Distributor Reward & Compensation
Onderzoek naar het indirecte distributiekanaal van Bralima SARL
Groningen, 29 November 2007
Docent: dr. C.H.M. Lutz
Begeleider Bralima: De Heer D. van den Brink
Begeleiders Heineken International: De Heer E. Rekko & De Heer D. Tulloch
Voorwoord
Voor u ligt een mijn afstudeerscriptie voor de Master of Science Business Administration aan de Universiteit Groningen. Voor het schrijven van mijn scriptie heb ik onderzoek gedaan voor Heineken in de Democratische Republiek Congo, het voormalige Zaïre. Van maart tot september 2007 ben ik hiervoor in de hoofdstad Kinshasa geweest.
Heineken opereert in Congo onder de naam Bralima (Brasserie Limonaderie et Maleterie). Tijdens mijn stageperiode heb ik onderzoek gedaan naar het indirecte distributiekanaal van Bralima. Een verkoopkanaal dat gericht is op verkoop van producten via distributeurs. Door de politieke onrust en achterstand in economische ontwikkeling in Congo is het doen van onderzoek een grote uitdaging en bijzondere ervaring voor me geweest. Met veel plezier en enthousiasme heb ik gewerkt aan dit onderzoek dat met succes is afgerond. Dit durf ik te beweren omdat ik in de laatste week van mijn schrijven bericht ontving van het management van Bralima dat de distributeurs akkoord zijn en de contracten hebben getekend voor het nieuwe beloningssysteem. Met nog meer tevredenheid kijk ik daarom terug op mijn onderzoek.
Een goede samenwerking voor zo’n project is natuurlijk vereist en daarvoor wil ik een aantal mensen bedanken. Mijn dank gaat allereerst uit naar mijn collega’s in Congo met wie ik vijf maanden heb samengewerkt. In het bijzonder wil ik de heer Van den Brink, commercieel directeur van Bralima, bedanken voor het feit dat hij mij de verantwoordelijkheid heeft gegeven om dit project te leiden. Tevens gaat mijn dank uit naar de heer Rekko en de heer Tulloch voor hun begeleiding vanuit Heineken International. Als laatste wil ik de heer Lutz bedanken voor zijn begeleiding van mijn afstuderen vanuit de Rijksuniversiteit Groningen.
Samenvatting
Achtergrond
In dit onderzoek wordt een voorstel gedaan voor vormgeving van een nieuwe prestatie gerelateerde beloningsstructuur voor het indirecte distributiekanaal van Bralima SARL, de naam waaronder Heineken in Kinshasa opereert. De bedoeling is dat het bestaande systeem van belonen ofwel het geven van korting aan de distributeurs, wordt vervangen door een nieuw systeem. Deze nieuwe beloningsstructuur komt tot stand op basis van Distributor Reward & Compensation (DR&C), een door Heineken ontworpen opzet voor de manier van belonen van distributeurs. DR&C zoals aangereikt door Heineken bevat een aantal componenten en is een leidraad die slechts de hoofdlijnen van het onderzoek weergeeft en alleen ingaat op de vraag wat er onderzocht moet worden en niet op de vraag hoe dit gedaan moet worden. Dit onderzoek geeft antwoord op de vraag hoe DR&C in Kinshasa vormgegeven kan worden voor het ontwerp van een nieuwe beloningsstructuur. Na bepaling hiervan worden alle componenten inhoudelijk uitgewerkt en wordt een voorstel gedaan voor een nieuw beloningssysteem. Dit vormt de output van DR&C. Daarnaast worden aanbevelingen gedaan voor verbetering van DR&C.
Bralima
Bralima heeft de beschikking over twee distributiekanalen voor de verkoop van haar producten. Een direct dat kanaal dat SRD genoemd wordt, waarbij klanten direct worden beleverd met eigen distributiemateriaal. Naast het directe kanaal is er tevens een indirect verkoopkanaal dat ook wel SRG wordt genoemd. Hierbij wordt geleverd aan distributeurs, dit zijn grote afnemers met een volume vanaf ongeveer 500 kratten per dag. Deze distributeurs dragen in dit geval zorg voor de distributie naar de klant. De distributie naar de klant wordt bij het indirecte kanaal dus door Bralima uitbesteed aan de distributeurs. De verdeling van het totale volume van Bralima over de twee verschillende kanalen is: 57% voor het directe kanaal en 43% voor het indirecte kanaal. Dit onderzoek richt zich hoofdzakelijk op het indirecte kanaal.
Aanleiding
De aanleiding van dit onderzoek komt voort uit twee aspecten:
• Een vooronderzoek naar de prestaties van de distributeurs • Strategie van Heineken International
Vooronderzoek
Variabele marge Vaste marge Distributor margin Support program Distributor incentives Payment terms Variabele marge Vaste marge Distributor margin Support program Distributor incentives Payment terms Markt- en distributeursanalyse Input
omtrent de oorzaken van de achterblijvende groei. De belangrijkste redenen die naar voren zijn gekomen zijn:
• Gebrek aan motivatie van de distributeurs
• Slechte onderlinge communicatie en samenwerking tussen Bralima en de
distributeurs
• Gebrekkige scholing en ondersteuning van de distributeurs Strategie van Heineken International
Het tweede deel van de aanleiding heeft te maken met de strategie van Heineken. Deze strategie is naar voren gekomen uit eerder onderzoek van Heineken naar indirecte distributiekanalen, waarin geadviseerd is om ten eerste te streven naar meer consistentie in beloningsstructuur tussen de verschillende OPCO’s1 en daarnaast te streven naar een pay for perfomance component in deze beloningsstructuur.
Bovengenoemde punten vormen de aanleiding van het onderzoek waarin een nieuwe beloningsstructuur wordt ontworpen op basis van Distributor Reward and Compensation, voor het indirecte distirbutiekanaal van Bralima. Bij de vormgeving van dit nieuwe beloningssysteem wordt rekening gehouden met de oorzaken van de achterblijvende prestaties voortgekomen uit het vooronderzoek. Door invoering van het nieuwe systeem wordt verwacht dat de prestaties verbeteren en dat er meer consistentie ontstaat in beloningsstructuur tussen de verschillende OPCO’s van Heineken.
Doel van het onderzoek
DR&C en theoretische toepassing
DR&C bestaat uit de volgende onderdelen:
• Marktanalyse en distributeursanalyse • Vaste marge
• Variabele marge
• Support Program, Payment terms, Distributor incentives
Figuur a: Componenten van DR&C
1 Operating Companies
In dit onderzoek worden de twee belangrijkste elementen van DR&C theoretisch toegepast. Dit zijn de vaste marge en de variabele marge. Voor deze twee componenten wordt op basis van theorie benaderd hoe hier invulling aan wordt gegeven.
Marktanalyse
De markt analyse vormt de input van DR&C. In de marktanalyse wordt onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen van de markt. Daarnaast wordt een concurrentieanalyse gemaakt om de positie van Bralima ten opzicht van haar enige concurrent Bracongo te bepalen. Gebleken is dat het marktaandeel van beide partijen op dit moment ongeveer gelijk is maar dat Bralima de laatste jaren een sterke groei doormaakt. Bralima heeft in de huidige markt een sterke positie ten opzicht van de concurrent. Dit is gunstig voor de onderhandelingspositie ten opzicht van de distributeurs bij implementatie van het nieuwe beloningssysteem.
Distributeursanalyse
Ook de distributeursanalyse dient als input van DR&C. De distributeursanalyse is een onderzoek naar de vormgeving van de business van de distributeurs en het achterhalen van de belangrijkste route to market van de producten naar de klant. Deze informatie heeft gediend als input voor de volgende stap in DR&C namelijk: het bepalen van de vaste marge op basis van het in kaart brengen van de kostenstructuur van de distributeurs. Door het in kaart brengen van de business van de distributeurs en de belangrijkste route to markets, komen alle dingen naar voren waarop gelet moet worden voor het bepalen van de totale kostenstructuur van de distributeurs.
Vaste marge
De vaste marge is de eerste component van DR&C. Deze vaste marge dient de kosten te dekken die de distributeurs maken voor het verkopen van de producten van Bralima. Voor het bepalen van de vaste marge is een kostenanalyse gemaakt van de distributeurs. De totale kosten en opbrengsten van de distributeurs zijn hierbij in kaart gebracht. Op basis van theorie is bepaald hoe de kosten worden toegewezen aan bepaalde activiteiten en hoe de totale kosten tot stand komen. Uit het onderzoek is gebleken dat de kosten die de distributeurs maken over het algemeen aanmerkelijk lager liggen dan de huidige directe marge die gegeven wordt. Advies is dan ook om de vaste marge te laten zakken. De verwachting is dat dit, gezien de sterke marktpositie van Bralima, geen gevaar zal opleveren voor de concurrentiepositie.
