Auteur:
D.W. Koppert (1144928) Begeleiders:
KNN Milieu BV: Dr. K.J. Noorman
RuG: Dr. J.F.J. Vos (1e begeleider) Drs. J. Waalkens (2e begeleider)
Onderwijsinstelling:
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Opleiding:
Business Development Juni 2004
Geboeid door Ketens
Een onderzoek naar kansen en belemmeringen bij het uitvoeren van energetische keteninitiatieven in de provincie Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag.
Het auteursrecht van dit afstudeerverslag ligt bij de auteur.
Voorwoord
Dit afstudeerverslag is tot stand gekomen na een zeer interessante stage bij het onderzoek- en adviesbureau KNN Milieu. Ter afronding van mijn studie bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development, heb ik in de afgelopen zes maanden een verkennend onderzoek uitgevoerd voor het bureau. In alle opzichten is dit een zeer nuttig leertraject geweest.
Het afstudeeronderzoek is onderdeel geweest van het talentproject, geïnitieerd door de Rijksuniversiteit Groningen. Dit project had tot doel om de kennisuitwisseling tussen de student en het bedrijf waar hij stage loopt te onderzoeken. De uitwisseling van vakinhoudelijke kennis, -ervaring en relevante sociale vaardigheden van de ‘meester’ (begeleider in het bedrijf) met ‘verse theoretische’ kennis van mij, ‘de gezel’, stond centraal tijdens het onderzoek. Ik wil Klaas Jan Noorman erg bedanken voor de prettige samenwerking in dit talentproject. De tijd en ruimte die is uitgetrokken voor het uitwisselen van kennis en informatie is in mijn ogen erg waardevol geweest in mijn afstudeerstage en bij het tot stand komen van dit afstudeerverslag. In dit leerproces zijn we niet alleen stil blijven staan bij het onderwerp, maar heb ik op een zeer brede wijze kennis kunnen maken met ‘de praktijk’ binnen een adviesbureau. KNN Milieu is daarnaast een goede leerschool en prettige werkomgeving om stage te lopen. Daarvoor wil ik ook de medewerkers van het bedrijf bedanken.
Naast KNN Milieu heeft de stichting Energy Valley en de Provincie Groningen bijgedragen aan het mogelijk maken van dit onderzoek.
De inhoud van het verslag is mede bepaald door de medewerking van een aantal bedrijven, (medewerkers van) de provincie Groningen en een aantal individuele personen die zijn geïnterviewd. Deze personen wil ik bedanken voor het beschikbaar stellen van tijd en informatie voor mijn onderzoek.
Het onderwerp heeft dusdanig mijn interesse voor het managementconcept
‘duurzaamheid’ gewekt, dat ik het liefst een boekwerk van honderden pagina’s had geschreven over dit onderwerp. Ik wil graag mijn begeleiders binnen de universiteit bedanken voor het indammen van niet-relevante plannen en stukken tekst en het richten van mijn aandacht op waar het echt om ging, het schrijven van een gedegen afstudeerverslag.
Naast tal van andere mensen wil ik de medewerkers achter het talentproject (Q-modus) bedanken. Speciaal Gea Vellinga, die mij in contact heeft gebracht met KNN Milieu.
Nenke, bedankt voor het doorworstelen van het verslag en je nuttige commentaar.
Groningen, 23 juni 2004
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 3
INHOUDSOPGAVE... 5
MANAGEMENTSAMENVATTING ... 7
HOOFDSTUK 1: DE PROBLEEMOMSCHRIJVING ... 9
§1.1 INLEIDING IN HET PROBLEEMGEBIED...9
§1.2 MEERJARENAFSPRAKEN ENERGIE-EFFICIENCY... 10
§1.3 ENERGETISCH KETENBEHEER... 12
§1.4 BEDRIJFSKUNDIGE BENADERING... 14
§1.5 CONCLUSIE... 16
HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET EN -METHODIEK ...17
§2.1 INLEIDING... 17
§2.2 DE PROBLEEMSTELLING... 18
§2.2.1 De doelstelling... 18
§2.2.2 De vraagstelling ... 18
§2.2.3 Randvoorwaarden en beperkingen ... 20
§2.3 HET ONDERZOEKSMODEL EN CONCEPTUEEL MODEL... 20
§2.3.1 Onderzoeksmodel ... 20
§2.3.2 Conceptueel model... 21
§2.4 VERZAMELEN EN VERWERKEN VAN GEGEVENS... 22
§2.4.1 Typologie van het onderzoek ... 22
§2.4.2 Case study research ... 22
§2.4.3 Gegevensverzameling... 22
§2.4.4 Gegevensverwerking ... 24
§2.5 CONCLUSIE... 24
HOOFDSTUK 3: MODEL VOOR ENERGETISCH KETENBEHEER ...27
§3.1 INLEIDING... 27
§3.2 HET HOPE-MODEL... 28
§3.2.1 Doel van het model ... 28
§3.2.2 Operationalisatie... 29
§3.3 UITWERKING HOPE-MODEL... 30
§3.3.1 Organisatie ... 30
§3.3.2 Operatie ... 32
§3.3.3 Oorsprong... 33
§3.4 AANSTURING VAN KETENINITIATIEVEN DOOR EXTERNE PARTIJEN... 35
§3.4.1 Systeem van aansturing ... 35
§3.4.2 Rollen van de overheid ... 36
§3.4.3 Operationalisatie... 37
§3.5 CONCLUSIE... 38
HOOFDSTUK 4: UITVOERING VAN KETENINITIATIEVEN IN DE PRAKTIJK ...39
§4.1 INLEIDING... 39
§4.2 HET ONDERZOEKSVELD... 40
§4.3 DATAVERGARING EN -VERWERKING... 41
§4.4 RESULTATEN... 42
§4.4.1 Sterkten en zwakten analyse ... 42
§4.4.2 Kansen en belemmeringen analyse ... 45
§4.5 BEOORDELING VAN DE RESULTATEN... 48
§4.6 CONCLUSIE... 49
HOOFDSTUK 5: DE ROL VAN EXTERNE PARTIJEN BIJ KETENINITIATIEVEN ...51
§5.1 INLEIDING... 51
§5.2 HET ONDERZOEKSVELD... 52
§5.3 DATA VERGARING EN –VERWERKING... 52
§5.4 RESULTATEN... 53
§5.4.1 Overheid, resultaten workshop ... 53
§5.4.2 Brancheorganisaties... 53
§5.5 BEOORDELING VAN DE RESULTATEN... 54
§5.5.1 Beoordeling rol overheden... 54
§5.5.2 Beoordeling rol brancheorganisaties ... 56
§5.6 CONCLUSIE... 57
HOOFDSTUK 6: BEVINDINGEN EXTERNE ANALYSE ...59
§6.1 INLEIDING... 59
§6.2 BEVINDINGEN UIT BEDRIJFSLEVENCASE... 59
§6.2.1 Succesvolle competenties ... 59
§6.2.2 Aandachtspunten voor verbetering ... 60
§6.3 BEVINDINGEN UIT OVERHEIDS- EN BRANCHEORGANISATIECASE... 61
§6.3.1 Mogelijkheden voor ondersteuning ... 61
§6.3.2 Aandachtspunten voor verbetering ... 62
HOOFDSTUK 7: COMPETENTIEANALYSE KNN MILIEU ...65
§7.1 INLEIDING... 65
§7.2 LITERATUURANALYSE COMPETENTIES... 66
§7.3 COMPETENTIEANALYSE KNN MILIEU... 67
§7.3.1 Korte organisatieomschrijving ... 67
§7.3.2 Vormgeving van competenties binnen KNN Milieu ... 68
§7.4 AANSLUITING VAN ENERGETISCH KETENBEHEER BIJ KNN MILIEU... 71
§7.4.1 Past Energetisch Ketenbeheer bij KNN Milieu? ... 71
§7.4.2 Is er behoefte aan advies over Energetisch Ketenbeheer? ... 71
§7.4.3 Acquisitiemogelijkheden? ... 72
§7.4.4 Uitvoeringsmogelijkheden? ... 72
§7.5 CONCLUSIE... 73
HOOFDSTUK 8: CONCLUSIES, AANBEVELINGEN EN DISCUSSIE ...75
§8.1 INLEIDING... 75
§8.2 CONCLUSIE EXTERNE ANALYSE... 76
§8.2.1 Conclusies uit het case onderzoek ... 76
§8.2.2 Algemene conclusies ... 76
§8.3 AANBEVELINGEN AAN KNN MILIEU... 78
§8.4 AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK... 82
§8.5 DISCUSSIE... 83
BRONVERMELDING ...85
LIJST MET AFKORTINGEN...89 BIJLAGEN
Managementsamenvatting
Energetisch Ketenbeheer (EKB) is bedoeld als managementconcept voor het verbeteren van de energie-efficiency in een voortbrengingsketen van bedrijven. In de tweede generatie meerjarenafspraken hebben deelnemende bedrijven en de overheid afspraken gemaakt voor het uitvoeren van onderzoek en het toepassen van maatregelen voor EKB. EKB biedt kansen voor ondernemingen. Het besparen van energie levert een kostenvoordeel op. Duurzaam ondernemen positioneert het bedrijf als maatschappelijk verantwoord in de omgeving. Hieruit zijn allerlei andere opbrengsten af te leiden. Overheden kunnen met het stimuleren van EKB- initiatieven invulling geven aan haar Kyoto-doelstelling (het behalen van een reductie van 6% CO2-emissie in 2012, ten opzichte van 1990).
