoord
Met de afstudeerscriptie die voor u ligt, “inzicht in de investeringsselectie; de waardering van de klantenkaart van Sportstad Heerenveen”, is een einde gekomen aan mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. De volgende stap dient gezet te worden. In welke stap ik deze richting zet is tot op heden niet geheel duidelijk, maar het zal een belangrijke stap worden richting de toekomst.
De afstudeeropdracht kwam tot stand via een mail aan de algemeen directeur van Sportstad Heerenveen. Mijn interesse in sport was een mooie combinatie met dit bedrijf. De grootschaligheid van het project Sportstad Heerenveen, waarbij een multicultureel sportcentrum tot stand is gekomen, was voor mij een boeiende en interessante ervaring. Vanaf het moment dat ik binnenkwam tot het moment dat ik mijn stage afsloot, is er veel gebeurd binnen het bedrijf. Het bedrijf is groeiende en voor een ieder binnen het bedrijf is het een leerervaring, waarbij met vallen en opstaan men tot iets moois is gekomen. De officiële opening van Sportstad Heerenveen is ingeluid met een groots spektakel. Met het theaterstuk “de Heeren van ’t Veen” als pronkstuk. Ik ben blij dat ik dit mee heb mogen maken.
De studie bedrijfskunde, met als afstudeerrichting Financieel Waardemanagement, heeft mij als persoon gevormd tot diegene die ik nu ben. Wie ben ik dan? Ik ben een zelfverzekerde, sociale jongeman, die al de bagage van de afgelopen vijf jaar met zich meeneemt om het bedrijfsleven in te stappen. Ook het studentenleven van de afgelopen jaren heeft mij deugd gedaan en ik kijk er met veel plezier op terug.
Langs deze weg wil ik iedereen bedanken die het mogelijk heeft gemaakt deze scriptie tot een goed eind te laten verlopen. Dit zijn allereerst mijn twee begeleiders van de universiteit: dhr. Van Kesteren en dhr. Westerman. Tevens mijn begeleider van het afstudeerbedrijf, mevr. Zijlstra, en alle werknemers daar dank ik hartelijk voor de medewerking en dat zij mij de mogelijkheid hebben gegeven om mijn afstuderen mogelijk te maken. Ook dank ik mijn vriendin en mijn vrienden die me gesteund hebben en mij gemotiveerd hebben in de negen maanden die nodig waren om de scriptie af te ronden. Last but not least dank ik mijn ouders die mij financieel bij hebben gestaan in mijn studententijd en mij de mogelijkheid hebben gegeven om te studeren.
Siebren van der Meij
Groningen, september 2006
Management summary
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen aan de directie en de partners van Sportstad Heerenveen over de gevolgen van de ontwikkeling van het klantenprogramma op de investeringsselectie.
Er wordt antwoord gegeven op de volgende hoofdvraag:
“Op welke manier kan men het beste de waarde van de klantenkaart op lange termijn berekenen, uitgaande van de strategie van het CRM en de gevolgen van loyaliteit op de financiële waarde die de
klantenkaart vertegenwoordigt, en welke aanbevelingen kunnen gedaan worden aan Sportstad Heerenveen B.V.?”
De theorie richt zich op het analyseren van de strategie van Sportstad Heerenveen. Hierbij wordt de strategie betreffende de CRM geanalyseerd aan de hand van de doelstellingen en aspecten van het klantenprogramma. Tevens wordt de binding en relaties tussen bedrijf en klant aangehaald. Tenslotte wordt het gebruik van de database behandeld. Deze strategische analyse zal als achtergrond dienen om het onderzoek uit te kunnen voeren. Met name de relaties die men aan wil gaan met de klant zal gebruikt worden om onderscheid te maken in de klantengroepen en het belang van deze groepen voor de loyaliteit en winstgevendheid. De loyaliteit en de invloed op de winstgevendheid wordt vervolgens behandeld om de waarde van de klantenkaart te kunnen doorrekenen. Hierbij spelen zaken als retentiegraad en doorverwijzing een grote rol. De waarde van de klantenkaart kan men op vele manieren waarderen. De literatuur over de verschillende waarderingsmethoden wordt gebruikt om de beste waarderingsmethoden te achterhalen die toegepast kan worden om het klantenprogramma financieel te kunnen waarderen. Als laatst wordt ingegaan op de verschillende risico’s die geïdentificeerd kunnen worden bij het aangaan van een klantenprogramma. Het bedrijfsrisico, uitend in de opbrengsten- en kostenstructuur, komt uitgebreid aan bod. De risicoanalyses omvatten: de scenario-, gevoeligheids- en break-evenanalyse. Met behulp van deze analyses wordt inzicht gegeven in risico’s waarmee men rekening dient te houden. Deze risico’s zullen invloed hebben op de financiële waarde van het klantenprogramma.
In eerste instantie wordt met deelvraag 1 antwoord gegeven op de vraag welke CRM-strategie Sportstad Heerenveen hanteert. De interne strategische analyse van de CRM-strategie wijst uit dat Sportstad Heerenveen veel waarde hecht aan het loyaal maken van de klant aan het merk Sportstad Heerenveen. Er wordt tevens aangegeven wat de doelstellingen zijn van het klantenprogramma en uit welke aspecten het klantenprogramma bestaat. Uit de analyse komt naar voren dat er verschillende bindingen zijn die men kan creëren tussen klant en merk/organisatie. Hierbij streeft Sportstad Heerenveen naar de hoogste binding: structurele binding. Door deze binding ontstaat een relatie met de klant. Er zijn vier verschillende relaties te onderkennen: topklanten, potentiële topklanten, onbeduidende klanten en low-value klanten. De indeling van deze vier klantrelaties is gebaseerd op de BCG-matrix. Deze indeling maakt het mogelijk om de verschillende bestedingen en loyaliteit van de klanten te onderscheiden en dit door te rekenen in de waarde van de klantenkaart. Om deze indeling
te kunnen maken is het van belang om de juiste gegevens van de klanten op te slaan. De gegevens worden vooralsnog voornamelijk gebruikt door Sportstad Heerenveen voor targeted marketing en segmentatie. Er zijn tevens andere toepassingen mogelijk.
Een belangrijk onderdeel van de CRM-strategie is de loyaliteit van de klant. Deelvraag 2 geeft antwoord op welke invloed loyaliteit op winstgevendheid heeft. Het model van Beltman (2000) geeft de relatie weer tussen de invloed van loyaliteit op de winstgevendheid. Dit model wordt tevens gebruikt om, in de doorrekening van de klantenkaart, de loyaliteit te verwerken in de waarde die de klantenkaart vertegenwoordigt. Uit het
model blijkt dat de informatievergaring, de inkomsten uit klanten, doorverwijzing en de retentiegraad de belangrijkste aspecten zijn die de invloed van loyaliteit op winstgevendheid bepalen. De retentiegraad is toegepast op de verschillende
klantrelaties, hierbij is het tevens het bestedingsbedrag per klantrelatie aangegeven. Met deze indeling is het mogelijk om de intrinsieke waarde van de klantenkaart te berekenen. De intrinsieke waarde is gebaseerd op het bestedingsbedrag van de klanten. De nominale waarde is de prijs die de klanten betaald voor de kaart. De prijs van de klantenkaart t/m 2008 is € 5,-, vanaf 2008 is de prijs die de klant moet betalen voor de klantenkaart € 10,-. Zowel de intrinsieke waarde en nominale waarde wordt meegenomen in de doorrekening van de klantenkaart.
Om de waarde te bepalen die de klantenkaart vertegenwoordigt is het nodig om een waarderingsmethode toe te passen. In deelvraag 3 wordt antwoord gegeven op de vraag wat de beste waarderingsmethode is voor de waardering van de klantenkaart. Sportstad Heerenveen maakt gebruik van de terugverdienmethode om investeringen te waarderen. Vanuit de theorie komt naar voren dat bij CRM-programma’s vooral gebruik wordt gemaakt van de Customer Lifetime Value (CLV). Beide methodes hebben voor- en nadelen die men in afweging moet nemen om te beslissen welke men toe wil passen. Aangezien men met klanten te maken heeft die men loyaal wil maken, is het logisch dat men de investering in de klantenkaart op de lange termijn moet bepalen. In dit geval zal de CLV een betere waarderingsmethode zijn. De terugverdienmethode zou als ondersteunende methode van toepassing kunnen zijn.
Deelvraag 4 gaat in op de risico’s die de organisatie loopt bij de bedrijfsuitvoering. Bij de klantenkaart is vooral de kosten- en opbrengstenstructuur van belang. De kosten- en opbrengstenstructuur houdt verband met het bedrijfsrisico. Om bedrijfsrisico af te dekken zijn verschillende risicoanalyses voorhanden. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een scenario-, gevoeligheids- en een break- evenanalyse.
Er worden twee scenario’s toegepast. Scenario 1 gaat uit van een klantenbestand van ruim 50.000 klanten. Dit zijn de ‘eigen’ klanten van Sportstad Heerenveen. Scenario 2 gaat ervan uit dat in 2008
Klantrelaties Retentiegraad (Bestedingsbedrag)
Topklanten 90% (€ 100)
Potentiële topklanten 75% (€ 100) Onbeduidende klanten 90% (€ 50)
Low-value klanten 75% (€ 50)
een toename in klantenbestand ontstaat van 150.000, doordat de partners van Sportstad Heerenveen de klantenkaart zullen aanbevelen bij hun eigen klanten.