Variabele marge
De performance indicators waarvan voorgesteld is om ze op te nemen in het nieuwe beloningssysteem zijn: • Volume • Groei • Prijsrespect • Productbeschikbaarheid • Orderregelmatigheid
Voor de variabele marge is geadviseerd deze te laten stijgen van 5% naar 6%. Dit om de distributeurs meer te sturen op de dingen die belangrijk zijn voor de ontwikkeling van de business. Voor de selectie van de PI’s is erg weinig rekening gehouden met de wensen van de distributeurs en is hoofdzakelijk gekozen voor PI’s die van belang zijn voor Bralima. In de aanbevelingen zijn dan ook aanvullingen op DR&C gegeven die dit moeten opvangen.
Overige onderdelen DR&C
De overige onderdelen van DR&C zijn:
• Support program
Dit houdt de ondersteuning in van Bralima aan de distributeurs op basis van advisering.
• Payment terms
Geeft aan wat de betalingscondities zijn en welke kredieten er verstrekt worden aan de distributeurs, bijvoorbeeld: krediet voor aanschaf van distributiemateriaal.
• Distributor incentives
Niet financiële tegemoetkomingen die worden verstrekt. Hierbij kan gedacht worden aan jaarlijks terugkerende evenementen, bijeenkomsten of partijen die worden georganiseerd voor de distributeurs.
Deze drie onderdelen zijn bedoeld om het geheel aan tegemoetkomingen naast de vaste en de variabele marge in kaart te brengen. Deze componenten moeten duidelijk maken wat Bralima nog meer doet voor de distributeurs dan alleen het geven van marge.
Conclusies
Om de distributeurs te overtuigen van het nieuwe systeem en om meer aandacht te besteden aan de implementatie, wordt geadviseerd een aantal componenten toe te voegen aan de huidige opzet van DR&C.
Advies voor aanvulling DR&C
Als aanvulling op DR&C worden geadviseerd de volgende componenten toe te voegen:
• Gap analysis: Hier wordt een verschillenanalyse gemaakt tussen het oude en het
nieuwe systeem om te kijken waar de grootste gap zit. Uit de gap analyses komen de belangrijkste knelpunten naar voren voor het realiseren van de totale bonus op basis van het nieuwe beloningssysteem.Op basis van deze constatering kunnen eventuele moeilijkheden worden op opgelost en of targets worden bijgesteld.
• Communicatie framewerk: Een framewerk dat zorgt voor de werkelijke
communicatie van het vormgegeven beloningssysteem naar de distributeurs. Dit dient ter ondersteuning van de toepassing en de implementatie van het nieuwe systeem. Dit framewerk wordt opgezet in de vorm van en scorecard waarin de verschillende PI’s zijn opgenomen en de prestaties worden weergegeven.
• Additionele advisering: Extra advisering over de belangrijkste problemen en of
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ... 1
SAMENVATTING ... 2
DEEL A: INTRODUCTIE ... 9
1 AANLEIDING ... 10
1.1 ANALYSE VAN VERKOOPCIJFERS... 10
1.2 PROBLEEMHEBBERS ANALYSE... 13
1.3 DESIRE... 14
1.4 CONCLUSIES... 17
2 DISTRIBUTOR REWARD AND COMPENSATION ... 19
2.1 INLEIDING... 19
2.2 WAAROM DR&C? ... 20
2.3 ONDERDELEN DR&C... 20
2.4 BELANGRIJKSTE KENMERKEN VAN DR&C... 22
DEEL B: THEORIE... 23 3 PROBLEEMSTELLING ... 24 3.1 DOELSTELLING... 24 3.2 VRAAGSTELLING... 24 3.3 RANDVOORWAARDEN... 26 4 THEORETISCH KADER... 27 4.1 MARKTANALYSE EN DISTRIBUTEURSANALYSE... 28 4.2 VASTE MARGE... 28
4.2.1 Methode voor kostberekening... 28
4.2.2 Opbouw van kosten... 29
4.2.3 Begrippen ... 31
4.3 VARIABELE MARGE... 31
4.3.1 Selectie van PI’s ... 32
4.3.2 Ontwerp voor performance measurement ... 33
4.4 SUPPORT PROGRAM... 34
4.5 PAYMENT TERMS... 34
4.6 DISTRIBUTOR INCENTIVES... 35
4.7 CONCEPTUELE MODEL... 35
5 METHODOLOGIE EN PLANNING ... 38
DEEL C: PRAKTIJKONDERZOEK IN KINSHASA ... 40
6 MARKTOMSCHRIJVING ... 41
6.1 ALGEMENE INFORMATIE... 41
6.2 ONDERZOEKSSPECIFIEKE INFORMATIE... 42
7 DISTRIBUTEURSANALYSE ... 47
7.1 RESULTATEN VRAGENLIJST:DÉPÔT CENTRAL EN SOUS DÉPÔTS... 47
7.2 CONCLUSIES... 54 8 VASTE MARGE... 56 8.1 KOSTENMODEL... 56 8.2 OPBRENGSTEN EN BRUTOMARGE... 68 8.3 CONCLUSIES... 71 9 VARIABELE MARGE ... 73
9.1 SELECTIE VAN PERFORMANCE INDICATORS... 73
9.2 OPZET VAN PERFORMANCE MEASUREMENT... 77
9.2.1 Volume... 77
9.2.2 Groei... 78
9.2.3 Prijsrespect... 80
9.2.4 Volledige portfoliobeschikbaarheid... 80
9.2.5 Orderregelmatigheid ... 83
10 RESTERENDE ONDERDELEN VOOR DR&C... 85
10.1 SUPPORT PROGRAM... 85
10.2 PAYMENT TERMS... 86
10.3 DISTRIBUTOR INCENTIVES... 87
11 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN PRAKTIJKONDERZOEK... 88
11.1 POSITIE BRALIMA... 88
11.2 VASTE MARGE... 89
11.3 VARIABELE MARGE... 90
11.4 OVERIGE ONDERDELEN VAN DR&C ... 91
11.5 AANBEVELINGEN... 92
12 AANBEVELINGEN VOOR DR&C ... 93
12.1 GAP ANALYSIS... 93
12.2 COMMUNICATIE FRAMEWERK... 97
12.3 ADDITIONELE ADVISERING... 99
Deel A: Introductie
1. Inleiding en aanleiding
2.
Distributor Reward & Compensation1
Aanleiding
Zoals in het voorwoord is aangegeven, is praktijkonderzoek gedaan voor Heineken in Kinshasa (Bralima genoemd) van maart tot september 2007. De aanleiding van het onderzoek is voortgekomen uit de resultaten van een vooronderzoek dat uitgevoerd is aan het begin van de onderzoeksperiode. De aanleiding van dit vooronderzoek is ontstaan uit de constatering door het management van achterblijvende prestaties van het indirecte distributiekanaal.
Sinds de komst van het nieuwe management in 2004 is er veel geïnvesteerd in het directe distributiekanaal (SRD) met de reden dat dit kanaal uit eerder onderzoek meer winstgevend bleek dan het indirecte kanaal (SRG). Sinds deze investeringen is er een sterke groei in het marktaandeel van SRD waar te nemen en een sterke daling van het marktaandeel van het SRG kanaal. Om de daadwerkelijke oorzaken van de teruggang en de huidige performance van het SRG kanaal te achterhalen is er een vooronderzoek verricht. In dit vooronderzoek, waarin de werkelijke aanleiding van dit onderzoek naar voren komt, komt een aantal dingen aan bod.
• Analyse van verkoopcijfers en marktcijfers
• Vergaderingen met distributeurs en management; Probleemhebbers analyse • Analyse van performance met behulp van DESIRE
Op basis van deze drie onderdelen is dit hoofdstuk verder ingedeeld en het hoofdstuk wordt afgesloten met de conclusies.
1.1 Analyse van verkoopcijfers
Om te beginnen is er een vooronderzoek gedaan naar de prestaties van de distributeurs. Deze prestaties zijn vergeleken met de prestaties van het directe kanaal SRD en met de overall resultaten van Bralima.
