Een zoektocht naar de juiste knoppen
Een onderzoek naar productiviteitverbetering
Marijke Bonnema
Een zoektocht naar de juiste knoppen
Een onderzoek naar productiviteitsverbetering
M.I. Bonnema 1226622 RijksUniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Eerste begeleider Dr. D.J. Kiewiet Tweede begeleider Dr. G.A. Welker Mei 2005
Voorwoord
Voorwoord
‘Een zoektocht naar de juiste knoppen’ is geschreven in het kader van mijn afstudeerproject betreffende de afstudeerrichting Business Development dat wordt aangeboden door de faculteit Bedrijfskunde van de RijksUniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van KPMG Business Advisory Services.
Bij deze wil ik graag de gelegenheid nemen om een aantal mensen te bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan het eindresultaat. Ten eerste wil ik Derk-jan Kiewiet bedanken, als zijnde mijn begeleider van de universiteit. Zijn goede ideeën en prettige begeleiding hebben mij gedurende het gehele traject op het goede spoor gehouden. Ook wil ik graag mijn tweede begeleider, Gera Welker, bedanken voor haar bijdrage aan het geheel. Ten derde wil ik graag Bianca van Kester en Michel Lamtink bedanken, als zijnde mijn begeleiders bij KPMG. Door het geven van kritische feedback, het voeren van diepgaande discussies en het actief deelnemen aan diverse brainstormsessies hebben zij mij steeds weer opnieuw de energie gegeven om het onderzoek tot een goed eind te brengen. Ook wil ik mijn collega’s van BAS Noordoost bedanken, met specifieke aandacht voor kantoor Groningen en de branchegroep Industrie. De oprechte belangstelling van hun kant heeft mij veel goed gedaan. Ook wil ik mijn vriend Patrick Luurssen en mijn ouders bedanken voor hun ondersteuning in mijn ‘dipjes’, het meedenken bij knelpunten en het oplossen van mijn ‘transportproblemen’.
Marijke Bonnema Groningen, mei 2005
Management samenvatting
Management samenvatting
In het hedendaagse bedrijfsleven wordt de concurrentie steeds groter en staan de marges steeds meer onder druk. De productielocatie verhuizen naar goedkopere loonlanden is een van de mogelijkheden om die druk te verminderen. Slimmer werken in plaats van meer en harder is een andere oplossing om die druk te verminderen. Een instrument om slimmer te werken is productiviteitsverbetering. Binnen de adviesbranche is er dan ook een stijgende lijn te vinden in productiviteit gerelateerde vraagstukken. Hierdoor ontstaat de noodzaak om meer inzicht te krijgen in de knoppen waaraan gedraaid kan worden om productiviteit te verbeteren. Welke knoppen van belang zijn en hoe aan die knoppen gedraaid moet worden om verbetering te realiseren, verschilt echter per organisatie. Een aantal knoppen komt echter steeds weer terug.
Binnen dit onderzoek wordt ernaar gestreefd om meer inzicht te krijgen in deze ‘algemeen toepasbare knoppen’.
Om tot concrete en praktische aanbevelingen te kunnen komen voor productiviteitverbetering, is het onderzoek toegespitst op een specifieke branche. Binnen dit onderzoek is er gekozen voor de keukenbranche en specifiek de keukenproducenten binnen Nederland. Deze branche is het meest geschikt bevonden, omdat deze branche overzichtelijk is gezien het kleine aantal producenten.
Het proces zelf is tevens overzichtelijk, doordat het voor de branche kenmerkende assemblage proces vrijwel geen complexe processtappen bevat. Bovendien is een assemblageproces een veel voorkomend proces, waardoor de keukenbranche representatief is voor een groot deel van de industriële sector. Hierdoor zijn de resultaten niet alleen bruikbaar voor de keukenbranche, maar voor een groter gedeelte van de industriële sector.
Uit de klantanalyse blijkt dat er voor de keukenbranche binnen de thema’s betrouwbaarheid en kostprijs mogelijkheden liggen voor de organisaties om zich te ontwikkelen en zodoende beter aan te sluiten bij de wensen van de klant. Betrouwbaarheid wordt hierbij gezien als de tijdigheid, volledigheid en juistheid van de levering door de producent. De kostprijs betreft de kosten die gemoeid zijn met het produceren van keukens.
