“Leervermogen en Teamperformance”
Een onderzoek naar het leervermogen van teams binnen de Verkooporganisatie Kantoren van
ING Nederland
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Human Resource Management
Auteur: L.C. Jelsma
Studentnummer: 1082965 1 e Afstudeerbegeleider : Drs. K. Zoethout 2 e Afstudeerbegeleider: Mw. dr. M. Broekhuis
Begeleider ING: Drs. R. van de Guchte Begeleider ING: Mw. mr. E. van den Berg
Juni 2004
Leervermogen van teams
Voorwoord
Voor u ligt het verslag van een afstudeeronderzoek dat uitgevoerd is ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Organisation, Change en Consultancy (OC&C) en Employability &
Mobiliteit (E&M) van de ING Verkooporganisatie Kantoren (VK).
Met veel plezier heb ik mij de afgelopen maanden bezig gehouden met een onderzoek dat handelde over ‘het leervermogen van teams’. Een boeiend en divers onderwerp, waar je veel kanten mee op kunt. Onder begeleiding van René van de Guchte en Ellen van den Berg van de ING, heb ik mijn eigen interpretatie aan dit onderwerp gegeven. Zij hebben mij meerdere malen voorzien van adviezen en tips.
In dit onderzoek lag de nadruk op de theorie, maar er is ook een sprong gemaakt naar de praktijk. Diverse medewerkers van Verkooporganisatie Kantoren van de ING hebben mij medewerking verleend bij het praktijkgedeelte van mijn onderzoek. Mijn dank gaat dan ook uit naar alle medewerkers van de Verkooporganisatie Kantoren, met name de afdeling Organisation, Change en Consultancy (OC&C) en de participanten van het onderzoek.
Gedurende het gehele onderzoek heb ik regelmatig met mijn begeleider van de universiteit, Kees Zoethout, overlegd over de manier waarop ik het beste invulling kon geven aan de doelstelling van dit onderzoek. Hij en mijn tweede begeleider, Manda Broekhuis, hebben mij voorzien van een aantal zeer nuttige adviezen en hulpmiddelen, waardoor elk bezoek aan hen weer nieuwe inzichten opleverde.
Bij deze wil ik graag iedereen bedanken die mij tijdens mijn studie heeft bij gestaan en van deze periode een onvergetelijke tijd hebben gemaakt.
Loes Jelsma
Juni 2004
Leervermogen van teams
Samenvatting
Het onderdeel Verkooporganisatie Kantoren (VK) van de ING maakt een verandering door van een meer “servicegerichte” verkooporganisatie naar een meer salesgerichte verkooporganisatie. Dit betekent dat de cultuur van de verkooporganisatie in verandering is:
er moet een “sales- sales- sales” cultuur binnen VK komen, teneinde de performance van VK te verhogen.
De directie van VK stuurt onder andere 13 verschillende districten aan. Deze districten worden op hun beurt weer aangestuurd door 13 managementteams. Deze teams bestaan uit een Districtsvoorzitter (DV), een Districtsdirecteur Private Banking (DD PB), een Districtsdirecteur Retail (DD Retail) en een Districtsdirecteur Bedrijven en Instellingen (DD B&I). Om VK te ontwikkelen tot een salesgerichte organisatie, moeten onder andere deze districtsleden van VK meer sales(commercieel)-gericht gaan werken. Dit betekent dat deze individuen en hun bijbehorende teams, ontwikkeld moeten worden.
Om individuen te ontwikkelen speelt het inzicht in expertise en de motivatie van individuen (bij het werk) een belangrijke rol. Daarnaast is het belangrijk om voor het ontwikkelen van teams inzicht te hebben in het leervermogen van een team.
De doelstelling van het onderzoek luidt dan ook:
Het ontwikkelen en toetsen van een model waarmee inzicht kan worden verkregen in het leervermogen van teams en de factoren die het leervermogen van de verschillende districtsteams van VK kunnen vergroten. Met dit inzicht moeten aanbevelingen worden gegeven om de performance van de teams te verhogen.
Uit de theorie (Weggeman, 1997) bleek dat het leervermogen van een individueel teamlid kan worden uitgedrukt in: Leervermogen individu= (Expertise (E) x Motivatie (M))
Statistisch gezien is dit uit te drukken in: LV indiv= functie van (E, M), oftewel LV indiv =f (E,M)
Het leervermogen van een team wordt dan bepaald door “de mate waarin de teamleden, met elk hun eigen expertise en motivatie, via enigerlei wijze van interactie, informatie en kennis genereren om een bijdrage te leveren aan de teamperformance”.
Dit kan worden uitgedrukt in:
Leervermogen van een team (LV team)= LV individu x interactie tussen teamleden
Of statistisch uit te drukken in: LV team= f (E, M, interactie tussen teamleden)
Leervermogen van teams
De interactie tussen de teamleden wordt bepaald door factoren die het leren in teams beïnvloeden, oftewel de leerbevorderende factoren. Uit de theorie bleek dat er een groot aantal leerbevorderende factoren zijn. Voor dit onderzoek is een keuze gemaakt uit deze factoren. Vandaar dat dit onderzoek zich alleen richt op de factoren die in de theorie veelvuldig worden genoemd, namelijk de leerbevorderende factoren Expertise, Motivatie, Communicatie, Leiderschapsstijl en Mate van afhankelijkheid.
Voor dit onderzoek geldt dan de ‘ formule’: Leervermogen team= functie van (Expertise, Motivatie, Communicatie, Leiderschapsstijl, Mate van Afhankelijkheid) LV team = f ( E, M, C, L, A) Het bijbehorende onderzoeksmodel ziet er als volgt uit:
Onderzoeksmethodes
Zoals blijkt uit het onderzoeksmodel kan het leervermogen van teams in dit onderzoek op 3 manieren worden geoperationaliseerd en gemeten. Als het ware wordt het leervermogen van teams op drie dimensies gemeten, namelijk door middel van gedeelte A, B en C. Hieronder wordt weergegeven wat A, B en C inhouden:
1. A wordt gemeten met behulp van de vijf leerbevorderende factoren: Expertise, Motivatie, Communicatie, Leiderschapsstijl en Mate van Afhankelijkheid. Deze factoren geven gezamenlijk de condities weer waarin de teamleden ‘ van elkaar leren’.
Door deze factoren te operationaliseren in meetbare items (zie bijlage 4) kan de gemiddelde score per team per factor worden bepaald. Gedeelte A geeft dan de gemiddelde scores van de teams op de leerbevorderende factoren weer.
2. B wordt gemeten door middel van vijf teamleeractiviteiten:
Deze activiteiten geven gezamenlijk de actie per team weer; het daadwerkelijk ‘ van elkaar leren’. Deze activiteiten zijn:
Leervermogen van teams
Verbetering in teamperformance Individuele
factoren
Motivatie Expertise Sociale
factoren/
Interactie
Communicatie
Leiderschapsstijl Mate van afhankelijkheid
B
C
A
Leervermogen van teams
- informatie vergaren - informatie verspreiden - informatie integreren - informatie interpreteren - informatie vastleggen
3. C wordt gemeten met behulp van de mate van verandering in teamperformance van de zes onderzochte teams over een bepaalde periode. Hierbij worden de veranderingen in de omgeving van de teams buiten beschouwing gelaten.
Schematisch kunnen deze drie verschillende metingen met de bijbehorende onderzoeksmethodes als volgt worden weergegeven:
A
B
De hypotheses die hierbij verondersteld worden luiden:
1. Teams met een hoog leervermogen (B) scoren beter op bepaalde leerbevorderende factoren (A) dan teams met een laag leervermogen (B)
2. Naarmate teams een hoog leervermogen hebben (B), zetten ze een sterkere verbetering in performance (C) neer dan teams met een laag leervermogen (B)
3. Teams met een sterke verbetering in performance (C) scoren beter op bepaalde leerbevorderende factoren (A) dan teams met een minder sterke verbetering in performance
Uiteindelijk is op basis van de resultaten van de 6 onderzochte teams (A t/m F) van de ING (Verkooporganisatie Kantoren) vastgesteld, dat hypotheses 1, 2 en 3 kunnen worden bevestigd.