EKB betreft een nieuw, innovatief en uitdagend managementconcept. Innovaties en veranderingen hebben daarom betrekking op het strategisch beleid in ondernemingen. Het is in de vorm van een convenant opgesteld en bedrijven zijn dus vrij om mee te doen en oplossingen te bedenken. KNN Milieu (KNN), een onderzoek- en adviesbureau op het snijvlak van milieu-, energie- en economievraagstukken, is geïnteresseerd in de manier waarop de EKB-actoren (bedrijfsleven en overheid) omgaan met dit nieuwe managementconcept. De gedachte is dat ondanks de positieve geluiden, EKB niet aanslaat. Er is daarom een verkennend onderzoek uitgevoerd voor KNN om het veranderingsproces ten behoeve van EKB in kaart te brengen. De doelstelling van het onderzoek luidt:
“Het verkrijgen van inzicht in de kansen en belemmeringen bij het toepassen van principes van Energetisch Ketenbeheer door marktpartijen en de overheid, om aanbevelingen te doen aan KNN Milieu over het stimuleren van EKB activiteiten.”
Door het uitvoeren van een case onderzoek wordt er inzicht verkregen de manier waarop EKB-actoren omgaan met het managementconcept. Er worden verschillende EKB-actoren (bedrijven en overheid) in de provincie Groningen benadert en onderzocht op interne sterkten en zwakten en externe kansen en belemmeringen in het uitvoeren van EKB initiatieven. Met behulp van een uitgebreid literatuuronderzoek en verschillende expertinterviews wordt er een theoretisch kader opgesteld waarin kenmerken van EKB kunnen worden beschreven. Aan de hand van dit theoretisch kader wordt er informatie verzameld in de praktijk. De resultaten uit de case analyses worden geplaatst in een SWOT- model, zodat sterkten, zwakten, kansen en belemmeringen beoordeeld kunnen worden.
EKB betreft nieuwe, innovatieve en uitdagende maatregelen die op managementniveau ingepast dienen te worden. Bedrijven dienen rekening te houden met verschillende bedrijfskundige concepten als duurzame productontwikkeling, maatschappelijk verantwoord ondernemen en supply chain management (SCM). Het HOPE-model van Bergmans (2003) is gebruikt als een integraal conceptueel model voor duurzaam ondernemen, waarbinnen de principes van EKB vallen. Het model geeft antwoord op drie essentiële vragen. Wat gaan we doen? Hoe gaan we dat doen? Waarom gaan we het doen? De organisatie, operatie en oorsprong driehoeken van het besluitvormingsproces worden ingevuld voor de onderzochte bedrijven. Zo zijn er bedrijfsinterne sterkten en zwakten, én externe
kansen en belemmeringen te identificeren die een rol kunnen spelen bij het succesvol voorbereiden en uitvoeren van keteninitiatieven.
De uitvoerende taak van het ontwikkelen en uitvoeren van keteninitiatieven ligt bij het bedrijfsleven. Overheden spelen een minder prominente rol in het MJA 2 traject. Zij heeft een aantal rollen van waaruit initiatieven kunnen worden gestimuleerd en ondersteund. Bij de provinciale overheid in Groningen zijn kansen en belemmeringen geïdentificeerd die een rol spelen bij een succesvolle ondersteuning en begeleiding tijdens de uitvoering van keteninitiatieven in het bedrijfsleven.
De bevindingen uit het veldonderzoek laten een verscheidenheid aan sterkten, zwakten, kansen en belemmeringen zien, zowel bij de bezochte bedrijven als de provinciale overheid. Het bedrijfsleven heeft rekening te houden met keten, markt en economisch specifieke factoren. Zo moeten innovaties een financiële en materiële opbrengst hebben. Het inpassen van principes van EKB dient binnen deze randvoorwaarden te blijven. Naast enkele geslaagde voorbeelden, dienen bij de ontwikkeling en uitvoering van initiatieven nog de nodige belemmeringen te worden overwonnen. Deze zijn zowel bedrijfseconomisch, organisatorisch als institutioneel-juridisch van aard. Ook het gericht zoeken naar samenwerking binnen de keten en de ‘bemoeiende’ rol van de overheid kunnen belemmeringen opwerpen. Zolang deze belemmeringen blijven bestaan, zullen de opbrengsten van EKB innovaties niet opwegen tegen de benodigde investeringen en is het onwaarschijnlijk dat bedrijven EKB oppakken in de strategie en missie.
De overheid loopt tegen andere belemmeringen aan. Zij heeft moeite met het inspelen op de bedrijfsspecifieke situaties. De wet- en regelgeving waaraan ze duurzaamheid kan toetsen en opleggen sluit op dit moment niet optimaal aan bij EKB-innovaties. Deze opvatting leeft trouwens meer in het bedrijfsleven dan bij de overheid zelf.
Met deze bevindingen is een aantal aanbevelingen te maken aan KNN Milieu. In haar missie omschrijft KNN Milieu: “het geven van een volwaardige plaats aan duurzaamheidsaspecten in maatschappelijke afwegingsprocessen.” Voor KNN Milieu biedt onderzoek en advies met betrekking tot EKB-vraagstukken een goede aansluiting bij haar missie. In haar netwerk zijn de belangrijkste partijen die invulling geven aan EKB-initiatieven vertegenwoordigd. Belangrijkste aandachtspunt is dat de milieuwetenschappelijke kennis die in het bedrijf aanwezig is moet worden uitgebreid met meer bedrijfsmatige kennis om de uitvoerende en betrokken partijen succesvol te kunnen ondersteunen.
Hoofdstuk 1: De probleemomschrijving
§1.1 Inleiding in het probleemgebied
KNN Milieu (vanaf nu KNN) is een bureau voor toegepast wetenschappelijk onderzoek op het gebied van milieu, energie en economie, verbonden aan de Rijksuniversiteit in Groningen. In haar missie verwoordt KNN het streven om duurzaamheidsaspecten een volwaardige plaats te geven in maatschappelijke afwegingsprocessen. Zij is in dit kader geïnteresseerd in de tweede generatie Meerjarenafspraken (vanaf nu MJA 2) tussen overheden en het bedrijfsleven. In de MJA 2 hebben deze partijen zich gecommitteerd aan inspanningen voor het verbeteren van de energie-efficiency in een voortbrengingsketen van bedrijven. De overheid is ‘trekker’ van de MJA 2 maar heeft bij de praktische uitvoering een minder prominente rol. Die ligt voor het grootste gedeelte bij het bedrijfsleven.
Bedrijven dienen binnen hun voortbrengingsketens de energie-efficiency te verbeteren. Het sturen van maatregelen voor het verbeteren van deze energie- efficiency wordt ook wel Energetisch Ketenbeheer (vanaf nu EKB) genoemd. KNN wil het proces van Noord Nederlandse bedrijven en overheden in kaart gebracht hebben om via EKB-initiatieven de energie-efficiency te verbeteren. Inzicht in dit gebied kan mogelijkerwijs leiden tot uitbreiding van haar onderzoek- en advies activiteiten (ten behoeve van de betrokken maatschappelijke partijen) naar het toepassen van deze vorm van duurzaamheid. Het begrip EKB staat nog in de kinderschoenen. Voor de betrokken partijen zijn er vele vragen te beantwoorden.
Wat houdt het begrip precies in? Hoe kunnen maatregelen het beste worden vormgegeven? Wat voor een veranderingen in processen en producten brengt dat met zich mee? Wat zijn succesfactoren en waar zitten valkuilen? Voordat deze vragen beantwoord worden, dient eerst duidelijker te worden wat het nut is van EKB.
Onze huidige energievoorziening is voor het overgrote deel gebaseerd op het gebruik van eindige fossiele energiebronnen. De hiermee gepaard gaande uitstoot van broeikasgassen wordt beschouwd als één van de hardnekkigste milieuproblemen van deze tijd. Het terugdringen van onze afhankelijkheid van deze energiebron is een lastige opdracht. De oplossing ligt in een fundamenteel veranderingsproces waar allerlei organisaties bij betrokken (dienen te) zijn. Dit veranderingsproces vraagt om innovaties en gedragsaanpassingen om het gebruik van fossiele brandstoffen ‘los te koppelen’ van de groei in welvaart en bevolking.
Dit veranderingsproces moet door overheden, bedrijven, consumenten en maatschappelijke organisaties gezamenlijk worden ingezet (Energiekompas 2003).
EKB is zo’n veranderingsproces dat gezamenlijk wordt ingezet. Maar waarom willen
“We worden allemaal geconfronteerd met een reeks grote kansen, op schitterende wijze vermomd als onoplosbare problemen.”
J.W. Gardner
(of moeten) partijen meedoen? Wat zijn de opbrengsten voor de betrokken partijen als ze inspanningen leveren voor het verbeteren van de energie-efficiency?
Er zijn talloze kansen te identificeren voor zowel het bedrijfsleven, overheden als KNN. Bedrijven zijn enthousiast. Er zijn onder andere diverse mogelijkheden voor het verbeteren van de energie-efficiency, er treden positieve neveneffecten op als een betere kwaliteit van producten en veel maatregelen kunnen geld opleveren.
