Business Case

(1)

BIJLAGE I RICHTLIJN UWV BUSINESS CASE

Richtlijn

Business Case

(2)

Inhoudsopgave

0. INLEIDING ...77

1. DE UWV BUSINESS CASE...78

1.1 DE BUSINESS CASE BINNEN UWV ...78

1.1.1 Aanloopfase...78

1.1.2 Initiatiefase ...78

1.1.3 Uitvoeringsfase ...78

1.1.4 Afrondingsfase ...79

1.1.5 Postprojectfase ...79

1.2 WANNEER EEN BUSINESS CASE?...79

1.3 VOORWAARDEN BUSINESS CASE... 79

1.4 EFFECTEN VAN BUSINESS CASES... 79

1.5 ONDERBOUWING BUSINESS CASE... 79

1.6 BEOORDELING BUSINESS CASE... 80

2. HET MAKEN VAN EEN UWV BUSINESS CASE ...81

2.1 PROCESSCHEMA BUSINESS CASE... 81

(3)

0. Inleiding

Binnen UWV worden er business cases ingezet om besluitvorming betreffende voorgenomen veranderingen te onderbouwen, middelen kunnen namelijk maar één keer worden ingezet.

Een voorgenomen verandering kan op verschillende wijze impact hebben op UWV en haar

omgeving. De impact kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de schaarse middelen van UWV, maar ook op het behalen van de strategische doelstellingen of de tevredenheid van de stakeholders van UWV. Een business case leidt tot gefundeerde verwachtingen over de positieve en negatieve consequenties van het uitvoeren van een voorgenomen verandering. Deze gefundeerde verwachtingen kunnen vervolgens door het UWV management worden gebruikt om de voorgenomen verandering te beoordelen.

Zowel geaccepteerde business cases als afgewezen business cases hebben waarde en kunnen worden gebruikt. Zo kan er geleerd worden van het verleden en kan bijvoorbeeld worden voorkomen dat een idee voor de tweede keer wordt uitgewerkt.

Als er besloten is om een voorgenomen verandering uit te voeren, wordt de business case gebruikt om tijdens en na het project de verwachte resultaten te vergelijken met de werkelijk behaalde resultaten en veroorzaakte gevolgen.

UWV is gebaat bij een weloverwogen en vergelijkbare opbouw van deze documentatie. UWV heeft daarom een sjabloon, handleiding en deze richtlijn gemaakt voor het opstellen van een business case. Het doel van deze richtlijn is toelichting te geven op het gebruik van de business case binnen UWV.

(4)

1. De UWV business case

Een business case is een instrument dat UWV gebruikt bij het maken van keuzes ten aanzien van (voorgenomen) veranderingen. Geld kan maar één keer worden uitgegeven. Voorgenomen veranderingen binnen het UWV kunnen een business impact hebben (bijvoorbeeld een effect op schaarse UWV middelen zoals geld en FTE of een effect op onze klanttevredenheid) en dienen te worden onderbouwd door middel van een UWV Business case.

Een UWV business case beschrijft:

• de bijdrage aan de strategische doelstellingen van UWV

• de te verwachten effecten, uitgedrukt in kwalitatieve en kwantitatieve termen voor UWV en haar stakeholders

• de verwachte risico´s door uitvoering van de voorgenomen verandering voor UWV en haar stakeholders

• de conclusies en aanbevelingen 1.1 De business case binnen UWV

De business case vormt bij UWV een onderdeel van de UWV Projectmanagement Methodiek (UPM).

Deze door UWV gehanteerde methode is vastgelegd in een aantal sjablonen. Volgens UPM

geschiedt elk project door het doorlopen van vier fasen: de projectaanloop, de project initiatiefase, de uitvoeringsfase en de afrondingsfase. De business case speelt binnen alle fasen een belangrijke rol. (zie figuur 1)

Figuur 1: De rol van de business case in de verschillende fasen

1.1.1 Aanloopfase

De eerste fase, de aanloopfase is de fase waarin een idee wordt uitgewerkt. In deze fase wordt de business case onderbouwd, de resulterende business case wordt door de directeur vastgesteld en vervolgens voor goedkeuring aan de Raad van Bestuur gepresenteerd.

1.1.2 Initiatiefase

Indien de business case door de Raad van Bestuur is goedgekeurd volgt de initiatiefase. In deze fase wordt een Project Initiatie Document (PID) uitgewerkt. In dit document wordt de business case als belangrijk onderdeel gebruikt.

1.1.3 Uitvoeringsfase

In de uitvoeringsfase wordt gekeken of de verwachtingen die in de business case worden omschreven in de praktijk (kunnen) worden waargemaakt. De business case zal hierbij als stuurmiddel door het management kunnen worden gebruikt. In principe dienen de doelstellingen niet tijdens het project te veranderen, maar in de praktijk is de omgeving vaak veranderlijker dan vooraf is in te schatten. Als bijvoorbeeld blijkt dat de verwachtingen van een voorgenomen

verandering door veranderingen in de omgeving of binnen UWV moeten worden bijgesteld dan kan Aanloopfase Initiatiefase Uitvoeringsfase Afrondingsfase

UPM

BC BC BC BC

Postproject -fase

BC

POST-UPM

(5)

er besloten worden een aangepaste business case vast te stellen of het project te stoppen. Formele momenten voor beoordeling zijn de overgangsmomenten naar een volgende managementfase.

Tijdens deze momenten wordt de business case opnieuw gevalideerd.

1.1.4 Afrondingsfase

In de afrondingsfase wordt geëvalueerd of baten en lasten conform de verwachtingen zijn zoals verwoord in de laatste vastgestelde business case.