Uit het vooronderzoek zijn de volgende constateringen naar voren gekomen:
• Een stijgende groei van Bralima veroorzaakt door de goede prestaties van het
SRD kanaal
• Een groei van de totale markt
• Een achterblijvende groei van het SRG kanaal
80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% 150% de c-05 ja n-06 fe b-06 m rt-06 apr-0 6 mei -06 ju n-06 jul-0 6 au g-06 se p-06 okt-0 6 no v-06 de c-06 ja n-07 fe b-07 m rt-07 apr-0 7 datum g e ïn d e x e e rd e g ro e i Bralima Totale markt SRD SRG Totale markt SRD Bralima SRG
Figuur 1.1: geïndexeerde groei(van volume) van de totale markt, Bralima, SRD en SRG
In de grafiek hierboven is de cumulatieve geïndexeerde groei berekend met behulp van cumulatieve maandcijfers van het volume gemeten over een periode van 15 maanden waarbij de maand december 2005 als beginpunt is genomen. Er is hier gekozen voor een cumulatieve geïndexeerde groei om een betere vergelijking te kunnen maken tussen verschillende volumes en om de seizoensinvloeden te nivelleren. In de grafiek is te zien dat de groei van het indirecte kanaal ver beneden de groei van de totale markt ligt. Vanaf januari 2007 is er zelfs een daling van de groei waar te nemen. Een meer gedetailleerde weergave van de verschillen tussen de groei van het SRD en het SRG kanaal is te vinden in figuur 1.2. 33,95% 12,96% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% verkoop kanaal g e m id d e ld e g ro e i/ ja a r SRD SRG SRD SRG
Voor de berekening van de gemiddelde jaarlijkse groei is gebruik gemaakt van de compound annual growth rate (CAGR)2 ofwel de samengestelde jaarlijkse groei. Voor uitleg van deze formule en een voorbeeld van een berekening wordt verwezen naar de bijlagen. De belangrijkste constatering is hier het grote verschil tussen de gemiddelde jaarlijkse groei van het SRG kanaal (33,95%) en het SRD kanaal (12,96%). Om aan te geven wat de huidige groeiontwikkeling voor gevolgen heeft voor de toekomst is in figuur 1.3 een prognose gemaakt van de marktaandelen van SRD en SRG. Deze prognose is gebaseerd op de actuele verdeling van het marktaandeel in relatie tot de groei. De percentages in de grafiek geven de verdeling van het totale volume van Bralima weer over het indirecte kanaal SRG en het directe kanaal SRD.
200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 ja n-05 apr-0 5 jul-0 5 okt-0 5 ja n-06 apr-0 6 jul-0 6 okt-0 6 ja n-07 apr-0 7 jul-0 7 okt-0 7 ja n-08 datum k ra tt e n /m a a n d SRG SRD 57% 43% 65% 35%
Figuur 1.3: marktaandeel van SRD en SRG en prognose tot en met januari 2008
In figuur 1.3 is te zien dat er vanaf april 2006 een sterke daling is van het marktaandeel van SRG. Deze daling zet zicht voort tot en met het laatste meetpunt in april 2007. Hierbij moet opgemerkt worden dat de groei van SRG niet ten koste gaat van de het volume van SRD omdat het totale volume van Bralima stijgt (zichtbaar in figuur 1.1). Met behulp van een trendlijn is een schatting gemaakt van de marktaandelen aan het einde van dit jaar en begin van het volgende jaar. Deze voorspelling geeft weer dat het marktaandeel van SRG aan het begin van 2008 gedaald zal zijn tot ongeveer 35%. Deze situatie wordt op lokaal management niveau om een aantal redenen als onwenselijk beschouwd.
• Ten eerste zit er verschil tussen de soort klanten die beleverd worden door
Bralima zelf via het directe kanaal en door de distributeurs. Volledige focus op het eigen directe kanaal betekent dat niet de volledige markt wordt bereikt.
• Ten tweede kan de teruggang van het marktaandeel leiden tot meer
ontevredenheid van de distributeurs waardoor het risico ontstaat dat de distributeurs overlopen naar de concurrent.
2 Formule: CAGR(t
• Ten derde is het wegens de politieke onrust en de vele onzekerheden waar
Bralima in Congo mee te maken heeft, beter om risico’s te spreiden en dus niet afhankelijk te zijn van alleen haar eigen directe distributiekanaal.
1.2 Probleemhebbers analyse
Om de oorzaken van de dalende performance van het SRG kanaal te achterhalen, is vergaderd met de distributeurs en het management. In deze vergaderingen zijn de resultaten van de hierboven beschreven analyses en de gepercipieerde problemen die een oorzaak zouden kunnen zijn van de tegenvallende prestaties besproken.
Met behulp van de resultaten van de analyses van de verkoopcijfers zijn de distributeurs in een eerste vergadering gewezen op de tegenvallende resultaten van het indirecte distributiekanaal en de verwachte teruggang van hun marktaandeel in de toekomst. Kort daarop is een tweede vergadering gepland voor de distributeurs onderling om de mogelijke oorzaken en de voornaamste problemen die zij ondervonden te bespreken. Hetzelfde verzoek is gedaan aan het management van Bralima.
In vervolg hierop zijn twee vergaderingen gepland tussen Bralima en de distributeurs en zijn alle mogelijke oorzaken voor de achterblijvende performance aan beider zijde gepresenteerd. Dit proces had als doel het achterhalen van oorzaken en zoeken van oplossingen. De mogelijke problemen die naar voren zijn gebracht zijn samengevat in één overzicht. Voor een volledig overzicht van de oorzaken wordt verwezen naar de bijlagen.De belangrijkste onderwerpen die aan bod zijn gekomen zijn:
Aan de zijde van distributeurs bleken er vooral problemen te zijn met:
• Gebrek aan vertrouwen, informatieverschaffing en communicatie
• Te veel aandacht van Bralima aan het directe kanaal te weinig aan de distributeurs • Cassé et manquant3 (beschadigde en halfvolle kratten)
• Betaling van facturen, geen kennis van de procedures • Prijsverhoging
Aan de kant van Bralima zijn de volgende problemen aan bod gekomen:
• Gebrek aan motivatie en inzet
• Te weinig respect voor exclusiviteit en verkoopprijs
• Geen ontwikkeling en opening van depots in de buitenring van de stad • Niet hele portfolio van producten beschikbaar4
• Onregelmatige bestellingen5
• Te veel kleine distributeurs die minder bestellen dan één vrachtwagen per dag • Slechte omgang met verstrekte kredieten
3
Franse vertaling van “gebroken en ontbreken”
4 Analyse van portfoliobeschikbaarheid is te vinden in de bijlage
• Passiviteit tijdens de vakantiedagen6 • Te veel gericht op fris en te weinig op bier • Te veel verkoop aan tussenpersonen
In de hierop volgende vergadering is er uit praktisch oogpunt een comité van distributeurs samengesteld dat de rest vertegenwoordigde. Dit comité is op democratische wijze door de distributeurs samengesteld waarbij gekozen is voor twee grote, twee middelgrote en twee kleine distributeurs die samen een representatief beeld vormen van het geheel. (Groot: Mpova en Diazola, Middelgroot: Kiala en Ndruzi, Klein: Phoba en Mpondani). Met dit comité is verder vergaderd over de mogelijke oorzaken van de problemen en gezocht naar oplossingen. Dit heeft geresulteerd in een overzicht van problemen en oplossingen dat te vinden is in de bijlagen.
1.3 Desire
Tot slot is er in het vooronderzoek gebruik gemaakt van een eerder ontwikkeld onderzoeksinstrument van Heineken genaamd Desire. Met Desire wordt onderzoek gedaan naar actuele prestaties en eventuele verbeteringsmogelijkheden op basis van een 7-tal aspecten. Het is een intern onderzoek dat wordt verricht door het lokale management van het SRG kanaal dat verantwoordelijk is voor alle distributeurs van Bralima. Met behulp van een vragenlijst met 120 vragen verdeeld over een aantal onderwerpen wordt de perceptie van het lokale management over de distributeurs gemeten. De vragenlijst voor iedere distributeur afzonderlijk ingevuld. Het gaat bij Desire om de volgende 7 onderwerpen:
1. Strategic alignment; Hebben de distributeurs dezelfde doelen als Bralima?
2. Behavioural indicators; Hoe is de samenwerking tussen Bralima en haar distributeurs?
3. Brand management; Hoe zijn de marketing activiteiten van de distributeurs ontwikkeld?
4. Channel activation; Hebben de distributeurs een sterke relatie met hun klanten? 5. Sales execution; Hebben de distributeurs een goed ontwikkeld verkoopkanaal? 6. Financial health; Zijn de distributeurs financieel gezond?