Overheden kunnen met het ondersteunen en stimuleren van EKB-initiatieven invulling geven aan haar Kyoto-doelstellingen (het behalen van een reductie van 6%
CO2 emissie-uitstoot in 2012, ten opzichte van 1990). KNN ziet, zoals gezegd, een mogelijkheid voor het uitbreiden van haar onderzoek en adviesactiviteiten.
Toch is EKB niet alleen een succesverhaal. De ketenbenadering is voor veel partijen nieuw. Er moet op een andere manier naar toeleveranciers en afnemers worden gekeken. Het verbeteren van de energie-efficiency vergt nieuwe, innovatieve en uitdagende maatregelen. Dit heeft betrekking op het strategische beleid van een bedrijf (Novem 2002:12). De keten waarin een bedrijf zich bevindt is bepalend voor de mogelijkheden die het bedrijf heeft. Andere zaken als samenwerkings- verbanden, afhankelijkheden en de cultuur binnen bedrijven spelen mee in het veranderingsproces. Bedrijven moeten de inspanningen en resultaten verantwoorden aan de overheid in rapportages en vergunningen. In dit proces wordt de overheid eerder gezien als ‘boeman’ dan als partner in de MJA 2.
KNN weet onvoldoende van de ‘EKB-markt’. Er is op dit moment te weinig inzicht in de uitvoering van EKB-initiatieven door de betrokken partijen. Hierdoor is het moeilijk te bepalen of zij met haar activiteiten een bijdrage kan leveren aan de ondersteuning en oplossing van problemen in het veranderingsproces voor EKB.
In deze scriptie wordt een verkennend onderzoek uitgevoerd. Voor KNN wordt in kaart gebracht hoe bedrijven en overheden invulling geven aan de MJA 2 doelstellingen en op welke manieren de energie-efficiency kan worden verbeterd.
Doel is om kansen en belemmeringen te identificeren bij de uitvoering van EKB- initiatieven. Op basis van dit inzicht worden aan KNN aanbevelingen gedaan. Heeft de organisatie de kennis in huis om de betrokken partijen te ondersteunen? Is het verstandig om deze activiteiten toe te voegen aan de huidige dienstverlening?
Moeten er dan aanpassingen binnen KNN worden gemaakt?
In hoofdstuk twee wordt beschreven hoe het onderzoek is opgezet. Het betreft een verkennend marktonderzoek. Door het opstellen en analyseren van case informatie uit onderzochte EKB-partijen aan de hand van een SWOT-analyse zijn diverse kansen, belemmeringen, sterkten en zwakten te identificeren. Aangevuld met uitgebreid literatuuronderzoek en expertinterviews ontstaat inzicht in het probleemgebied op basis waarvan aanbevelingen kunnen worden gemaakt aan KNN.
§1.2 Meerjarenafspraken energie-efficiency
De milieuvoorschriften van de overheid zijn langzamerhand zo veelomvattend en soms ook veeleisend, dat het voor veel bedrijven de moeite waard wordt om de zorg voor naleving daarvan tot een apart aandachtsgebied te maken (Bressers 1995:14). Tegenwoordig poogt de overheid om meer in samenwerking met het bedrijfsleven te komen tot effectieve maatregelen en voorschriften. De meerjarenafspraken zijn in dit kader een belangrijke pijler in het energiebeleid van
de overheid. Begin jaren negentig begon het ministerie van Economische Zaken (EZ) met verschillende energie-intensieve branches afspraken te maken over de verbetering van de energie-efficiency (Novem 2003(b)). Deze afspraken liepen voor vrijwel alle sectoren tot eind 2000. Mede door het succes van deze eerste generatie MJA’s hebben industrie en overheid besloten nieuwe afspraken te maken.
Dit heeft geleid tot de MJA 2. Dit convenant loopt van 2001 tot 2012.
Figuur 1.1 De product levensketen en verbredingsthema’s (Novem 2002: figuur 4)
Figuur 1.1 geeft overzichtelijk weer wat de MJA 2 inhouden. Met de MJA 2 hebben de overheid en het bedrijfsleven samen een ‘tool’ in handen voor het managen van de aandachtsgebieden ‘energie’ en ‘milieu’ in de bedrijfsvoering. In het eerste MJA-traject hebben bedrijven besparingsvoordelen binnen hun inrichtingen doorgevoerd. De grootste voordelen zijn inmiddels benut, er is weinig extra besparings-voordeel te behalen, het ‘laaghangende fruit’ is geplukt. De uitdaging is om in de gehele product levensketen het gebruik van fossiele energie te laten afnemen (Novem 2002:3).
Maatregelen dienen te worden toegepast in de vijf fasen van de product levensketen. Hierin spelen de zogenaamde verbredingsthema’s een rol.
Verbredingsthema’s bestaan uit duurzame energie (DE) en energiezuinige productontwikkeling (EZP). Er zijn 9 verschillende soorten DE die in elke fase kunnen worden toegepast (zie linker kolom, figuur 1.1). EZP is onderverdeeld in 3 categorieën:
- Duurzame producten,
- Optimalisatie van transport, logistiek en ketens en - Duurzame bedrijventerreinen (DBT’s).
In de rechter kolom van figuur 1.1 staan verschillende verbetermogelijkheden voor EZP per fase beschreven.
Deelnemende partijen aan de MJA 2 zijn bedrijven, branches, rijk, provincies en gemeenten. Van bedrijven en branches wordt verwacht (ze hebben een inspanningsverplichting) dat ze een brede energiestudie uitvoeren naar mogelijkheden voor het toepassen van de verbredingsthema’s. Bedrijven zijn verplicht om eens in de vier jaar een energiebesparingplan (EBP) op te stellen.
Plannen en maatregelen die hierin vermeld staan dienen te worden uitgevoerd en gemonitoord (Novem 2002:12). De uitvoering, monitoring en rapportage staan onder controle van de overheid. Het verlenen van een milieuvergunning voor MJA 2 plannen gebeurt door provincies en gemeenten. In de rol van het Bevoegd Gezag (BG) zijn zij verantwoordelijk voor het toetsen van het EBP aan de Wet Milieubeheer (Wm).
§1.3 Energetisch Ketenbeheer
Wat is EKB precies? In paragraaf 1.1 werd het omschreven als: “het sturen van maatregelen voor het verbeteren van de energie-efficiency.” In de vorige paragraaf zijn die ‘maatregelen’ gespecificeerd in het toepassen van DE en EZP. De praktische uitvoerende taak ligt bij het bedrijfsleven en de overheid speelt op de achtergrond een duidelijke ondersteunende en regulerende rol. Maar waarom zouden bedrijven hun energie-efficiency willen (of moeten) verbeteren en hoe werkt EKB dan precies?
Het antwoord op de eerste vraag is niet gemakkelijk te geven. Bedrijven treden in de meeste gevallen toe via, of op aandringen van de (eerder) toegetreden brancheorganisatie. De overheid ondersteunt de inspanningen van ondernemingen en brancheorganisaties op de volgende manieren:
- De rijksoverheid zal bevorderen dat de toegetreden ondernemingen geen additionele specifieke nationale maatregelen gericht op verdere energie- efficiency verbetering of CO2 emissiereductie worden opgelegd.
- Provincies en gemeenten zorgen voor een aanpak van ondernemingen die niet deelnemen, die minimaal gelijkwaardig is aan de in deze afspraak gevolgde aanpak.
- Knelpunten op het EKB vlak worden weggenomen, indien de overheid daar invloed op kan uitoefenen.
(Infomil 2002)
Naast deze ondersteuning dienen de MJA 2 bedrijven te voldoen aan een reeks verplichtingen, die in de vorige paragraaf zijn besproken. Vanuit het MJA 2 programma worden geen subsidies verstrekt. Wel zijn er subsidies die voor MJA 2 bedrijven belangrijk zijn in het kader van energiebesparingsprojecten. De
In de bijlage begripsdefinities staan definities van: product levensketen, verbredingsthema’s, maatregelen, EZP en DE beschreven.
meerwaarde van deelname aan de afspraken wordt voornamelijk gestuurd op het initiatief en de ambitie van ondernemingen (Infomil 2002). Zo, redeneert het ministerie van Economische Zaken (EZ), zijn bedrijven met een MJA 2 voorbereid op de eisen die de samenleving van morgen stelt. Door toe te treden houden bedrijven zelf het initiatief bij het invullen van het energiedeel van de milieuvergunning. Daarmee kunnen voor het bedrijf relevante maatregelen nadrukkelijk een plaats worden gegeven in de bedrijfsstrategie. Ook is er zo afstemming met andere (milieu)verplichtingen, investeringen en innovaties.
Deelname aan MJA 2 maakt de hogere ambities van het bedrijf zichtbaar, creëert een imago van verantwoordelijkheid en innovatie bespaart uiteindelijk kosten.
Deze opsomming van kansen is erg positief. Er worden echter geen eisen gesteld om deel te nemen en voor bedrijven die niet meedoen zijn er geen negatieve gevolgen. Deelname is individueel en vrijwillig. Energie-efficiency voordelen kunnen ook op andere manieren worden behaald, zonder deelname aan de MJA 2 (en alle verplichtingen die daarbij horen). De MJA 2 is onderscheidend doordat bedrijven ondersteund worden door de overheid, brancheorganisaties en Novem.