C
Leervermogen van teams
Verbetering in teamperformance Motivatie
Expertise Tweede
gedeelte enquête
- Intern Motivatie Onderzoek
- Personeelsscan Performance
meting Communicatie
Leiderschapsstijl Mate van
afhankelijkheid Eerste
gedeelte enquête De totaal gemiddelde score op deze vijf
teamleeractiviteiten geven de mate van het
leervermogen van een team (B) weer
Leervermogen van teams
De resultaten van de metingen duiden erop dat er tussen de onderzochte teams duidelijke verschillen bestaan tussen de scores op de leerbevorderende factoren (A), op mate van leervermogen (B) en op verbetering in teamperformance (C).
Gezien de relatief hogere gemiddelde score op de leerbevorderende factoren (A) vergeleken met mate van leervermogen (B) kan worden geconcludeerd, dat blijkbaar de condities om te leren en ´van elkaar te leren’ wel aanwezig zijn in de teams, alleen het daadwerkelijk uitvoeren van de teamleeractiviteiten (B) gebeurt daarbij in mindere mate.
Er werd namelijk relatief lager gescoord op de vier teamleeractiviteiten (informatie vergaren, informatie verspreiden, informatie interpreteren en informatie vastleggen), die gezamenlijk de mate van leervermogen (B) vormen, dan op de verschillende leerbevorderende factoren (A).
De gemiddelde scores van de onderzochte teams op de leerbevorderende factoren Leiderschapsstijl en Mate van Afhankelijkheid, kwamen hierbij méér overeen met de scores op mate van leervermogen (B) dan de gemiddelde scores per team op de factoren Communicatie, Motivatie en Expertise.
Hieruit kan worden opgemaakt, dat de factoren ‘Mate van Afhankelijkheid’ en
‘Leiderschapsstijl’ waarschijnlijk belangrijk zijn, voor het ontstaan van een hoge mate van leervermogen in de onderzochte teams.
De leerfactoren ‘Motivatie’, ‘Expertise’ en ‘Communicatie’ hebben op basis van deze resultaten blijkbaar minder effect op mate van leervermogen in de onderzochte teams.
Dit wil niet meteen per definitie zeggen dat de onderzochte teams geen aandacht meer hoeven te besteden aan deze factoren. Deze factoren kunnen wellicht wél als randvoorwaarden dienen voor de mate van leervermogen van een team.
Op grond van de resultaten van het onderzoek is een aantal aanbevelingen te maken aan de districtsdirectie-teams, waarmee ze hun leervermogen kunnen vergroten.
Achtereenvolgens kan het leervermogen van teams in de eerste plaats verhoogd worden door middel van het verhogen van de teamleeractiviteiten informatie vergaren, informatie verspreiden, informatie interpreteren en informatie vastleggen.
In de tweede plaats kan het leervermogen van de teams verhoogd worden door middel van
de factor Leiderschapsstijl. De leidinggevende moet het team onder andere de tijd gunnen
om te leren en te reflecteren en moet feedback verschaffen aan het team. Een coachende
leiderschapsstijl lijkt hiervoor het meest geschikt. In de derde plaats kan het leervermogen
van teams vergroot worden door middel van de factor Mate van Afhankelijkheid, door met
name de resultaatafhankelijkheid tussen de teamleden te bevorderen.
Leervermogen van teams
Bijvoorbeeld door de teamleden af te rekenen op het teamresultaat, of door samen te werken in segmentoverschrijdende projecten (bijvoorbeeld de segmenten Private Banking en Bedrijven & Instellingen). Teamleden zullen dan in grote mate geneigd zijn om elkaar te helpen en advies te geven en ‘best practices’ te delen.
Naast deze genoemde factoren zijn er wellicht ook nog andere factoren die het
leervermogen van teams beïnvloeden. Vandaar dat hier nog wordt aanbevolen dit in een
vervolgonderzoek te onderzoeken.
Leervermogen van teams
Inhoudsopgave
Inleiding ...11
Hoofdstuk 1 Beschrijving Organisatie...13
1.1 Organisatiestructuur ING Nederland ...13
1.2 Strategie ING Groep en Strategie Verkooporganisatie Kantoren...14
1.3 Missie ING Groep en missie VK ...15
1.4 Formule 2005...15
1.5 Aanleiding onderzoek...17
1.6 Randvoorwaarden Onderzoek...17
Hoofdstuk 2 Leervermogen en Teamperformance ...18
2.1 Inleiding ...18
2.2 Leren...18
2.3 Teamleren en Teamleeractiviteiten ...19
2.4 Leervermogen...21
2.5 Teams...22
2.5.1 Teamkenmerken ... 22
2.5.2 Teamperformance en Teamontwikkeling... 23
2.6 Leerbevorderende factoren ...25
2.6.1 Communicatie ... 26
2.6.2 Leiderschapsstijl... 27
2.6.3 Mate van afhankelijkheid ... 28
2.6.4 Samenhang tussen de factoren ... 29
2.7 Onderzoeksmodel en Hypothesen ...30
2.8 Samenvatting ...32
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet en Onderzoeksmethodes ...33
3.1 Probleemstelling...33
3.2 Deelvragen...33
3.3 Onderzoeksmethodes ...33
3.3.1 Enquête... 34
3.3.2 KANS en Intern Motivatie Onderzoek... 38
3.3.3 Teamperformance meting... 39
3.3.4 Interviews... 40
3.4 Betrouwbaarheid en validiteit ...40
Leervermogen van teams
Hoofdstuk 4 Resultaten Verkooporganisatie Kantoren ...43
4.1 Betrouwbaarheid en validiteit ...43
4.2 Resultaten enquête ...48
4.2.1 Meting teamleeractiviteiten ... 48
4.2.2 Meting leerbevorderende factoren ... 48
4.3 Resultaten IMO en Personeelsscan ...50
4.4 Resultaten meting teamperformance...51
4.5 Samenvatting Interviews ...51
4.6 Analyse van hypothesen ...53
4.7 Conclusies ...56
4.8 Validiteit onderzoeksmodel ...58
Hoofdstuk 5 Aanbevelingen ...59
5.1 Aanbevelingen om leervermogen te vergroten ...59
5.1.1 Leeractiviteiten ... 59
5.1.2 Intervisie... 60
5.1.3 Leerbevorderende factoren... 62
5.2 Aanbevelingen op basis van Interviews...63
Hoofdstuk 6 Discussie ...65
6.1 Reflectie op resultaten en op uitvoering onderzoek ...65
6.2 Sterktes en zwaktes van onderzoek ...66
6.3 Evaluatie ...67
Nawoord...69
Literatuurlijst ...70
Figuren
Figuur 1: Organogram VK
Figuur 2: Verschillende niveaus van VK Figuur 3: Districts- en salesteam
Figuur 4: Schematische weergave hoofdstuk 2 Figuur 5: Fasen van groepsontwikkeling Figuur 6: Samenhang factoren
Figuur 7: Onderzoeksmodel Figuur 8: Onderzoeksmethodes Figuur 9: Resultaten IMO
Bijlagen
Bijlage 1: Geschiedenis ING
Bijlage 2: Organisatiestructuur ING Nederland Bijlage 3: Enquête leervermogen van teams
Bijlage 4: Operationalisatie van factoren uit onderzoeksmodel
Leervermogen van teams
Bijlage 5: Resultaten enquête: Mate van leervermogen en leerbevorderende factoren Bijlage 6: Resultaten meting teamperformance
Bijlage 7: Betrouwbaarheid Bijlage 8: Factoranalyse Bijlage 9: Uitbijtersanalyse Bijlage 10: Waardentest
Tabellen
Tabel 1: Rotated factor matrix van leervermogen
Tabel 2: Rotated factor matrix van mate van communicatie Tabel 3: Rotated factor matrix van leiderschapsstijl Tabel 4: Resultaten Mate van Leervermogen Tabel 5: Resultaten Mate van Communicatie Tabel 6: Resultaten Leiderschapsstijl Tabel 7: Resultaten Mate van Afhankelijkheid Tabel 8: Resultaten Personeelsscan
Tabel 9: Resultaten meting teamperformance
Tabel 10: Correlatieschema’s
Leervermogen van teams
Inleiding
“Leervermogen en Teamperformance”
In organisaties kunnen zich vraagstukken voordoen waarvoor vaak nog geen oplossing beschikbaar is. Deze vraagstukken vragen om het ontwikkelen van nieuwe kennis. Dit genereren en eigen maken van (nieuwe) kennis vraagt om specifieke vaardigheden.
