Deel C: Praktijkonderzoek in Kinshasa
12 Aanbevelingen voor DR&C
12.3 Additionele advisering
Naast het wekelijks communiceren van de prestaties op de perfomance indicators en het geven van adviezen naar aanleiding van deze prestaties zou er nog meer advisering kunnen plaatsvinden. Deze extra advisering buiten de performance indicators om wordt hier additionele advisering genoemd.
In het vooronderzoek, distributeursanalyse en het kostenmodel is een groot aantal onderwerpen naar voren gekomen die een belangrijke rol spelen in de hoge kostenstructuur van de distributeurs en die voor verbetering vatbaar zijn. Slechts een klein deel van deze onderdelen is opgenomen als PI in het systeem van DR&C. Zoals eerder genoemd is de invulling van de perfomance indicators is voornamelijk gebaseerd op de wens van het management en niet op de wens van de distributeurs. Om de distributeurs te overtuigen van het nieuwe systeem en de implementatie te kunnen realiseren wordt geadviseerd meer aandacht te besteden aan de wensen van de distributeurs en daarnaast advies uit te brengen over de resterende tekortkomingen van de distributeurs uit eerdere analyses. De belangrijkste onderwerpen waar de distributeurs over geadviseerd willen worden en die van belang zijn voor de verbetering van de business van de distributeurs, zijn:
• Truckefficiency
• Personeelsefficiëntie
• Enlèvement
• Minimale volume per sous depot
• Casse manquant
• Exclusiviteit
• Verkoopkanaal, (grossiste versus détaillant)
Voor de opzet van de advisering is gebruik gemaakt van twee methodes. Ten eerste worden de onderwerpen die de belangrijkste drivers zijn van de hoge kosten, toegevoegd aan de maandelijkse scorecard. Ten tweede is een aantal business cases gemaakt ter ondersteuning van de advisering. De onderdelen die zijn opgenomen in de scorecard zijn:
• Enlèvement: Het volume dat is opgehaald door distributeur x en waarvoor een vergoeding is ontvangen van 90FC per krat wordt vergeleken met het totale volume van diezelfde maand. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt de distributeur niet heeft opgehaald en wat hij hierdoor aan inkomsten is misgelopen.
• Truckefficiency: berekend door het getransporteerde volume te delen door de totale beschikbare truckcapaciteit. Dit wordt weergegeven in een grafiek en vergeleken met de gemiddelde truckefficiency van alle distributeurs.
• Volume per sous depot: het gemiddelde volume van alle sous depots van distributeur x wordt hier in een grafiek vergeleken met het gemiddelde volume van alle sous depots van alle distributeurs.
• Personeelsefficiëntie: Het totale aantal werknemers van distributeur x wordt hier gedeeld door het volume van distributeur x deze verhouding wordt vergeleken met de gemiddelde personeelsefficiëntie van alle distributeurs.
Een opzet van de additionele advisering die kan worden toegevoegd aan de maandelijkse scorecard is te vinden in figuur 12.3.
Additioneel advies
Enlèvement
Volume gerealiseerd 10,000 10,000 Kratten
Volume enlèvement 8,000 6,000 Kratten
Verschil 2,000 4,000 Kratten Meer enlèvement
Compensatie voor enlèvement 90 FC / krat
Gemiste opbrengsten voor enlèvement 90 FC / krat 180,000 360,000 540,000FC Totale gemiste opbrengsten
Kosten voor enlèvement 60 FC / krat 120,000 240,000 -
-Gemiste winst voor enlèvement 30 FC / krat 60,000 120,000 - - 180,000FC Gemiste winst
Advies Advies Advies
Volume par sous depot
0 20 40 60 80 Mpova Moyenne C a s s ie r p a r jo u r p a r d e p o t Utilisation de camion 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mpova Moyenne P e rc e n ta g e t h e t o ta l c a p a c it e p a r jo u r Utilisation de personnel 23 24 25 26 27 28 29 Mpova Moyenne C a s s ie r p a r jo u r p a r e m p lo y e r
Figuur 12.3: additionele advisering verwerkt in de maandelijkse scorecard
Met deze toegevoegde advisering resulteert dit in twee verschillende scorecards. Eén die wekelijks wordt gebruikt zonder additionele advisering en één die maandelijks wordt gebruikt met additionele advisering. Voor een overzicht van beide scorecards wordt verwezen naar de bijlagen.
Voor de tweede manier van advisering is een aantal business cases ontworpen. Hierin worden bepaalde adviezen met behulp van een kort praktijkvoorbeeld toegelicht. Voor de volgende onderwerpen zijn business cases ontworpen:
• Cassé et manquant: Hierin wordt op basis van het aantal kratten CM per dag, het totale volume en de kosten per krat CM, een berekening gemaakt voor de totale kosten voor CM per jaar. Hiermee kunnen de distributeurs attent worden gemaakt op het feit dat zorgvuldiger omgaan met de kratten een hoop kosten kan besparen.