Vraag twee luidde: “Hoe werkt EKB nu precies?”. Aan de hand van figuur 1.2 wordt deze vraag verduidelijkt:
Informatiestroom Individuele partijen binnen/buiten de keten
Materiestroom Lekverliezen uit de
verschillende ketenfasen Energiestroom (mogelijke) Hergebruikstroom Legenda bij figuur 1.2
Product levensketen
Fase 1 Grondstof
Fase 2 Productie
Fase 3 Distributie
Fase 4 Gebruik
Fase 5 Afval/her-
gebruik Regel/stuurfunctie
ingreep
Figuur 1.2 Ketensysteem
Omgeving
Figuur 1.2 laat een ketensysteem zien. In de vijf fasen van de product levensketen bevinden zich individuele partijen (bedrijven en consumenten). Tussen de verschillende fasen lopen een drietal stromen. Eén hiervan is de energiestroom (blauw). De hoeveelheid energie die voor één bepaald product nodig is, neemt per fase toe (cumulatief verbruik). Ook gaat er in elke fase energie verloren (lekverliezen uit de keten). Het verbeteren van de energie-efficiency beoogt het zo klein mogelijk houden van de energiestroom (hoe dunner de blauwe lijn, hoe beter), het verminderen of tegengaan van lekverliezen uit de verschillende fasen en/óf het vervangen van de fossiele energiestroom voor duurzame energie. De verbredingsthema’s geven hiervoor verandermogelijkheden. Individuele bedrijven kunnen in elke fase (behalve fase 4) sturing geven aan EKB-initiatieven. De consument in fase 4 kan invloed uitoefenen op de bedrijven in de eerdere ketenfasen door eisen te stellen aan de producten. Ze kunnen ook zelf worden beïnvloed om duurzamer met producten (en energie) om te springen (door partijen binnen en buiten de keten). Buiten de keten zijn het de overheid en brancheorganisaties die hun regel- en stuurfunctie kunnen gebruiken om in te grijpen in de product levensketen.
§1.4 Bedrijfskundige benadering
EKB maakt een milieugerichte strategie ontwikkeling noodzakelijk. Niet alleen het eigen proces komt in beeld in de besluitvorming. Ook de omgeving zoals klanten, toeleveranciers, afnemers, distributeurs, consumenten en andere bedrijven op bedrijventerreinen, dienen in dit veranderingsproces terug te komen.
De ‘milieuvraagstukken’ gaan verder dan alleen het energieaspect van produceren.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid zijn bredere begrippen waarin milieuvraagstukken zoals EKB vallen. De conclusie uit vier jaar ervaring met praktijkexperimenten is dat ‘duurzaamheid’ een andere wetenschappelijke aanpak vereist dan gebruikelijk. Het maken van de ‘sprong’
naar duurzaamheid moet namelijk van onderop in plaats van bovenaf plaatsvinden (Cramer 2003(b)). Praktijkervaringen van de bedrijven leiden tot vragen die pas na grondig wetenschappelijk onderzoek te beantwoorden zijn. Het is een vorm van sociale innovatie die in het geval van duurzaamheid net zo belangrijk is als technologische innovatie. In (Loeber 2003) wordt systeeminnovatie en transitiemanagement beschreven aan de hand van Rotmans:
Duurzame ontwikkeling vergt een vernieuwing van systemen waardoor rendementsdoelstellingen en welzijn van mens en milieu meer met elkaar in evenwicht kunnen worden gebracht. Een dergelijke systeeminnovatie gaat verder dan alleen het stimuleren van mensen om anders dan gebruikelijk te handelen; ook de structuren waarbinnen deze mensen opereren, dienen te veranderen, zodat een ander handelingspatroon mogelijk wordt. Meerdere Concluderend kan gezegd worden dat EKB een wens is van de overheid. Zij hebben het bedrijfsleven nodig heeft voor een succesvolle verbetering van de energie-efficiency in voortbrengingsketens. Er is een aantal branches en bedrijven die de commitment hebben uitgesproken om hieraan mee te werken.
Hiervoor dienen bedrijven op strategisch niveau nieuwe, innovatieve en uitdagende maatregelen door te voeren.
van dergelijke, onderling samenhangende systeeminnovaties noemen we een transitie (Loeber 2003:23).
Het belang van de transitie naar duurzaamheid wordt onderkend, echter is het niet duidelijk hoe er invulling gegeven kan worden aan onder andere EKB-innovaties.
Huidige productontwikkeling bij bedrijven wordt gedomineerd door de traditionele kosten/opbrengsten modellen, waarin wordt gestreefd naar hoge kwaliteit van het product met weinig kosten en veel opbrengst. Environmental requirements zoals het besparen van energie, wordt meestal gezien als onvermijdelijke ‘must’, die extra inspanningen en kosten met zich meebrengt (Kaebernick e.a. 2003).
Bedrijven deinzen terug voor de organisatorische en economische risico’s die aan keteninitiatieven verbonden zijn (Cramer 1999).
Voor EKB geldt dat die ketenverbeteringen moeten worden geselecteerd die inspelen op toekomstige marktkansen en maatschappelijke wensen. De aanpak vergt dus allereerst een goed inzicht in (toekomstige) product-markt-combinaties (PMC’s) (Profit). Vervolgens moet worden ingeschat welke eisen klanten, de overheid en andere externe partijen (waaronder milieubewegingen) kunnen gaan stellen (People). Dit vereist een goede interactie tussen het bedrijf en externe partijen (de stakeholders). Dit is een nog altijd onontgonnen gebied voor grote delen van het bedrijfsleven. Tenslotte kan op grond van de milieuanalyses van de gehele productketen worden nagegaan wat de meest kansrijke verbeteringen zijn voor korte en lange termijn (Planet)(Cramer 1999:19). Het managementconcept van deze ‘triple bottom line’ (de drie P’s), -balancing economic, environmental and social aspects- vindt zijn oorsprong in het werk van Elkington (1997). De drie P’s dienen een gelijkwaardige plaats te krijgen in het strategisch beleid van organisaties (die EKB-initiatieven (gaan) uitvoeren).
In de Handreiking Verbredingsthema’s (Novem 2002) wordt gesteld dat het bijna vanzelfsprekend is dat goede samenwerking met andere partijen (bedrijven, instellingen, energie(distributie)sector, consumenten, overheid) in de keten een belangrijke voorwaarde is voor het bereiken van een optimaal resultaat. Het strategische aspect van samenwerking binnen de keten wordt door Van der Veen en Robben (2000) beschreven. Supply Chain Management (SCM) richt zich op alle aspecten van de bedrijfsvoering, met name; marketing, logistiek en administratieve afhandeling.
In Nederland speelt de overheid (zie paragraaf 1.2 en 1.3) een grote sturende rol (Cramer 1999). Overheidsinterventies (instrumenten/activiteiten/projecten) om product- en keten activiteiten bij bedrijven te stimuleren worden door de verschillende overheden over het algemeen als zinvol ervaren (Novem 2002 (b):25).
Hierin is maatwerk erg van belang. Het bedrijfsleven ziet de overheidsinterventies (met name de wetgeving op milieugebied) met andere ogen. “The legislature cannot force entrepreneurs to do business in a sustainable way” (VNO-NCW 2001:25). Het is dus de vraag of de overheid met wet- en regelgeving de partijen in een keten kan sturen. De rol van de overheid als wetgever/normsteller moet daarom kritisch worden bekeken. Dit is echter niet de enige rol die de overheid tot haar beschikking heeft. Rollen als financieel facilitator, communicatief facilitator, facilitator van technologie en kennis, initiator van samenwerking en marktpartij kunnen ook worden uitgevoerd.
§1.5 Conclusie
Hoe aanlokkelijk het concept EKB ook klinkt, met name in het bedrijfsleven is de transitie naar deze vorm van duurzaamheid een nog onbekend terrein. Er zijn aantal successen behaald op EKB-gebied, maar over het algemeen wordt de kat nog een beetje uit de boom gekeken. In hoeverre het veranderingsproces succesvol kan worden ingezet en wat de redenen zijn van ‘mislukkingen’ is een erg belangrijk inzicht. KNN kan op basis van dit inzicht beslissen of zij haar competenties wil (en kan) inzetten om succesfactoren voor EKB te verzilveren en faalfactoren te neutraliseren. Dit draagt bij aan haar missie om duurzaamheid een plaats te geven in maatschappelijke afwegingsprocessen, door betrokken partijen te helpen met het omzetten van ‘onoplosbare problemen’ in grote kansen. Niet alleen voor KNN betekent dit inzicht dus een kans. Voor de MJA 2 partijen zelf; het Noordelijk bedrijfsleven en de overheid biedt dit inzicht handvatten voor verder (strategisch) beleid. In de volgende hoofdstukken wordt beschreven wat, hoe en waarom bedrijven EKB-initiatieven ondernemen en welke ‘drempels’ zij daarbij tegenkomen. Deze ‘externe analyse’ van het EKB-speelveld dient als input voor KNN. Op basis van een ‘interne analyse’ kunnen dan aanbevelingen worden gedaan aan KNN.