Weggeman (1997) beweert dat dit proces van genereren en eigen maken van kennis, “het metaforisch product is van de informatie, de vaardigheden en de motivatie waarover iemand op een bepaald moment beschikt”. Dit kan worden aangeduid met de term leervermogen van een individu. Zodra deze individuen via enigerlei wijze van interactie kennis en informatie genereren én eigen maken, ontstaat het leervermogen van een team.
Kessels (2001) en Schwieringa en Wierdsma (1990) zeggen hierover, “dat het leervermogen van teams van universele waarde en belang is. Teams en hun teamleden hebben dit leervermogen nodig om in te kunnen spelen op en vorm te geven aan de continue veranderingen in hun werk. Men moet naast flexibel, inventief zijn en kunnen samenwerken”.
Maar welke factoren beïnvloeden nu dit leervermogen en hoe kan dit leervermogen worden vergroot?
Volgens de theorie van Kessels (2001), is leren door de veranderingen in onze samenleving steeds meer een direct gevolg en onderdeel van het werk geworden. Onze samenleving verandert namelijk gaandeweg in een kenniseconomie waarbij de traditionele economische factoren het afleggen tegenover het belang van toegepaste kennis; kennisproductiviteit is daarom van vitaal belang voor het succes van een organisatie.
Kennisproductiviteit heeft betrekking op maatregelen, eigenschappen, vaardigheden, competenties, denkstijlen en instrumenten die tezamen richting geven aan de effectiviteit van een organisatie (of een team).
1Tevens wordt steeds meer een beroep gedaan op het leervermogen van mensen om 'bij te blijven'. Dit is eens te meer het geval nu het productief zijn met kennis de belangrijkste economische drijfveer wordt. Individuen en teams kunnen daarom hun werk niet doen zonder te leren. Het tempo en de slimheid waarmee ze leren, beïnvloeden rechtstreeks hun productiviteit (uit: Kessels & Poell, 2001). In dit licht gezien, is het ontwikkelen van het leervermogen van individuen en teams sterk verbonden met performance.
1
http://www.intellectualcapital.nl/artikelen/kennisproductiviteit.html
Leervermogen van teams
Het leervermogen van teams wordt in steeds sterkere mate een bepalende factor voor succesvol functioneren. Hiervoor is het noodzakelijk om in teams regelmatig te reflecteren op de werkzaamheden en de moeilijkheden die zich daarbij voordoen. Hierbij horen vragen als:
‘Hoe komt het dat wij succesvol zijn bij het aanpakken van bepaalde vraagstukken, terwijl we bij andere vraagstukken totaal geen oplossing kunnen vinden?’ ‘Hoe kwam het dat we dat probleem snel onder controle hadden en dat we voor dat andere vraagstuk eigenlijk nog steeds geen richting weten?’ ‘Hoe komt het dat andere teams daar wel goed in zijn en wij niet?’
In dit onderzoek wordt met name ingegaan op het laatste vraagstuk. Er wordt een samenhang aangebracht tussen het leren op individueel- en teamniveau, waarbij de nadruk vooral wordt gelegd op het leervermogen van de verschillende teams van de ING Verkooporganisatie Kantoren, waar dit onderzoek is uitgevoerd.
Voordat de theoretische achtergrond van het onderzoek (hoofdstuk 2), de onderzoeksopzet en de onderzoeksmethodes (hoofdstuk 3) aan de orde komen, wordt begonnen met een algemene beschrijving van de ING (hoofdstuk 1).
In hoofdstuk 4 worden de resultaten van dit onderzoek uiteen gezet. Daarna volgt een aantal
aanbevelingen en conclusies aan de ING. Dit zal zijn weerslag krijgen in hoofdstuk 5 van dit
onderzoek. Het onderzoek zal worden afgesloten met een discussie-hoofdstuk (hoofdstuk 6),
waarin het (doen van) onderzoek gereflecteerd wordt.
Leervermogen van teams
Hoofdstuk 1 Beschrijving Organisatie
2ING Groep is een wereldwijd opererende financiële instelling van Nederlandse oorsprong met 115.000 medewerkers, die haar 60 miljoen klanten in 60 landen producten en diensten biedt op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. Die klanten zijn particulieren, gezinnen, kleine en grote bedrijven, instellingen en overheden. ING omvat een grote verscheidenheid aan toonaangevende bedrijven die steeds vaker hun klanten onder de merknaam ING bedienen.
1.1 Organisatiestructuur ING Nederland
ING Nederland, onderdeel van ING Europa, heeft in de maanden september, oktober en november 2002 een omvangrijke reorganisatie ondergaan waarbij alle activiteiten opnieuw werden gehergroepeerd in vier divisies: Retail, Wholesale, Intermediair en Operations/IT. De Verkooporganisatie Kantoren (VK), voorheen Kantorenorganisatie ING BANK Nederland,
“hangt” hierbij tussen Retail en Wholesale in. Deze nieuwe divisiestructuur richt zich op het verbeteren van cross-selling, (= het aanbieden van verschillende producten aan dezelfde klant), het versterken van de klantfocus, het intensiveren van de samenwerking tussen bedrijfsonderdelen en het verbeteren van de kwaliteit. In 2002 zijn verschillende belangrijke stappen gezet in het reorganisatieproces. In de loop van 2003 werd de nieuwe organisatie volledig operationeel.
In dit onderzoek zal alleen worden ingegaan op de Verkooporganisatie Kantoren. De inrichting van VK Centraal ziet er als volgt uit:
2
Bijlage 1: Geschiedenis van ING
Directie VK
Verkoop Management Algemene zaken
Verkoopsturing
Verkoop ondersteuning
HRM
13
Districten + BKP
Rayonkantoren
Agrarische Adviesdienst
Zakelijk Arrangementen ChangeProject
Management
Formule&
Locatiebeleid
Service Management
Klachten Coördinatie Centrum
Salesdevelopment
Figuur 1: Organogram VK
Leervermogen van teams
Toelichting:
BKP= Bank, Klant, Personeel; een balie binnen de bank waar zowel personeel als klanten terechtkunnen. Hier wordt in dit onderzoek verder niet op ingegaan.
De 13 districten betreffen: Amsterdam, Noord-Holland, Arnhem/Nijmegen, Ijsselland, Noord- Nederland, Oost-Nederland, Midden-Nederland, Zuid-West Nederland, Zuid-Holland, Rotterdam, Limburg, Oost-Brabant en West-en Midden Brabant.
De 13 districten zijn hierbij ingedeeld in peergroups. Een peergroup is als het ware een
‘poule’, waarin een aantal districten zit, dat op basis van een aantal criteria bij elkaar is gezet en op deze manier met elkaar vergeleken kan worden. De criteria die gehanteerd zijn bij de indeling in peergroups zijn: districtsgrootte, economische dynamiek in het gebied en marktintensiteit. De drie peergroups die gehanteerd worden binnen VK zijn:
Peergroup 1: Amsterdam, Rotterdam, Zuid-Holland, Midden- Nederland Peergroup 2: Arnhem/Nijmegen, Ijsselland, Noord-Holland, Oost-Brabant
Peergroup 3: Limburg, Noord-Nederland, Oost-Nederland, WM-Brabant, ZW- Nederland
1.2 Strategie ING Groep en Strategie Verkooporganisatie Kantoren Strategie ING Groep
Kenmerkend voor het particuliere bedrijf van ING is haar 'click–call–face'-distributiestrategie.