1.1.5 Postprojectfase

De postprojectfase wordt gedaan om te kunnen leren van afgeronde projecten. In deze fase worden de behaalde resultaten vergeleken met de in de initiële business case beschreven resultaten.

1.2 Wanneer een business case?

Indien de voorgenomen verandering een majeure impact heeft dient een business case te worden gemaakt. Met een majeure verandering wordt hierbij bedoeld: als een éénmalige financiële consequentie groter is dan 1000k of de structurele consequenties groter zijn dan 100k. Deze consequenties kunnen ook kwalitatieve consequenties zijn die in geld zijn vertaald. De trigger van een voorgenomen verandering kan bijvoorbeeld een verandering in de wetgeving, een wijziging in de organisatie of een nieuwe technologische innovatie zijn.

1.3 Voorwaarden business case

Er is een aantal voorwaarden dat aan een UWV business case wordt gesteld, namelijk:

• De business case moet zo begrijpelijk mogelijk zijn voor beslissers

• De business case dient zowel de baten als de lasten te onderbouwen (kwalitatief/kwantitatief)

• De business case moet de verwachte relatie tussen de voorgenomen verandering en de bedrijfsstrategie laten zien

• De business case dient de belangen en de verwachte medewerking van de belangrijkste stakeholders te beschrijven en uit te drukken

• De business case dient volledig en objectief te zijn, dus ook de kosten na het project moeten worden meegenomen (bijvoorbeeld structurele meerkosten)

• De business case dient een nulscenario te hebben (dit is de verwachte situatie als je niets veranderd)

• De business case dient indien er gebruik wordt gemaakt van technologie beoordeelt te worden op de aansluiting met het ICT-beleid en de referentiearchitectuur van UWV

1.4 Effecten van business cases

Als het UWV in brede zin gaat werken met business cases zijn de volgende effecten op de organisatie te verwachten:

• betere keuzes ten aanzien van voorgenomen veranderingen zullen resulteren in meer waarde voor UWV en haar stakeholders

• keuzes kunnen beter (transparanter en rationeler) worden onderbouwd en meer in samenhang gemaakt worden

• resultaten van de voorgenomen veranderingen kunnen beter worden gemeten

• voorspelde effecten kunnen beter worden geëvalueerd, hierdoor zal het lerend vermogen van de organisatie toenemen

• snellere consensus tussen stakeholders met tegengestelde belangen, de business case kan als instrument worden gebruikt om communicatie hierover te bevorderen

1.5 Onderbouwing business case

Het onderbouwen van een business case vereist een behoorlijke inspanning (tijdsbeslag). Zowel de initiator als sommige relevante stakeholders zullen tijd en aandacht aan de voorgenomen

(6)

verandering moeten besteden. Hoewel niet alle inspanningen een tastbaar resultaat opleveren is dit geen verspilde energie, er worden namelijk tijdens het proces van onderbouwen vaak vele interessante zienswijzen opgedaan. De opgedane zienswijzen kunnen voorkomen dat in een later stadium alsnog moeilijke en kostbare wijzigingen optreden.

De inspanning moet leiden tot een voor het UWV management bruikbare business case. De inspanningskosten (tijdsbeslag) voor de onderbouwing van een business case moet in verhouding blijven met de te verwachten business impact. Gemiddeld kan worden gesteld dat een business case een netto inspanning van drie dagen vergt waarbij de verwachte doorlooptijd twee à drie weken bedraagt.

Tijdens het proces van onderbouwen van een business case kan er wanneer nodig expertise worden gevraagd bij stafafdelingen binnen UWV. Afhankelijk van de soort vragen kunnen vragen over het opstellen van een business case worden gesteld aan de verschillende stafafdelingen van UWV.

Soort vraag Afdeling

Opstellen Business Case UPM

Consequenties personeel Personeel & Organisatie

Goedkeuringsproces Veranderorganisatie Relatie UWV-beleid en regelgeving Strategisch Bureau

Financiële zaken Financieel Economische Zaken ICT-beleid en Architectuur Concern ICT, Beleid en Architectuur Consequenties Beveiliging &

privacy

Concern ICT, Beleid en Architectuur, Informatiebeveiliging

Meten arbeidsproductiviteit Concern ICT, Beleid en Architectuur, Information Economics Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsbureau

Europese aanbestedingen Facilitair & Inkoop

Stakeholder analyses Cliëntenservice & Communicatie Consequenties in de keten SUWI keten

1.6 Beoordeling business case

Het produceren van een business case is een proces waarbij meerdere actoren betrokken zijn.

Allereerst zullen de relevante stakeholders (indien mogelijk) betrokken moeten worden bij de totstandkoming van de business case. Dit kan door ze te informeren over een mogelijke

verandering, maar vooral ook door ze actief mee te laten denken over mogelijke knelpunten in de realisatie van een voorgenomen verandering. Er zullen soms redenen zijn om niet alle stakeholders bij de totstandkoming van de business case te betrekken, maar zonder voldoende commitment van de belangrijkste stakeholders zal een voorgenomen verandering weinig succesvol zijn. Voordat de business case wordt voorgelegd bij het management van UWV dient de business case vastgesteld te zijn door de directeur.

(7)

2. Het maken van een UWV business case

De presentatie van een business case is te vergelijken met een pleidooi in een rechtszaak. De structuur en de feiten en aannames waarop de business case is onderbouwd dient geloofwaardig te zijn. De business case dient daarom alle relevante objectieve informatie te bevatten en dient zo overtuigend mogelijk te worden gepresenteerd aan het UWV management.