Deze twee ontwikkelgebieden hebben een directe relatie met productiviteit en de verbetering van productiviteit. Ondanks dat er vele mogelijke invalshoeken van productiviteit zijn, komt de basis van deze verschillende invalshoeken overeen. Deze basis betreft de verhouding tussen effectiviteit en efficiency. Productiviteitsverbetering kan derhalve bereikt worden door efficiency verhoging en effectiviteitverhoging. Effectiviteit betreft het voldoen aan bepaalde gestelde normen, zoals tijdigheid, juistheid en volledigheid van levering. Dit komt overeen met de definitie van betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid kan daarom gezien worden als een vorm van effectiviteit.
Efficiency betreft het bereiken van een zelfde output met minder input, zoals kosten. Kostprijs kan daarom gezien worden als vorm van efficiency. Kostprijsverlaging en betrouwbaarheids- verhoging zullen daarom samen leiden tot productiviteitsverbetering.
Vervolgens is in kaart gebracht welke knoppen betrouwbaarheid en kostprijs beïnvloeden. Deze knoppen van productiviteit zijn ingedeeld in drie managementgebieden; medewerkers, processen en middelen. De knoppen die behoren bij het managementgebied betreffende medewerkers zijn competenties, roostering en motivatie. De knoppen die horen bij management van processen zijn orderplanning, capaciteit, lay-out en bottlenecks. Overlappend tussen het managementgebied betreffende medewerkers en processen is automatisering. Het derde managementgebied betreft management van middelen. De knoppen die bij dit managementgebied horen zijn logistiek, opslag, afval en uitval.
Door middel van drie interviews bij drie verschillende keukenproducenten wordt een analyse gemaakt van de wijze waarop de drie organisaties al deze knoppen vorm gegeven hebben. Een onderlinge vergelijking van deze drie verschillende invullingen wijst op een concrete selectie knoppen die binnen de keukenbranche het meest belangrijk zijn. Vervolgens wordt er voor al deze knoppen beoordeeld hoe er aan de knoppen gedraaid moet worden om een beter management van deze knoppen te realiseren. Uiteindelijk zal door het betere management van de geselecteerde knoppen productiviteitsverbetering bewerkstelligd worden.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Inleiding vi
1 Aanleiding en achtergrond 7
1.1 Aanleiding van het onderzoek 7
1.2 Belanghebbenden 7
1.3 Beschrijving KPMG en haar markt 8
1.4 Marktafbakening 9
1.5 Afronding 11
2 Probleemanalyse 12
2.1 Inleiding 12
2.2 Macro omgeving 13
2.3 Meso omgeving 14
2.4 Micro omgeving 16
2.5 Afronding 18
2.6 Doelstelling 18
3 Conceptuele analyse 19
3.1 Inleiding 19
3.2 Prijs 19
3.3 Betrouwbaarheid 21
3.4 Productiviteit 23
4 Probleemstelling 25
4.1 Conceptueel model 25
4.2 Vraagstelling 26
4.3 Onderzoeksopzet 27
5 Empirische analyse 33
5.1 Inleiding 33
5.2 Vergelijking op het derde niveau 34 5.3 Vergelijking op het tweede niveau 40 5.4 Vergelijking op het eerste niveau 44
5.5 Conclusie 45
6 Ontwerp aanbevelingen 48
6.1 Inleiding 48
6.2 Uitval 48
6.3 Logistiek 51
6.4 Orderplanning 54
6.5 Motivatie 56
Inhoudsopgave
7 Conclusie 59
7.1 Conclusies met betrekking tot de keukenbranche 59 7.2 Conclusies met betrekking tot KPMG BAS 61
7.3 Discussie 62
8 Literatuurlijst 64
Bijlagen Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1: Begrippenlijst Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Organisatiefocus Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Klantwaarden Error! Bookmark not defined.