Dit is een flexibele combinatie van internet, callcenters, tussenpersonen en kantoren. Dit wordt ook wel het multi-kanaal (multi-channel) beleid genoemd. Hiermee kan de ING voldoen aan de huidige wensen van de klant. De strategie van ING richt zich op stabiele groei met behoud van een goede winstgevendheid. De basis voor de continuïteit en de groeimogelijkheden van ING vormen de vele verschillende producten en diensten en de brede spreiding van winstbronnen en risico’s. ING houdt hierbij de belangen van haar belanghebbenden (klanten, aandeelhouders, medewerkers en de samenleving) goed in de gaten.
Strategie VK
De Verkooporganisatie Kantoren is hét face-verkoopkanaal ten behoeve van de relaties van ING Nederland. Met een pro-actieve, verkoopgerichte benadering vindt de verkoop aan relaties plaats zodat ING haar uiteindelijke doelstellingen kan realiseren, te weten:
- Het middels het aanjagen van en direct sturen op verkoop; verhogen van de baten door behoud van bestaande klanten en het werven van nieuwe klanten
- Het beheersen van de kosten door het efficiënt en effectief inzetten van de verkopers en
daar waar mogelijk ondersteunende taken te outsourcen
Leervermogen van teams
- Het bevorderen van synergie in de klantenportefeuille, in processen, systemen, kennis en lokale marketing.
1.3 Missie ING Groep en missie VK Missie ING Groep
ING wil een vooraanstaande, wereldwijd opererende, klantgerichte, innovatieve en kostenefficiënte financiële dienstverlener zijn, die haar klanten diensten aanbiedt via het distributiekanaal van hun keuze, in markten waar ING waarde kan creëren.
Missie Verkooporganisatie Kantoren
Het substantieel bijdragen aan het financieel resultaat van ING Nederland, door optimale verkoop van ING- producten via het face kanaal aan bestaande en potentiële ING-relaties en het efficiënt beheren van bestaande relaties, binnen de uitgangspunten zoals geformuleerd door ING Nederland en het bewaken en stimuleren van synergie tussen de divisies Retail en Wholesale.
1.4 Formule 2005
VK heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld van een bank met alleen kantoren, tot een bank waar naast het kantoor, telefonie en internet een belangrijke rol zijn gaan spelen. Dit zogenoemde multi-kanaal (multi-channel) beleid is enerzijds ingegeven vanuit wensen van de klant (betere bereikbaarheid van de bank) anderzijds vanuit kostenoverwegingen (directe kanalen zijn goedkoper dan het kantoor). De oude bedieningsconcepten van de ING Bank (advies en service) hadden namelijk als nadeel dat alle klanten op dezelfde manier bediend werden. Alle vragen konden op elke plek in de bank binnenkomen, waardoor de saleskracht van de oude bedieningsconcepten te gering was. Voor het kanaal kantoren betekende dit, dat de werkwijze, functie en inrichting veranderd werden om deze sales/ slagkracht te vergroten. Hiervoor werd een plan opgesteld dat is aangeduid als Formule 2005. De rollen/
taken van de medewerkers zijn hierbij aangepast om tot een beter gestroomlijnde dienstverlening te komen.
Hierna volgt een schematische weergave van VK en de verschillende niveaus waarop kan
worden gekeken:
Leervermogen van teams
1= districtsniveau 2= rayonniveau 3= salesteamniveau 4= individueel niveau
Zoals uit het organogram
3bleek zijn er binnen VK in totaal 13 districten met elk een districtsdirectieteam. De definitie van een team die in dit onderzoek wordt gebruikt is:
“Een groep mensen met aanvullende vaardigheden, die onder begeleiding van een teamleider, in samenwerking een gezamenlijk doel nastreven, waarbij de teamleden elkaar nodig hebben om dat doel te bereiken”. (Katzenbach en Smith, 1993; Vink, 2002)
Deze teams bestaan uit een Districtsvoorzitter (DV), een Districtsdirecteur Private Banking (DD PB), een Districtsdirecteur Retail (DD Retail) en een Districtsdirecteur Bedrijven en Instellingen (DD B&I). Op hun beurt sturen de DD’s de salesteams binnen de districten aan.
De salesteams bijvoorbeeld, die vallen onder de DD Retail, bestaan uit buitendienst- en binnendienstmedewerkers. Hier wordt in de figuur hieronder op ingezoomd.
Op niveau 1 uit figuur 2, bevinden zich de districtsdirecties en op niveau 3 de salesteams.
Schematisch kunnen deze teams als volgt worden weergegeven:
Figuur 2: verschillende niveaus van VK 1
R T
I I
R T
I
I 24 District
R T
I I
R T
I
I 24 District
Directie VK
3 3
Districtsdirecteur Private Banking
Districtsdirecteur Retail
Districtsvoorzitter
Districtsdirecteur Bedrijven & Instellingen
Rayondirecteur
Buitendienst
Binnendienst Adjunct directeur Districts-
team
Salesteams Retail
Figuur 3: districts- en salesteam
Salesteams PB Salesteams B&I
Salesteam Retail
Leervermogen van teams
1.5 Aanleiding onderzoek
Momenteel maakt VK een verandering door van een meer “servicegerichte”
verkooporganisatie naar een meer salesgerichte verkooporganisatie. Dit betekent dat de cultuur van de verkooporganisatie in verandering is: er moet een “sales- sales- sales” cultuur binnen VK komen. Om deze cultuuromslag nu te bewerkstelligen is er bijvoorbeeld een project (Kwalitatieve Analyse Salesforce, KANS) op gang gezet, om de medewerkers van VK te veranderen in meer sales(commercieel)-gerichte mensen.
Dit onderzoek richt zich op één van de criteria die een verbetering in performance van de (districtsdirectie)teams kan bewerkstelligen: het leervermogen van teams. In het onderzoek wordt ingegaan op het verband tussen het leervermogen en de verbetering in teamperformance.
Tevens wordt een aantal leerbevorderende factoren, dat van invloed is op het leervermogen van teams, geoperationaliseerd en gemeten. Dit onderzoek draagt daarom bij aan het verkrijgen van inzicht over welke factoren het leervermogen van een team bepalen en kunnen vergroten.
1.6 Randvoorwaarden Onderzoek
1. Het onderzoek heeft betrekking op zes districtsdirecties van de Verkooporganisatie Kantoren (VK) van de ING. Vanwege waarborging van de anonimiteit worden deze directies aangeduid met Team A t/m F.
2. In het onderzoek wordt de omgeving van de verschillende teams buiten beschouwing gelaten.
3. Het onderzoek heeft ongeveer 8 maanden in beslag genomen
4. Voor het onderzoek zijn naast de verstrekte gegevens van de ING literaire bronnen
worden gebruikt.
Leervermogen van teams
Hoofdstuk 2 Leervermogen en Teamperformance
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in de wetenschappelijke achtergrond van het onderzoek ”leervermogen van teams”.
Allereerst wordt in paragraaf 2.2 het begrip leren uiteen gezet. Hierbij wordt onder andere ingegaan op de verschillende niveaus waarop leren kan plaatsvinden. Op basis hiervan worden in paragraaf 2.3 de begrippen teamleren en teamleeractiviteiten verduidelijkt, waarna in paragraaf 2.4 het begrip leervermogen uiteen wordt gezet.
In de daarop volgende paragraaf (2.5) wordt ingegaan op de verschillende stadia waarin teams zich kunnen bevinden en wordt er een link gelegd met teamperformance.
Vervolgens wordt in paragraaf 2.6 onder andere een aantal factoren uiteengezet die het leervermogen van teams beïnvloeden. In de laatste paragraaf (2.7) worden de aspecten en factoren uit de literatuur verbonden tot een weergave van de samenhang tussen de factoren, dat resulteert in het onderzoeksmodel. Schematisch kan het hoofdstuk als volgt worden weergegeven:
2.2 Leren
Onder het begrip leren wordt in dit onderzoek verstaan: “een proces van genereren en eigen maken van kennis en informatie om te komen tot een groeiend succes, (verbetering in performance), zonder dat de omgeving ertoe bijdraagt” (Krippendorff, 1986).