Een belangrijk aspect in het produceren van een business case kan zijn dat het een instrument is voor het produceren van consensus tussen de stakeholders. Het proces dat tot de uiteindelijke business case leidt is daarom even belangrijk als de business case zelf.

2.1 Processchema business case

Als er door het management besloten wordt om een idee uit te werken of als er een trigger is uit de omgeving, bijvoorbeeld een wetswijziging dan dient wanneer de impact groot genoeg is (zie 1.2) een business case te worden uitgewerkt.

Hierbij zal de initiator belangen en verwachte medewerking van stakeholders in kaart brengen.

Verder zal tijdens de uitwerking advies kunnen worden verkregen bij diverse (staf)afdelingen.

De beoordeling wordt in eerste instantie gedaan door de initiatiefnemer van de business case, vervolgens wordt zij vastgesteld door de opdrachtgever/directeur. Deze dient het voorgestelde business case scenario in de vorm van een projectvoorstel in bij de Raad van Bestuur.

Indien de business case positief wordt beoordeeld zal er toestemming worden gegeven om te starten met de initiatiefase. Business cases die nog nadere onderbouwing of onderzoek nodig hebben krijgen de kans om nog een keer aan de Raad van Bestuur te worden gepresenteerd.

Alle business cases worden centraal gearchiveerd (ook de afgekeurde business cases) ter evaluatie en om te voorkomen dat dezelfde business case meerdere keren door verschillende afdelingen wordt gepresenteerd.

(8)

Uitwerking en goedkeuring business case in de aanloopfase

Figuur 2: Processchema met uitwerking en goedkeuringsproces van de business case als onderdeel van UWV Project Management in de aanloopfase

Aanloopfase

Initiatiefase

Uitvoeringsfase

Afrondingsfase

UPM

Initiator onderbouwt voorgenomen verandering d.m.v.

business case

Projectvoorstel met samenvatting business case voorleggen aan

Raad van Bestuur

Uitwerking en goedkeuring business case

Initiator heeft idee of er is een trigger uit

de omgeving

afwijzing

akkoord

einde

Beslissing Raad van Bestuur Initiator

vraagt toestemming

uitwerking business case

Archiveren business case Vaststelling

directeur akkoord

Consultatie stafafdelingen indien

nodig

afwijzing

einde

Start Initatiefase

afwijzing

akkoord

einde

(9)

BIJLAGE II HANDLEIDING UWV BUSINESS CASE

Handleiding

Business case

(10)

Inhoudsopgave

1. INLEIDING ...85

2. INTRODUCTIE ...86

2.1 ONDERWERP... 86

2.2 AANLEIDING EN ACHTERGROND... 86

2.3 AFBAKENING... 86

2.4 BELANGRIJKE AANNAMES... 86

3. SCENARIO´S...87

3.1 NULSCENARIO... 87

3.2 VOORGESTELD SCENARIO 1<NAAM SCENARIO> ...87

3.3 VOORGESTELD SCENARIO 2<NAAM SCENARIO> ...87

4. BUSINESS IMPACTS ...88

4.1 STRATEGISCHE BIJDRAGE... 88

4.2 STAKEHOLDERS... 88

4.3 TECHNOLOGIE... 89

4.4 FINANCIEEL... 90

4.5 RISICO´S... 92

5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...93

5.1 DETAILSCORE OVERZICHT... 93

5.2 ADVIES... 95

BIJLAGE: METEN STIJGING ARBEIDSPRODUCTIVITEIT...96

(11)

3. Inleiding

De geloofwaardigheid en effectiviteit van de (financiële) resultaten van de business case wordt in belangrijke mate bepaald door de gehanteerde aannames, methoden, technieken en gebruikte data. De sjabloon en deze handleiding dienen om de schrijvers van een UWV business case te ondersteunen en tot een gestandaardiseerde business case te komen. Dit is belangrijk voor de personen die verschillende business cases moeten beoordelen. UWV maakt gebruik van de volgende structuur (zie voor toelichting paragraaf 2.3):

Introductie

• Onderwerp

• Aanleiding en achtergrond

• Afbakening

• Belangrijke aannames

Business impacts

• Strategische bijdrage

• Stakeholders

• Technologie

• Financieel

• Risico´s

Conclusies en aanbevelingen

(12)

4. Introductie

4.1 Onderwerp

Het onderwerp beschrijft waarover de business case gaat.

4.2 Aanleiding en achtergrond

Bij de introductie is het belangrijk duidelijk te maken in welke context (situatie) de voorgenomen verandering zich bevindt. De aanleiding of achtergrond (motivatie) betreft zaken zoals bijvoorbeeld problemen in de huidige organisatie (te lage klanttevredenheid, te hoge storingsgraad, lange wachttijden, etc.) of ontwikkelingen in de externe omgeving (bijvoorbeeld wederzijdse toegang tot bestanden van verschillende overheidsorganisaties). Hierbij kan er naast herkende problemen ook aandacht worden besteedt aan kansen en bedreigingen die binnen of buiten de omgeving van UWV spelen.

4.3 Afbakening

In deze paragraaf wordt het gebied afgebakend waarop de business case betrekking heeft. Het geeft daarmee richting in welke data wel en welke niet in de business case thuishoren. De afbakening vindt plaats in verschillende dimensies, zoals de tijdsdimensie welke altijd beschreven moet worden (op welke toekomstige periode heeft de analyse betrekking). Andere dimensies zijn bijvoorbeeld de organisatorische dimensie, de technologische dimensie en de geografische dimensie.

4.4 Belangrijke aannames

Aannames kunnen worden gedaan voor verschillende redenen, bijvoorbeeld voor voorspellingen.