De gevoeligheidsanalyse houdt rekening met de ontwikkeling van het klantenbestand. Zo worden er analyses gemaakt met:
• 5% groei in klantenbestand
• geen groei in klantenbestand
• 5% afname in klantenbestand
De break-evenanalyse geeft aan welke verkoopprijs men dient te vragen voor de klantenkaart om break-even te draaien. Voor de verschillende gevoeligheidsanalyses is de verkoopprijs respectievelijk:
€ 4,68 , € 5,00 en € 5,60.
De belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het onderzoek zijn als volgt:
Conclusies:
Bij de keuze voor de toe te passen waarderingsmethoden worden verschillende redenen aangevoerd om te kiezen voor de CLV-methode in tegenstelling tot de terugverdientijd-methode. De lange termijn waardering is in lijn met de te bereiken loyaliteit. Bij loyaliteit is de lange termijn van belang en de CLV waardeert investeringen op de lange termijn, zodat er beter keuzes gemaakt kunnen worden. Tevens zijn de voordelen dat er rekening wordt gehouden met de tijdswaarde van geld en houdt het rekening met alle toekomstige cashflows.
De risicoanalyses die uitgevoerd zijn in dit onderzoek levert veel additionele informatie op. Hiermee kan tevens risico af worden gedekt. Zo geeft de gevoeligheidsanalyse inzicht in het gevolg van de grootte van het klantenbestand. De scenarioanalyse vergelijkt scenario’s, waardoor beslissingen omtrent het te voeren CRM-beleid verantwoord kunnen worden. Tenslotte geeft de break-evenanalyse de mogelijkheid om de prijs van de klantenkaart vast te stellen. Bij de doelstelling om break-even te draaien, kan een lagere verkoopprijs extra klanten aantrekken. Hierbij wordt voorkomen dat de prijs te hoog gesteld wordt.
Aanbevelingen:
• Differentiëren met behulp van marktonderzoek door segmenten te onderscheiden
• Onderzoek naar klanttevredenheid om de mogelijke veranderingen in de behoeften en wensen van klanten te achterhalen en hierop in te spelen
• CLV-methode toepassen. Hierbij zal een projectteam nodig zijn bestaande uit een financieel manager en een marketing manager
• Extra onderzoek naar de toepassing van CLV
• Besef van impact in organisatie van marktgericht denken, door middel van trainingen en draaiboeken
• Intern onderzoek naar de veranderingen die het bedrijf zal ondergaan bij CRM
• Onderzoek naar migratie tussen klantgroepen
• Delen in de kosten via een constructie waarbij opbrengsten voor partners inzichtelijk worden gemaakt
Inhoudsopgave
Management summary ... 4
Inleiding ... 9
Hoofdstuk 1 Over Sportstad Heerenveen; de context en eerste aanzet tot het onderzoek ... 11
1.1 Achtergrond van Sportstad Heerenveen ... 11
1.2 Organisatiekenmerken van Sportstad Heerenveen... 15
1.3 Eerste aanzet tot het onderzoek ... 17
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 20
2.1 Keuze methodologie ... 20
2.2 Probleemstelling ... 20
2.3 De opzet van het onderzoek in engere zin... 23
2.4 Ballentent van onderzoek ... 25
2.5 MAS... 29
2.6 Opbouw onderzoek... 30
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader ... 32
3.1 Strategisch context van klantenprogramma’s ... 32
3.2 Loyaliteit en winstgevendheid ... 41
3.3 Waarderingsmethoden... 45
3.3.1 Customer lifetime value ... 45
3.3.2 De Payback Period Rule... 47
3.4 Risico’s ... 49
3.5 Conclusie theoretisch kader... 51
Hoofdstuk 4 Diagnose van Sportstad Heerenveen ... 53
4.1 Huidige MAS... 53
4.2 CRM-strategie van Sportstad Heerenveen ... 54
4.3 Loyaliteit en winstgevendheid ... 61
4.4 Waarderingsmethoden... 64
4.5 Risico’s ... 69
4.6 Conclusie en toekomstig MAS ... 77
Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen ... 79
5.1 Conclusies ... 79
5.2 Aanbevelingen ... 80
Reflectie op afstuderen ... 82
Literatuurlijst... 85
Lijst van afkortingen... 88
Figuren, tabellen en grafieken ... 89
Bijlage... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1 Enquête: dataverzameling voor diagnose van het onderzoek . Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Waarderingsmethoden ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Begroting van het aantal gebruikers van de klantenkaart ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 CRM-kosten ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Beïnvloedingsfactoren... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6 Doorrekening scenario 1 ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7 Doorrekening scenario 2 ... 116
Inleiding
Tegenwoordig worden we overspoeld met bedrijven die op een of andere manier klanten loyaal proberen te maken. Sommige bedrijven stunten met de prijzen of geven fikse kortingen om de klant te overtuigen een aankoop bij hen te doen. Andere bedrijven gooien het over een andere boeg en proberen aan de hand van verschillende spaarmogelijkheden en/of andere manieren om de klant te belonen. De aanloop naar het WK voetbal, dat in juni 2006 plaatsvond, werd door veel bedrijven gebruikt om klanten aan zich te binden. Het medium dat met name gebruikt wordt om de klant te bereiken is het internet. De Superpingels van Amstel zijn momenteel zeer populair. De website biedt de mogelijkheid om met de bierdopjes codes in te voeren die omgezet worden in pingels. Ook kan men spelletjes spelen om het aantal pingels te vergroten. Met de gespaarde pingels kan men dan kaarten winnen voor het WK en allemaal andere voetbal- of biergerelateerde producten ‘kopen’ door de pingels te verzilveren. Amstel bier wordt al jaren in verband gebracht met voetbal, zo is Amstel jarenlang hoofdsponsor geweest van de Champions League. Met de superpingels actie wil men het merk sterker maken en de associatie met voetbal vergroten.
Loyaliteit en sport. Deze twee aspecten zijn voor Sportstad Heerenveen eveneens van belang. Onder de noemer sport wil Sportstad Heerenveen trachten de klanten loyaal te maken. Sportstad Heerenveen B.V. is onder andere in het leven geroepen om Heerenveen te promoten als de sportstad van Nederland. De uitstraling van Heerenveen en de associatie met sport wil men gebruiken om mensen naar Heerenveen te trekken. Men streeft ernaar klanten loyaal te maken. Hierbij wordt als marketinginstrument een klantenkaart ingezet. Met deze klantenkaart is het mogelijk om te profiteren van de diensten en producten die aangeboden worden.
Heerenveen is al jaren bekend om zijn sportieve prestaties. Deze prestaties worden onder de aandacht gebracht door de sportieve hoogtepunten van de voetbalclub sc Heerenveen, maar ook het schaatsen, ijshockey en een aantal overige sporten dragen bij aan de naamsbekendheid van Heerenveen.
De loyaliteit die men wil creëren met de klanten moet zorgen dat er extra bestedingen door deze klanten worden gedaan. Sportstad Heerenveen B.V. heeft als doelstelling om een additionele omzet van 20 miljoen euro te bewerkstelligen in de gemeente Heerenveen. Er is in verschillende theorieën naar voren gekomen dat loyaliteit een positief effect heeft op de winstgevendheid.
Een klantenprogramma gaat gepaard met grote investeringen en onzekerheid. Er zijn verschillende manieren om de waarde die de klantenkaart vertegenwoordigt te berekenen. Zo zijn er verschillende waarderingsmethoden voorhanden, met elk hun voor- en nadelen. Met de waardering van de investering is het ook mogelijk om inzicht te geven in de risico’s. Met behulp van risicoanalyses is het mogelijk om risico’s af te dekken.
Het onderzoek bij Sportstad Heerenveen is als volgt gerapporteerd in deze scriptie:
In hoofdstuk 1 wordt een beschrijving gegeven van de organisatie. Op deze manier wordt kennisgemaakt met het bedrijf Sportstad Heerenveen B.V. Ook wordt in dit hoofdstuk een eerste aanzet gegeven naar het onderzoek van deze scriptie.
Het doel van het onderzoek, de hoofdvraag en deelvragen worden in hoofdstuk 2 behandeld. Dit hoofdstuk is de probleemstelling van het onderzoek en geeft tevens de randvoorwaarden van het onderzoek. Een schematische weergave wordt gegeven aan de hand van het conceptueel model, waarbij ook de definities van de gehanteerde theoretische concepten gegeven worden.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 de onderzoeksaanpak behandeld. Hierbij wordt de zogenaamde ballentent van de Leeuw als leidraad gebruikt. De algemene aanpak wordt uitgelegd en tevens per deelvraag wordt aangegeven op welke manier de informatie verkregen is.
In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader geschept. Aan de hand van literatuuronderzoek zijn de theoretische concepten uitgediept, zodat deze concepten gebruikt kunnen worden bij de beantwoording van de deelvragen.