In de literatuur over leren maken Argyris en Schön (1978) onderscheid in verschillende niveaus waarop in organisaties wordt geleerd. Ze maken onderscheid tussen leren op individueel, team-en organisatieniveau. Deze drie niveaus vormen de structuur waarin geleerd wordt binnen een organisatie. Door te leren wordt kennis en inzicht over de organisatie en het werk overgedragen van het individuele niveau naar het team-en
organisationele niveau en van het team-en organisationele niveau naar het individuele niveau.
B A C
Leren (§2.2)
Leervermogen (§2.4)
Teams +Teamperformance (§2.5)
Teamleren + Teamleeractiviteiten
(§2.3)
Leerbevorderende factoren (§2.6)
Onderzoeksmodel: A+ B+C (§2.7)
Figuur 4: Schematische weergave H2
Leervermogen van teams
Wanneer op het individuele niveau niet wordt geleerd, is er ook geen nieuwe kennis en ervaring die op teamniveau kan worden uitgewisseld. Echter wanneer er op individueel niveau veel wordt geleerd, betekent dit nog niet dat dit leidt tot leren op team-en organisationeel niveau. Voordat dit gebeurt, dienen individuen hun ervaringen met anderen uit te wisselen en dienen er gedeelde opvattingen te ontstaan. Team-en organisationeel leren treden pas op wanneer het team deze gedeelde opvattingen communiceert naar andere teams en zodoende een gedeelde opvatting wordt van de hele organisatie.
Het team is dus een belangrijke schakel in de totstandkoming van organisationeel leren (Nonaka en Takeuchi 1995; Argyris en Schön 1978; Senge 1990; Bomers 1990).
Edmondson (1999) stelt eveneens in deze context, “dat organisaties leren door actie en interactie die plaatsvinden tussen mensen die meestal werkzaam zijn in kleine teams. Leren op teamniveau staat dus aan de basis voor organisationeel leren”.
Vanwege het feit dat de doelgroep van dit onderzoek de districtsdirectieteams van de ING zijn, en er daarnaast niet op individueel niveau zal worden gerapporteerd, wordt in dit onderzoek alleen ingegaan op het leren op teamniveau, teamleren.
2.3 Teamleren en Teamleeractiviteiten
In dit onderzoek wordt onder teamleren verstaan, “het proces waarbij een team wordt gevormd en waarbij zijn leervermogen ontwikkeld wordt om de resultaten te creëren waar het de leden van dat team werkelijk om te doen is. Dit gebeurt door het genereren en eigen maken van nieuwe en bestaande kennis, ervaringen en middelen uit de praktijk” (Senge 1990).
Daarnaast veronderstelt Hagoort (2003), dat teamleren ook een teamvaardigheid is: “een groep mensen die individueel heel goed kunnen leren, hoeven niet automatisch een lerend team te vormen, net zomin als een groep goede atleten een heel goed sportteam vormt.
Deze teamvaardigheden zijn moeilijker te ontwikkelen dan persoonlijke vaardigheden.
Daarom hebben lerende teams “oefenterreinen” nodig, waarop ze samen kunnen oefenen, zodat ze hun collectieve leervaardigheden kunnen ontwikkelen”.
Volgens Senge en Hagoort gaat het dus bij teamleren om 3 aspecten:
1. Ten eerste is teamleren een proces: een proces waarin impliciete (ervaring, vaardigheden, motivatie) en/ of expliciete kennis gecreëerd en eigen gemaakt wordt.
2. Ten tweede is teamleren een activiteit: leren is iets wat men 'doet', niet iets wat men 'ondergaat'.
3. Ten derde heeft teamleren een duurzaam resultaat: teamleren wordt hierbij een doel
voor, in plaats van een middel tot het bereiken van betere resultaten (performance).
Leervermogen van teams
Van Offenbeek (2003) en Takens (2003) hebben het teamleren (als activiteit), ingedeeld in vijf leerprocessen. Deze teamleerprocessen uiten zich binnen teams in leeractiviteiten en kunnen als zodanig ook worden waargenomen en gemeten. Deze teamleeractiviteiten worden uitgevoerd door de individuen in een team. Deze processen geven gezamenlijk de mate van leervermogen weer en worden ook in dit onderzoek gebruikt.
De teamleeractiviteiten die Van Offenbeek en Takens onderscheiden zijn:
1. Informatie vergaren: Dit heeft (in dit onderzoek) betrekking op de mate waarop informatie (en kennis) door teamleden ten behoeve van het team wordt verzameld. Dit heeft zowel betrekking op het verzamelen van informatie van andere teamleden, als op het verzamelen van informatie uit de omgeving van het team.
2. Informatie verspreiden: dit heeft in de eerste plaats betrekking op de verspreiding van informatie tussen teamleden onderling, doordat informatie en kennis van teamleden wordt gecommuniceerd naar andere teamleden die dit zich eigen moeten maken.
In de tweede plaats heeft het betrekking op de verspreiding van informatie en kennis tussen teamleden van verschillende teams (en zodoende over de organisatie verspreiden).
3. Informatie interpreteren: Dit heeft in de eerste plaats betrekking op het besteden van tijd aan de leerprocessen binnen het team en op het zoeken naar evaluatieve informatie, door onder andere te reflecteren op de werkzaamheden. Daarnaast heeft het betrekking op het luisteren naar elkaar.
4. Informatie integreren: Dit heeft betrekking op het zich eigen maken van kennis en informatie en deze ontwikkelen tot routines. Hierbij ontstaan gedeelde opvattingen over het werk. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan het bereiken van consensus binnen het team.
5. Informatie vastleggen: Dit vindt plaats zodra de kennis en ervaring niet meer ter discussie staan in het team. Teamleden leggen dan vast wat ze hebben besproken (bijvoorbeeld in een archief). Het team kan dan, indien nodig, daarna weer gebruik maken van hetgeen is vastgelegd.
Vloeberghs (1997) stelt dat door middel van teamleren en teamleeractiviteiten er synergie
behaald worden door de leden van het team. Het team functioneert dan als een eenheid die
een prestatie levert die zonder dat team niet geleverd kan worden. Dit vraagt om interactie
tussen de teamleden onderling, maar wanneer deze teamleden niet kunnen of willen praten
over hun feitelijke drijfveren en gedrag wordt het teamleren verhinderd of worden
disfunctionele dingen geleerd.
Leervermogen van teams
2.4 Leervermogen
Zoals uit de inleiding bleek kunnen in organisaties zich vraagstukken voordoen waarvoor nog geen oplossing beschikbaar is. Deze vraagstukken vragen om het ontwikkelen van kennis.
Weggeman (1997) beweert dat dit proces van het genereren en eigen maken van kennis,
“het metaforisch product is van de informatie, de expertise en de motivatie waarover iemand op een bepaald moment beschikt”. (zie ook Zoethout, Jager, & Molleman, 2004)
Dit kan worden aangeduid met de term leervermogen van een individu. In dit onderzoek wordt de hoeveelheid informatie alleen buiten beschouwing gelaten; deze wordt als constant verondersteld.
Koot en Den Dekker (1999) beweren net als Weggeman (1997), dat het leervermogen van een individu bepaald wordt door drie factoren. Naast kennis en (vooral sociale) vaardigheden (oftewel expertise) om aan deze kennis betekenis te geven stellen ze, dat het leervermogen van een individu wordt bepaald door de houding (motivatie) van het individu.
Op basis van Weggeman (1997) en Koot en Den Dekker (1999) kan het leervermogen van een individu in formulevorm dan als volgt weergeven:
Leervermogen van een individu (LV individu)= Expertise (E) x Motivatie (M)
Ook volgens Weggeman (1997) hoeft leervermogen niet alleen betrekking te hebben op individuen. Een team bestaat immers uit individuen en uit relaties tussen deze individuen (zie ook Zoethout et al., 2004). De leden zijn zich hierbij bewust van elkaar en van de gemeenschappelijke kenmerken en onderhouden op die basis direct of indirect betrekkingen met elkaar. Het team functioneert dan als een eenheid die een prestatie levert die zonder dat team niet geleverd kan worden. Er wordt minder energie verspild. Het team is dan in staat effectiever te werken dan de som van de teamleden. Hierdoor ontstaat synergie in een team.