De business case heeft namelijk betrekking op een toekomstige situatie en is gebaseerd op factoren die voortdurend veranderen (prijspeil, salarissen, kostenstructuren, enz.). Ook worden voorspellingen gehanteerd om de werkelijkheid te vereenvoudigen (bijvoorbeeld) een gemiddeld dagtarief. De onderbouwing voor deze aannames of het feit dat het aannames zijn dient te worden vermeld in deze paragraaf.

(13)

5. Scenario´s

In dit hoofdstuk wordt besproken welke scenario´s zijn geanalyseerd en uitgewerkt. Er dient in ieder geval een nulscenario en één voorgesteld scenario te worden uitgewerkt. In het nulscenario moet worden uitgewerkt hoe de toekomstige situatie er uit ziet als er geen voorgenomen

veranderingen worden uitgevoerd.

5.1 Nulscenario

Beschrijf wat er gebeurt als er niets gedaan wordt. Bijvoorbeeld een verwacht capaciteitstekort wat kan tot leiden tot ontevreden klanten.

5.2 Voorgesteld scenario 1 <naam scenario>

Beschrijf wat er gebeurt als scenario 1 wordt uitgevoerd. Scenario 1 kan bijvoorbeeld het vergroten van interne capaciteit zijn.

Beschrijf wat er gebeurt als scenario 1 wordt uitgevoerd. Scenario 2 kan bijvoorbeeld het outsourcen van capaciteit zijn.

(14)

6. Business impacts

De paragraaf ´Business impacts´ is de bestaansreden van de business case en dient antwoord te geven op de vraag `Wat zijn de consequenties van de verschillende voorgenomen

veranderingen?`.

Deze (positieve en negatieve) consequenties worden naast elkaar gezet en het nulscenario wordt vergeleken met de diverse scenario´s om een voorgenomen verandering te bewerkstelligen. De consequenties worden ingedeeld naar de volgende dimensies: Strategische bijdrage, Stakeholders, Technologie, Financieel en Risico’s.

Bij voorkeur dient de voorgenomen verandering alleen positieve consequenties te hebben. Als er naast positieve consequenties ook negatieve consequenties zijn dan gaat het er om deze negatieve consequenties te kunnen verantwoorden en/of aan te kunnen tonen dat hiermee rekening wordt gehouden. Een voorbeeld is uitvoering van nieuwe weten regelgeving die een negatief

commitment van sommige stakeholders zou kunnen betekenen, maar toch uitgevoerd dient te worden.

6.1 Strategische bijdrage

Het is belangrijk om te kijken of een voorgenomen verandering een (positieve of negatieve) bijdrage aan de bedrijfsstrategie levert. Voorbeelden hiervan zijn de bijdrage verbetering van de klantgerichtheid of de bijdrage aan de doelstelling werk boven uitkering. Om de strategische bijdrage op een praktische manier in kaart te brengen kan gebruik worden gemaakt van de volgende tabel.

Strategische bijdrage (doelstellingen)

Hoge negatieve

bijdrage (-3)

Matig negatieve

bijdrage (-2)

Lage negatieve

bijdrage (-1)

Geen bijdrage

(0)

Lage bijdrage

(1)

Matige bijdrage

(2)

Hoge bijdrage

(3) Werk boven uitkering

Klantgerichtheid

Ketensamenwerking/-innovatie Kwaliteit v/d uitvoering Handhaving

Fusie & transformatie Bedrijfsvoering

Adm. Lastenverlichting derden Kostenverlaging

6.2 Stakeholders

Stakeholders zijn individuen of groepen die invloed ondervinden van de activiteiten van een organisatie of hier zelf invloed op uit kunnen oefenen(belanghebbenden/betrokkenen). Er kunnen diverse groepen stakeholders worden onderscheiden, waaronder: klanten, medewerkers,

managers, leveranciers en overheid.

Het weten en begrijpen van de motivatiefactoren van de stakeholders ten aanzien van een voorgenomen veranderingen is een zeer belangrijk element bij het voorbereiden van een business case. Om dit mogelijk te maken is het belangrijk te weten wie de relevante stakeholders zijn en om in te schatten wat hun reactie zal zijn op de veranderingen die door het voorgestelde project teweeggebracht worden. Het succes van een project hangt namelijk vaak af van de medewerking van stakeholders. Bij de stakeholderanalyse is het daarom van belang om aan te geven waar de veronderstelde houding van de stakeholders op is gebaseerd, het is daarom belangrijk te

(15)

vermelden welke stakeholders zijn benaderd en wat hun reactie was op de voorgestelde voorgenomen verandering.

Voor de stakeholder analyse dient het volgende praktische stappenplan te worden gehanteerd:

Stappenplan stakeholder analyse

Stap 1: Identificeer de relevante stakeholders (bijv. klanten, medewerkers, management, overheid)

Stap 2: Probeer per stakeholder antwoord te geven op de volgende vragen?

• Wat zijn de prioriteiten, doelen en interesses van deze stakeholder?

• Hoe is de stakeholder in het verleden betrokken geweest bij vergelijkbare projecten en hoe was toen de reactie?

• Welke specifieke input is van deze stakeholder nodig tijdens het project?

• Wat zijn de mogelijke baten en lasten van het project en wat is de houding van de stakeholder hierover?

• Wat verwacht het project van de stakeholder en wat is de reactie van de stakeholder hierop?

• Wat verwacht de stakeholder van het project en wat is de reactie van het project hierop?

• In hoeverre wordt de stakeholder betrokken bij de totstandkoming van de business case?