De beantwoording van deze deelvragen vinden we terug in hoofdstuk 4. In dit hoofdstuk is de theorie van hoofdstuk 3 toegepast op Sportstad Heerenveen B.V. Hoofdstuk 4 omvat de diagnose van het onderzoek.
Tenslotte wordt in hoofdstuk 5 antwoord gegeven op de hoofdvraag. Dit hoofdstuk behelst de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek.
Hoofdstuk 1 Over Sportstad Heerenveen; de context en eerste aanzet tot het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt kennisgemaakt met Sportstad Heerenveen B.V. In paragraaf 1 en 2 wordt de context geschept waarbinnen het onderzoek zich afspeelt. Zo wordt de achtergrond van Sportstad Heerenveen en de organisatiekenmerken beschreven. In paragraaf 3 wordt een eerste aanzet tot het onderzoek gegeven.
1.1 Achtergrond van Sportstad Heerenveen
In 1997 sprak Sportclub Heerenveen de wens uit het stadion te vergroten. Hieraan lagen een aantal redenen ten grondslag1:
• Extra inkomen zou gegenereerd worden om schaalvergroting te realiseren en om zo de concurrentie het hoofd te bieden.
• Het aan overige potentieel seizoenkaarthouders een seizoenkaart te kunnen aanbieden.
• Het aanwezig potentieel aan sponsors de nodige faciliteiten aan te kunnen bieden.
Uitvoering van een stadion van dergelijke omvang (26.000 zitplaatsen) is voor Sportclub Heerenveen niet realiseerbaar zonder participanten. De partners (stakeholders) zijn gevonden en Sportstad Heerenveen is ‘geboren’.
Sportstad Heerenveen B.V. is in het leven geroepen om de positie van Heerenveen als sportstad van Noord-Nederland te versterken. Het project Sportstad Heerenveen is een Publiek Private Samenwerking (PPS). Een PPS wordt gedefinieerd als2:
“PPS is een samenwerkingsverband waarbij overheid en bedrijfsleven, met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. Het resultaat van de samenwerking is meerwaarde: een kwalitatief beter eindproduct voor hetzelfde geld, of dezelfde kwaliteit voor minder geld. Er ontstaat voordeel voor beide partijen: voor het bedrijfsleven ontstaan niet alleen nieuwe kansen op een groeiende markt, ook kan het zelf bijdragen aan een vanuit commercieel perspectief aantrekkelijk project; de overheid creëert perspectief op een hogere kwaliteit en een reductie van projectkosten.”
De Founding Partners van Sportstad Heerenveen bestaan uit: sc Heerenveen, Gemeente Heerenveen en De Friesland Zorgverzekeraar. Het ROC Friesland college is hoofdhuurder, aangezien
1 Bron: businessplan Sportstad Heerenveen B.V. 2002
2 Website kenniscentrum PPS;
http://pps.minfin.nl/default.asp?CMS_ITEM=41B13DA511224D50877129847F3917FCX1X61298X33
zij het grote schoolcomplex binnen Sportstad Heerenveen huren, en wordt als een belangrijke partner beschouwd3. Hieronder worden de partners en hun belangen toegelicht.
Sportclub Heerenveen:
Sportclub Heerenveen is een belangrijke speler binnen Sportstad Heerenveen, met name op het gebied van imagoversterking en op commercieel gebied. Sportclub Heerenveen heeft aantrekkingskracht en veel free publicity, mede door de goede sportieve prestaties, en creëert veel producten. Tevens is Sportclub Heerenveen voor 39,5 % aandeelhouder van Sportstad Heerenveen B.V.
De Friesland Zorgverzekeraar:
Met de exploitatie van de Gezondheidsboulevard speelt De Friesland Zorgverzekeraar in op nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden. Mensen willen namelijk gezond leven en functioneren; op het werk, thuis en in de sport. De Gezondheidsboulevard huisvest tal van dienstverleners in medische disciplines, zorgfuncties, reïntegratie in het arbeidsproces en gezondheidskeuringen. Tevens is De Friesland Zorgverzekeraar voor 10,5 % aandeelhouder van Sportstad Heerenveen B.V.
Gemeente Heerenveen:
Voor Gemeente Heerenveen was de aanleiding, om naast het vernieuwen en optimaliseren van haar sportaccommodaties, tevens de herhuisvesting en optimalisatie van haar onderwijsinstellingen te realiseren. Bovendien moesten er allerlei andere zaken in Heerenveen en omgeving worden opgepakt. Heerenveen wil zich niet alleen profileren als Sportstad van het Noorden, maar ze wil tevens haar voorzieningenniveau enorm opkrikken, zodat Heerenveen een dynamische, bruisende en aantrekkelijke sportstad, winkelstad, cultuurstad, recreatiestad en uitgaansstad wordt. Tevens is de Gemeente Heerenveen voor 50 % aandeelhouder van Sportstad Heerenveen B.V.
ROC Friesland College:
Met de realisatie van Sportstad Heerenveen krijgt ook het onderwijs in de noordelijke regio een impuls. Een belangrijk onderdeel van de plannen voor de ontwikkeling van het stadiongebied is het plan van het Friesland College om daar een geheel nieuwe campus voor educatie en beroepsonderwijs te realiseren voor ongeveer 3.000 cursisten. Het CIOS zal één van de onderdelen van dit nieuwe Friesland College worden.
De Founding Partners hebben het initiatief genomen tot de ontwikkeling van het gebied rondom het Abe Lenstra Stadion. Onderdeel van deze ontwikkeling is het project Sportstad Heerenveen, een multifunctioneel centrum voor sport, gezondheid, onderwijs, evenementen en leisure.
3 Bron: beleidsplan Sportstad Heerenveen B.V.
Het project behelst o.a. de volgende ontwikkelingen4:
• Uitbreiding stadion sc Heerenveen
Sinds juni 2003 is men begonnen aan de uitbreiding van het stadion van Sportclub Heerenveen. Het oude stadion bood plaats aan 14.500 toeschouwers. Door de toevoeging van een tweede ring is er plaats voor 26.000 toeschouwers.Tevens vindt een aanzienlijke uitbreiding plaats aan commerciële- en publieksruimtes.
• Sportcentrum
Het Sportcentrum wordt een multifunctioneel centrum en biedt een groot, gevarieerd en wisselend aanbod van sporten en sportvoorzieningen voor iedereen die zijn gezondheid, in de breedste zin van het woord belangrijk vindt.
Het hele complex zal een zeer groot sport- en gezondheidsgevoel uitstralen. Het sportcentrum van Sportstad Heerenveen zal bestaan uit:
¾ een sporthal (met tennishal en turnhal)
¾ een zwembad
¾ fitnesscentrum
¾ bergsportcentrum
¾ een dojo
¾ squashbanen
• Lifestyle passage
Aan de zuidzijde van het stadiondeel, grenzend aan het sportcentrum verrijst een Lifestyle passage.
Hierin worden gevestigd: een Zelfstandig Behandel Centrum met 3 operatiekamers, een ooglaser praktijk, een praktijk voor cosmetische tandheelkunde en implantaten, een kapper met schoonheidsspecialistes en een afslankinstituut met zonnestudio. Sportstad Heerenveen moet daarin landelijke allure verwerven. Deze Lifestyle passage sluit ook weer goed aan op de Gezondheidsboulevard.
• Gezondheidsboulevard
De Gezondheidsboulevard vormt een bundeling van de sterkste dienstverleners op het gebied van arbeidsgerelateerde en sportgerichte zorg. Eén voordeur en een integrale en adequate dienstverlening in arbeidsgerelateerde en sportgerelateerde zorg en begeleiding zijn de sleutelwoorden. Kennis en kunde worden gedeeld binnen en tussen de twee onderdelen van de Gezondheidsboulevard: Gezondheid en Arbeid en Gezondheid en Sport.
4 Bron: www.sportstadheerenveen.nl
• Schoolcomplex
ROC Friesland college huurt het scholencomplex binnen het Sportstad Heerenveen project. Op deze manier wil men het beroepsonderwijs combineren met de praktijk die men gemakkelijk voorhanden heeft, door o.a. gebruik te maken van de faciliteiten die het sportcentrum te bieden heeft.
• Kantorennet
Sportstad Heerenveen is de ultieme combinatie van zakelijke dienstverlening en maatschappelijke functies wat betreft kantorenlocatie. Alle mogelijkheden voor ontspanning, sport, onderwijs, gezondheid en zelfs wonen zijn verenigd in een uniek concept. Sportstad Heerenveen biedt een vestigingsklimaat en vooral een ondernemers- en werkklimaat. In Sportstad Heerenveen kan ongeveer 60.000 m2 bvo kantoorruimte worden ontwikkeld. Er zijn vele voorzieningen in Sportstad aanwezig. Er kan gebruik worden gemaakt van het Abe Lenstra Stadion (bijv. de ondernemers sociëteit), vergader- en congresfaciliteiten in en rondom het Abe Lenstrastadion, onderwijsfaciliteiten (ROC Friesland College), hotel- en restaurantfaciliteiten, winkels & leisurecentrum, ARBO- en revalidatiediensten en parkmanagementfaciliteiten. Appartementen zijn eveneens in het plangebied aanwezig.