Inleiding
Inleiding
Een van de zwakke punten van de Nederlandse industrie is een lage productiviteit. De achterstand ten opzichte van de andere Europese landen is groot. In vergelijking met andere continenten is de positie nog slechter te noemen. De industrie zal wel in Nederland blijven, maar de groei vindt elders plaats. (Mujagic, 2004: 18). Dit legt een grote nadruk op de noodzaak tot productiviteitverbetering. Deze nadruk is weer te vinden in een groei van het aantal productiviteit gerelateerde vraagstukken die neergelegd worden bij adviesbureaus. Een van de adviesbureaus die deze groei aan den lijve ondervindt is de adviestak van KPMG. De adviseurs van KPMG ondervinden echter dat deze vraagstukken niet zo gemakkelijk zijn. Binnen een organisatie zijn namelijk ontzettend veel verschillende knoppen waaraan gedraaid kan worden om productiviteit te verbeteren. De diversiteit aan brillen waardoor naar productiviteit gekeken kan worden, draagt bij aan deze complexiteit. Om beter om te kunnen gaan met productiviteitsgerelateerde vraagstukken is het daarom belangrijk om meer inzicht te krijgen in de knoppen die productiviteit beïnvloeden. KPMG heeft naar aanleiding van deze ontwikkelingen de opdracht gegeven tot een zoektocht naar de juiste knoppen van productiviteit. Uit deze zoektocht zullen aanbevelingen gedestilleerd worden betreffende het behandelen van productiviteitgerelateerde vraagstukken. De basis voor deze zoektocht wordt gevormd door een voor de industriële sector representatieve branche.
In hoofdstuk 1 worden de aanleiding en achtergrond beschreven van de door KPMG opgedragen zoektocht. De werkelijke zoektocht begint in het tweede hoofdstuk betreffende de probleemanalyse. Hier wordt de omgeving van de in hoofdstuk 1 gekozen branche op drie verschillende niveaus geanalyseerd. Deze analyse leidt tot de doelstelling. Vervolgens wordt in het derde hoofdstuk het theoretische kader geschetst, waarbinnen gezocht kan worden naar mogelijke oorzaken van de door de doelstelling beschreven problematiek. Uit dit theoretische kader vloeit de probleemstelling voort, welke is opgenomen in hoofdstuk vier. De antwoorden op de in hoofdstuk 4 gestelde vraagstellingen worden in de empirische analyse van hoofdstuk vijf weergegeven. Uiteindelijk leiden de conclusies uit dit hoofdstuk naar mogelijkheden voor verbetering waarvan het ontwerp wordt beschreven in hoofdstuk zes. De uiteindelijke aanbevelingen aan KPMG omtrent het behandelen van productiviteitgerelateerde vraagstukken en een reflectie op het onderzoek worden beschreven in het conclusie hoofdstuk.
Aanleiding en achtergrond
1 Aanleiding en achtergrond
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding en achtergrond van het onderzoek besproken. Hierbij wordt in de eerste paragraaf de vraag van KPMG nader toegelicht. Het doel van het onderzoek wordt in de tweede paragraaf besproken, met speciale aandacht voor de toegevoegde waarde voor KPMG.
In de derde paragraaf worden de belanghebbenden geïdentificeerd die baat hebben bij het onderzoek. Het belang en de keuze tot marktafbakening worden in de vierde paragraaf besproken, waarna het hoofdstuk wordt afgerond in de vijfde paragraaf.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
De initiële vraag van KPMG wordt geleid door een toenemend aantal vraagstukken betreffende de kwestie productiviteit. Deze toename zorgde bij KPMG voor een noodzaak tot verdere uitdieping van dit onderwerp. De noodzaak tot verbetering van productiviteit wordt geïnitieerd door de structuur van de economie. Door de hedendaagse economische terugval komen dit soort vraagstukken voortdurend aan de orde binnen het bedrijfsleven. Het belang van dit onderwerp wordt meerdere keren onderstreept door de media. Zelfs koningin Beatrix benadrukte het belang van productiviteit en de verbetering daarvan in haar troonrede van 2004. ‘Snelle technologische ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan bedrijven en hun werknemers. De wereldeconomie groeit in hoog tempo. De Nederlandse groei echter, blijft daarbij achter. Dit vraagt van bedrijven en werknemers een toekomstgerichte opstelling en vergt een versterking van de Nederlandse economische structuur. De regering acht daarom matiging van loonkosten, vergroting van arbeidsparticipatie en stimulering van productiviteit geboden.’ (Troonrede, 21 september 2004) Deze uitspraak bevestigt de noodzaak tot verdere uitdieping dat KPMG voelde met betrekking tot dit onderwerp.
Dit onderzoek moet daarom bijdragen aan een betere adviesverstrekking van KPMG omtrent productiviteitgerelateerde vraagstukken. Om toegevoegde waarde te kunnen creëren zal dit adviesproduct ten eerste meer inzicht moeten genereren in de elementen die productiviteit beïnvloeden. Hiernaast zal het adviesproduct moeten bestaan uit aanbevelingen omtrent het behandelen van productiviteitgerelateerde vraagstukken. Door de combinatie van beide kenmerken van het beoogde adviesproduct zal een gedegen advies mogelijk zijn.