Stap 3 :

Geef elke stakeholder (belanghebbenden/betrokkenen) een score m.b.t. het verwachte commitment en licht dit per stakeholder toe in de hier onderstaande tabel. (bijv. klanten, medewerkers, management, leveranciers en overheid)

Stakeholders tegenwerking ^Actieve (-3)

Tegen (-2)

Passief tegen (-1)

Neutraal (0)

Passief voor (1)

Voor (2)

Actieve medewerking / Projectsponsor

(3)

Klanten Medewerkers Management Overheid Leveranciers

… (zelf invullen)

6.3 Technologie

Indien de voorgenomen verandering technische gevolgen heeft dan moet er naast het business perspectief ook vanuit een technisch perspectief naar een business case worden gekeken en een beoordeling worden gegeven (zie onderstaande tabel)

De eerste vraag die hierbij beantwoord moeten worden is de vraag in hoeverre de voorgenomen verandering conform zal zijn met de UWV referentiearchitectuur. De tweede vraag is in hoeverre de voorgenomen verandering aansluit bij het informatiebeleid. Het informatiebeleid staat beschreven in het meerjarenbeleidsplan en de informatieplanning. Afwijking van de referentiearchitectuur en informatiebeleid kan als risico worden gezien. Voor hulp bij het beantwoorden van deze vragen kan informatie worden ingewonnen bij de afdeling Beleid en Architectuur.

Technologie Grote afwijking (-3)

Redelijke afwijking (-2)

Minimale afwijking (-1)

Conform (3) Conformiteit met

referentiearchitectuur Mate van aansluiting met informatiebeleid

(meerjarenbeleidsplan, informatieplan)

(16)

6.4 Financieel

Een belangrijk onderdeel van de business case is de financiële analyse. In de beschikbare Excel spreadsheet dient de financiële analyse worden uitgewerkt. Naast de kwalitatieve onderdelen in de business case vormt de financiële analyse de kwantitatieve component. De basis voor deze financiële analyse is een kostenoverzicht.

Begrippen en definities

Kosten

In het kostenoverzicht worden de financiële consequenties van het nulscenario en de

investeringsscenario´s betreffende de investering en exploitatie gepresenteerd. Dit overzicht moet worden gemaakt om het verwachte rendement van de investering uitgedrukt in totale afname kosten en de terugverdientijd te kunnen berekenen. Deze vormen samen een belangrijk onderdeel van de beoordeling van de business case.

Baten en lasten

Baten en lasten hebben een kwantitatief en kwalitatief aspect. Kwalitatieve aspecten zijn vaak goed te beschrijven maar lastig te meten en nog lastiger in geld uit te drukken. Een voorbeeld is een verwachte verhoging van de klanttevredenheid. Als de klant door uitvoering van deze voorgenomen verandering beter geïnformeerd wordt dan kan dit leiden tot een hogere

tevredenheid van de klant, wat de waarde is van deze hogere tevredenheid in euro´s, is lastig te kwantificeren.

Het vertalen van kwalitatief naar kwantitatief maakt baten en lasten beter meetbaar, maar hoe meer vertaalslagen er gemaakt moeten worden om baten uit te drukken in geld, hoe meer subjectiviteit in de meting geïntroduceerd wordt. Een voorbeeld van kwantificering is het

omrekenen van een verwachte stijging in klanttevredenheid in een verwachte daling van de kosten van het front-office van een divisie. Hiervoor kan bijvoorbeeld een aanname worden gedaan in de daling van het aantal calls of e-mails naar het front-office, deze calls kunnen vervolgens worden omgerekend naar het aantal benodigde personeel en deze kunnen uiteindelijk van kwalitatief naar kwantitatief worden omgerekend naar een geldbedrag.

De onderliggende logica voor de uitgevoerde vertaalslagen dient als toelichting bij de financiële analyse te worden beschreven.

Arbeidsproductiviteit

Naast waardecreatie uitgedrukt in Euro´s, kunnen we de waardecreatie in veel gevallen ook uitdrukken in een stijging van de arbeidsproductiviteit en een daling van de kostprijs per eenheid product. Indien een voorgenomen verandering leidt tot een stijging van de arbeidsproductiviteit is het sjabloon stijging arbeidsproductiviteit/daling van kostprijs per eenheid product te gebruiken.

Zie voor uitleg de bijlage van deze business case handleiding. Vragen over de methodiek of het gebruik van het sjabloon kunnen worden gesteld bij de afdeling Information Economics van de afdeling Beleid en Architectuur. In de sjabloon wordt de arbeidsproductiviteit in procenten uitgedrukt t.o.v. de huidige arbeidsproductiviteit (0-meting) die daarbij op 100% is gesteld. Een getal lager dan 100 betekent dus een daling van de arbeidsproductiviteit, een getal hoger dan 100 een stijging.

(17)

Publieke waarde

Indien er door een voorgenomen verandering bij UWV waarde wordt gecreëerd, zal dit in veel gevallen betekenen dat er ook voor de maatschappij waarde wordt gecreëerd, dit is “publieke waarde” creatie. Als bijvoorbeeld door een ICT investering met minder personeel dezelfde output wordt geleverd betekent dit een besparing voor UWV in Euro´s op de personele kosten, dit

betekent ook een besparing voor de opdrachtgever (ministerie SZW) in Euro´s en dus een publieke waardecreatie. Naast waarde creatie in de kleine geldstroom ( UWV uitvoeringskosten), kunnen voorgenomen veranderingen ook van invloed zijn op de grote geldstroom (programmakosten).

In dit geval vallen de lasten op een andere plaats dan de baten. In de beschikbare Excel

spreadsheet kan indien er de verwachting is dat er publieke waarde wordt gecreëerd deze worden ingevuld.