Aan de Noordzijde van het stadion zal in de toekomst een ontwikkeling plaatsvinden op het gebied van winkels en leisure. Bij leisure valt te denken aan een bioscoop, evenementenhal, hotel, bowling, horeca en winkels. Deze ontwikkeling wordt uitgevoerd door Sportstad Heerenveen Grondexploitatie in samenwerking met Ontwikkelings- en Participatie Publieke Sector5. De exacte invulling van dit gebied is nog niet volledig duidelijk.
De stakeholders zijn overeengekomen dat zij op basis van de synergiegedachte elkaar willen versterken om daarmee de aantrekkingskracht van Sportstad Heerenveen een sterke basis te geven.
Dit wordt bereikt door een aantal activiteiten te centraliseren en onder te brengen binnen Sportstad Heerenveen B.V., waardoor Sportstad Heerenveen B.V. als een volwaardig facilitair bedrijf in de markt wordt gezet. De volgende activiteiten/diensten worden door Sportstad Heerenveen B.V. geleverd6:
1. Facilitair beheer, hieronder wordt verstaan de werkzaamheden op het gebied van o.a.:
• Huisvesting (o.a. onroerend goed beheer, terreinen en groenvoorzieningen)
• Services (o.a. beveiliging, toegangsautorisatie, schoonmaakdiensten)
• Middelen (o.a. datacommunicatie, inrichting, PC-netwerk)
2. Marketing en ICT, o.a.:
• Beheer overkoepelende marketingprogramma’s
5 Bron: businessplan Sportstad Heerenveen B.V.
6 Bron: beleidsplan Sportstad Heerenveen B.V.
• Initiëren en adviseren marketingactiviteiten t.b.v. deelnemers.
• Systeembeheer (ICT)
3. Sportcentrum, o.a.:
• beheer en exploitatie sportscentrum
• organisatie evenementen/ commerciële activiteiten
4. Bouw, o.a.:
• voor de begeleiding en controle gedurende de realisatie van het complex Sportstad Heerenveen is een projectorganisatie opgericht.
1.2 Organisatiekenmerken van Sportstad Heerenveen
Strategie van Sportstad Heerenveen
De visie van Sportstad Heerenveen is om een complex voor sport, onderwijs, gezondheidszorg, cultuur, lifestyle, uitgaan, winkelen en bedrijvigheid te realiseren, dat op elk van de aspecten een kwalitatieve versterking betekent ten opzichte van de bestaande voorzieningen in Noord-Nederland7.
Sportstad Heerenveen B.V. heeft de missie om naast de exploitatie van het sportcentrum, vooruitstrevend en uniek te zijn op het gebied van sport, onderwijs, gezondheid, cultuur, lifestyle, uitgaan, winkelen, wonen en bedrijvigheid.
De mission statement van Sportstad Heerenveen B.V. is: het creëren van synergie tussen alle deelnemende partners om op deze manier de meerwaarde te bereiken. Samenwerking is de bindende factor in het gehele project Sportstad Heerenveen. Op basis van de synergiegedachte en het geloof en vertrouwen in het gegeven, dat door met elkaar samen te werken en gezamenlijk de markt te benaderen, meer rendement zal opleveren voor alle deelnemende partners.
Doelstellingen:
Sportstad Heerenveen B.V. heeft de volgende doelstellingen geformuleerd om de mission statement te behalen:
• Sportstad Heerenveen positioneren als ‘the place to be’ zowel publiek als zakelijk rondom verschillende thema’s zoals sport, onderwijs, gezondheid, cultuur, lifestyle, uitgaan, winkelen, wonen en bedrijven.
• Sportstad Heerenveen is de marketing unit voor bedrijven in het Sportstad gebied en voor Heerenveen
• De naamsbekendheid van Sportstad Heerenveen vergroten
• Meer omzet genereren in Heerenveen
7 Bron: ‘concept Samen scoren’ van Sportstad Heerenveen B.V.
• Het in samenwerking met de verschillende partners realiseren van een optimaal voorzieningenniveau met betrekking tot sport, onderwijs, gezondheid, cultuur, lifestyle, uitgaan, winkelen, wonen en bedrijven.
• Het imago van Heerenveen versterken en verbeteren
• Sportstad Heerenveen heeft een ondersteunende functie naar de bestaande sectoren om eenheid te krijgen en te behouden in het gebied.
Er wordt bij Sportstad Heerenveen veelal met tijdsplanning gewerkt om de strategie die men voert tot uitvoering te brengen. Met betrekking tot de klantenkaart heeft men enkele deadlines gesteld die per maand vastgesteld zijn. De algemeen directeur is de strateeg in het geheel. Naar Mintzberg (1994) kan men Sportstad Heerenveen onder de strategische denkschool ‘plannende denkrichting’ plaatsen.
De investeringen die men doet zijn op deze manier ook te kenmerken als plannende investeringen.
Sportstad Heerenveen B.V. heeft de intentie om voor iedere leeftijdsgroep, geslacht of gezinssamenstelling een product of dienst te kunnen aanbieden. De doelgroepen zijn wisselend geïnteresseerd in de verschillende onderdelen die Sportstad Heerenveen aanbiedt, zoals: sport, gezondheid, lifestyle, onderwijs, cultuur, winkelen en uitgaan8.
De geografische kenmerken van de bezoeker van Sportstad Heerenveen zijn op te delen in drie kenmerken:
1. Plaatselijke bezoeker: de bezoeker woonachtig in Heerenveen en de omliggende dorpen;
2. Regionale bezoeker: de bezoeker die binnen een straal van dertig kilometer van Heerenveen woont;
3. Bovenregionale bezoeker: deze bezoeker woont buiten een straal van dertig kilometer of is woonachtig buiten de provincie Friesland
Structuur
Sportstad Heerenveen B.V. is een facilitair bedrijf. Het organogram is weergegeven in figuur 1. Er is sprake van een centrale leiding, die in handen ligt van de algemeen directeur. De raad van commissarissen (RvC) benoemt de directie, houdt toezicht en vertegenwoordigt de deelnemende partners. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) is het hoogste gezagsorgaan in de organisatie. Om pragmatische redenen hebben de aandeelhouders de dagelijkse leiding in het bedrijf opgedragen aan de directie. De samenwerking (verplichtingen en bevoegdheden) tussen directie en eigenaren is in de statuten van de onderneming opgenomen9.
8 Bron: ‘concept Samen scoren’ van Sportstad Heerenveen B.V.
9 Bron: website wikipedia. http://nl.wikipedia.org/wiki/Algemene_Vergadering_van_Aandeelhouders
Figuur 1 Organogram van Sportstad Heerenveen B.V.
1.3 Eerste aanzet tot het onderzoek
In dit onderzoek wordt getracht om de waarde te berekenen die de klantenkaart vertegenwoordigt.
Hierbij zijn twee aspecten van groot belang om dieper op in te gaan, de klantenkaart en de waarderingsmethode. Hieronder wordt alvast deze twee aspecten kort besproken.
Klantenkaart
Sportstad Heerenveen heeft de intentie om voor iedere leeftijdsgroep, geslacht of gezinssamenstelling een product of dienst te kunnen aanbieden. Dit zijn doelgroepen die wisselend geïnteresseerd zijn in de verschillende producten en diensten die Sportstad Heerenveen en haar partners aanbieden op velerlei gebied.
Door middel van de ontwikkeling van een multifunctionele klantenkaart moeten de consumenten gestimuleerd worden tot meer kopen en/of gebruik maken van de diensten die Sportstad Heerenveen te bieden heeft. Voor het vullen van de database met klanten wordt een beroep gedaan op de stakeholders van Sportstad Heerenveen. De Founding Partners en overige partners beschikken elk over een klantenbestand met een grote emotionele binding10.
10 Bron: concept ‘Samen scoren’
Sportstad Heerenveen had de intentie om vanaf juli 2006 deze klantenkaart te introduceren. Mede door de technische en juridische moeilijkheden die verbonden zijn aan het introduceren van een klantenkaart in samenwerking met meerdere partners, heeft de Raad van Commissarissen besloten om de plannen voor de introductie van de klantenkaart uit te stellen voor 2 jaar.
Het onderzoek zal zich richten op de waarde die deze klantenkaart voor Sportstad Heerenveen B.V.
vertegenwoordigt. Hierbij kan men twee waardes onderscheiden, namelijk de nominale waarde en de intrinsieke waarde. De nominale waarde is de opbrengst die word verkregen door de prijs die de klanten dienen te betalen voor de kaart. De intrinsieke waarde vertegenwoordigt het bestedingsbedrag van de klanten. Deze intrinsieke waarde is gerelateerd aan de doelstelling om € 20 miljoen additionele omzet te genereren in de gemeente Heerenveen en bij de aangesloten partners van de klantenkaart.
Waarderingsmethoden
Bij investeringsbeslissingen kijkt Sportstad Heerenveen naar de terugverdienperiode. Er wordt gerekend met nominale waarden. Van belang voor Sportstad Heerenveen is om inzicht te krijgen in de tijd waarin de investering terugverdiend wordt. Deze boekhoudkundige vorm van waardering gaat gepaard met relatief weinig risico. Zo wil men de investering zo snel mogelijk terugverdienen. Er is sprake van plannende investeringen, waarbij op basis van een korte terugverdientijd beslissingen worden genomen. Een van de kenmerken van de terugverdienperiode is dat deze gebruikt wordt voor korte termijn beslissingen.