Samenvatting
KNN Milieu is geïnteresseerd in innovaties in het kader van Energetisch Ketenbeheer (EKB). KNN Milieu wil een volwaardige plaats geven aan duurzaamheidsaspecten in maatschappelijke afwegingsprocessen. EKB is het sturen van maatregelen voor het verbeteren van de energie-efficiency in een voortbrengingsketen. Overheden en het bedrijfsleven hebben in de MJA 2 afspraken gemaakt, doelen gesteld en de commitment uitgesproken om te werken aan EKB-innovaties. EKB kan worden gezien als een vorm van duurzaam ondernemen. Er zijn diverse kansen op te sommen voor bedrijven die deelnemen aan de MJA 2. Het veranderingsproces om tot succesvol EKB in de bedrijfsvoering te komen is echter voor een deel een nog onbekend pad. Er dient een transitie te worden gemaakt van traditionele kosten/opbrengsten modellen naar een strategisch beleid waarin het milieu en maatschappelijke partijen evenveel aandacht verdienen. Bij het zoeken naar nieuwe, innovatieve en uitdagende maatregelen denkt KNN haar competenties als onderzoeks- en advies bureau te kunnen inzetten. Daarvoor dienen de kansen en belemmeringen die de betrokken partijen ondervinden bij het uitvoeren van EKB-initiatieven in kaart te worden gebracht. Op basis van het verkregen inzicht kunnen dan bevindingen, conclusies en aanbevelingen worden gedaan aan KNN en de betrokken maatschappelijke partijen.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet en -methodiek
§2.1 Inleiding
In hoofdstuk 1 is het onderzoek in deze scriptie getypeerd als verkennend/
exploratief. Exploratief onderzoek verkent en vormt ideeën of scherper:
hypothesen. Het geeft antwoord op een open vraag (De Leeuw 1996:93). Het formuleren van de open, explorerende vraag die beantwoord gaat worden is één belangrijk onderdeel in dit hoofdstuk. Hiernaast dienen beslissingen genomen te worden over de aanpak van het onderzoek. Figuur 2.1 geeft overzichtelijk weer welke vijf onderdelen het betreft en in welke samenhang beslissingen genomen (dienen te) worden.
Figuur 2.1 De ballentent van onderzoek (De Leeuw 1996:88)
Het doel is om de probleemomschrijving uit hoofdstuk 1 onderzoekbaar te maken.
Het beantwoorden van de wat, hoe en waarom vragen die EKB-actoren tegenkomen bij het ondernemen van initiatieven zal aan de hand van literatuur- en praktijkonderzoek gebeuren. Aan de hand van een theoretisch model zal in ‘de wereld’ naar praktijkinformatie worden gezocht (externe analyse). Deze kennis van praktijksituaties is de basis voor het formuleren van inzichten die als input dienen voor KNN. Op basis van een ‘interne competentieanalyse’ kunnen dan aanbevelingen worden gedaan aan KNN. In de volgende paragrafen zal deze onderzoeksmethode worden opgebouwd en uitgewerkt.
“Kennis van de wereld kan men alleen in de wereld verkrijgen, en niet in een studeerkamer.”
Lord Chesterfield
§2.2 De probleemstelling
De probleemstelling is één van de belangrijkste onderdelen van het onderzoek: alle andere beslissingen moeten vanuit dat oogpunt worden genomen (De Leeuw 1996:89). De probleemstelling bestaat uit drie onderdelen; de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.
§2.2.1 De doelstelling
De doelstelling gaat in op de ‘waarom’ vraag van dit onderzoek. De doelstelling legt vast voor wie onderzoek gedaan wordt en wat er voor hen uitkomt (kennisproduct). Dit onderzoek heeft het volgende doel:
§2.2.2 De vraagstelling
Uit de informatie in hoofdstuk 1 kan de volgende vraagstelling worden afgeleid:
Bij deze hoofdvraagstelling horen deelvragen. De deelvragen zijn een tussenstap ter voorbereiding op het verzamelen van gegevens. Iedere deelvraag wordt beargumenteerd.
In hoofdstuk 1 is beschreven dat het bedrijfsleven verantwoordelijk is voor praktische uitvoering van EKB-initiatieven. EKB is omschreven als een vorm van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Alvorens iets te kunnen zeggen over de kansen en belemmeringen waar de betrokken partijen tegenaan kunnen lopen, dient eerst duidelijk te worden op welke aspecten van de bedrijfsvoering MVO en duurzaam ondernemen betrekking hebben. Hoe en waar er dus op EKB gestuurd kan worden. Door het opstellen van een lijst met aandachtspunten wordt EKB geoperationaliseerd. Deze lijst dient als input voor het verzamelen van gegevens voor de deelvragen 2 en 3. Deelvraag 1 wordt in hoofdstuk 3 uitgewerkt.
Doelstelling
Het verkrijgen van inzicht in de kansen en belemmeringen bij het toepassen van principes van Energetisch Ketenbeheer door marktpartijen en de overheid, om aanbevelingen te doen aan KNN Milieu over het stimuleren van EKB activiteiten.
Vraagstelling
Tegen welke kansen en belemmeringen lopen marktpartijen en de overheid aan bij het uitvoeren van principes van Energetisch Ketenbeheer en hoe kan KNN Milieu bijdragen aan een succesvolle benutting van kansen en een oplossing bieden voor problemen tijdens het uitvoeren van EKB-initiatieven?
Deelvraag 1
Op welke aspecten van de bedrijfsvoering heeft Energetisch Ketenbeheer betrekking en hoe kan EKB worden gestuurd?
Deelvraag 2
Hoe geeft het bedrijfsleven invulling aan Energetisch Ketenbeheer initiatieven?
Deelvraag 2 wordt beantwoord door het uitvoeren van onderzoek in het bedrijfsleven. In paragraaf 2.4 staat beschreven op welke manier data is verzameld en verwerkt. Doel van deze deelvraag is om inzicht te geven in de manier waarop bedrijven omgaan met het concept EKB. Door het onderzoeken van bedrijven die meedoen aan de MJA 2 (en die dus verplichtingen hebben om EKB-inspanningen te leveren) worden kansen en belemmeringen uit de praktijk in kaart gebracht. De resultaten zijn uitgewerkt in hoofdstuk 4, algemene bevindingen in hoofdstuk 6.
Deze deelvraag bestaat uit twee delen:
Hoe ondersteunt/stimuleert/stuurt de overheid EKB-initiatieven? en
Hoe ondersteunen/stimuleren/sturen brancheorganisaties EKB-initiatieven?
Weer wordt verwezen naar hoofdstuk 1. Daaruit blijkt de rol die overheden en brancheorganisaties hebben in het ondersteunen van keteninitiatieven. De overheid is hierbij de meest interessante partij om te onderzoeken. Ook zij loopt in haar ondersteunende en aansturende rol(len) aan tegen kansen en belemmeringen. Er wordt gekeken hoe de ondersteuning en aansturing is vormgegeven in de praktijk (zie paragraaf 2.4 voor de manier waarop er informatie is verzameld). De resultaten staan weergegeven in hoofdstuk 5, algemene bevindingen in hoofdstuk 6.
Deze deelvraag bestaat uit vier onderdelen:
Hoe kunnen competenties van kennisintensieve organisaties worden omschreven?
Wat zijn de competenties van KNN?
Past onderzoek- en advisering over EKB bij de huidige activiteiten van KNN? en Hoe kan KNN het beste invulling geven aan EKB onderzoek en advies ten behoeve van de EKB partijen?
Deelvraag 2 en 3 betroffen de externe ‘praktijkanalyse’. Deze analyse is nodig voor het verkrijgen van een antwoord op het eerste deel van de probleemstelling. Met behulp van deelvraag 4 wordt vervolgens gekeken hoe het tweede deel van de probleemstelling wordt beantwoord. In hoofdstuk 7 worden met behulp van literatuur en een ‘interne competentieanalyse’ van KNN, de eerste drie onderdelen van deelvraag 4 beantwoord. In hoofdstuk 8 wordt door het beantwoorden van het laatste onderdeel conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan aan KNN.
Daarvoor zullen ook de conclusies uit het externe onderzoek besproken worden.
Hiermee is de vraagstelling beantwoord en het doel van het onderzoek bereikt. In deze opzet is een duidelijke scheiding zichtbaar tussen twee ‘deel’ onderzoeken.
Een extern ‘praktijkonderzoek’ en een intern ‘competentieonderzoek’.
Deelvraag 3
Hoe ondersteunen externe ketenpartijen Energetisch Ketenbeheer initiatieven?
Deelvraag 4
Hoe kan KNN haar competenties aanwenden om de betrokken partijen te adviseren over het toepassen van principes van Energetisch Ketenbeheer?
§2.2.3 Randvoorwaarden en beperkingen
Er is een aantal randvoorwaarden en beperkingen waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn:
Randvoorwaarden:
- Het onderzoek zal in ongeveer 6 maanden uitgevoerd worden.
- Het beoogde kennisproduct moet wetenschappelijk verantwoord zijn.
- Het beoogde kennisproduct moet praktisch toepasbaar zijn, dat wil zeggen
‘bruikbaar’ voor KNN.