7. Logistics; Hoe goed zijn de logistieke activiteiten ontwikkeld?
Voor alle zeven categorieën wordt een percentage berekend. Dit percentage geeft de prestaties weer van de betreffende categorie en loopt uiteen van 0% tot 100%, waarbij 0% de slechtste en 100% de beste score is. De percentages komen als volgt tot stand: Iedere vraag wordt beantwoord met Ja, Nee, Deels of N/A (niet van toepassing). Aan de antwoorden worden de volgende scores toegekend:
• Ja = 20 punten • Nee = 0 punten
• Deels = 10 punten • N/A = 0 punten
Per categorie wordt gekeken naar de totale score en de maximum te behalen score. De maximum te behalen score is het aantal vragen dat niet beantwoord is met N/A maal 20. Voor het berekenen van het resultaat van een bepaalde categorie wordt vervolgens de totale score gedeeld door de maximum te behalen score. Een voorbeeld hiervan wordt weergegeven in tabel 1.1.
antwoord score max te behalen score
Vraag 1 Ja 20 20 Vraag 2 Ja 20 20 Vraag 3 Nee 0 20 Vraag 4 Nee 0 20 Vraag 5 N/A 0 0 Vraag 6 Ja 20 20 Vraag 7 Nee 0 20 Vraag 8 Deels 10 20 Vraag 9 N/A 0 0 Totaal 70 140 50% /
Table 1.1: voorbeeld voor berekening van een score in een categorie van Desire
De resultaten van Desire zijn te vinden in tabel 1.2 waar in de kolom aan de linkerkant de namen van alle 19 distributeurs staan vermeld en in de bovenste rij de verschillende categorieën. Hierbij moet opgemerkt worden dat de 3e categorie, waar het gaat om marketingactiviteiten, buiten beschouwing is gelaten. De reden hiervan is dat alle marketing activiteiten verricht worden door Bralima zelf en niet door de distributeurs. De rode kleur geeft aan dat er slecht gepresteerd wordt op de betreffende categorie en de groene kleur geeft goede resultaten weer oranje zit tussen beide in. Een verdere detaillering van deze analyse evenals de vragenlijst is te vinden in de bijlagen.
Overall score Distributor Strategic Allignment Behavioural Indicators Brand Management Channel Activation Sales Execution Financial
Health Logistics Total Score
Weight 10% 15% 0% 15% 20% 20% 20%
Mbengo 55% 25% 0% #VALUE! 77% 88% 75% #VALUE!
Kuati #VALUE! 25% 0% 44% 50% 63% 50% #VALUE!
Mpova 95% 38% 0% 68% 77% 100% 85% 78% Sudila 75% 25% 0% 65% 77% 100% 75% 71% Ndruzi 60% 25% 0% 62% 73% 100% 80% 70% diazola 75% 31% 0% 65% 68% 100% 70% 70% Kiala 75% 13% 0% 62% 73% 100% 70% 67% Ludi 60% 13% 0% 53% 64% 100% 75% 64% Maningama 65% 13% 0% 59% 59% 100% 65% 62% Bulabula 55% 19% 0% 50% 68% 100% 70% 63% Tamak 45% 19% 0% 53% 55% 100% 75% 61% Makengo 65% 13% 0% 44% 55% 100% 70% 60% Ngoma 50% 19% 0% 56% 68% 75% 70% 59% Bokao 45% 19% 0% 56% 64% 88% 55% 57% Mpondani 55% 19% 0% 53% 64% 75% 60% 56% Kayiba 60% 19% 0% 38% 68% 75% 65% 56% Likuba 35% 6% 0% 44% 55% 75% 45% 46% Phoba 40% 25% 0% 32% 41% 38% 45% 37% Loso 20% 13% 0% 41% 45% 25% 45% 33%
De volgende conclusies kunnen uit de resultaten van Desire getrokken kunnen worden: 1. Strategic alignment: Bralima en haar distributeurs zitten redelijk op één lijn wat
betreft strategische doelen. Afwijkingen zijn vooral te vinden bij de kleinere distributeurs en zijn vooral gericht op inzichten in investeringen en continuïteit. 2. Behavioural indicators: De samenwerking tussen Bralima en haar distributeurs is
het onderdeel waarop het slechts gescoord wordt. De problemen komen vooral voort uit communicatieve problemen, culturele aspecten en manier van belonen zo blijkt uit de vragenlijst.
3. Brand management: Dit onderdeel is niet opgenomen in de analyse omdat alle marketing activiteiten worden verricht door Bralima en er niet de wens bestaat om dit te veranderen.
4. Channel activation: De relatie tussen de distributeurs en hun klanten zijn redelijk, maar kunnen zeker verbeterd worden. De tekortkomingen worden vooral veroorzaakt door de zeer beperkte kennis en classificatie van de verschillende soorten klanten. Een ander reden is de beperkte kennis van klanttevredenheid. 5. Sales execution: Het verkoopkanaal lijkt redelijk ontwikkeld. De beperkingen die
aanwezig zijn vloeien voort uit het gebrek aan of zelfs ontbreken van het gebruik van computers en digitale communicatie. Daarnaast is er te weinig focus op het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden. Bij dit onderdeel wordt echter een kanttekening gezet bij de uitkomsten omdat de resultaten volgens het management een te positief beeld schetsen van de werkelijkheid. De oorzaak hiervan heeft hoogstwaarschijnlijk te maken met de interpretatie van de vragen behorend bij dit onderdeel.
6. Financial health: De financiële gezondheid van de distributeurs ziet er goed uit. De enige beperking zit in de liquiditeit en winstgevendheid van een aantal kleine distributeurs.
1.4 Conclusies
Uit het vooronderzoek is gebleken dat de prestaties van het indirecte distributiekanaal sterk achterblijven bij de overall prestaties en dat dit zou kunnen leiden tot een onwenselijke daling van het marktaandeel van het indirecte distributiekanaal. Op basis van de perceptie van het management die naar voren komen in Desire en de vergaderingen met de distributeurs en het management, is de verwachting dat de problemen voornamelijk liggen op het gebied van:
• Motivatie van de distributeurs
Uit de vergaderingen met de distributeurs is gebleken dat de motivatie erg laag. Het management van Bralima heeft dit genoemd als belangrijk probleem. Deze gebrekkige motivatie werd erkend door de distributeurs zelf.
• Onderlinge communicatie en samenwerking
Het gebrek aan onderlinge communicatie en samenwerking komt naar voren uit resultaten van Desire. Voornamelijk uit het onderdeel “behavioral indicators”, waarin op de vragen die vallen onder het onderdeel communicatie slecht wordt gescoord. Voorbeeld van een belangrijke vraag waar slecht op is gescoord:
o Er is een open en eerlijke onderlinge relatie is aanwezig tussen Bralima en haar distributeurs aanwezig?
o Er is onderlinge uitwisseling van best practices en informatie?
Daarnaast is uit de vergaderingen gebleken dat beide partijen dit als belangrijk probleem zagen (zie bijlagen).
• Scholing van de distributeurs
Uit de resultaten van Desire is onder andere gebleken dat er onvoldoende ondersteuning wordt geboden door Bralima aan de distributeurs. Een van de vragen waar erg slecht op wordt gescoord en waar dit dus uit blijkt is:
o Heineken ondersteunt haar distributeurs bij de jaarlijkse plannings- en ontwikkelingsactiviteiten?
Daarnaast is uit de vergaderingen gebleken dat de distributeurs graag op de hoogte worden gebracht over mogelijke verbeteringen van hun business. Dit sluit aan op het vorige onderwerp waarin wordt gesproken over de uitwisseling van best practices.
De geconstateerde problemen uit het vooronderzoek vormen het eerste deel van de aanleiding van het eigenlijke onderzoek. Daarnaast is nog een tweede aanleiding te noemen.
• Meer consistentie in beloningsstructuur tussen verschillende OPCO’s van
Heineken.
• Een beloningsstructuur voor de distributeurs die in lijn is met de overall strategie
van de lokale OPCO.
• Een situatie waarin distributeurs gecompenseerd worden voor van te voren
vastgestelde, vereiste activiteiten op basis van pay for performance.
In een eerder onderzoek van Heineken (Hoekstra, 2005) is een prestatie gerelateerd beloningssysteem ontworpen: Distributor Reward & Compensation ofwel DR&C om te voldoen aan de bovengenoemde wensen. Tezamen met de noodzaak tot verandering door de achterblijvende prestaties heeft dit geleid tot de wens van Bralima voor vormgeving en implementatie van een nieuw beloningssysteem voor het indirecte distributiekanaal in Kinshasa. Dit nieuwe beloningssysteem waarin gewerkt wordt met prestatiegerelateerde beloning zal de distributeurs moeten motiveren om beter te presteren. Daarnaast zal er in het nieuwe beloningssysteem aandacht worden besteed aan uitwisseling van informatie, communicatie en scholing van de distributeurs.