Deze twee aspecten zijn van groot belang in het vervolg van het onderzoek. In de komende hoofdstukken zal onderzoek verricht worden die betrekking hebben op deze twee aspecten. Tevens wordt de invloed van loyaliteit op de waarde onderzocht en welke risico’s Sportstad Heerenveen onderkennen moet.
Allereerst wordt in Hoofdstuk 2 de onderzoeksopzet besproken. Hierbij wordt ingegaan op de manier waarop het onderzoek opgezet is en hoe het uitgevoerd zal gaan worden.
Deel I:
Onderzoeksopzet
&
Theoretisch Kader
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In het vorige hoofdstuk is een inleiding gegeven van het bedrijf waar het onderzoek plaats zal vinden.
In dit hoofdstuk wordt aangegeven op welke manier het onderzoek opgezet is. Een weloverwogen onderzoeksaanpak vereenvoudigt de gegevensverzameling en maakt wetenschappelijke verantwoording mogelijk.
2.1 Keuze methodologie
De Leeuw (2001) onderscheidt twee soorten onderzoek: de klassieke variant en de ontwerp variant.
Dit onderzoek volgt een klassieke variant, aangezien niet een vernieuwde methodiek ontwikkeld zal worden. Er is sprake van beleidsondersteunend onderzoek, zoals zal blijken uit de probleemstelling (paragraaf 2.2).
De klassieke variant bestaat uit 5 stappen:
Stap 1: De probleemstelling
Stap 2: De opzet van het onderzoek in engere zin Stap 3: Verzamelen van gegevens
Stap 4: Analyse Stap 5: Rapportage
Stap 1 en 2 zullen in de volgende paragrafen behandeld worden.
2.2 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling, die tezamen precies vastleggen WAT en WAAROM wordt onderzocht (Verschuren, 2002).
Doelstelling
Met het onderzoeksdoel wordt de relevantie van het onderzoek aangegeven. Uit de doelstelling moet duidelijk worden waarom het zinvol is dit onderzoek uit te voeren (Baarda en de Goede, 2001). De doelstelling die voor dit onderzoek is opgesteld, luidt als volgt:
“Inzicht verschaffen aan de directie en de partners van Sportstad Heerenveen over de gevolgen van de ontwikkeling van het klantenprogramma op de investeringsselectie.”
Deze doelstelling komt voort uit het probleem dat vanuit de organisatie kenbaar is gemaakt, en waarvoor dit onderzoek dient om een oplossing te genereren. De probleemsituatie is hieronder uitgebreid beschreven.
Probleem dat aanleiding geeft tot de opdracht
Vanaf 2002 is besloten om het initiatief te nemen om een klantenkaart te introduceren. Deze klantenkaart moet dienen als marketinginstrument. Dit marketinginstrument moet de verbindende factor zijn tussen de aangesloten partners van Sportstad Heerenveen. Gedurende de afgelopen jaren is getracht om de belangrijkste partners op een lijn te krijgen. Hierbij dient men rekening te houden met de verschillende belangen van de partners. De grootste en belangrijkste partners die deelnemen zijn: sc Heerenveen, De Friesland Zorgverzekeraar, ROC Friesland College en de Gemeente Heerenveen. Deze partners zijn direct betrokken bij Sportstad Heerenveen. Deze partners zijn namelijk tevens aandeelhouder, met uitzondering van ROC Friesland College. Het Friesland College is een van de hoofdhuurders en wordt gezien als een belangrijke partner. Men is tevens in gesprek met de Noordelijke Dagblad Combinatie.
In samenwerking met verschillende partners zal getracht worden de klanten een op maat gesneden producten en/of dienst aan te bieden. Momenteel is besloten door de Raad van Commissarissen om de lancering van de klantenkaart voor 2 jaar uit te stellen. Wel zal er vanaf augustus 2006 een
‘simpele’ vorm van de klantenkaart uitgegeven worden. Met deze kaart wordt toegang tot het complex mogelijk en zal aan de gebruikers van de klantenkaart korting verstrekt worden in de horecagelegenheden die gevestigd zijn in Sportstad Heerenveen. Het verwachte aantal klanten zal rond de 50.000 zijn. De komende twee jaar zullen ook gebruikt worden om klanteninformatie te achterhalen en al enigszins producten en/of diensten aan de gebruikers aan te bieden. Tevens worden de komende twee jaren gebruikt om een samenwerkingsverband aan te gaan met de verschillende partners van Sportstad Heerenveen. Vanaf 2008 moet het klantenprogramma het mogelijk maken om de verwachte 200.000 klanten te kunnen bedienen. Deze klanten bestaan uit de al aanwezige 50.000 klanten, plus de klanten die verworven worden door de aanbevelingen die gedaan worden door de partners van Sportstad Heerenveen aan haar eigen klanten. Zodoende hoopt men een integraal klantenbestand te creëren van 200.000 klanten. De doelstelling is om met deze 200.000 klanten een additionele omzet van € 20 miljoen te realiseren in Heerenveen en bij de aangesloten partners.
In de loop van de tijd is gebleken dat het een lastige opgave is om alle partners op een lijn te krijgen.
Voor veel partners betekent de deelname aan een gezamenlijk klantenprogramma, dat men bepaalde bedrijfsprocessen uit handen zal moeten geven. Er moet een gezamenlijke visie gerealiseerd worden, waarbij alle partners afzonderlijk voordeel zullen behalen. In dit verband is afgelopen mei 2006 een eerste marketingsessie georganiseerd. Deze sessie had als doel om de partners bewust te maken van de verschillende doelstellingen van Sportstad Heerenveen en hoe deze te bereiken. Het bewustzijn van hoe men Sportstad Heerenveen neer gaat zetten was inzet van de discussie. De volgende vragen stonden centraal:
1. Waar hebben de consumenten van Sportstad Heerenveen behoefte aan?
2. Waar staat Sportstad Heerenveen voor?
De partners moesten op deze vragen antwoord geven, zodat duidelijk werd wat de inzichten waren van de partners en hoe deze verenigbaar konden worden gemaakt.
Deze marketingsessies zijn van belang om Sportstad Heerenveen tot een succes te maken. Hierbij komen natuurlijk financiële aspecten ook naar voren. De aanleiding tot de opdracht is om inzicht te geven in de financiële ontwikkelingen die plaats zullen gaan vinden. Door de strategie te analyseren zal getracht worden om inzicht te geven in de waarde die de klantenkaart representeert. Zo zullen de inkomsten verkregen worden uit de prijs die klanten dienen te betalen voor de kaart. Maar ook moet deze kaart zorgen voor het verwerkelijken van de maatschappelijke doelstelling om de additionele omzet van € 20 mln. Euro te genereren in de gemeente Heerenveen (en dus ook bij de partners).
Door een financieel inzicht te geven over de waarde die de klantenkaart vertegenwoordigt, kan ook voor alle stakeholders een onderbouwing gegeven worden voor het te voeren beleid aangaande het opzetten van het klantenprogramma. Voor Sportstad Heerenveen en diens partners is het van belang om inzicht te krijgen in de financiële haalbaarheid van het klantenkaart project. Vooralsnog is hier geen onderzoek naar gedaan. Voor de partners zal de doorrekening van de klantenkaart de bereidwilligheid om deel te nemen aan de klantenkaart doen toenemen, wanneer deze uitkomst positieve vooruitzichten biedt. Alle partners ondersteunen het klantenkaart project, maar men zal pas daadwerkelijk erin meegaan wanneer de voordelen op zullen wegen tegen de tijd en moeite die men als bedrijf in deze samenwerking moet steken.
Tevens zal het onderzoek resultaten moeten opleveren over de rentabiliteit van de investeringen die men onderneemt om de CRM-strategie uit te kunnen voeren. Door de onzekerheid met betrekking tot de opbrengsten, die door de klanten met de verkoop van de klantenpas gegenereerd worden, zal het onderzoek hierover helderheid verschaffen. Een van de speerpunten van Sportstad Heerenveen is om loyale klanten te creëren, daardoor is het ook noodzakelijk om de investeringen die gedaan worden op de lange termijn te waarderen. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de verschillende risico’s die gepaard gaan met de investeringen die gedaan moeten worden.
Vraagstelling
In de onderzoeksvraag geef je aan wat je precies wil weten (Baarda en de Goede, 2001). De vraagstelling voor dit onderzoek is als volgt:
“Op welke manier kan men het beste de waarde van de klantenkaart op lange termijn berekenen, uitgaande van de strategie van het CRM en de gevolgen van loyaliteit op de financiële waarde die de klantenkaart vertegenwoordigt, en welke aanbevelingen kunnen
gedaan worden aan Sportstad Heerenveen B.V.?”
De onderzoeksvraag is nog opgesplitst in deelvragen, aangezien de onderzoeksvraag te omvangrijk is om in één keer te kunnen beantwoorden.
Randvoorwaarden
De beperkingen van het onderzoek worden aangegeven in de randvoorwaarden van het onderzoek.