Met andere woorden, de interactie tussen de teamleden speelt een belangrijke rol. Nonaka en Takeuchi (1995) verstaan onder interactie, “het samenbrengen van meerdere individuen om als team tot uitwisseling te komen”.
Interactie kan in dit onderzoek worden omschreven als, “de manier en intensiviteit van contact tussen de teamleden. Hoe intensief men met elkaar interacteert is van invloed op wat men kan leren en hoe men omgaat met leersituaties”.
Door de gemeenschappelijke doelstellingen van een team hebben de teamleden een
richtingsgevoel en werken er aan om deze doelstellingen te realiseren.
Leervermogen van teams
Hierdoor voelen de medewerkers een sterke binding met elkaar, waardoor ze gemotiveerd zijn om ook gezamenlijk te leren. Onder deze inspirerende omstandigheden zijn ze ook bereid hun kennis met collega’s te delen en hun persoonlijke missie en visie overeen te laten komen met die van het team.
Het leervermogen van een team wordt dan bepaald, door ““de mate waarin de teamleden, met elk hun eigen expertise en motivatie, via enigerlei wijze van interactie informatie en kennis genereren én eigen maken, om een bijdrage te leveren aan de teamperformance”.
Als vervolgens meer teamleden dezelfde (relevante) expertise delen, neemt het vermogen om kennis te genereren en eigen te maken toe: het leervermogen van een team wordt dan groter (Boekhoff e.a., 1998).
In formule ziet dat er als volgt uit:
Leervermogen van een team (LV team)= LV individu x interactie tussen teamleden Of statistisch uit te drukken in: LV team= f (E, M, interactie tussen teamleden)
In de volgende paragraaf wordt beschreven hoe teams komen tot een verhoging van hun teamperformance, door gebruik te maken van hun leervermogen.
2.5 Teams
Voordat in deze paragraaf wordt ingegaan op het verband tussen leervermogen van een team en de teamperformance, wordt eerst uiteengezet wat in dit onderzoek onder teams en teamontwikkeling wordt verstaan. Tevens wordt er ingegaan op lerende teams.
Zoals al bleek in hoofdstuk 1 wordt in dit onderzoek onder een team verstaan:
“Een groep mensen met aanvullende vaardigheden, die onder begeleiding van een teamleider, in samenwerking een gezamenlijk doel nastreven, waarbij de teamleden elkaar nodig hebben om dat doel te bereiken”. (Katzenbach en Smith, 1993, Vink, 2002)
2.5.1 Teamkenmerken
Het team speelt een centrale rol in informatieoverdracht en het ontwikkelen van menselijk kapitaal. Werken in teamverband draagt bij aan de ontwikkeling van individuen en de effectiviteit van de organisatie. (Vink, 2002)
Molleman (2001) beschrijft een aantal teamkenmerken. Hij onderscheidt drie soorten:
objectieve kenmerken, subjectieve kenmerken en kenmerken van teamsamenstelling.
Objectieve kenmerken hebben bijvoorbeeld betrekking op de grootte van het team of op de
leeftijd van een team.
Leervermogen van teams
Subjectieve kenmerken hebben betrekking op opvattingen, ervaringen en gedragingen van de individuele teamleden en krijgen door interactie tussen de teamleden een gemeenschappelijke betekenis.
De kenmerken van teamsamenstelling vinden hun oorsprong op het niveau van het individu.
Teamleden kunnen onderling op deze kenmerken verschillen. De verdeling binnen het team en de diversiteit ten aanzien van deze kenmerken kunnen als een teamkenmerk worden beschouwd.
Tevens stelt Molleman (2001) ten aanzien van het behalen van betere prestaties van een team, dat diversiteit in een team voor wat betreft de expertise van de teamleden gewenst is.
Ten aanzien van persoonlijke kenmerken (zoals motivatie) stelt hij, dat een meer homogene samenstelling wenselijk is.
Volgens Moor, “ wordt een team gevormd indien mensen hun gezamenlijke missie trachten te formuleren, hun activiteiten op elkaar af te stemmen, praten over elkaars problemen en streven naar een buitengewone prestatie van de aldus ontstane eenheid, en beogen dat te doen met een zekere mate van zelfsturing in afstemming met de strategische doelstellingen van de organisatie waarvan het team deel uitmaakt”. (De Moor, in: Vloeberghs, 1997)
Je zou ook kunnen zeggen dat een team streeft naar een steeds groeiend succes, of een verbetering in teamperformance.
2.5.2 Teamperformance en Teamontwikkeling
Yeatts en Hyten (1998) onderscheiden een aantal factoren, die de teamperformance beïnvloeden. Deze factoren hebben zowel op individueel als op teamniveau betrekking:
- Omgeving binnen de organisatie (duidelijke uitdagende missie, beloning training en informatie- en performancesystemen, management roles en support)
- Interpersoonlijke processen (communicatie, coördinatie, conflict, vertrouwen, samenwerking)
- Werkprocessen (procedures, effort, talent en resources)
- Team-eigenschappen (onder andere teamsamenstelling en teamgrootte, jobdesign) - Teammember-eigenschappen (talent, persoonlijkheid, waarden)
Bij het verbeteren van de teamperformance (Yeatts en Hyten, 1998) gaat het er om, “dat de
prestaties van het team optimaal zijn en de processen effectief. De focus ligt aldus op het
team en niet op individuen”. In de meeste teams richt elk individueel lid zijn energie op iets
anders. Het typische kenmerk van een niet gelijkgericht team is de verspilde energie.
Leervermogen van teams
Figuur 5: Fasen van groepsontwikkeling (Lingsma, 2002)
Elk individu werkt misschien buitengewoon hard, maar zijn inspanningen worden niet op efficiënte wijze omgezet in een groepsinspanning. Als daarentegen een team beter gelijkgericht wordt en zich toelegt op een gezamenlijk doel, wijzen de verschillende persoonlijke krachten dezelfde richting op en werken ze harmonisch samen. Er wordt minder energie verspild. Het team is dan in staat gezamenlijk effectiever te werken (Senge, 1990).
Net als Yeatts en Hyten (1998) dienen, volgens Katzenbach en Smith (1993), “teams de juiste mix van elkaar aanvullende vaardigheden te ontwikkelen, om zich te ontwikkelen tot een “high performing team”. Voordat een team zich heeft ontwikkeld tot een high performing team heeft het een vijftal stadia doorlopen (zie ook Tuckman, 1965).
Het doorlopen van ieder stadia kan gezien worden als een barrière die overwonnen moet worden om uiteindelijk tot het gewenste resultaat te komen. Na ieder behaald succes zal het team sterker worden, en zal in staat zijn om barrières sneller te overwinnen, of om hogere barrières te nemen. Dit proces leidt tot een steeds sterker en vooral effectiever team.
Lingsma (2002) beschrijft op basis van de theorie van Tuckman een aantal fasen van groepsontwikkeling. Per fase geeft ze de gedragingen van het team en de teamleider weer:
Ook Dankers-van der Spek (2000) beschrijft een vijftal stadia waarin teams zich kunnen bevinden. Hierbij legt ze per stadia een link tussen het leervermogen van een team en de teamperformance. Uit haar onderzoek bleek, “dat een toename van het leervermogen gepaard gaat met een hogere teamperformance”.