Beperkingen:
- KNN is een klein bedrijf. Hier zal in het onderzoek en in de aanbevelingen rekening mee moeten worden gehouden. Dit betreft de financiële middelen en het aantal medewerkers. Een belangrijk kenmerk van het bedrijf is ook dat het in bepaalde gevallen zeer specifieke milieuwetenschappelijke kennis heeft die moeilijk is over te dragen.
- Het onderzoek richt zich alleen op Noord-Nederland, en in het bijzonder de provincie Groningen. Deze afbakening is gemaakt om het onderzoek behapbaar te houden en het aansluit bij het werkgebied van KNN.
- Er is gekozen voor het verzamelen van praktijkinformatie bij deelnemers aan de MJA 2. De bereidheid en mogelijkheid om de gewenste informatie te verstrekken is van invloed op de resultaten. Ook heeft deze informatie betrekking op specifieke situaties (in paragraaf 2.4 wordt verdere uitleg gegeven over de manier van informatie verzamelen en de beperkingen hierbij).
§2.3 Het onderzoeksmodel en conceptueel model
§2.3.1 Onderzoeksmodel
Bovenstaande deelvragen kunnen schematisch worden weergegeven in een onderzoeksmodel.
Figuur 2.2 geeft het ‘stappenplan’ weer voor het beantwoorden van de probleemstelling. Er is een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de interne en externe analyse. Beide zijn nodig voor het beantwoorden van de probleemstelling.
tijdsplanning
Externe Analyse Interne Analyse Bevindingen en conclusies Deelvraag 1
Deelvraag 3 Deelvraag 2
Deelvraag 4
Beantwoording van de probleem
stelling aan de hand van de resultaten uit de
vier deelvragen
Figuur 2.2 Onderzoeksmodel
In de externe analyse is een onderlinge samenhang tussen deelvragen 1, 2 en 3 te zien. Deze deelvragen worden beantwoord in een iteratief proces. Vertrekpunt is een literatuuranalyse van waaruit de praktijkinformatie wordt beoordeeld.
Bevindingen uit de praktijk hebben echter weer invloed op de definitieve inkleding van de literatuurbeschrijving. De informatie uit het bedrijfsleven heeft invloed op het zoeken naar informatie bij externe ketenpartijen en andersom.
§2.3.2 Conceptueel model
Op basis van hoofdstuk 1 en de informatie uit de vorige paragrafen kan een conceptueel model worden opgesteld. Dit model is opgenomen in figuur 2.3.
Het model zit als volgt in elkaar: Het opnemen van duurzaamheid/ maatschappelijk verantwoord ondernemen in strategisch beleid vergt een gebalanceerde afweging tussen de drie P’s. Dit is aangegeven door de bovenste omgekeerde driehoek. EKB is een vorm van duurzaamheid. De partijen die zich willen inzetten voor het toepassen van principes van EKB worden in dit veranderingsproces beïnvloed door die drie P’s (triple bottom line). In een soort van driehoeksrelatie wordt het veranderingsproces ten behoeve van EKB vervolgens ingezet (onderste omgekeerde driehoek). Het onderzoek- en adviesbureau KNN houdt zich bezig met strategisch beleid voor duurzaamheidsaspecten. In een wisselwerking neemt zij kennis van duurzaamheid op uit haar omgeving en voegt ook kennis toe. In dit kader is zij geïnteresseerd in de manier waarop het genoemde veranderingsproces wordt ingezet door de betrokken partijen.
Kennis van Duurzaamheid
Interesse in veranderings- proces ten behoeve van EKB Strategisch
Beleid voor duurzaamheid
People
Profit
Planet
Maatschappelijk veranderings- proces t.b.v. EKB
Bedrijfs
leven Overheid,
branches
Energetisch Ketenbeheer
Figuur 2.3 Conceptueel model
KNN Milieu Onderzoek en advies naar duurzaamheid in maatschappelijke afwegingsprocessen
§2.4 Verzamelen en verwerken van gegevens
§2.4.1 Typologie van het onderzoek
Het onderzoek is te typeren als een exploratief en beleidsondersteunend onderzoek. Exploratief omdat er antwoord wordt gegeven op een open vraag (De Leeuw 1996:78). Beleidsondersteunend omdat het ‘marktonderzoek’ naar de toepassing van EKB-initiatieven beoogt concrete kennis op te leveren voor KNN (beweringen over het veranderingsproces ten behoeve van EKB) aan de hand waarvan aanbevelingen kunnen worden gegeven (De Leeuw 1996:76).
Volgens Malhotra (2003) heeft exploratief onderzoek de volgende eigenschappen:
Het doel is inzicht en begrip te krijgen, Het onderzoeksproces is flexibel (…),
De steekproef is klein en niet-representatief,
De analyse van primaire data is kwalitatief van aard en De resultaten zijn terreinverkennend.
§2.4.2 Case study research
Hoe worden de gegevens nu uit de ‘praktijk’ gehaald? De manier die het best past bij de probleemstelling (zie §2.2) en het beschreven probleemgebied (hoofdstuk 1), is het uitvoeren van een case study. De essentie van een case study is dat het tracht te belichten waarom bepaalde beslissingen zijn genomen, hoe ze zijn geïmplementeerd en met wat voor een resultaat (Yin 1989:22). Er zal nu eerst worden aangegeven wat de ‘case’ is:
De ‘case’ heeft betrekking op bedrijven en overheden (= actoren) die beslissingen nemen voor het implementeren van EKB-initiatieven.
Voornamelijk de manier waarop dit veranderingsproces wordt vormgegeven is interessant (wat zijn de kansen in dit proces, waar liggen belemmeringen?). De ‘unit of analysis’ (Yin 1989:31) is daarom: het strategisch beleid bij actoren ten behoeve van EKB-initiatieven.
§2.4.3 Gegevensverzameling Deelvraag 1
Het opstellen van een theoretisch model is in de ogen van Yin (1989:40) een noodzakelijke voorwaarde in het onderzoeksontwerp van een case study. Het gebruik van theorie in case research helpt niet alleen in het stellen van betere vragen en het aanscherpen van informatie, het helpt ook in het generaliseren van de resultaten van de case study. Opgemerkt moet worden dat het gebruik van literatuur alleen een middel is, geen eind op zich.
In hoofdstuk 3 wordt deelvraag 1 beantwoord door het raadplegen van documenten over MVO en duurzaam ondernemen. De universiteits-, faculteits en bedrijfsbibliotheek dienen als bron voor deze documenten. Theorieën en ideeën worden aangevuld met ervaringen van experts die zijn geïnterviewd over hun kennis van het onderwerp. Zo kan een theoretisch model worden opgesteld waarin duidelijk naar voren komt hoe EKB in de bedrijfsvoering dient te worden vormgegeven en hoe externe ketenpartijen hierin kunnen ondersteunen en sturen.
Er is gekozen voor het behandelen van één centraal model, op basis waarvan
aandachtspunten worden geformuleerd. Aan de hand van deze aandachtspunten kan de praktijkinformatie beoordeeld worden.
Deelvraag 2
Voor het beantwoorden van deelvraag 2 wordt gebruik gemaakt van cases. De ‘unit of analysis’ is het strategisch beleid ten behoeve van EKB-initiatieven. Bij een viertal bedrijven is een interview afgenomen aan de hand van de aandachtspunten, geformuleerd in hoofdstuk 3. Deze vier bedrijven zijn niet zomaar gekozen. Het betreft bedrijven uit de provincie Groningen die meedoen aan de MJA 2. Deze bedrijven zijn de commitment aangegaan om inspanningen te verrichten voor EKB- initiatieven en daarom actor in het veranderingsproces. Er is binnen de bedrijven gesproken met de verantwoordelijke voor de MJA 2. In de bijlagen staan de uitwerkingen van de cases/bedrijfsbezoeken. Vanuit het gezichtspunt van het bezochte bedrijf is de keten in kaart gebracht en kansen en belemmeringen besproken.
Het betreft hier het verzamelen van gegevens uit de werkelijkheid. Deze selecte steekproef (vier bedrijven uit het Noordelijk bedrijfsleven, 1 persoon uit het bedrijf) is klein en niet representatief (Malhotra 2003 en Baarda, e.a. 1999:114 e.v.). Er is informatie verzameld over de sociale werkelijkheid, waarvan sommige aspecten niet in alle gevallen te controleren zijn. Ook is er een onderscheid tussen het weergeven van oordelen en feiten, door zowel de interviewer als de geïnterviewde. Hiermee moet bij de verwerking van gegevens rekening worden gehouden (De Leeuw 1996:100). Bij strategische vraagstukken en hoge complexiteit (EKB kan zo worden getypeerd) zijn kwalitatieve uitspraken essentieel (De Leeuw 1997:346). In hoofdstuk vier zal aan de hand van de verzamelde informatie, kwalitatieve uitspraken worden gedaan. Naast het interview is er voor deze case op kleine schaal gebruik gemaakt van aanvullende informatie uit documenten en media. De resultaten staan beschreven in hoofdstuk 4.