1.2 Belanghebbenden
De relevantie van het onderzoek wordt aangetoond door de omvang van het aantal belanghebbenden die baat hebben bij dit onderzoek. Ten behoeve van dit onderzoek zijn vijf groepen belanghebbenden te identificeren. De doelstelling van de regering om de productiviteit te stimuleren ten goede van de economische structuur, maakt de regering een van de belanghebbenden van dit onderzoek. Een tweede groep belanghebbenden zijn de organisaties binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Een verslechterende economische structuur heeft een directe negatieve invloed op de resultaten van het bedrijfsleven via verminderende opbrengsten.
Dit resulteert weer in een derde groep belanghebbenden, die gevormd wordt de werknemers van de organisaties. Verminderende opbrengsten die geïnitieerd worden door een verslechterende economie hebben vaak reorganisaties of zelfs faillissement ten gevolge. Een vermindering van werkgelegenheid is dan ook een veel voorkomend resultaat van een recessie. Een verbetering van productiviteit kan er ten eerste voor zorgen dat de resultaten verbeteren van de individuele organisaties binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Uiteindelijk komt dit weer ten goede van de werkgelegenheid en dus de werknemers. Het bedrijfsleven heeft echter niet voldoende kennis in huis om deze ontwikkelingen zelf door te voeren. Deze kennis zal dus extern aangetrokken moeten worden. Dit resulteert in een toename van het aantal vraagstukken betreffende dit onderwerp voor de consultancy branche binnen Nederland. Dit maakt KPMG een van de belanghebbenden van het onderzoek en verklaart het toenemende aantal vraagstukken betreffende productiviteitverbetering. Uiteindelijk komen de resultaten van dit onderzoek ten
Aanleiding en achtergrond
goede aan de economische structuur binnen Nederland. Dit leidt tot meer gunstige omstandigheden voor de maatschappij. Het onderzoek is dus maatschappelijk relevant. Een vijfde groep belanghebbenden wordt gevormd door de wetenschap. Het toenemende belang van productiviteitgerelateerde vraagstukken beïnvloedt de vraagzijde van de wetenschap. Hierdoor is het van belang voor de wetenschap om haar aanbodzijde meer uit te breiden betreffende productiviteitsverbetering. Naast maatschappelijke relevantie is er dus ook wetenschappelijke relevantie te identificeren.
1.3 Beschrijving KPMG en haar markt
De activiteiten van KPMG in Nederland omvatten accountancy- en adviesdiensten. Haar grote multinationale klanten worden geadviseerd en ondersteund door specialisten die de organisatie van de klant en diens markt grondig kennen. Bedrijven uit de middenmarkt worden geadviseerd door een partner in business die hun aanspreekpunt is voor een breed palet aan vragen. Hiertoe beschikt KPMG over een kantorennetwerk door heel Nederland en is dus altijd dicht bij haar klanten. De dienstverlening aan de middelgrote klanten vindt plaats vanuit 20 vestigingen door het hele land. Het middenbedrijf vraagt om generalistisch ingestelde accountants: professionals met een brede kennis van zaken, die niet alleen expert zijn op het gebied van accountantscontrole, maar die ook op aanverwante gebieden als informatietechnologie, fiscale zaken en inrichting van de organisatie waardevolle diensten kunnen leveren. Daarom heeft KPMG haar diensten opgesplitst in een drietal soorten.
• Audit: KPMG levert audit en direct aan audit gerelateerde diensten aan beursgenoteerde, internationale klanten. Deze zijn gehouden aan strenge wet- en regelgeving met betrekking tot accountancy en kiezen KPMG om haar diepgaande, specialistische kennis op het gebied van verslaggevingregels.
• Advisory: Als een beursgenoteerde, internationale klant zijn audit en audit gerelateerde diensten heeft ondergebracht bij een andere aanbieder kan KPMG gespecialiseerd advies leveren.
• Tax: Belastingadvies is ondergebracht KPMG Meijburg & Co.