-
luisteren niet
-
komen afspraken niet na
-stellen zich afwachtend op
-ervaren feedback als bedreigend
-praten in termen van “moeten”
-
gevoelig voor status en expertise
- leren van elkaar - geven elkaar feedback - tonen initiatief
- denken en handelen pro-actief - werken met elkaar op basis van
gelijkwaardigheid en competenties, niet op status
forming
storming
norming
performing
-
Geeft te inhoudsgerichte oplossingen
-Reageert op dat er gebeurt, is reactief
-Heeft moeite met overzicht houden
-
Is beoordelingsgericht, stuurt op ‘goed ‘ en ‘niet goed’
-
Komt afspraken niet na
(Tuckman) Teamleden Teamleider
- beconcurreren elkaar onderling - zijn leergierig
- vormen subgroepjes
- proberen afstemming te krijgen over taken
- is trots op zijn team en laat dat merken - heeft afspraken met het team
- spreekt het team aan en vertrouwt erop dat ze zelf het een en ander regelen
- laat de inhoud los, begeleidt de interactie
- blijven openstaan voor verbeteringen - werken teamoverstijgend - gaan uit van onderling vertrouwen - realiseren samen uitdagende doelen
in functie van het grotere geheel - werken sam en met en ondersteunen
anderen
- volgt de vraag van het team
- zorgt voor wisseling van rollen door personen
- richt zich op teamdoelstellingen en gemaakte afspraken - laat anderen aan het woord
- stuurt op inhoud
- leert de groep communicatieve vaardigheden
- is mede probleemdrager
Leervermogen van teams
Hierbij stelt ze, dat de synergie van het team toeneemt, wanneer het team leert om
gezamenlijk naar het resultaat toe te werken. Wanneer dit gebeurt, resulteert de totaal geïnvesteerde energie van de teamleden door het synergie-effect in een steeds betere teamperformance.
Uit alle modellen van teamontwikkeling valt op te maken dat een groep pas een team wordt, wanneer er duidelijke gemeenschappelijke doelstellingen worden nagestreefd en de teamleden beschikken over expertise en motivatie bij het werk.
Daarnaast moet er binnen het team open worden gecommuniceerd en worden samengewerkt. Een team is dan ook pas een goed presterend team als het zijn eigen doelstellingen steeds hoger stelt en haalt.
Teamontwikkeling is dus een proces van groeiend succes waarbij iedere fase in belangrijke mate een voorwaarde is voor de volgende fase. “Zo moet er eerst een doel zijn dat wenselijk is en het vertrouwen dat het met gezamenlijke inspanningen haalbaar is om daar naartoe te werken, om te kunnen en willen overleggen hoe dat te gaan doen” (Dankers-van der Spek, 2000).
2.6 Leerbevorderende factoren
Zoals al uit paragraaf 2.5 bleek, kan het leervermogen van teams onder andere worden vergroot door expertise, motivatie en interactie tussen de teamleden. (Wilke en Meertens, 1994 in Zoethout e.a. 2004). Deze interactie tussen de teamleden wordt bepaald door een groot aantal factoren. Deze factoren kunnen worden aangeduid als leerbevorderende factoren, die het leervermogen van teams kunnen beïnvloeden. In deze paragraaf worden de leerbevorderende factoren uiteengezet.
Molleman (2001), Tjepkema (2002) en Edmondson (1999) noemen bijvoorbeeld in hun artikelen een aantal factoren, die het leervermogen van teams en het leren in teams beïnvloeden. Deze factoren zijn veilige omgeving, teamsamenstelling, teamgrootte, duidelijke doelen, tijd voor reflectie, leerstijlen en fysieke nabijheid.
Naast deze factoren werden de factoren Leiderschapsstijl (Edmondson, 1999; Koopman, 1991), Communicatie (Wilke, 1993) en Mate van afhankelijkheid (Van der Vegt en van de Vliert, 2002) in de literatuur veelvuldig genoemd .
Ten aanzien van de genoemde factoren van Molleman, Tjepkema en Edmondson en het
ontstaan van teamleren, is het allereerst belangrijk dat het team niet te groot wordt
(teamgrootte), maar dat de diversiteit in kennis en vaardigheden tussen teamleden wél groot
is (teamsamenstelling). Beide factoren kunnen dan het teamleren bevorderen.
Leervermogen van teams
Ieder teamlid heeft daarbij een eigen manier van leren, oftewel een eigen leerstijl. Leerstijlen kunnen dan een lerende helpen om zijn bereik van leren te vergroten.
Daarnaast hebben teamleden in een (psychologisch) veilige omgeving de overtuiging dat de omgeving veilig is voor het nemen van bepaalde risico’s. Teamleden durven dan hun mening te uiten, durven vragen te stellen en durven zich kwetsbaar op te stellen Dit is gerelateerd aan meer lerend gedrag. Teamleden die vervolgens nog fysiek dichtbij elkaar zitten (fysieke nabijheid), bijvoorbeeld op dezelfde werkvloer of in hetzelfde gebouw, zullen via enigerlei wijze van interactie intensiever contact met elkaar hebben. Dit kan ook het teamleren bevorderen.
Gezien op langere termijn, ontwikkelen teams die de tijd nemen om te reflecteren en duidelijke doelen stellen, betere strategieën om hun doelen te bereiken (Tsan & Von Cranach, 1996). Door te reflecteren (tijd voor reflectie) kunnen er namelijk nieuwe inzichten ontstaan. De duidelijkheid van de teamdoelen kan daarnaast een stimulerende en motiverende kracht zijn in het team. Beiden kunnen ook het teamleren bevorderen.
Voor de afbakening van het onderzoek is een keuze gemaakt, om naast de factoren expertise en motivatie, alleen de drie leerbevorderende factoren communicatie, leiderschapsstijl en mate van afhankelijkheid te onderzoeken. De andere genoemde factoren van Molleman, Tjepkema en Edmondson blijven buiten beschouwing. Naast het feit dat deze factoren veelvuldig in de literatuur genoemd zijn, is deze keuze gemaakt, omdat allereerst gezien de termijn van het onderzoek niet alle factoren onderzocht konden worden.
In de tweede plaats is deze keuze gemaakt, vanwege het verzoek van de ING om de factoren leiderschapsstijl en communicatie te onderzoeken. Daarnaast gaf de universiteit aan om de factor mate van Afhankelijkheid te onderzoeken, omdat de andere genoemde factoren (tijd voor reflectie, etc) van een andere orde zouden zijn.
In de volgende paragrafen zullen deze leerbevorderende factoren worden uitgewerkt.
2.6.1 Communicatie
In een organisatie, die aan veel veranderingen onderhevig is, is communicatie tussen de
leden noodzakelijk om de taken van de teamleden te organiseren. Communicatie houdt als
het ware het team bijeen, in de zin dat er voor gezorgd wordt dat vitale informatie, welke
nodig is om doelen te bereiken, wordt uitgewisseld. Veel van die informatie verplaatst zich
via formele en een niet onaanzienlijk deel via informele kanalen. Davis (1976, in: Wilke,
1993) omschrijft het informele netwerk als een geheel van sociale relaties dat spontaan
ontstaat wanneer mensen contact met elkaar hebben.
Leervermogen van teams
Twee aspecten die een rol spelen bij communicatie zijn:
- Kennisoverdracht - Dialoog
Kennisoverdracht is een vereiste voor de ontwikkeling en het leren van een team (Nonaka en Takeuchi, 1995). Wanneer kennis en informatie niet worden overgedragen en er geen open cultuur heerst in het team, zijn ze ook niet voor iedereen in de groep toegankelijk. Dit kan een negatief effect hebben op de ontwikkeling van een team (Lam en Schraubroeck, 2000).
Dit aspect van communicatie komt overeen met de teamleeractiviteit informatie verspreiden (Takens, 2003; Van Offenbeek, 2003). Hierbij wordt eveneens ingegaan op de kennis- en informatieoverdracht tussen teamleden onderling of tussen teamleden van verschillende teams.
In de dialoog is men gericht op het verhelderen van elkaars beelden en ideeën en deze te erkennen. Men is niet gericht op het weerleggen of tegenspreken van elkaars ideeën en meningen. Met de dialoog bied je teamleden de kans om hun creativiteit en kennis te steken in ‘wat’ er moet veranderen, maar ook in ‘hoe’ het moet veranderen. Bovendien spreek je mensen rechtstreeks aan op hun verantwoordelijkheden, hun inzichten en hun capaciteiten.