Deelvraag 3
Het verzamelen van gegevens voor deelvraag 3 gebeurt ook door het verzamelen van informatie uit de werkelijkheid. Meer dan bij deelvraag twee is gezocht naar aanvullende informatie uit documenten (voornamelijk eerder onderzoek) en media (recente publicaties, internet). Er is gekozen voor het onderzoeken van de case en de ‘unit of analysis’ bij de provincie Groningen. De provincie Groningen is actor in het beschreven veranderingsproces. In de rol van BG dient zij enkele ‘case- bedrijven’ uit hoofdstuk 4 te ondersteunen en te sturen op de verplichtingen beschreven in de MJA 2. De ‘werkelijkheid’ bestaat in dit geval uit een aantal medewerkers van de provincie Groningen die in een workshop hebben gewerkt aan het ondersteunen van een ‘virtueel’ bedrijf dat problemen heeft met het uitvoeren van EKB-initiatieven. De resultaten staan beschreven in hoofdstuk 5, de uitwerking van de case rapportage van de workshop in de bijlagen.
Deelvraag 4
Met behulp van desk research en literatuuronderzoek worden bedrijfscompetenties gedefinieerd en geconceptualiseerd. Daarna wordt het interne onderzoek vormgegeven door het interviewen (medewerkers en directeuren), observeren (werkbesprekingen) en verder desk research. Om tot juiste interpretatie van de gegevens en aanbevelingen aan KNN te komen is zowel het juist verwerken van de gegevens van de externe analyse, als de interne analyse van groot belang.
§2.4.4 Gegevensverwerking Externe analyse
De gegevens uit de cases worden verwerkt in SWOT-modellen. In hoofdstuk 4 en 5 worden de resultaten in een SWOT-model ingedeeld aan de hand van individuele case-rapporten (zie uitwerking in de bijlage). In hoofdstuk 6 worden ‘cross-case conclusions’ getrokken (Yin 1989:56) uit de vier bedrijfscases én tussen de overheidscase en aanvullende gegevens uit documenten. Door het indelen van de resultaten in een SWOT-model ontstaan vier situaties die als volgt kunnen worden omschreven:
De kenmerken van een situatie die in het groene kwadrant (1) kan worden geplaatst heeft betrekking op externe factoren en interne competenties die een goede conditie vormen voor het opzetten/uitvoeren van keteninitiatieven. In de twee oranje kwadranten vormt of een externe belemmering (2) of een interne zwakte (3) een mogelijk obstakel voor een succesvol keteninitiatief. Zijn er bepaalde interne competenties of externe factoren die in het rode kwadrant (4) samenkomen dan is het niet waarschijnlijk dat deze situatie bijdraagt aan een succesvol keteninitiatief. Het uitvoeren van een SWOT-analyse is gebaseerd op een creatieve interpretatie van de probleemsituatie en heeft weinig te maken met
‘logical analysis’ (De Wit en Meyer 1998:73). De methode is daarom gevoelig voor subjectiviteit van de onderzoeker. Er dient hiermee rekening gehouden te worden.
Interne analyse
Met de indeling van informatie in SWOT-modellen heeft KNN inzicht in succes en faalfactoren bij het toepassen van EKB. Samen met de verzamelde informatie over de competenties van het bedrijf in hoofdstuk 7, kunnen in hoofdstuk 8 alle gegevens worden verwerkt in ‘policy implications’. Dit is de één-na-laatste stap in de case study methode van Yin (1989:56). De verwerking gebeurt doormiddel van desk research.
§2.5 Conclusie
Het doel van dit onderzoek is het doen van een soort ‘marktonderzoek’ voor KNN, door het uitvoeren van een verkennend en explorerend onderzoek. Zo kan de open vraag die is gesteld beantwoord worden. Op basis van een kleine selecte groep van EKB-actoren in de provincie Groningen, is met behulp van de case-strategie
Kansen Belemmeringen
Sterkten Stelt deze sterkte ons in staat om deze kans te benutten? (1)
Stelt deze sterkte ons in staat om deze bedreiging af te weren? (2)
Zwakten Verhindert deze zwakte het ons om deze kans te benutten? (3)
Verhindert deze zwakte ons om deze bedreiging af te weren? (4)
Figuur 2.4 SWOT-model Intern
Extern
kwalitatieve informatie verzameld. De resultaten geven een diagnose. Deze diagnose geeft inzicht in de manier waarop de ‘case-bedrijven’ en de overheid invulling geven aan EKB. De zo verkregen gegevens, plus aanvullende informatie uit theorieën en literatuur helpt bij het ontwikkelen van scherpe(re) formulering van hypothesen over het strategische beleid ten behoeve van EKB. De zo verkregen resultaten zijn (voor KNN) terreinverkennend en is het doel –-het verkrijgen van begrip en inzicht-- gehaald. Volgens het case study methode model van Yin (1989:56) ontbreekt nog 1 stap in deze case study en dat is de verslaglegging en rapportage. Gekozen is voor een schriftelijke vorm van rapportage in de vorm van een scriptie.
In het DOV-traject (diagnose, ontwerp, verandering; De Leeuw 1997:219) van bedrijfskundig onderzoek zijn de ontwerp en veranderfase buiten beschouwing gelaten. Het gebruik van case study research heeft een aantal nadelen waar, bij het analyseren en interpreteren van de resultaten, rekening mee moet worden gehouden. Zo gebruikt de onderzoeker dubbelzinnige of partijdige informatie en zijn resultaten alleen te generaliseren naar theoretische stellingen en niet naar populaties en universum. Het gebruik van een SWOT-analyse is ook onderhevig aan subjectiviteit. De SWOT-analyse dient te worden gebruikt als een ‘guide’ voor het verkrijgen van inzicht, niet als een voorschrijvend model. Een andere belangrijke opmerking richt zich op de omvang van het case materiaal. De conclusies en aanbevelingen zijn gebaseerd op de gegeneraliseerde bevindingen en conclusies uit het case onderzoek bij vier bedrijven en de provincie Groningen.
Samenvatting
Dit hoofdstuk geeft de onderzoeksopzet en –methodiek weer. De probleemomschrijving uit hoofdstuk 1 wordt onderzoekbaar gemaakt. De doelstelling van het onderzoek is: “Het verkrijgen van inzicht in de kansen en belemmeringen bij het toepassen van principes van Energetisch Ketenbeheer door marktpartijen en de overheid, om aanbevelingen te doen aan KNN Milieu over het stimuleren van EKB activiteiten.” Het onderzoek bestaat uit twee delen. Een externe analyse geeft inzicht in de vormgeving van EKB bij marktpartijen en de overheid. Het verzamelen van informatie en gegevens hiervoor gebeurt door middel van een case onderzoek. De ‘unit of analysis’ is: het strategisch beleid bij actoren ten behoeven van EKB-initiatieven. In de praktijk wordt bij de betrokken actoren over dit veranderingsproces informatie verzameld. Deze informatie wordt vervolgens in een SWOT-model geplaatst. Aan de hand van de SWOT-analyse zijn er vier situaties te beschrijven met betrekking tot EKB. Op basis van dit inzicht kunnen er dan aanbevelingen worden gedaan aan KNN. Door eerst een interne analyse uit te voeren naar de competenties van KNN, kan bekeken worden of KNN succesvol EKB activiteiten kan ondersteunen.
Hoofdstuk 3: Model voor Energetisch Ketenbeheer
§3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op deelvraag 1. Die luidt: “Op welke aspecten van de bedrijfsvoering heeft Energetisch Ketenbeheer betrekking en hoe kan EKB worden gestuurd?” Antwoord op deze vraag is van belang om in het veldonderzoek richting en sturing te geven aan het zoeken naar gegevens. EKB dient te worden aangestuurd vanuit het strategisch beleid. Dit hoofdstuk richt zich op een model voor de vormgeving het strategisch beleid waarin duurzaamheidaspecten (zoals EKB) een plaats wordt gegeven. Het betreft de gekleurde onderdelen van het conceptueel model, waarover in dit hoofdstuk uitspraken worden gedaan (zie figuur 3.1):
In paragraaf 3.2 wordt een model besproken voor strategisch beleid voor MVO/duurzaamheid. Het model bespreekt een breed kader aan aspecten. Doel van het model is om een overzicht te krijgen van alle activiteiten die (volgens de drie
“All models are wrong, but some are useful.”
George E. Box
Kennis van Duurzaamheid
Interesse in veranderings- proces ten behoeve van EKB Strategisch
Beleid voor duurzaamheid
People
Profit
Planet
Maatschappelijk veranderings- proces t.b.v. EKB
Bedrijfs
leven Overheid,
branches
Energetisch Ketenbeheer
Figuur 3.1 Conceptueel model, aangepast
KNN Milieu Onderzoek en advies naar duurzaamheid in maatschappelijke afwegingsprocessen
P’s) toegevoegde waarde kunnen leveren aan activiteiten. Het model is gericht op de besluitvorming binnen bedrijven. Aan de hand van dit model kan een lijst met aandachtspunten, aspecten en indicaties worden opgesteld voor het verzamelen van gegevens uit de werkelijkheid. In paragraaf 3.3 wordt het model en de operationalisatie verder uitgewerkt, specifiek ten behoeve van EKB-kenmerken.
Naast de besluitvorming binnen de bedrijven, wordt er ook gestuurd door externe ketenpartijen. Hoe met name de overheid sturing hier invulling aan geeft wordt beschreven in paragraaf 3.4.