Dit onderzoek wordt gedaan voor de Advisory tak van KPMG. Deze tak is echter weer opgesplitst in een aantal verschillende soorten advisory services. Deze opsplitsing is gemaakt op basis van de vraagstukken van klanten. Dit onderzoek wordt gedaan voor Business Advisory Services (BAS). BAS biedt organisaties ondersteuning bij het optimaal inrichten van de organisatiestructuur op het gebied van business performance improvement en riskmanagement.
De interne kracht van de organisatie, rendementsverbetering, risicomanagement en het verbeteren van de marktpositie van relaties zijn adviesgebieden waarin BAS zich heeft gespecialiseerd. Deze adviespraktijk biedt tevens diensten aan die zijn gericht op de overgang naar internationale accountingstandaarden, optimalisering van de financiële functie en diensten gericht op de regelgeving en de naleving daarvan. Binnen BAS is er weer in indeling te maken in specifieke regiokantoren. De regiokantoren Groningen, Leeuwarden, Zwolle en Enschede vormen samen BAS Noordoost. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van BAS Noordoost. Deze vier kantoren zijn samengevoegd om op basis van gezamenlijke competenties betrokken te raken bij ontwikkelingen binnen de regio. De adviseurs van BAS Noordoost geven praktische en doelgerichte adviezen aan bedrijven en not-for-profitinstellingen. Deze advisering is gericht op het verbeteren van bedrijfsvoering in brede zin. Hierbij wordt niet alleen beperkt tot het verstrekken van adviezen, maar wordt (waar gewenst) ook zorg gedragen voor de implementatie van deze adviezen. Het doel is om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de resultaten. Binnen BAS Noordoost is er een verdeling tot stand gekomen in vier verschillende branchegroepen, waardoor marktgericht werken mogelijk gemaakt wordt: Industrie, Financial Services, Public Sector en Zorg. Dit onderzoek wordt geïnitieerd door de branchegroep Industrie.
(Bron: www.kpmg.nl)
Aanleiding en achtergrond
1.4 Marktafbakening
Om daadwerkelijk bruikbaar te zijn voor alle belangengroepen is het belangrijk om het onderzoek zowel voldoende breedte als diepgang te geven. De breedte is nodig om het onderzoek zo algemeen toepasbaar mogelijk te maken voor alle klanten van BAS. Alhoewel het belangrijk is om een keuze te maken voor een specifieke sector binnen de branche Industrie, dit gezien de grote diversiteit aan klanten binnen deze sector, is het onderzoek niet alleen bedoeld voor die specifieke sector binnen de Industrie. Bij voorkeur zijn de uitkomsten van dit onderzoek geschikt voor een zo algemeen mogelijk gebruik. De diepgang van het onderzoek is erg belangrijk, omdat een te oppervlakkig onderzoek alsnog verdere uitdieping behoeft, wil het daadwerkelijk worden toegepast op feitelijke organisaties. Het eindresultaat moet een handleiding zijn om een gedegen reactie mogelijk te maken en dus is voldoende diepgang noodzakelijk. Door de beperkte tijd is een maximale breedte en maximale diepgang echter niet mogelijk. Daarom is het binnen dit onderzoek belangrijk om een goed evenwicht te vinden waarbij de mate van diepgang en breedte optimaal is gezien de mogelijkheden. Dit maakt een goed beargumenteerde afbakening een succesfactor binnen dit onderzoek. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op deze marktafbakening.
1.4.1 Selectieprocedure
De selectieprocedure van de afbakening is onderhevig aan drie soorten criteria. De eerste soort betreft criteria die van belang zijn voor de bruikbaarheid van het onderzoek voor KPMG als zijnde de opdrachtgever. De tweede soort betreft criteria die van belang zijn voor de bruikbaarheid van het onderzoek voor de andere belangengroepen. De derde soort betreft criteria die van belang zijn voor de uitvoerbaarheid van het onderzoek. De concrete selectiecriteria in deze drie categorieën zijn als volgt:
Bruikbaarheid voor KPMG
• Voldoende potentieel met betrekking tot het verlenen van diensten voor mogelijk nieuwe klanten
• Voldoende representatief voor vertaling naar de algemene industriële markt
• Voldoende inhoudelijke diepgang om een gedegen oplossing te kunnen bieden en zodoende een bijdrage te kunnen leveren aan het vergroten van de productiviteit
Bruikbaarheid voor de andere belangengroepen
• Voldoende representatief voor vertaling naar algemene bruikbaarheid voor het gehele Nederlandse bedrijfsleven
• Voldoende diepgang om daadwerkelijk bij te dragen aan het herstel van de Nederlandse economische structuur (regering), verbeteren van de resultaten (bedrijfsleven), het behoud van werkgelegenheid (werknemers) en de wetenschap.