De uiteindelijke aanleiding voor dit onderzoek kan dus worden geformuleerd als de wens voor implementatie van DR&C in Kinshasa. Het doel van mijn onderzoek is dan ook;
Een advies uitbrengen aan het management over de vormgeving van DR&C voor het indirecte distributie kanaal van Bralima in Kinshasa. In het volgende hoofdstuk wordt
2
Distributor Reward and Compensation
2.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is naar voren gekomen dat de wens bestaat om DR&C te implementeren in Kinshasa. Ter introductie en verduidelijking van het onderzoek wordt in dit hoofdstuk inhoudelijk ingegaan op DR&C.
In 2005 is onderzoek gedaan naar een nieuwe manier van belonen van de distributeurs van Heineken dit heeft geresulteerd in het rapport “Heineken NV Distributor Reward and
Compensation Guidelines”. Distributor Reward and Compensation (hierna; DR&C) is
letterlijk het belonen en tegemoetkomen van distributeurs. Het gaat hierbij om financiële tegemoetkoming in de vorm van kortingen ofwel marges maar ook om niet financiële tegemoetkomingen. Het is in hoofdzaak de bedoeling dat de bestaande manier van belonen en of het geven van marges aan de distributeurs, vervangen wordt door een nieuwe manier. Bij deze nieuwe manier van belonen is de totale marge opgebouwd uit een vaste en een variabele component, waarbij de variabele component gerelateerd is aan prestaties. Daarnaast bevat DR&C een aantal andere componenten; Support Program, Payment Terms en Distributor Incentives. Deze drie onderdelen zijn bedoeld om aan te geven wat Heineken nog meer doet voor haar distributeurs dan alleen het geven van een marge. Uiteindelijk gaat het om het vaststellen van een nieuwe vaste marge, een nieuwe variabele marge, het in kaart brengen van alle andere financiële en niet financiële tegemoetkomingen en het vervangen van het bestaande systeem door een nieuw beloningssysteem. In onderstaande figuur worden alle componenten van DR&C weergegeven.
Figuur 2.1: Overzicht van de componenten van DR&C
2.2 Waarom DR&C?
Omdat de verkopen via een distributeur voor Heineken over het algemeen de belangrijkste en vaak de enige “route to market”7 is, is het van groot belang om aandacht te besteden aan het managen van de distributeurs (Hoekstra 2005, p. x). Hierbij moet worden opgemerkt dat in Congo niet alleen sprake is van verkopen via distributeurs maar ook via het eigen directe distributiekanaal. Ongeveer 43% van het totale volume in Congo wordt echter verkocht via distributeurs, kortom een belangrijk deel. De distributeurs zijn niet alleen degenen die zorgen voor een groot deel van de verkopen, maar beheren daarnaast de relatie met de klant en spelen om die reden een belangrijke rol in het verkoopkanaal. Het is dus van groot belang om de distributeurs goed te managen en te motiveren om de gewenste resultaten in de markt te kunnen bereiken. DR&C heeft als doel: groei van winst en marktaandeel van de beide partijen (win-win).
2.3 Onderdelen DR&C
DR&C bestaat uit een aantal onderdelen:
• Onderzoek van marktpositie en distributeurspositie • Bereken van vaste marge
• Berekenen van variabele marge
• Support Program, Payment Terms & Distributor Incentives. • Competitive check
Markt- en distributeursanalyse
Beiden dienen als input van DR&C en resulteren in een beeld van de huidige marktpositie van Heineken en de distributeurs in de lokale markt. Daarnaast wordt er duidelijk gemaakt hoe de business van de distributeurs eruit ziet en wat de belangrijkste problemen zijn. Dit laatste dient vooral als input voor het selecteren van de Performance Indicators en als basis voor het bepalen van de vaste marge.
Vaste marge
De vaste marge is het eerste deel van de totale marge en is er voor bedoeld om de operationele kosten te dekken die de distributeurs maken voor het verkopen van de producten van Heineken. Het gaat hier om een vaste marge per product. Belangrijk is om na te gaan welke activiteiten uitgevoerd worden en welke kosten verbonden zijn aan deze activiteiten. Met behulp van deze informatie kan de benodigde marge berekend worden. De keuze voor de hoogte van de vaste marge is verder afhankelijk van de marge die gegeven wordt door de concurrent en de machtspositie ten opzicht van de concurrent.
Variabele marge
Het andere deel van de totale marge is de variabele marge of performance based marge. De variabele marge wordt verstrekt als extra korting naast de vaste marge en de hoogte hiervan wordt vastgesteld door middel van een prestatie gerelateerd metingsysteem. Er wordt dus een marge gegevens die afhankelijk is van bepaalde geleverde prestaties van de distributeurs. Hiervoor wordt een aantal Perfomance Indicators8 (PI’s) geselecteerd in lijn met de lokale strategie van Heineken. Deze PI’s worden meetbaar gemaakt en gekoppeld aan een deel van de variabele marge afhankelijk van het belang van de PI. Met een deel van de totale variabele marge als motivatie wordt op deze manier per PI gestimuleerd om te presteren in lijn met de strategie.
In de tabel hieronder is een voorbeeld weergegeven van de verdeling van de variabele marge op basis van een totale variabele marge van 5%.
Performance Indicator Gewicht per PI Marge
Volume 40% 2.00%
Groei 20% 1.00%
Aantal klanten 20% 1.00%
Voorraad 20% 1.00%
Totaal 100% 5%
Tabel 2.1: voorbeeld voor verdeling van Performance indicators
Support Program, Payment Terms & Distributor Incentives
Deze drie onderdelen zijn bedoeld om een totaalbeeld te creëren van alle tegemoetkomingen aan de distributeurs. Er wordt hier getoond dat niet alleen een vaste en een variabele marge wordt gegeven maar dat nog veel meer wordt gedaan.
Het support program is een onderdeel voor het verbeteren van de relatie tussen de distributeurs en Heineken en het verbeteren van hun business met behulp van informatie en adviezen.
Payment terms hebben betrekking op de betalingscondities van de distributeurs. Hierbij
kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het verstrekken van kredieten voor investeringen ter bevordering van verkopen.
Distributor incentives zijn niet-financiële tegemoetkomingen van Heineken aan haar
distributeurs met als doel, motivatie en stimulering van verkopen. Hierbij kan gedacht worden aan jaarlijks georganiseerde feesten, bijeenkomsten en reisjes.
Competitive check
In de competitive check wordt gekeken naar de manier waarop de concurrent zijn distributeurs beloond. Op basis van een combinatie van deze gegevens en de marktpositie die reeds benaderd is in het eerste onderdeel kan een strategische keuze gemaakt worden over de exacte samenstelling van de componenten van het DR&C-schema.
2.4 Belangrijkste kenmerken van DR&C
De belangrijkste kenmerken van DR&C zijn de volgende.
• Een combinatie van een vaste en een variabele marge.
• Een vaste marge die de operationele kosten dekt van de distributeurs.
• Een variabele marge waarbij gestuurd wordt op PI’s in lijn met de strategie. • Consistente focus gerelateerd aan eigen strategie.
• Managen van wat je meet.
• Een totaalbeeld van alle tegemoetkomingen van Heineken aan haar distributeurs. • Een systeem om te onderscheiden van de concurrent en om de meest interessante
Deel B: Theorie
3. Probleemstelling 4. Theoretisch kader
5. Methodologie en planning
3
Probleemstelling
De opbouw van de probleemstelling is ontleend aan de Leeuw (de Leeuw, 1996, p.117-151) en Verschuren (Verschuren, 1988) en bestaat uit: doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. De deelvragen geven samen antwoord op de vraagstelling van het onderzoek. Uit het vooronderzoek is gebleken dat de aanleiding van het onderzoek de wens is van het management om DR&C toe te passen in Kinshasa met als voornaamste reden de achterblijvende prestaties van het indirecte distributiekanaal.
3.1 Doelstelling
Het gaat hier om een handelingsonderzoek ofwel een praktijkonderzoek dat er op gericht is om een probleem op te lossen (Verschuren, 1988, p. 41), hier de vormgeving van het DR&C program. De doelstelling in dit onderzoek kan dan ook als volgt verwoord worden.
3.2 Vraagstelling
Om de doelstelling te bereiken zijn twee hoofdvragen geformuleerd: één die ingaat op de vormgeving van DR&C en aansluitend één die ingaat op advies voor verbetering. De tweede hoofdvraag die gericht is op advisering wordt verder behandeld in deel D. Ter verduidelijking van de eerste hoofdvraag en om aan te geven waar de hoofdvraag inhoudelijk toe leidt, is gekozen voor een structuur van hoofdvraag met daaraan gekoppelde deelvragen. De deelvragen zullen de basis vormen voor de verdere opbouw van het rapport.