Deze randvoorwaarden zijn op te delen in procesrandvoorwaarden en productrandvoorwaarden. De randvoorwaarden van het onderzoek zijn:
Procesrandvoorwaarden
- Het onderzoek wordt in opdracht van Sportstad Heerenveen BV uitgevoerd. Het onderzoek is de afsluiting van de studie Bedrijfskunde, met als afstudeervariant Financieel Waarde Management, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
- Het proces van het onderzoek zal begeleid worden vanuit het bedrijf door overleg tussen student en afstudeerbegeleider aldaar. Tevens zal er overleg zijn over de voortgang van het onderzoek tussen student en 1e en 2de afstudeerbegeleider vanuit de RuG. Er zullen deadlines gesteld moeten worden om zodoende binnen de voorwaarden te kunnen opereren.
- Het onderzoek zal in een tijdsbestek van 6 maanden uitgevoerd worden. Startdatum is 4 januari 2006, einddatum is 4 juli 2006.
Productvoorwaarden
- Het onderzoek zal schriftelijk en digitaal vastgelegd worden en toegankelijk zijn voor bevoegden en geïnteresseerden.
- De scriptie moet voldoen aan alle eisen die gesteld worden door de RuG.
2.3 De opzet van het onderzoek in engere zin Het onderzoek in engere zin bestaat uit twee deelstappen:
1. het opstellen van het theoretisch kader (conceptueel model) en op splitsing van de vraagstelling in deelvragen.
2. Het vertalen van de zo verkregen inhoudelijke deelvragen in methodische vragen.
Hieronder komen de inhoudelijke deelvragen en de methodische vragen aan bod. Het conceptueel wordt in de volgende paragraaf gepresenteerd.
Deelvragen
De deelvragen zijn opgesteld om de hoofdvraag, die te omvangrijk is, goed te kunnen beantwoorden.
Tevens wordt in deze paragraaf per deelvraag de methodologie beschreven voor beantwoording van de deelvraag. De deelvragen zijn als volgt:
Deelvraag 1: Welke CRM-strategie wordt gehanteerd?
Deelvraag 2: Wat is de invloed van loyaliteit op winstgevendheid?
Deelvraag 3: Welke waarderingsmethode kan het beste gebruikt worden?
Deelvraag 4: Welke risico’s kunnen geïdentificeerd worden?
Toelichting bij deelvragen
Met behulp van deelvraag 1 wordt een analyse gemaakt van de CRM-strategie zoals die gehanteerd wordt door Sportstad Heerenveen. Door middel van deze analyse zal inzicht worden gegeven in de manier waarop de strategie zal gaan bijdragen aan de beoogde doelstellingen die Sportstad Heerenveen voor ogen heeft.
In deelvraag 2 wordt antwoord gegeven op de vraag wat de invloed van loyaliteit op winstgevendheid zal zijn. Een loyale klant zorgt doorgaans voor een hogere winstgevendheid dan een niet-loyale klant.
Aan de hand van de theoretische concepten zal duidelijk worden welke aspecten hierop van invloed zijn.
Met behulp van deelvraag 3 wordt inzicht gegeven in de verschillende waarderingsmethoden. Aan de hand van de methoden die het meeste voorkomen in de literatuur betreffende dit onderwerp zal inzicht gegeven worden in de verschillen tussen de methoden. Er wordt tevens aangegeven wat de voor- en nadelen van de verschillende methoden zijn. Op deze manier is het mogelijk om voor Sportstad Heerenveen de juiste methode te kunnen kiezen voor de waardering van het klantenkaart concept.
Bij elke investering heeft men te maken met de risico’s die gepaard gaan met de keuze om wel of niet te investeren. Hierbij speelt onzekerheid een grote rol. Door de risico’s in kaart te brengen en toe te spitsen op de situatie van Sportstad Heerenveen is het mogelijk deze risico’s mee te nemen in de investeringsbeslissingen. Er zijn verschillende manieren om de risico’s af te dekken om zo onzekerheid te verminderen.
Uiteindelijk zal het resultaat dat voorkomt uit de beantwoording van deze deelvragen, de mogelijkheid geven tot de beantwoording van de hoofdvraag. Zodoende kunnen de conclusies van het onderzoek worden getrokken en zullen de aanbevelingen aan de organisatie mogelijk zijn.
Methodologie per deelvraag
Als basis voor de beantwoording van deelvraag 1 wordt gebruik gemaakt van interviews en interne documenten. De interviews zijn te typeren als ‘semi-gestructureerde’ interviews. Dit zijn interviews die niet gestandaardiseerd zijn. Aan de hand van een aantal thema’s worden vragen gesteld, waarbij de nodige flexibiliteit is met betrekking tot de vraagstelling. Zo kunnen vragen weggelaten worden of toegevoegd worden, en is de volgorde van vraagstelling afhankelijk van de ontwikkelingen in het interview. Er is tevens een enquête opgesteld die een aantal vragen bevat die ingaan op het thema:
CRM-strategie. Er is gekozen om tevens een schriftelijk interview af te nemen, aangezien de complexiteit van de vraagstelling dit nodig maakte. De ondervraagden krijgen op die manier de tijd om de vragen nauwkeurig te kunnen beantwoorden. De interne documenten vallen onder de onderzoeksstrategie: desk research. Er zal gebruik gemaakt worden van het beleidsplan en het strategisch plan van Sportstad Heerenveen. De onderzoeksresultaten van deelvraag 1 zijn terug te vinden in hoofdstuk 4.
Door middel van desk research is inzicht verschaft over de aspecten van loyaliteit die invloed hebben op de winstgevendheid. Hiermee is op basis van interviews met de interne begeleider, algemeen directeur en medewerker van de financiële afdeling een analyse gemaakt welke invloed de loyaliteit
op de winstgevendheid van Sportstad Heerenveen zal zijn. Deze uitkomsten zijn verwerkt in de financiële doorrekening van de klantenkaart.
De onderzoeksresultaten van deelvraag 2 zijn terug te vinden in hoofdstuk 4 en de doorrekening van de klantenkaart in bijlage 6 en 7 van dit rapport.
Deelvraag 3 dient om inzicht te geven in de verschillende investeringsselectie methoden. Aan de hand van literatuurstudie zal een overzicht gegeven worden van de verschillende waarderingsmethoden.
In de schriftelijke enquête die opgesteld is, is naar voren gekomen welke waarderingsmethode Sportstad Heerenveen gebruikt. Hierbij worden de voor- en nadelen die Sportstad Heerenveen ervaart bij het gebruik van deze methode toegelicht. Tevens is tijdens de evaluatie van de enquête, aan de hand van een interview met de medewerkster van de financiële afdeling additionele informatie ingewonnen. Door de behandeling van de verschillende waarderingsmethoden, inclusief voor en nadelen, is het mogelijk om het klantenkaartproject op verschillende manieren te waarderen.
Zodoende kan men inzicht geven in welke methode aan de eisen en wensen van Sportstad Heerenveen voldoet en welke methode vanuit de theorie als beste wordt aangeduid. De onderzoeksresultaten van deelvraag 3 zijn terug te vinden in hoofdstuk 4 van dit rapport.
Met behulp van de financiële doorrekening die gemaakt is van de klantenkaart (zie bijlage 6 en 7) is het mogelijk een analyse te maken om inzicht te geven in de bedrijfsrisico’s. Mede door onderzoek aan de hand van interviews en desk research is informatie vergaard. Uit interviews met de financiële afdeling van Sportstad zijn de risico’s inzichtelijk gemaakt.
Tevens is het masterplan gebruikt. Het masterplan toont de financiële huishouding van het bedrijf en geeft inzicht in de manier van de financiële verslaggeving. Op basis van deze verslaggeving is het mogelijk om een kritische blik te werpen op de voor- en nadelen van de gehanteerde methodes, waarmee risico’s geïdentificeerd kunnen worden. De onderzoeksresultaten van deelvraag 4 zijn in hoofdstuk 4 terug te vinden.
2.4 Ballentent van onderzoek
De zogenaamde ballentent behandelt de verschillende methodologische aspecten van het onderzoek.
In de ballentent worden de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en op elkaar betrokken (De Leeuw, 2001; p.87).
Figuur 2 De ballentent van De Leeuw
Op de verschillende aspecten van het onderzoek zal nu verder worden ingegaan. De probleemstelling is reeds behandeld.
Concepten
In deze paragraaf zal door middel van conceptualisatie het onderzoek nader uitgewerkt worden.
Conceptualiseren wordt omschreven als het ontwikkelen van valide conceptuele definities en/of conceptuele modellen die in staat stellen de problematiek te (be)grijpen en operationaliseerbaar zijn (De Leeuw, 2001; p.141).
CRM-strategie wordt gedefinieerd als de strategie die de organisatie voert voor het opbouwen, onderhouden en versterken van de klantrelaties.
Bij de strategische analyse van CRM wordt onder andere ingegaan op de doelstellingen en de relaties die met de klanten aangegaan worden. Bij CRM staat het creëren van loyale klanten centraal.
Loyaliteit is wanneer men trouw is aan een relatie ondanks dat er gelijkwaardige of betere relaties mogelijk zijn. De loyaliteit van de klanten is op verschillende manier te interpreteren. Zo kan men onder andere onderscheidt maken in de loyaliteit in tijdseenheid, dan wel de loyaliteit die blijkt uit het aankoopgedrag van de klanten.