Vermindering kosten

Bij UWV zijn de opbrengsten meestal nul, omdat het UWV geen opbrengsten kent zoals een private onderneming. Er wordt bij het UWV daarom gekeken naar de vermindering van kosten als gevolg van een investering.

Totale Afname Kosten (TAK)

De TAK is voor UWV de beste methode om investeringen op kwantitatieve wijze te beoordelen. De TAK representeert de totale afname kosten over een periode van analyse van vijf jaar. De TAK wordt automatisch berekend in de beschikbare Excel spreadsheet.

Formule TAK:

∑

=

= ⁴

0

) (

n

n AK TAK

TAK = Totale afname kosten; AK(n) = (cumulatieve) afname kosten in jaar ´n´; n = bepaald jaar

AK= oude kosten – nieuwe kosten

Terugverdientijd

Deze financiële meting geeft antwoord op de vraag: “Wanneer betaalt de voorgenomen

verandering zichzelf terug?” Dat is het moment dat de cumulatieve kostenbesparing gelijk is aan de investering. De terugverdientijd is een meting in de tijd. Als de TAK-methode een gelijk resultaat geeft, dan is een investering met de kortste terugverdientijd de beste optie. De terugverdientijd wordt automatisch berekend in de beschikbare Excel spreadsheet.

Scheiding reguliere kosten en projectkosten

Het is noodzakelijk om een scheiding te maken tussen reguliere kosten en projectkosten om de invloed van een project op de huidige situatie inzichtelijker te maken. In de beschikbare Excel spreadsheet wordt er rekening gehouden met de scheiding van deze kostensoorten.

Scheiding projectkosten en structurele consequenties

Projectkosten zijn kosten verbonden met de uitvoer van een project. Structurele consequenties kunnen zowel positief als negatief zijn, positief dan zijn het besparingen, en negatief zijn dit kostenverhogingen. Een voorbeeld van negatieve structurele consequenties is het na het

beëindigen van het project, exploiteren van een nieuw informatiesysteem. Een voorbeeld van een positieve structurele consequentie is de verlaging van de personeelskosten door de invoer van een nieuw informatiesysteem. In de beschikbare Excel spreadsheet wordt er rekening gehouden met de scheiding van deze kostensoorten.

(18)

Resultaten financiële analyse

Vul op basis van bovenstaande definities en door gebruik van te maken van de bijgeleverde Excel spreadsheet de onderstaande tabel in.

2005 2006 2007 2008 2009

Structurele consequenties

Projectkosten

Arbeidsproductiviteit (%) 100%

Afname programmakosten

2005-2009 Totale Afname Kosten (TAK)

Terugverdientijd (in jaren)

6.5 Risico´s

De belangrijkste risico’s met betrekking tot de resultaten van de uitvoering van een voorgestelde verandering en de zekerheid van de resultaten van een voorgenomen verandering worden in principe al benoemd door beschrijving van de verschillende onderdelen van de business case, maar als er specifieke risico's zijn die nog niet genoemd zijn of extra aandacht nodig hebben moeten die hier worden genoemd en worden toegelicht.

(19)

7. Conclusies en aanbevelingen

In de voorgaande paragrafen zijn de financiële, kwantitatieve en kwalitatieve uitkomsten gepresenteerd. In dit hoofdstuk worden deze uitkomsten geïnterpreteerd in relatie met de in de introductie genoemde doelstellingen.

Effectieve conclusies zijn gebouwd op de visie en missie van UWV. De conclusie moet worden gekoppeld aan de beschreven business impacts. Een verkorte conclusie en lijst van aanbevelingen kan vervolgens in het projectvoorstel worden gepresenteerd.

Als ondersteuning kan hier gebruik worden gemaakt van het detailscore overzicht (uit de Excel spreadheet ‘Financiële analyse.xls´). De detailscores en grafieken kunnen uit de Excel spreadsheet gekopieerd worden en in dit document worden opgenomen. De detailscores kunnen vervolgens worden beoordeeld in een totaalscore per dimensie (financieel, technologie, strategische bijdrage, stakeholders en risico´s). Deze scores variëren van -3 tot +3.

7.1 Detailscore overzicht

Voorbeeld detailscore overzicht:

Strategische bijdrage Nulscenario Scenario 1 Scenario 2

Werk boven uitkering 0 1 0

Klantgerichtheid 0 1 1

Ketensamenwerking /-innovatie 1 2 2

Kwaliteit van de uitvoering 1 1 1

Handhaving -3 0 1

Fusie & transformatie 1 -3 1

Administratieve lastenverlichting voor derden 0 0 1

Kostenverlaging 1 1 2

Stakeholders Nulscenario Scenario 1 Scenario 2

Klanten 0 1 1

Medewerkers 1 1 2

Management 2 2 3

Overheid 0 0 1

Leveranciers 0 0 1

Technologie Nulscenario Scenario 1 Scenario 2

Conformiteit met UWV referentiearchitectuur -1 0 0

Mate van aansluiting met informatiebeleid -1 -1 0

Strategische bijdrage

-3 -2 -1 0 1 2 3

Werk boven uitkering Klantgerichtheid Ketensamenwerkin g /-innovatie Kwaliteit van de uitvoering Handhaving Fusie & transformatie Administratieve lastenverlichting voor derden Kostenverlaging

Nulscenario Scenario 1 Scenario 2

(20)

Stakeholders

-3 -2 -1 0 1 2 3

Klanten

Gebruikers

Management

Ove rheid

Leveranciers

Financieel

Scenario 1 Totale Afname Kosten

(in euro´s)

Scenario 2

Scenario 1 Terugverdientijd

(in jaren)

Scenario 2

Scenario 1 Totale afname programmakosten

(publieke waarde)

Scenario 2

Scenario 1 Gemiddelde Arbeidsproductiviteit

(in procenten; huidige

arbeidsproductiviteit = 100%) Scenario 2 Technologie

-3 -2 -1 0 1 2 3

Conformiteit met UWV referentiearchitectuur

Mate van aansluiting met informatiebeleid

(21)

7.2 Advies

Presenteer hier het advies (voorstel voor een scenario) en geef hierbij in het kort de motivatie. Ook dienen hier de belangrijkste risico’s te worden behandeld.