• Non exclusiviteit: In principe zijn alle distributeurs exclusief en verkopen ze alleen producten van Bralima. Eerder in dit onderzoek is echter gebleken dat een aantal distributeurs naast de handel in fris en bier ook nog andere handel bedrijven. In deze business case wordt vooral aandacht besteed aan de investeringen die gedaan worden in cement. Hier word toegelicht dat de marges op bier lager zijn dan de marges op vele andere producten maar als je dit verrekend met de hoge omloopsnelheid van bier dan blijkt de investering hierin veel gunstiger. Als we kijken naar de cementbusiness dan worden hier vele malen hogere marges gegeven dan op bier en fris. De zeer lage omloopsnelheid van cement zorgt er echter voor dat investeringen hierin uiteindelijk minder zullen opleveren.
• Verkopen aan grossiste of aan détaillant: Hierin wordt aangetoond dat de verkoop aan détaillants meer marge oplevert dan de verkoop aan de grossiste en dat het vooral de grossistes zijn die veel marge wegnemen in de keten. Hiermee moeten de distributeurs gestimuleerd worden om meer volume te verkopen aan de kleinere afnemers en minder aan de grote tussenpersonen.
• Minimum verkopen per sous depot: Met behulp van een kosten en opbrengsten analyse in een sous depot wordt berekend wat het minimale volume voor een depot is om rendabel te zijn, ofwel het break even point voor een depot. Hiermee moeten de distributeurs gestimuleerd worden om de volumes in de kleinere depots uit te breiden.
• Orderregelmatigheid in combinatie met het aantal vrachtwagens: Hierbij wordt aangetoond dat er minder vrachtwagens nodig zijn in het geval van gelijkmatige spreiding van bestellingen over de week. Er zal blijken dat het in veel gevallen mogelijk is om een van de trucks (die zorgen voor het belangrijkste deel van de totale kosten) weg te doen. Op deze manier kunnen er eenvoudig kosten worden bespaard.
Hierboven zijn de business cases in het kort uitgelegd, voor de volledige uitwerking van de business cases wordt verwezen naar de bijlage. Ter illustratie is wordt hieronder één van de business cases weergegeven, de business case voor de onderbouwing van een minimum volume per depot.
BEP voor een depot Kosten
Kosten voor een depot FC/jaar 530,000
Personeelskosten FC/jaar 330,000 +
Totale kosten FC/jaar 860,000
/
Aantal dagen operationeel Dag/jaar 340
Operationele kosten FC/dag 2,529
Opbrengsten Bier Fris Maltina Totaal (som)
Verkocht volume Krat/dag 30 20 10 60
Marge per krat FC/krat 110 60 60
Leveringskosten aan depot FC/krat 40 40 40
Netto marge per krat FC/krat 70 20 20 x 110
Totale marge per product cat. FC/krat 2,100 400 200
-Marge per dag FC/dag 2,700
Winst per dag 171
wanneer dit negatief is => verlies
BEP voor depot
Totale volume Krat/dag 60
Totale marge FC/dag 2,700
Gewogen gem marge FC/krat 45
Operationele kostne FC/dy 2,529
Minimum aantal kratten per dag Krat/dag 56 Depot moet dit minimaal verkopen
+ +
/
Figuur 12.4: business case voor BEP van een depot
Alleen de gele cellen dienen te worden ingevuld in Excel, de rest van de berekeningen volgt automatisch. Uit het bovenstaande voorbeeld blijkt dat het minimum volume voor een sous depot om rendabel te zijn ongeveer ligt op 56 kratten per dag.
Literatuurlijst
• Coburn, R.M. (1948). Distribution efficiency, an open letter to any wholesaler, The journal of marketing, pp.294-306
• De Leeuw, A.C.J. (1996). Bedrijfskundige methodologie, management van
onderzoek, Van Gorcum: Assen
• De Leeuw, A.C.J. (2000). Bedrijfskundig Management: Primair proces,
strategie en organisatie, Van Gorcum: Assen
• Cremer H.A. (2004); The evaluation of Bralima’s “direct” marketing channel
SRD, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen
• Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998). How to map your industry’s profit pool, Harvard Business Review, May-June 1998, pp.149-162
• Garrison, R.H., Noreen E. W., Seal, W. (2003); Management accounting, Mcgraw-Hill: London
• Hoekstra, H.A.J. (2005). Heineken NV DR&C guideline,. Rijksuniversiteit Groningen, Groningen
• Longman, D.R. (1957). The values and uses of distribution cost analysis, The journal of marketing, april 1957, pp. 395-400. American marketing association committee
• Neely, A. (2000). Performance measurement system design, developing and
testing a process-based approach, International Journal of Operations & Production Management,Vol. 20 nr 10 2000, pp. 1119-1145. Cranfield, UK
• Osakue P. von (2004). An Analysis of Performance Related Pay
Implementation in The Real Estate and Allied Sectors in Sweden, Royal institute of technology, Stockholm, Sweden
• USAID center for development information and evaluation (1996).
Performance monitoring and evaluation, selecting performance indicators,
US Agency for international development, nr.6 1996, Washington, USA
• Verschuren, P.J.M. (1988). De probleemstelling voor een onderzoek, Het Spectrum: Utrecht
• White, W.L. (2002). Problems in determining total costs of distribution, The accounting review, pp. 15-22
• Zobal, C. (1998). The “ideal” team compensation system – an overview, part
I, Team Performance Management Vol. 4 nr 5 1998, pp. 235-249, VHA Inc., Irving, Texas, USA
• Zobal, C. (1999). The “ideal” team compensation system – an overview, part
II. Team Performance Management Vol. 5 nr 1 1999, pp. 23-45, VHA Inc., Irving, Texas, USA