De waarde van de klantenkaart is de nominale en intrinsieke waarde die de klantenkaart vertegenwoordigt. De nominale waarde is het bedrag dat de klanten dienen te betalen voor de
Analyse methoden
Meet- en waarnemings
-methoden
Gegevens- bronnen Probleem-
stelling
Te gebruiken concepten
klantenkaart en de deelname aan het klantenprogramma. De intrinsieke waarde heeft betrekking op het bestedingsbedrag van de klanten.
Een waarderingsmethode is een methode die inzicht geeft in de waarde van de investering. Er zijn vele verschillende waarderingsmethoden met elk voor- en nadelen. Enkele mogelijk waarderingsmethoden zijn: Customer Lifetime Value, Payback Period Rule (de Nederlandse term is terugverdienmethode) en Net Present Value (de Nederlandse term is: Netto Contante Waarde).
Risico is de kans dat de werkelijke gevolgen van een investering ongunstiger uit kunnen vallen dan tijdens het inschatten werd gedacht. Hierbij zijn verschillende methoden voorhanden, zoals break- even analyse, gevoeligheidsanalyse en scenarioanalyse.
Het bovenstaande kan schematisch worden weergegeven in het onderstaande conceptueel model.
Een conceptueel model geeft grafisch weer hoe de verschillende begrippen onderling samenhangen.
Figuur 3 Conceptueel model
Gegevensbronnen
De gegevensbronnen die als input worden gebruikt voor het onderzoek zijn te onderscheiden in:
documenten en interviews. Zo zal met name in het vooronderzoek en het theoretisch gedeelte gebruik worden gemaakt van documenten. De volgende documenten worden gebruikt:
Strategie CRM Strategie Sportstad
Heerenveen
Risico’s Financiering
Investeringsselectie van klantenkaart
Loyaliteit
Waarde van de klantenkaart Waarderingsmethoden
• Boeken, tijdschriften, Bedrijfskundige scripties, artikelen en online artikelen die betrekking hebben op de theorie die gebruikt wordt voor dit onderzoek.
• Interne documenten: het masterplan, concept samen scoren, businessplan en strategisch worden gebruikt om met behulp van de theorie een diagnose te kunnen maken van het bedrijf.
De interviews die afgenomen worden, zijn van belang bij het vooronderzoek om een duidelijk beeld van het bedrijf te krijgen. Tevens worden er interviews afgenomen met medewerkers van Sportstad Heerenveen die van belang zijn voor mijn onderzoek. Op deze manier is het mogelijk om een objectief beeld te krijgen, om zodoende een deugdelijke diagnose, met daarop volgend conclusies en aanbevelingen te kunnen geven.
Meet- en waarnemingsmethoden
De meet- en waarnemingsmethoden zijn in twee soorten te onderscheiden11. Zo kan met de meet- en waarnemingsmethoden indelen in:
• Registreren
• Meten met prikkels
De belangrijkste vormen van registreren zijn observatie, bestuderen van documenten, analyse van cijfermatige gegevens, analyse van andere onderzoeksrapporten en simulatie12.
Hoewel door de (bijna) dagelijkse aanwezigheid in het bedrijf, observatie een goede waarnemingsmethode zou zijn, is dit niet het geval gebleken. Door de beperkte kantoorruimte is er voor mij ruimte ingeruimd bij een ander bedrijf. Hierdoor was ik het grootste gedeelte van de dag niet fysiek bij Sportstad Heerenveen aanwezig.
In dit onderzoek is vooral gebruik gemaakt van documenten die in de normale bedrijfsvoering ontstaan (zoals businessplannen, strategische plannen, beleidsplan etc.). Deze registratiemethode is met name in het vooronderzoek van belang geweest. Tevens is gebruik gemaakt van de financiële verslaggeving van de organisatie. De financiële gegevens geven inzicht in de boekhoudkundige methodes die men hanteert bij investeringsbeslissingen. In het vooronderzoek en bij de diagnose van het onderzoek is dit een belangrijke methode gebleken.
De voornaamste varianten van meten met prikkels zijn: enquêteren, interview en test- en schaaltechnieken (De Leeuw, 2001; p. 107). Meten met prikkels is in de vorm van interviews gedaan.
Doordat er sprake is van een relatief kleine organisatie is het mogelijk om snel en vaak een interview af te nemen. Door de toepassing van interviews is het mogelijk om direct en snel op de materie van het onderzoek in te kunnen gaan met de betrokkenen die van belang zijn voor het onderzoek. Deze betrokkenen zijn: de algemeen directeur, de afstudeerbegeleidster en medewerkers van de financiële afdeling.
11 De Leeuw, 2001: 103
12 De Leeuw, 2001: 103
Ook is gebruik gemaakt van een schriftelijke enquête13 die verstrekt is aan de algemeen directeur en de manager Marketing & ICT (lees: afstudeerbegeleidster). Op deze manier is het mogelijk om complexe informatie te ontvangen, door de ondervraagden de tijd te geven om de vragen te beantwoorden. Doordat de enquête intern is afgenomen is de respons 100 %.
Analyse en rapportage
Verwerking en analyse dient om uit het ruwe materiaal (cijfermatige gegevens, enquêteresultaten, documenten, verslagen van interviews) deugdelijk en relevant materiaal te peuteren (De Leeuw, 2001;
p. 111). Met behulp van de opgestelde doorrekening van de klantenkaart, en de informatie die verkregen is uit de interviews en enquête, is de analyse uitgevoerd. Deze analyse komt naar voren in hoofdstuk 4 onder de noemer: diagnose van Sportstad Heerenveen.
Met de term rapportage bedoelen we het totaal aan manieren die je kunt benutten om de resultaten beschikbaar te stellen. Potentiële bruikbaarheid kan hier tot bruikbaarheid worden omgezet door een goed gekozen en goed uitgevoerde rapportagetechniek. Die is in hoge mate mede bepalend voor de relevantie (De Leeuw, 2001, pp. 112).
Er zijn vier manieren om de resultaten ter beschikking te stellen: schriftelijke rapporten, mondelinge presentaties, les geven en samen onderzoeken. Dit onderzoek zal beschikbaar gesteld worden in de vorm van een schriftelijke rapportage. Een van de eisen die de RuG stelt is dat het onderzoek openbaar beoordeeld dient te worden. Op basis van een schriftelijke rapportage kan aan deze eis worden voldaan. Tevens zal gebruik worden gemaakt van mondelinge presentaties. Zo wordt verlangd om in de workshop afstuderen een begin- en eindpresentatie te geven.
2.5 MAS
Nadat de onderzoeksopzet en -aanpak beschreven is, wordt in deze paragraaf aandacht geschonken aan het Menselijke-activiteitensysteem. Een Menselijke-activiteitensysteem (MAS) is te beschouwen als een specifiek functioneel procesmodel. In de definitie komen veel systeemdenkbeelden terug.
Het MAS wordt in de diagnose van een onderzoek gebruikt om een vage probleemsituatie te transformeren in een welomschreven organisatieprobleem.
MAS wordt gedefinieerd als:
‘een doelgericht systeem van activiteiten die een transformatieproces bewerkstelligen. De essentie van het transformatieproces wordt kernachtig vanuit een functioneel perspectief (wat het systeem doe
of produceert) benoemd in de kerndefinitie.’ (De Leeuw, 2002; p. 219)
Met het MAS is het mogelijk om het transformatie proces, welke betrekking heeft op het onderzoek te concretiseren. Zo is het mogelijk om het huidige MAS te definiëren van Sportstad Heerenveen.
13 Zie bijlage 1
Vervolgens zal naar aanleiding van het onderzoek en de uitkomsten van dit onderzoek een toekomstig MAS gedefinieerd worden.
De kerndefinitie omschrijft het essentiële transformatieproces van een MAS door KATZOE in te vullen.
KATZOE is een acroniem en staat voor: K, de klant van het transformatieproces; A, de actoren die het transformatieproces realiseren; T, het transformatieproces; Z, de zienswijze op het systeem; O, de omgeving van het systeem (inclusief randvoorwaarden) en E, de eigenaren van het systeem. (De Leeuw, 2002; p. 221)
De MAS wordt in hoofdstuk 4 concreet gemaakt op de situatie bij Sportstad Heerenveen. Hierbij wordt in het begin van hoofdstuk 4 het huidige MAS gedefinieerd, om vervolgens op basis van het onderzoek een toekomstig MAS op te stellen.
2.6 Opbouw onderzoek
De opbouw van het onderzoek is hieronder schematisch weergegeven. Er wordt aangegeven welke onderdelen van het onderzoek in welk hoofdstuk worden behandeld. Hierbij wordt tevens aangegeven in welk hoofdstuk de verschillende deelvragen en de hoofdvraag beantwoord worden.
Hoofdstuk Beschrijving Deelvraag/hoofdvraag
1 Context van het onderzoek -
2 Onderzoeksopzet -
3 Theoretisch kader -
4 Diagnose
1. Welke CRM-strategie wordt gehanteerd?
2. Wat is de invloed van loyaliteit op winstgevendheid?
3. Welke waarderingsmethode kan het beste gebruikt worden?
4. Welke risico’s kunnen geïdentificeerd worden?
5 Ontwerp /
Conclusies en aanbevelingen
5. Op welke manier kan men de waarde van de klantenkaart op lange termijn
berekenen?