(22)

Bijlage: Meten stijging arbeidsproductiviteit

Een voorgenomen verandering wordt door middel van een business case uitgewerkt. Indien een voorgenomen verandering door middel van een ICT investering impact heeft op de factor arbeid is het interressant de arbeidsproductiviteit te meten voor de verandering en daarna. Een

voorgenomen verandering door middel van een ICT investering kan ook invloed hebben op de kostprijs van een (deel)product/dienst. Het is interessant om de verandering van de kostprijs per eenheid product zowel voor als na de investering te meten.

De arbeidsproductiviteit wordt als volgt gemeten:

Stappenplan ^Voorbeeld:

product is dertiende weeks melding werkproces:

input: van werkgevers gestandaardiseerde email, formulier of fax Werkproces: handmatig melden in een systeem

Output: in systeem gemeld dertiende week

De Automatiseringstoepassing verwerkt automatisch email, brief of en meldt deze automatisch in het systeem

Per kwartaal wordt de arbeidsproductiviteit gemeten

Output is het aantal dertiende weeks meldingen in het systeem, dit zijn er thans 75000 per kwartaal

Totaal FTE = FTE management + FTE control + FTE operatie activiteit = personeelmgnt + control/rapportage + maken melding 54 = 3 + 1 + 50

Input T. FTE = FTE mngt. + FTE control + FTE operatie Output arbeids activiteit = pers. mgnt + control/rapp. + maken melding # meldingen prod. % Kwartaal 0 54 = 3 + 1 + 50 75000 100 Kwartaal 1 34 = 3 + 1 + 30 75400 159 Kwartaal 2 27 = 1,5 + 0.5 + 25 74860 199 Prognose 26 = 1,5 + 0.5 + 25 74860 216 1. Identificeer een

werkproces van een product.

2. Identificeer een automatiseringstoepassin

g voor het werkproces

3. Bepaal meetperiode

4. Definieer de output

5. Bepaal de FTE input en verdeel naar de

activiteiten:

(neem relevante overhead mee)

6. Bepaal het effect van de automatisering op verschillende inputs en

outputs.

(zowel prognose als realisatie)

(23)

De kostprijs per eenheid product wordt als volgt gemeten:

Stappenplan ^Voorbeeld:

Product is dertiende weeks melding werkproces:

input: van werkgevers gestandaardiseerde email, formulier of fax Werkproces: handmatig melden in een systeem

Output: in systeem gemeld dertiende week

De Automatiseringstoepassing verwerkt automatisch e-mail, brief of fax

en meldt deze automatisch in het systeem de kosten per kwartaal zijn 50 K Euro

Per kwartaal wordt de kostprijs per eenheid product gemeten

Output is het aantal dertiende weeks meldingen in het systeem, dit zijn er thans 75000 per kwartaal

Totale kosten = FTE mgnt. + FTE control + FTE operatie + ICT kosten + Overige kosten activiteit = pers. mgnt + control/rapp. + maken melding + HW,SW,beheer + huisvesting 3580 k = 3 * 100k + 1 * 80 k + 50*50k + 500 k + 200k

Totale kosten = FTE management + FTE control + FTE operatie + ICT kosten + Overige kosten output kostprijs/

activiteit = personeelmgnt + control/rapp. + maken melding + HW,SW,beheer + huisvesting # meldingen eenheid prod.

Kwrt. 0 895 k = 3 * 25k + 1 * 20 k + 50*12.5k + 125 k + 50k 75000 11.93 Kwrt. 1 695 k = 3 * 25k + 1 * 20 k + 30*12.5k + 175 k + 50k 75400 9.22 Kwrt. 2 579 k = 1.5 * 25k + 0.5 * 20 k + 25*12.5k + 175 k + 50k 74860 7.73 prognose 554 k = 1.5 * 25k + 0.5 * 20 k + 23*12.5k + 175 k + 50k 75000 7.39

1. Identificeer een werkproces van een

product.

2. Identificeer een automatiseringstoepassin g voor het werkproces en bepaal de ICT kosten

hiervan.

3. Bepaal meetperiode

4. Definieer de output

5. Bepaal de totale kosten in de meetperiode: FTE kosten, de ICT kosten en de overige kosten (neem relevante overhead kosten

mee)

6. Bepaal het effect van de automatisering op de verschillende kosten (FTE,ICT en Overige) en outputs. (zowel prognose als realisatie)kosten en de overige kosten (neem relevante overhead kosten

mee)

(24)

BIJLAGE III SJABLOON UWV BUSINESS CASE

<Naam business case>

Business Case

Opdrachtgever Auteur

Naam:

Functie:

Datum:

Akkoord:

Naam:

Functie:

Datum:

(25)