Hoofdvraag
Deelvragen
1. Welke rol spelen de distributeurs?
De distributeursanalyse sluit aan op het vooronderzoek in de aanleiding. Het dient ervoor om meer inzicht te krijgen in de distributeurs en hun business. Het kan gezien
Op welke wijze kan het DR&C program worden vormgegeven voor toepassing binnen het indirecte distributiekanaal van Bralima in Kinshasa?
worden als vooronderzoek voor het analyseren van de kostenstructuur (in de vaste marge) en het selecteren van de perfomance indicators (in de variabele marge).
2. Hoe ziet het vergelijkbare systeem van DR&C eruit bij de concurrent? (Competitor benchmark)
Hier wordt gekeken naar de opbouw van het beloningssysteem van de concurrent. Met behulp van deze informatie kunnen strategische beslissingen worden genomen omtrent de hoogte en verdeling van de totale marge.
3. Wat is de werkelijk noodzakelijk vaste marge?
Bij het vaststellen van de vaste marge worden de totale kosten van de distributeurs in kaart gebracht. Zoals eerder beschreven in de uitleg van DR&C moet de vaste marge de kosten dekken die de distributeurs maken voor het verkopen van de producten van Bralima. Met behulp van een overzicht van de kostenstructuur kan dus bepaald worden hoe hoog de vaste marge zou moeten zijn.
4. Op welke performance indicators kan het best gestuurd worden? a. Welke PI’s worden er geselecteerd?
b. Hoe kunnen deze PI’s worden gemeten? c. Hoe kunnen deze PI’s worden beloond?
De selectie van perfomance indicators en het toekennen van een marge aan iedere performance indicator is nodig voor het vaststellen van de variabele marge in DR&C. Om in de toekomst te kunnen sturen op deze PI’s wordt een meetmethode en beloningsmethode voorgesteld.
5. Hoe kunnen de overige elementen van het DR&C worden vormgegeven? a. Support program
b. Payment terms c. Distributor incentives
Voor de vormgeving van bovengenoemde 3 elementen van DR&C gaat het er om welke aspecten hieronder vallen en of er wijzigingen aangebracht moeten worden in de huidige vormgeving van deze aspecten. De drie onderdelen horen bij het totaaloverzicht van hetgeen Bralima allemaal extra doet voor haar distributeurs. Met andere woorden, wat doet Bralima nog meer voor haar distributeurs dan het geven van de vaste en variabele marge.
6. Is de huidige opzet van DR&C voldoende voor implementatie in Kinshasa en wat zijn de eventuele gebreken?
3.3 Randvoorwaarden
Het laatste onderdeel van de probleemstelling zijn de randvoorwaarden (de Leeuw, 1996, p.81). In dit onderzoek spelen de volgende randvoorwaarden een rol:
• Het onderzoek moet worden afgerond in een periode van vijf maanden, dus
afronding moet plaatsvinden voor vertrek uit Kinshasa.
• Het onderzoek is wegens grote afstanden en zeer beperkte binnenlandse
reismogelijkheden beperkt tot de markt in Kinshasa.
• Het onderzoek beperkt zich tot het indirecte distributiekanaal van Bralima.
• Wat betreft de rapportage is strikte vertrouwelijkheid en geheimhouding
noodzakelijk.
• Voor de analyses van de kostenstructuur van de distributeurs is een selectie
4
Theoretisch kader
Voor het theoretisch kader is gebruik gemaakt van meerdere informatiebronnen, waarbij twee basisbronnen kunnen worden onderscheiden. Ten eerste is gebruik gemaakt van literatuur en ten tweede van eerder verricht onderzoek binnen Heineken waarbij het DR&C is ontworpen (Hoekstra, 2005).
Het gaat hier om praktijkonderzoek waarbij de hoofddoelstelling is: Het toepassen van DR&C in Kinshasa en het aanbrengen van eventuele verbeteringen voor implementatie. DR&C zoals aangereikt door Heineken is een leidraad die slechts de hoofdlijnen van het onderzoek weergeeft en alleen ingaat op de vraag wat er onderzocht moet worden en niet op de vraag hoe dit gedaan moet worden. Dit onderzoek geeft antwoord op de vraag hoe DR&C vormgegeven kan worden. Na bepaling hiervan worden alle onderdelen inhoudelijk uitgewerkt en wordt een voorstel gedaan voor een nieuw beloningssysteem. Dit vormt de output van DR&C.
In dit onderzoek worden twee toepassingen nader uitgewerkt: een praktische toepassing en een theoretische toepassing. Voor de marktanalyse en de distributeursanalyse geldt een praktische toepassing. Hierbij wordt gekeken welke informatie nodig is en hoe deze informatie verzameld kan worden. Nadat de benodigde informatie is verzameld wordt deze geanalyseerd. De twee belangrijkste onderdelen van DR&C worden theoretisch toegepast, dit zijn:
• De analyse van de kostenstructuur voor het bepalen van de vaste marge
• De samenstelling van de variabele marge met behulp van performance indicators.
Bij het support program, de payment terms en de distributor incentives gaat het eveneens om een praktische toepassing waarbij het van belang is om in kaart te brengen en te omschrijven welke aspecten onder deze drie onderdelen van DR&C vallen. De toepassingen worden in figuur 4.1 verduidelijkt.
Figuur 4.1: Praktische en theoretische toepassing van DR&C
Variabele marge Vaste marge
Distributor
margin Support program
4.1 Marktanalyse en distributeursanalyse
De markt en distributeursanalyse vormen het eerste onderdeel van het onderzoek en vormen de input voor DR&C. Deze twee analyses worden onder andere gebruikt voor verder onderzoek naar de vaste marge in hoofdstuk 8 en het samenstellen van de variabele marge in hoofdstuk 9.
4.2 Vaste marge
De vaste marge in DR&C is een marge die standaard wordt verstrekt aan de distributeurs en direct gerelateerd aan de totale kosten die de distributeurs maken voor het verkopen van de producten van Bralima. De vaste marge is bedoeld om deze totale kosten te dekken (Hoekstra, 2005, p.84) en de operationele activiteiten van de distributeurs rendabel te maken. Om de totale kosten in kaart te brengen wordt een analyse gemaakt van de kostenstructuur van de distributeurs.
4.2.1 Methode voor kostberekening
Voor het berekenen van de kosten per product zijn verschillende mogelijkheden. Garrison Noreen and Seal (Garrison e.a. 2003) maken onderscheid tussen de variabele
kostenmethode en de absorptie kostenmethode. Bij de variabele kostenmethode worden
voor het berekenen van de totale kosten alleen de variabele kosten toegewezen aan de kosten per product. Bij de absorptie kostenmethode worden daarentegen alle kosten, dus zowel vaste als variabele kosten toegewezen. De absorptie kostenmethode lijkt in eerste instantie moeilijker toe te passen dan de variabele kostenmethode. Voor dit onderzoek is dit echter niet het geval. Uit vooronderzoek is gebleken dat veel distributeurs niet de beschikking hebben over gedetailleerde cijfers en geen onderscheid maken tussen vaste en variabele kosten. Voorbeeld: Als gekeken wordt naar de kosten van vrachtwagens dan zijn deze opgebouwd uit vaste en variabele kosten. Bij de meeste distributeurs is slechts bekend wat de totale kosten per jaar zijn die worden besteed aan vrachtwagens. In dit onderzoek wordt om die reden gebruik gemaakt van de absorptie kostenmethode voor het berekenen van de totale kosten per product.
De methode van het in kaart brengen van de kostenstructuur is naast de directe kostenmethode ook gebaseerd op een onderzoek van de American Marketing association
committee (Longman, 1957). Hierbij gaat het om de methode van toewijzen van bepaalde
kosten aan producten en of processen. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een tweetal kostenanalyses.
1. Ten eerste functionele kostenanalyse, waarbij voor iedere activiteit de directe en de indirecte kosten worden benaderd. Deze kosten kunnen worden achterhaald door middel van interviews, observatie, enquêtes, etc. Over de werkelijke toegepaste methode wordt verwezen naar de methodologie in hoofdstuk 5.
2. Ten tweede wordt gebruik gemaakt van kostenanalyse per segment. Dit wil zeggen dat kosten worden toegewezen op basis van bezetting/gebruik. Voorbeeld: In het geval dat een distributievrachtwagen voor 50% van de tijd wordt benut voor product x en voor 50% van de tijd voor product y, dan worden de kosten ook verdeeld op basis van deze percentages.
Met behulp van de drie bovenstaande methodes wordt er per productunit een berekening gemaakt van de totale kosten. De totale kosten worden uitgezet tegen brutomarge voor het berekenen van de winst, waarbij de brutomarge wordt bepaald door de inkoopprijs minus de verkoopprijs.