§3.2 Het HOPE-model
§3.2.1 Doel van het model
HOPE is een afkorting van: Human Oriented Perspectives on Environment. Het HOPE-model (zie figuur 3.2) is als conceptueel model voor duurzaam ondernemen opgenomen in de rapportage van het NIDO programma ‘Van Financieel naar Duurzaam Rendement’ (Bergmans 2003). NIDO staat voor: Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling. Nu volgt een beschrijving van het model.
Het basisidee achter MVO is het vinden van een juiste balans tussen People, Planet en Profit (o.a. Elkington 1997, Cramer 1999, Bergmans 2003). Voor alle ondernemingen die zich bezighouden met MVO blijkt het een uitdaging om te komen tot prioriteiten en hierover met stakeholders te communiceren. De achterliggende gedachte is dat het in balans brengen van de drie P’s een besluitvormingsproces is gericht op het selecteren van activiteiten die toegevoegde waarde creëren. De doelstelling van het model is om een overzicht te krijgen van alle activiteiten die deze toegevoegde waarde kunnen leveren. Dit overzicht kan dienen als een leidende structuur in het stellen van prioriteiten.
Figuur 3.2 Het HOPE-model (Bergmans 2003)
De kern van het HOPE-model bestaat uit een omgekeerde driehoek. De activiteiten die hierbinnen plaatsvinden symboliseren de creatie van toegevoegde waarde.
Toegevoegde waarde ontstaat door een gebalanceerde afweging tussen elke P, waarbij beslissingen omtrent de invulling van één P niet ten koste mogen gaan van de andere twee. Elke onderneming dient zijn eigen ambities ten aanzien van de drie p’s te formuleren, waarbij zij ook de gezichtspunten van externe stakeholders meeneemt (belangrijk aspect in EKB). Deze beslissingen moeten door de verantwoordelijken (managers) op strategisch niveau in de organisatie genomen worden. De beslissingen van de managers worden gebaseerd op hun intellect (hoofd), gevoelens (hart) en kennis van gebruikelijk gedrag (hand). Om tot een besluitvormingsproces te komen voor activiteiten die toegevoegde waarde creëren wordt de kern van het HOPE-model ondersteunt door drie andere driehoeken die het besluitvormingsproces visueel maken. Waarde wordt gecreëerd door prestaties, processen en principes, die voortkomen uit de volgende driehoeken:
- Organisatie: Hoe gaan we dat doen? Leidt tot prestaties.
- Operatie: Wat gaan we doen? Leidt tot processen.
- Oorsprong: Waarom gaan we dat doen? Leidt tot principes.
§3.2.2 Operationalisatie
Strategisch beleid ten behoeve van EKB dient zich dus op drie aandachtspunten te richten. Dit zijn prestaties, processen en principes.
In tabel 3.1 zijn deze drie aandachtspunten onderverdeeld in een aantal aspecten en indicaties. Met deze operationalisatie van de ‘unit of analysis’ (het strategisch Aandachtspunt Aspecten Indicatie
Strategie Topmanagement commitment Change management
Gefaseerd invoeren Draagvlak creëren Ketenbreed kijken (SCM)
Verantwoordelijkheid Inspannen voor verbredingsthema’s Verwoorden ondernemingsdoelen Rekenschap Halen van energiedoelen
Inspanningen verrichten
Afrekenen op wel/geen resultaten 1
Prestatie
Organisatie vernieuwing Benadering top down/bottom up Initiatief, gebruik capaciteiten Innovaties Ontwikkelen en uitvoeren
verbredingsthema innovaties Innovatieproces
Uitvoering Energie besparen over de grenzen van het bedrijf
2 Processen
Best practice Mate van innovativiteit
Materiële en financiële opbrengst
Missie Missie formuleren
Passie Passie uitstralen
3
Principes Waarde gedreven organisatie Het hebben van een visie gebaseerd op de drie P’s
Tabel 3.1 Aandachtspunten voor keteninitiatieven binnen de keten
beleid ten behoeve van EKB) is er een handvat opgesteld waaraan de huidige activiteiten van de ‘case-bedrijven’ kunnen worden beoordeeld. In de bijlagen is het interviewschema opgenomen, aan de hand waarvan het gesprek tijdens het case-onderzoek is ingedeeld. De uitwerking van de gesprekken (het case-materiaal) is tevens in de bijlagen opgenomen als. In de volgende paragraaf wordt er dieper ingegaan op theorieën en literatuur achter de operationalisatie van de driehoeken.
Hierbij wordt speciaal ingegaan op de EKB-aspecten van dit strategisch kader/handvat.
§3.3 Uitwerking HOPE-model
Het HOPE-model is een algemeen (en breed) model voor MVO. In deze deelparagraaf worden de drie aandachtspunten (prestaties, processen en principes) besproken, aan de hand van de driehoek waaruit ze voortkomen.
§3.3.1 Organisatie
De ‘organisatie’ driehoek betreft de structuur van de onderneming en is gericht op de manier waarop de onderneming werkt. De aspecten die in de organisatiedriehoek terugkomen zijn: verantwoordelijkheid, strategie en rekenschap. Juiste organisatie leidt tot prestaties (zie figuur 3.3).
Verantwoordelijk zijn is zeggen wat je wilt bereiken; dit geeft richting aan jezelf en aan anderen. Het heeft alleen zin om verantwoordelijkheid te nemen als je bereid en in staat bent wat te doen. Bedrijven die deelnemen aan de MJA 2 zijn verplicht zich in te spannen om de zogenaamde verbredingsthema maatregelen te onderzoeken en in de praktijk te brengen (Novem 2003 (b)). Met behulp van het opstellen van een EBP kunnen bedrijven deze verantwoordelijkheid die ze hebben genomen expliciet maken. In het EBP worden doelstellingen geformuleerd hoe, aan de hand van verbredingsthema’s, het bedrijf de komende jaren denkt de energie- efficiency te verhogen. Hierover dient een bedrijf rekenschap (ofwel verantwoording voor het behalen van doelen) af te leggen. Het behalen van prestaties noodzaakt daarom een juiste organisatie. Hierin speelt de strategie van een onderneming een prominente rol.
Wil milieu bij de strategische keuze van partijen voor ketengerichte samenwerking een rol spelen, dan is het nodig dat er duidelijke milieu-eisen aan de producten
Operatie Oorsprong
Organisatie
Figuur 3.3 Organisatie driehoek
worden gesteld die consequenties hebben voor de toelevering. Een duidelijke kostenbesparing kan een andere reden zijn (Wolters e.a. 1996).
De kritische succesfactoren voor ketenmanagement worden besproken in Van Der Veen en Robben (2000). Marketing, logistiek en de administratieve afhandeling zijn de belangrijkste onderdelen van de bedrijfsvoering die bij ketenbeheer om de hoek komen kijken. Dit vraagt niet alleen een andere visie op de afnemer en toeleverancier, maar vergt zelfs een cultuuromslag binnen de bedrijven van de (beoogde) partners (Van der Veen e.a. 2000:47). Investeren in SCM ligt niet altijd voor de hand. De investering in tijd, energie en de noodzakelijke technologie is groot en bovendien is het niet eenvoudig te kwantificeren in welke mate en op welke termijn de kosten terugverdiend zullen worden. Daarom zijn de volgende factoren cruciaal bij het implementeren van SCM (Boddy e.a. 1998):
- Topmanagement commitment, het topmanagement moet zich hard maken voor SCM als integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie op de lange termijn.
- Change management, de verandering nodig voor SCM moeten bestuurd en beheerst worden.
- Gefaseerd invoeren, een gefaseerd projectmatige aanpak is noodzakelijk omdat anders een contraproductieve chaos optreedt en opbouw van vertrouwen en commitment eenvoudigweg tijd kost.
- Organisatiebreed draagvlak creëren, zonder commitment van alle medewerkers komt SCM niet van de grond. Het management is verantwoordelijk voor het tot stand komen van deze commitment.
Loeber (2003) beschrijft het inbreken in gangbare systemen, handelingspatronen en denkwijzen met de bedoeling te heroriënteren op een duurzame ontwikkeling. Dit is de NIDO-benadering van transitiemanagement in de praktijk. Deze benadering bestaat uit drie activiteitenclusters:
(1) analyse activiteiten/ plannen van een inbraak,
(2) activiteiten gericht op het ontwerpen en uitvoeren van interventies/ plegen van een inbraak en
(3) activiteiten specifiek gericht op het genereren van output/ de buit veilig stellen.
Tidd e.a. (2001:202) bespreken de voordelen van strategische allianties en samenwerking in het innovatieproces. Naast veel (rationele) voordelen zijn er ook nadelen. Risico’s zijn:
- leakage of information,
- loss of control or ownership and
- divergent aims and objectives, resulting in conflict.
Het toepassen van EKB in het strategisch beleid vergt naast een andere kijk op de omgeving ook intern een verandering. De organisatie kan worden vernieuwd door het te sturen op interne netwerken en team management. Zo wordt ruimte gecreëerd voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid, nodig voor het in balans brengen van de drie P’s (Bergmans 2003). Experimenten leren dat groepen meer hebben te bieden dan individuen. Succesvolle innovatieve groepen komen niet zomaar tot stand. Ze resulteren uit een combinatie van juiste selectie en een investering in team building, verenigd door duidelijke rol- en taakverdelingen en management van groepsprocessen (Tidd e.a. 2001:334).