Inhoudsopgave

1. DOCUMENTBEHEER ...100

2. INTRODUCTIE ...101 2.1 ONDERWERP...101 2.2 AANLEIDING EN ACHTERGROND...101 2.3 AFBAKENING...101 2.4 BELANGRIJKE AANNAMES...101 3. SCENARIO’S ...102 3.1 NULSCENARIO...102 3.2 VOORGESTELD SCENARIO 1<NAAM SCENARIO> ...102 3.3 VOORGESTELD SCENARIO 2<NAAM SCENARIO> ...102 4. BUSINESS IMPACTS ...103 4.1 STRATEGISCHE BIJDRAGE...103 4.1.1 Nulscenario...103 4.1.2 Voorgesteld scenario 1 <naam scenario> ...103 4.1.3 Voorgesteld scenario 2 <naam scenario> ...103 4.2 STAKEHOLDERS...104 4.2.1 Nulscenario...104 4.2.2 Voorgesteld scenario 1 <naam scenario> ...104 4.2.3 Voorgesteld scenario 2 <naam scenario> ...104 4.3 TECHNOLOGIE...105 4.3.1 Nulscenario...105 4.3.2 Voorgesteld scenario 1 <naam scenario> ...105 4.3.3 Voorgesteld scenario 2 <naam scenario> ...105 4.4 FINANCIEEL...106 4.4.1 Voorgesteld scenario 1 <naam scenario> ...106 4.4.2 Voorgesteld scenario 2 <naam scenario> ...106 4.5 RISICO´S...106 5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...107 5.1 DETAILSCORE OVERZICHT...107 5.2 ADVIES...109

(26)

8. Documentbeheer

Versiebeheer

Versie Datum Wijzigingen Gedistribueerd aan Beslissing 0.1

Is er advies ingewonnen of is er overleg geweest met afdelingen. Zo ja welke afdelingen zijn dit geweest:

Naam afdeling Naam contactpersoon Opmerkingen Personeel & organisatie

Veranderorganisatie Strategisch Bureau

Financieel Economische Zaken

Concern ICT

Kwaliteitsbureau Facilitair & Inkoop

Clientenservice &

Communicatie Suwi keten

Bronnen

De volgende plannen en/of documenten zijn gebruikt bij het opstellen van deze business case:

Titel Versie datum status

(27)

9. Introductie

9.1 Onderwerp

9.2 Aanleiding en achtergrond

9.3 Afbakening

9.4 Belangrijke aannames

(28)

10. Scenario’s

10.1 Nulscenario

3.3 Voorgesteld scenario 2 <naam scenario>

(29)

11. Business impacts

De paragraaf ´Business impacts´ is de bestaansreden van de business case en dient antwoord te geven op de vraag `Wat zijn de consequenties van de verschillende investeringsvoorstellen?`.

Deze (positieve en negatieve) consequenties worden naast elkaar gezet en het nulscenario wordt vergeleken met de diverse scenario´s om een voorgenomen verandering te bewerkstelligen. De consequenties worden ingedeeld naar de volgende dimensies: Strategische bijdrage, Stakeholders, Technologie, Financieel en Risico’s.

11.1 Strategische bijdrage

11.1.1 Nulscenario Strategische bijdrage (doelstellingen)

Hoge negatieve

bijdrage (-3)

Matig negatieve

bijdrage (-2)

Lage negatieve

bijdrage (-1)

Geen bijdrage

(0)

Lage bijdrage

(1)

Matige bijdrage

(2)

Hoge bijdrage

Klantgerichtheid

Toelichting:

11.1.2 Voorgesteld scenario 1 <naam scenario>

Strategische bijdrage (doelstellingen)

Hoge negatieve

bijdrage (-3)

Matig negatieve

bijdrage (-2)

Lage negatieve

bijdrage (-1)

Geen bijdrage

(0)

Lage bijdrage

(1)

Matige bijdrage

(2)

Hoge bijdrage

Klantgerichtheid

Toelichting:

Strategische bijdrage (doelstellingen)

Hoge negatieve

bijdrage (-3)

Matig negatieve

bijdrage (-2)

Lage negatieve

bijdrage (-1)

Geen bijdrage

(0)

Lage bijdrage

(1)

Matige bijdrage

(2)

Hoge bijdrage

Klantgerichtheid

Ketensamenwerking/-innovatie Kwaliteit v/d uitvoering

(30)

Handhaving

Toelichting:

11.2 Stakeholders

11.2.1 Nulscenario

Stakeholders

Actieve tegenwerking

(-3)

Tegen (-2)

Passief tegen (-1)

Neutraal (0)

Passief voor (1)

Voor (2)

(3) Klanten

Medewerkers Management Overheid Leveranciers

… (zelf invullen)

Toelichting:

…(zelf invullen)

Stakeholders

(-3)

Tegen (-2)

Passief tegen (-1)

Neutraal (0)

Passief voor (1)

Voor (2)

(3) Klanten

Medewerkers Management Overheid Leveranciers

… (zelf invullen)

Toelichting:

…(zelf invullen)

Stakeholders

(-3)

Tegen (-2)

Passief tegen (-1)

Neutraal (0)

Passief voor (1)

Voor (2)

(3) Klanten

Medewerkers Management

(31)

Overheid Leveranciers

… (zelf invullen)

Toelichting:

…(zelf invullen)

11.3 Technologie 11.3.1 Nulscenario

Technologie

Grote afwijking (-3)

Toelichting:

Conformiteit met referentiearchitectuur

Mate van aansluiting met informatiebeleid (meerjarenbeleidsplan, informatieplan)

Technologie

Toelichting:

Technologie

Toelichting:

(32)

11.4 Financieel

2005 2006 2007 2008 2009

Projectkosten

Arbeidsproductiviteit (%)

Totale Afname Kosten (TAK)

Onderbouwing gekwantificeerde baten:

2005 2006 2007 2008 2009

Projectkosten

Arbeidsproductiviteit (%)

2005-2009 Totale Afname Kosten (TAK)

Onderbouwing gekwantificeerde baten:

11.5 Risico´s