4.2.2 Opbouw van kosten
De totale kosten per product unit zijn opgebouwd uit verschillende onderdelen. Een categorisering hiervan is mede gebaseerd op artikelen van Coburn (Coburn, 1948) en White (White, 2002). Daarnaast is gebruik gemaakt van eerdere ervaringen (best practices) uit soortgelijk onderzoek in andere landen onder andere Nigeria, Egypte en Rusland.
Er wordt hierbij uitgegaan van de totale kosten die onderverdeeld zijn in een aantal categorieën:
1. Personeelskosten 2. Distributiekosten
3. Overhead kosten en administratieve kosten
4. Financiële aspecten (kredieten en voorraad kosten)
Opbouw van totale brutomarge personeelskosten distributiekosten overhead kosten financiele aspecten winst
Figuur 4.2: opbouw van de totale bruto marge (verkoopprijs minus inkoopprijs) Personeelskosten
Hieronder vallen de kosten die gemaakt worden voor het personeel zoals salaris en belasting. Van verzekering en sociale lasten is geen sprake in de onderzochte markt. Deze worden dan ook achterwege gelaten.
Distributiekosten
De distributiekosten worden als volgt onderscheiden.
1. Primaire distributie; transport van de brouwerij naar het centrale depot van de distributeur.
2. Interne distributie; transport vanaf het centrale depot naar kleinere depots.
3. Distributie naar de klanten; transport vanaf de depots naar de klanten waarbij het zowel gaat om distributie vanaf het centrale depot als distributie vanaf de subdepots.
Overhead kosten en administratieve kosten
Kosten die niet direct gerelateerd zijn aan de operatie maar vallen onder de categorie algemene kosten en die ook toegerekend kunnen worden aan het gehele volume. Dit zijn onder andere:
1. Kosten voor de depots; (huur, elektriciteit, water, belasting) 2. Administratief personeel
3. Overige administratieve lasten
Financiële aspecten
4.2.3 Begrippen
In onderstaande wordt een aantal begrippen nader toegelicht die een rol spelen bij het berekenen van de totale kosten en dus de vaste marge. Voor de definiëring van de begrippen is gebruik gemaakt van het boek Management accounting (Garrison e.a., 2003).
Variabele kosten: Kosten die veranderen in directe proportie met de mate van activiteit
ofwel het volume. Een voorbeeld hiervan is het benzineverbruik van een distributievrachtwagen. Deze kosten zijn direct gerelateerd aan de het verkochte volume, als er meer wordt besteld moet er ook meer geleverd worden.
Vaste kosten: Kosten die niet veranderen als de mate van de activiteit ofwel het volume
veranderd.
Brutomarge: Het verschil tussen de verkoopprijs en de inkoopprijs. Totale kosten: Vaste en variabele kosten
Netto winst: Het deel van de brutomarge dat overblijft na aftrek van de totale kosten. Gemiddelde productwaarde: De gemiddelde waarde van alle producten, dus de waarde
per product gecorrigeerd door de productmix. 10 producten van een waarde 100 en 10 producten van een waarde 50 leveren een gemiddelde productwaarde op van ((10*100)+(10*50))/(10+10)=75.
Profit pool; Een weergave van de totale winst per segment gebaseerd op de totale winst
per unit en het totale volume per segment. Een profitpool geeft dus een weergave van de verdeling van de totale winst en vormt de basis voor verdere strategische beslissingen omtrent de verdeling van het volume (Gadiesh and Gilbert 1998, p.149).
4.3 Variabele marge
Voor een verdere verdieping van het onderdeel variabele marge ofwel een marge gebaseerd op pay for performance wordt ingegaan op de volgende onderdelen:
• Selectie van performance indicators • Ontwerp voor performance measurement
Wat wordt verstaan onder perfomance indicators
Performance indicators (PI’s) zijn indicatoren (metingen) van een vooraf gesteld doel. Performance indicators zijn veelal kwantitatief maar soms ook kwalitatief. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van kwantitatieve (ook wel objectieve) PI’s omdat deze beter te begrijpen zijn dan kwalitatieve PI’s en daarnaast zorgen voor hogere motivatie (Osakue, 2004, p.18). Het belang van PI’s kan vooral gezocht worden in het feit dat ze een van de belangrijkste onderdelen zijn van prestatiemeting waarmee werkelijke resultaten vergeleken kunnen worden met geplande targets (USAID, 1996, p. 1). De belangrijkste reden voor toepassing van een prestatie gerelateerd beloningssysteem waarin performance indicators worden verwerkt, is het belang van Heineken zoals staat beschreven in hoofdstuk 1.
4.3.1 Selectie van PI’s
Het selecteren van PI’s is een zorgvuldig denkproces; een belangrijke maar moeilijke stap die goede samenwerking en overleg en vereist. Het proces van selecteren van de PI’s is mede gebaseerd op onderzoek van “USAID center for development information and
evaluation”(USAID, 1996):
Voor het selecteren van PI’s de volgende stappen onderscheiden. 1. Duidelijk maken van de gewenste resultaten.
2. Samenstellen van een lijst van indicatoren
3. Evalueren van indicatoren op basis van bepaalde criteria 4. Selecteren van de meest geschikte PI’s
1. Met het duidelijk maken van de gewenste resultaten wordt bedoeld: Wat moet bereikt worden met de performance indicators; waar willen we naartoe? Deze stap wordt mede gebaseerd op de zwaktes die naar voren komen uit het vooronderzoek en de distributeursanalyse.
2. Het samenstellen van een lijst van indicatoren wordt gedaan op basis van: Best practices afkomstig van andere OPCO’s van Heineken, brainstormen, uitvoerig overleg met intern management team en met behulp van eventueel extern advies. 3. Om na te gaan of bepaalde de vastgestelde indicatoren werkelijk geschikt zijn voor
gebruik moeten deze voldoen aan een aantal voorwaarden. De lijst met opgestelde voorwaarden is ontstaan uit een combinatie van theoretische achtergrond (USAID, 1996) en aanpassingen aan de lokale markt. In dit onderzoek gaat het om de volgende voorwaarden:
• Directheid; is hetgeen gemeten wordt direct gerelateerd aan het gewenste resultaat?
• Meetbaarheid: is het makkelijk genoeg om te meten?
• Haalbaarheid: is de performance indicator voldoende haalbaar?
• Communiceerbaar: is de PI makkelijk te communiceren naar andere partij (de
distributeurs in dit geval)?
• Betrouwbaarheid: is hetgeen gemeten wordt betrouwbaar genoeg?
4. De selectie van de uiteindelijke PI’s vindt plaats door middel van evaluatie van de na stap 3 overgebleven PI’s. Hierbij zal een keus gemaakt worden voor een beperkt aantal PI’s. Te veel PI’s kost te veel tijd om te meten en kan zorgen voor verwarring (Zobal, 1999, p. 38). Daarnaast wordt de waarde per indicator te laag als er te veel geselecteerd worden waardoor het belang per indicator ook lager wordt.
4.3.2 Ontwerp voor performance measurement
In deze paragraaf wordt ingegaan op het samenstellen van een performance measurement systeem. Met andere woorden: hoe gaan de geselecteerde performance indicators gemeten en beloond worden? Het samenstellen van een meetsysteem voor de geselecteerde performance indicators wordt benaderd met behulp van een van framewerk:
the performance measure record sheet (Neely, 1997, p.1138). Dit framewerk biedt
ondersteuning voor het goed definiëren van de performance metingen en draagt bij aan de opzet van een duidelijke berekening en een duidelijke databron voor de performance meting. In dit framewerk is een aantal elementen opgenomen voor het samenstellen van een geschikt meetsysteem. Per performance indicator worden de volgende acht elementen onderscheiden (Neely, 1997, p. 1136):
1. Measure: Hierbij gaat het om een goede titel/omschrijving van de performance meting. Een duidelijke definitie, duidelijkheid over wat exact gemeten gaat worden en eenvoud om het te begrijpen zijn hierbij erg belangrijk.
2. Purpose: Wat is de bedoeling van de performance meting? Dit moet duidelijk uitgelegd worden. De performance meting moet relevant zijn en een precies omschreven doel hebben.
3. Formule: Als duidelijk is waar het bij de PI om gaat wordt gekeken naar het opstellen van de manier waarop de performance indicator gemeten gaat worden. Na de uitleg van de manier waarop gemeten gaat worden volgen de targets per PI.
4. Target: Na de uitleg van de manier waarop gemeten gaat worden in het onderdeel
formule, wordt hier ingegaan op de targets die er per PI worden vastgesteld. Per PI
wordt gekeken naar de verschillenden targets en of bandbreedtes voor de resultaten van de performance meting (bijvoorbeeld: 10% groei per jaar, 95% leverbetrouwbaarheid, etc).