Men ‘leert hierbij van elkaar’, door het uitwisselen van gedachten over bepaalde onderwerpen, waardoor men nieuwe inzichten opdoet.
Dit aspect van communicatie komt overeen met de teamleeractiviteit informatie integreren (Takens, 2003; Van Offenbeek, 2003). Hierbij wordt aandacht besteed aan het bereiken van consensus en de teamleden helpen elkaar bij de meningsvorming en ontwikkelen gedeelde kennis. Men is hierbij, evenals bij de dialoog, dus niet gericht op het weerleggen of tegenspreken van elkaars ideeën. Dit komt wel naar voren bij de teamleeractiviteit informatie interpreteren, waarbij er in het team wordt gediscussieerd en gemaakte fouten worden besproken.
2.6.2 Leiderschapsstijl
Leiderschapsstijl heeft in dit onderzoek betrekking op de manier waarop teamleiders leidinggeven aan teams. Leiders van teams moeten naast de belangrijke kennis en ervaring die het team in huis heeft, nieuwe kennis genereren en eigen maken, zodat de teams en de teamleden daarbinnen effectiever kunnen leren en hun leervermogen kunnen vergroten.
Bij het vergroten van het leervermogen van het team moet de leider vooral aandacht
schenken aan leiderschapstaken, zoals het stimuleren van verbeteringen, het tonen van
interesse in de teamleden en hun werk, het geven van feedback, het zelf bereid zijn tot leren,
Leervermogen van teams
geven van vrijheid aan teamleden in de uitvoering van hun werk (Edmondson, 1999; Piqué 1996, In: Vriend,1999). Dit stimuleert onder andere onderling overleg en de leeractiviteiten in teams.
De rol van een teamleider, die zijn teamleden voortdurend instrueert, verschuift hierbij naar een coach (coachende leiderschapsstijl) die zijn teamleden bij hun taakuitvoering ondersteunt. Een coach moet in staat zijn het leervermogen van elk teamlid optimaal te stimuleren. Hij moet de verantwoordelijkheid bij de leernemer laten en deze tegelijkertijd inspireren en ondersteunen. Volgens Senge (1990), stimuleert deze coachende leiderschapsstijl het leervermogen meer dan een instruerende stijl van leidinggeven.
Bass (2000) beschrijft onder andere een transformationele leiderschapsstijl, die overeenkomt met de coachende leiderschapsstijl van Senge (1990). Hij stelt, dat binnen transformationeel leiderschap vier componenten kunnen worden onderscheiden:
1. Charisma; visie op ontwikkeling van het team
2. Inspirationele motivatie; het vervullen van een voorbeeldfunctie 3. Intellectuele stimulering; het geven van nieuwe uitdagingen/ prikkels 4. Individuele aandacht; het coachen en begeleiden van de teamleden
Het effect van dit type leiderschap wordt daarnaast versterkt wanneer de medewerkers gemotiveerd zijn om hogere prestaties te leveren (Bass, 2000). In diverse studies zijn dan ook positieve resultaten gevonden van transformationeel leiderschap op de teamperformance (Koopman, 1991).
2.6.3 Mate van afhankelijkheid
Onder de mate van afhankelijkheid wordt in dit onderzoek verstaan, “de mate waarin teamleden elkaar nodig hebben bij de uitvoering van hun taken, om uiteindelijk de gewenste teamperformance te bereiken”.
Deze afhankelijkheid heeft veelal ook betrekking op wederzijdse beïnvloeding, het samen zoeken naar oplossingen en het van elkaar leren. Thompson (1993) spreekt in dit verband van ‘wederzijdse afhankelijkheid of reciprocal interdependence’.
Afhankelijkheden binnen een team hebben betrekking op twee aspecten (Van der Vegt &
van de Vliert 2002):
1. Taakinterdependentie
2. Uitkomst(resultaat)interdependentie
De mate van taakinterdependentie tussen de teamleden wordt bepaald door de vraag of een
teamlid een bepaalde taak alleen uitvoert, of dat de taak met behulp van andere teamleden
Leervermogen van teams
wordt uitgevoerd. In het eerste geval is de taakinterdependentie klein, in het tweede geval juist erg groot.
De mate van uitkomstinterdependentie wordt ook bepaald door de vraag of een teamlid een opdracht alleen of samen met andere teamleden uitvoert. Hierbij kunnen de teamleden in meer of mindere mate afhankelijk zijn voor het behalen van hun individuele doelstellingen en resultaten. Uitkomstinterdependentie staat los van taakinterdependentie, omdat in teams waarin sprake is van een lage taakinterdependentie de mate van uitkomstinterdependentie nog steeds groot kan zijn. Wanneer bijvoorbeeld in een salesteam verkoopmedewerkers allemaal individueel werken voor een eigen klantengroep, maar als team worden beoordeeld op hun resultaten, zijn de verschillende verkopers niet alleen afhankelijk van hun eigen prestaties, maar ook van die van de overige verkopers.
Om de teamperformance dan te verhogen zullen de teamleden elkaar moeten helpen, advies geven en samen zoeken naar manieren waarop ze hun werk kunnen verbeteren. Dit zorgt er dan uiteindelijk voor dat het team betere resultaten behaalt en dat vervolgens ook ieder individu betere resultaten behaalt.
2.6.4 Samenhang tussen de factoren
Een team bestaat zoals uit paragraaf 2.5 al bleek, uit individuen en uit relaties tussen deze individuen (zie ook Zoethout et al., 2004). De leden, met elk hun eigen expertise en motivatie bij het werk, zijn zich bewust van elkaar en van de gemeenschappelijke kenmerken en onderhouden op die basis direct of indirect betrekkingen met elkaar. Met andere woorden, via enigerlei wijze van interactie hebben de teamleden contact met elkaar.
Bomers (1990) stelt, dat wanneer er veel interactie in een team plaatsvindt, er veel zal worden geleerd. Interactie wordt in dit onderzoek ook omschreven als, “de manier en intensiviteit van contact tussen de teamleden. Hoe intensief men met elkaar interacteert is van invloed op wat men kan leren en hoe men omgaat met leersituaties”.
Dit komt in de eerste plaats omdat zich meestal in teams, mensen met verschillende expertise bevinden en deze elkaar moeten begrijpen en daardoor gedwongen worden tot veel interactie. Daarnaast moeten leiders van teams ervoor zorgen dat naast de bestaande kennis en expertise die het team in huis heeft, nieuwe kennis en expertise wordt gegenereerd eigen gemaakt, zodat de teams en de teamleden daarbinnen effectiever kunnen leren en hun leervermogen kunnen vergroten.
De mate van interactie tussen de teamleden wordt dan bepaald door factoren die het leren in
teams beïnvloeden, oftewel de leerbevorderende factoren communicatie, leiderschapsstijl en
mate van afhankelijkheid.
Leervermogen van teams
Schematisch kunnen deze factoren als volgt worden weergegeven:
2.7 Onderzoeksmodel en Hypothesen
In deze paragraaf zullen de leerbevorderende factoren, die naar voren zijn gekomen in de vorige paragraaf, worden samengevoegd in een model, het onderzoeksmodel, dat als basis wordt gebruikt voor het verdere verloop van dit onderzoek.
Het onderzoeksmodel ziet er als volgt uit:
Binnen VK wordt verondersteld dat het leervermogen van teams in geringe mate aanwezig is. De ervaring is namelijk, dat zowel teamleden als teamleiders weinig kennis delen zodat een groot deel van de kennis en expertise in de organisatie onbenut blijft. De veronderstelling is dan ook dat zodra de teamleden meer relevante expertise uitwisselen, het leervermogen vergroot wordt, waardoor uiteindelijk de performance zal worden verhoogd.
Met behulp van het onderzoek wordt uitgezocht hoe dit leervermogen vergroot kan worden.
Figuur 7: Onderzoeksmodel
Figuur 6: samenhang factoren
Expertise
Motivatie
Expertise
Motivatie
Expertise
Motivatie
Teamlid TeamleiderTeamlid