6. welke aanbevelingen kunnen gedaan worden aan Sportstad Heerenveen B.V.?
Tabel 1 Opbouw van het onderzoek
Toelichting
In hoofdstuk 1 wordt een introductie gegeven van het bedrijf. Dit inleidende hoofdstuk heeft als doel om de benodigde achtergrond informatie te verschaffen, die bijdraagt aan het onderzoek.
Hoofdstuk 2 behandelt de probleemstelling en de aanpak van het onderzoek.
Hoofdstuk 3 beschrijft de theoretische concepten die gehanteerd worden in het onderzoek. Met deze concepten zal het onderzoek verricht worden.
Hoofdstuk 4 past de theorie, zoals die in hoofdstuk 3 besproken is, toe op de praktijk.
Tenslotte wordt in hoofdstuk 5 de conclusies en aanbevelingen gegeven. Er wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag, wat de conclusie vormt van dit onderzoek. Op basis van deze conclusie worden aanbevelingen gedaan aan de directie van Sportstad Heerenveen.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Nadat in Hoofdstuk 1 de context in geschapen waarin het onderzoek zich afspeelt en in hoofdstuk 2 de onderzoeksopzet is behandeld, wordt in dit hoofdstuk de literatuur besproken die gebruikt wordt om het probleem te diagnosticeren. Paragraaf 1 behandelt de CRM Strategie. Paragraaf 2 gaat in op de relatie tussen loyaliteit en de winstgevendheid van de klant. Vervolgens zal in paragraaf 3 de verschillende waarderingsmethoden aan bod komen. Tenslotte wordt in paragraaf 4 ingegaan op de risico’s die gepaard gaan met de bedrijfsvoering.
3.1 Strategisch context van klantenprogramma’s
Klantenprogramma’s zijn manieren om loyaliteit te creëren bij klanten. De manier waarop bedrijven hun klantenprogramma invullen zijn per geval uniek. Er zijn dus veel verschillende vormen van klantprogramma’s. Er zullen in dit hoofdstuk verscheidene aspecten belicht worden.
In paragraaf 3.1.1 worden de algemene doelstellingen van klantenprogramma’s behandeld. In paragraaf 3.1.2 worden de aspecten van een klantenprogramma behandeld. Deze aspecten moet op zo’n manier ingevuld worden dat deze binding creëren tussen organisatie en klant. Vervolgens wordt ingegaan op de bindingsvormen (3.1.3) die een klantenprogramma mogelijk maakt. Om binding te creëren moet er sprake zijn van een win-win situatie voor klant en leverancier. De relatie tussen klant en leverancier zal belicht worden in paragraaf 3.1.4. De database die ontstaat door het gebruik van een klantenprogramma, waarbij verschillende gegevens worden geregistreerd (3.1.5), kan in fases opgedeeld worden. Deze fases geven aan op wat voor manier de database gebruikt kan worden voor de marketingactiviteiten van het bedrijf (3.1.6). Tenslotte komen in dit hoofdstuk de motieven naar voren waarom mensen niet deel willen nemen aan een klantprogramma (3.1.7). Deze motieven zijn voor bedrijven van belang om te onderkennen, om er strategisch op in te kunnen spelen.
Doelstellingen van een klantenprogramma
Er zijn verschillende doelstellingen die bedrijven willen behalen bij het invoeren van een klantenprogramma. Het is van belang dat de deelnemende bedrijven de doelstellingen helder formuleren om het klantenprogramma tot een succes te maken.
Een aantal doelstellingen van een klantenprogramma zijn de volgende (Wagenaar, 1998):
• Cross selling (omzetverhoging binnen de bestaande klantengroep door andere producten te verkopen)
• Deep selling (omzetverhoging binnen de bestaande klantengroep door meer van dezelfde producten te verkopen)
• Up selling (klanten sturen naar producten met een hogere marge)
• Vergroting van marktaandeel
• Winstverhoging
• Klanten langer behouden, retentie bevorderen
• Vergroten van de lifetime value van een klant (de waarde die een gemiddelde klant genereert voor een bedrijf tijdens de periode dat hij klant is)
• Informatie vergaren over bestedingen en soort aankopen van een klant per outlet
• Nieuwe klanten aantrekken
• ‘Keeping up with the Jones’, omdat de concurrentie een klantprogramma heeft, moeten wij ook mee doen om het marktaandeel te behouden.
Indeling van een klantenprogramma
Om de doelstellingen van het klantenprogramma te verwezenlijken is de indeling van het klantenprogramma van belang. Op basis van verschillende aspecten kan men klantprogramma’s onderscheiden. Deze indeling geeft inzicht het hoe het klantenprogramma opgesteld is.
Aspecten van een klantenprogramma
Met klantenkaart Zonder klantenkaart
Single program Joint program
Geen deelnamekosten Wel deelnamekosten
Beloning in geld Beloning in producten en diensten
Beloning met added value Beloning met value
Bescheiden spaardoel Ambitieus spaardoel
Catalogus Winkel (bedrijven)
Tabel 2 Aspecten van een klantenprogramma (Bron: NSS/Marktonderzoek BV, ‘Succesvol ontwikkelen van loyalty card programma’s, 25-26 september 1995, Hilton Hotel, Amsterdam)
Men kan ervoor kiezen om een klantprogramma te kiezen waarbij wel of niet met een klantenkaart wordt gewerkt. Het voordeel van een klantenkaart is dat men bij aanvraag gegevens achterlaat, deze gegevens worden geregistreerd en gebruikt om marketingactiviteiten op de klanten uit te voeren.
Het klantenprogramma kan in samenwerking met meerdere bedrijven opgezet worden, dit impliceert joint program (v.b. airmiles). Single program duidt op een klantenprogramma dat door een bedrijf gevoerd wordt (v.b. bijenkorfkaart). De voor- nadelen van een joint en single program, met betrekking tot de kosten, voordelen en binding worden weergegeven in figuur 4.
Figuur 4 toont de relatie tussen de bindingsvormen, kosten en voordelen met de keuze voor een Single program en een Joint program. Voor bedrijven is het op deze manier mogelijk om te beoordelen op welke manier men het klantenprogramma opzet. Zo zal het alleen opzetten van een klantenprogramma gepaard gaan met hogere kosten en minder en langzamere voordelen. Door alleen een klantprogramma op te zetten, zijn er wel kansen om een grote binding met de klant te verkrijgen.
Door een klantprogramma op te zetten met meerdere ‘partners’ zullen er meer en snellere voordelen mogelijk zijn. Ook kan men delen in de kosten. Het nadeel van een joint program is dat er normaal gesproken een lagere binding met de klant zal zijn.
Figuur 4 Relatie tussen binding, kosten en voordelen bij Single en Joint Programs (Bron: Plat, Van Mens en Merkx:
klantenkaarten en klantprogramma’s, 1997)
Bedrijven hebben de keus om de klanten te laten betalen voor deelname aan haar klantenprogramma of om aan de deelname geen kosten te verbinden. Door klanten te laten betalen wordt er meer binding verwacht. Klanten zullen alleen de prijs betalen, wanneer zij ook daadwerkelijk voordelen zien, en dus goederen en diensten af zullen nemen. Door geen kosten voor deelname te vragen, is er een grotere kans dat er veel mensen deel gaan nemen, maar niet voor toegevoegde waarde zorgen.
Men kan de deelnemers aan het klantenprogramma op vier manieren belonen. Er is de mogelijkheid om deelnemers te belonen met geld (vb. een volle spaarkaart betekent 2,50 euro) of men kan de mensen belonen in de vorm van goederen en diensten (vb. een volle spaarkaart betekent een gratis zonnebankkuur).
Tevens kan men de deelnemers belonen in de vorm van value of added value. Het verschil tussen value en added value, is dat value een beloning is dat voorkomt uit het eigen assortiment (vb. DE geeft gratis pak koffie bij een volle spaarkaart). Added value duidt erop dat deelnemers kunnen kiezen uit beloningen die niet direct betrekking hebben op wat de aanbieder van het klantenprogramma produceert of levert (vb. DE geeft gratis reis weg bij 1000 volle spaarkaart).
Bedrijven dienen rekening te houden met de spaardoelen. Zo worden spaardoelen die te ambitieus zijn, waarvoor door klanten te lang gespaard moet worden, vaak niet positief beoordeeld. Er wordt geadviseerd om niet te hoog in te zetten.
Om de producten/diensten aan de man te brengen kan men kiezen om dit te doen via een winkel of een catalogus. Tegenwoordig is ook internet een veel gebruikt medium.
De verschillende bindingen met de klant
De doelstellingen en de indeling van de klantenprogramma’s dienen bij te dragen aan de binding die men wil creëren met de klant. Om een duurzame relatie met een klant op te bouwen is het G rote binding, Meer/ snellere
Hogere kosten voordelen
Minder/langzamere lagere binding
V oordelen lagere kosten
Single progam Joint program
B inding, kosten en voordelen