Deze betrouwbaarheid en consistentie zijn niet alleen voor het verkrijgen van de juiste output maar ook voor het kunnen maken van een evaluatie over verschillende periodes. Voor een goede vergelijking is consistente output een voorwaarde.
6. Frequency: Na het vaststellen van de targets volgt het vaststellen van de frequentie van meting. Het gaat hierbij niet alleen om hoe vaak er gemeten gaat worden maar ook hoe vaak de uitkomsten gecommuniceerd gaan worden.
7. Who measures and who acts on the data: Wie is degene die de performance meting uitvoert, de informatie verzamelt en rapporteert. Daarnaast gaat het erom wie degene is die stappen onderneemt naar aanleiding van de resultaten/de output.
4.4 Support program
Het support program ofwel het ondersteuningprogramma is een onderdeel van DR&C ter ondersteuning van de relatie tussen distributeur en OPCO. Daarnaast draagt het bij aan het vermogen om te onderscheiden van de concurrent en aan het sturen op de lange termijnstrategie van de OPCO (Hoekstra, 2005, p. 85).
In het vooronderzoek is een aantal tekortkomingen naar voren gekomen van het indirecte distributiekanaal. Daarnaast zijn uit de analyse van de distributeurs in hoofdstuk 7 en de resultaten van het kostenmodel uit hoofdstuk 8 meerdere sterktes en zwaktes naar voren komen. Deze zwaktes vormen een basis voor het selecteren van de PI’s voor de prestatiegerelateerde beloning. Omdat een selectie van een aantal PI’s gemaakt moet worden is het mogelijk om alle tekortkomingen op te vangen met behulp van PI’s. Het onderdeel support program biedt ruimte voor advisering en ondersteuning op overgebleven elementen.
Het support program bestaat uit twee hoofdcategorieën (Hoekstra, 2005, p. 85);
• Sales support; ondersteuning in verkopen die vooral gericht zijn op en gerelateerd
zijn aan de strategie van de OPCO.
• Consulting; dit onderdeel is vooral gericht op het ontwikkelen en verbeteren van
de business van de distributeurs. Bijvoorbeeld; adviezen over tekortkomingen en eventuele reorganisatie voorstellen.
4.5 Payment terms
beïnvloed door de mate van concurrentie en de wijze waarop de concurrentie omgaat met soortgelijke kredietverstrekkingen.
4.6 Distributor incentives
Het onderdeel distributor incentives gaat om niet-financiële ondersteuning of tegemoetkoming van de OPCO aan de distributeur. Deze incentives zijn niet direct gerelateerd aan de business maar leveren een bijdrage aan de relatie met en de motivatie van de distributeurs. Uit eerdere ervaringen is gebleken dat reisjes, bijeenkomsten en andere immateriële maar ook materiële zaken een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de motivatie van en relatie met de distributeurs.
4.7 Conceptuele model
In deze paragraaf wordt het conceptuele model weergegeven van het onderzoek. Dit conceptuele model is een vereenvoudigde weergave van het werkelijke onderzoek. Per onderdeel wordt een korte uitleg en afbakening gegeven zodat duidelijk wordt waar het onderzoek toe leidt, in welke stappen dit achtereenvolgens gebeurd en tot welke aspecten het beperkt blijft.
Figuur 4.3: Conceptuele model
Toelichting bij het conceptuele model
In het conceptuele model wordt gebruik gemaakt van verschillende kleuren en pijlen. Deze hebben de volgende betekenis.
Basisonderdeel van onderzoek
Inputvariabele
Volgende stap
Input
Distributeurs analyse (DA; input)
Deze analyse is gericht op de 19 distributeurs van Bralima in Kinshasa. De DA is bedoeld om inzicht te krijgen in kwalitatieve gegevens van de distributeurs. Hoe ziet hun business eruit en hoe staan ze ervoor? Daarnaast worden alle “route to markets” inzichtelijk gemaakt. Dit zijn alle mogelijke manieren (routes) van verkoop van een product aan de consument, geldend voor het indirecte distributiekanaal.
Marktanalyse (MA; input)
De marktanalyse beperkt zich tot de bier en frisdranken markt in Kinshasa. Bralima heeft meerdere brouwerijen in andere delen van Congo maar deze worden buiten beschouwing gelaten. Er wordt in dit onderzoek slechts gekeken naar de distributeurs in Kinshasa. Onder de marktanalyse valt een onderzoek van de markt en een korte concurrentieanalyse. Deze concurrentieanalyse heeft betrekking op de enige concurrent van Bralima in de bier- en frisdrankenmarkt, genaamd Bracongo. De concurrentieanalyse beperkt zich verder tot de onderdelen van het DR&C program. Met andere woorden: hoe ziet een soortgelijk schema er uit voor de concurrent?
Vormgeving DR&C in lokale markt Toepassing DR&C
De toepassing van DR&C is de belangrijkste stap in het conceptuele model en is opgebouwd uit een aantal onderdelen. Deze stap heeft twee input variabelen namelijk de marktanalyse en de distributeursanalyse. Deze leveren vooral input voor de onderdelen vaste marge en variabele marge. Bij de vaste marge voor het samenstellen van het kostenmodel en in geval van de variabele marge voor de selectie van de juiste performance indicators.
Vaste marge
berekenen van de totale kosten zijn opgenomen (zie hoofdstuk 4.2 “Vaste marge”). Er wordt een selectie gemaakt van een aantal distributeurs dat representatief is voor de gehele groep van 19 distributeurs. Hierbij is gekozen voor twee kleine, twee middelgrote en twee grote distributeurs daarnaast is één distributeur toegevoegd met een groot aantal sous depots om het effect hiervan op de kosten nauwkeuriger te kunnen bepalen. De verwachting is dat de andere distributeurs niet significant afwijken van deze 7 distributeurs.
Variabele marge
In dit onderdeel van DR&C wordt de variabele marge bepaald en de totale variabele marge wordt verdeeld over een aantal performance indicators (zie hoofdstuk 4.3 “Variabele marge”).
Support program
Dit is het ondersteuningsprogramma voor de distributeurs van Bralima (zie hoofdstuk 4.4 “Support program”). Het support program beperkt zich tot niet-financiële ondersteuning van de 19 eerder genoemde distributeurs.
Payment terms
Hierbij gaat het om de betalingscondities en verstrekking van kredieten voor de 19 distributeurs van Bralima (zie hoofdstuk 4.5 “payement terms”). De payment terms zijn beperkt tot de relatie tussen Bralima en de distributeurs.
Distributor incentives
Dit is het laatste onderdeel van DR&C en hierbij gaat het om de additionele aspecten die er aangeboden worden (zie hoofdstuk 4.6 “Distributor incentives”). Distributor incentives beperken zich tot niet-financiële tegemoetkoming van Bralima aan haar distributeurs
Advies voor verbetering DR&C
5
Methodologie en planning
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de methodologie van het onderzoek ofwel de richting, de aanpak en het managen van het onderzoek voor het verkrijgen van kwalitatieve resultaten (de Leeuw, 1996, p.62). De verschillende methodes worden per onderdeel weergegeven en zijn gebaseerd op de Leeuw (1996) “bedrijfskundige methodologie”. Voor de volgende hoofdonderdelen wordt de methodologie omschreven:
• Vooronderzoek • Marktonderzoek • Distributeursanalyse • Vaste marge analyse • Variabele marge analyse
Na de omschrijving van de methodologie wordt ingegaan op de planning van het onderzoek.
Vooronderzoek
In het vooronderzoek is voornamelijk gebruik gemaakt van reeds beschikbare data over marktcijfers en verkoopcijfers van Bralima en haar distributeurs. Voor het reeds beschreven onderzoek Desire is daarentegen gebruik gemaakt survey onderzoek. De enquete die hiervoor gebruikt is bevat ongeveer 100 vragen en is voor iedere distributeur afzonderlijk ingevuld. De resultaten zijn verwerkt in het programma Desire en gepresenteerd aan het management tezamen met de andere bevindingen over de distributeurs en de markt.
Marktonderzoek
Bij het marktonderzoek gaat het om een omschrijving en analyse van de markt en een concurrentieanalyse. Hier is voornamelijk gebruik gemaakt van intern beschikbare verkoop- en omzetcijfers en marktgegevens van Bralima. Voor de concurrentieanalyse is één van de distributeurs benaderd die zowel levert voor Bralima als voor de concurrent. Deze distributeur heeft als informant gediend voor het in kaart brengen van de beloningssysteem van de concurrent.
Distributeursanalyse