Uitvoerbaarheid van het onderzoek
• Voldoende homogeen om een marktanalyse mogelijk te maken
• Voldoende spelers op de nationale markt voor het doen van onderzoek in de praktijk
• Voldoende overzichtelijk proces om vertaling naar de interne organisatie mogelijk te maken
• Voldoende zekerheid betreffende productiviteit issue. Het uitgangspunt van dit onderzoek is productiviteitsverbetering. Naast mogelijke oorzaken uit andere functionele gebieden zal productiviteit daarom het hoofdthema moeten blijven. Uit de uiteindelijke selectie zal dus een markt naar voren moeten komen waarin productiviteit en de verbetering daarvan duidelijk belangrijk thema’s zijn.
1.4.2 Eerste afbakening
De eerste afbakening betreft een concentratie op een bepaald type organisatie binnen de industriebranche. Deze eerste afbakening is de concentratie op organisaties met assemblage processen. Productiviteitsverbetering is een thema dat momenteel in veel verschillende branches
Aanleiding en achtergrond
uitgevoerd wordt. Door de grote druk op marges zijn bijvoorbeeld de supermarkten een populaire branche voor dit soort verbeteringen. Dit onderzoek richt zich echter op assemblageprocessen, omdat deze erg veel voorkomen binnen zowel de industriebranche als ook andere branches. Hierdoor is het assemblageproces bij uitstek geschikt om de belangen van de vijf verschillende belangengroepen te behartigen. Bovendien is het assemblage proces representatief voor andere soort productieprocessen. Het assemblageproces combineert namelijk veel elementen die van belang zijn bij dergelijke andere processen, door een samenspel van harde en zachte elementen. Harde elementen kenmerken zich voornamelijk door tastbaar- en meetbaarheid, zoals afval, uitval en lay-out. Zachte elementen zijn minder goed meetbaar en tastbaar, zoals kennis en motivatie. Dit samenspel heeft ten gevolge dat het assemblage proces organisaties representeert waarbij in het proces ofwel harde (bijvoorbeeld lopende band werk) dan wel zachte (bijvoorbeeld maatwerk) elementen de hoofdrol spelen.
1.4.3 Verdere afbakening
Doordat er veel verschillende organisaties met assemblageprocessen die opereren in diverse bedrijfstakken, is het nog niet mogelijk om een goede marktanalyse binnen de gestelde tijd mogelijk te maken. Tevens is het niet mogelijk om voldoende diepgang te genereren. Een verdere afbakening is dus noodzakelijk. Deze verdere afbakening betreft een concentratie op de keukenbranche en hoofdzakelijk de Nederlandse keukenproducenten. Deze markt is voldoende homogeen om een marktanalyse mogelijk te maken. De concentratie op een specifieke markt maakt het tevens mogelijk om voldoende diepgang te hanteren binnen de gestelde tijd.
Bovendien zijn de processen binnen de keukenbranche een assemblageproces bij uitstek. De nadruk op maatwerk heeft namelijk ten gevolge dat voor één product wel een miljoen verschillende combinaties mogelijk zijn. De keuze in verschillende deurtjes, kastjes, hoogtes, kleurtjes, handgrepen, werkbladen, enzovoorts zijn eindeloos. Geen keuken is hetzelfde en daarom wordt elke keuken per klant afzonderlijk samengesteld, waarbij alleen de basiselementen op voorraad worden gehouden. Dit ultieme assemblageproces maakt de keukenbranche voldoende representatief voor de industriële markt en het algemene gebruik.
1.4.4 Keukenbranche
De keukenbranche is een relatief kleine branche waarbij een vijftal grotere en aantal kleinere spelers binnen Nederland actief zijn. Veel spelers binnen de keukenbranche hebben een slecht imago, omdat ze bekend staan als zijnde een onbetrouwbare en langzame leverancier. De keukens worden vrijwel altijd te laat afgeleverd en zijn vrijwel nooit compleet. Een mogelijke oorzaak van deze onbetrouwbaarheid is een probleem met de productiviteit, dat opgelost zou kunnen worden met productiviteitverbetering. Het verbeteren van productiviteit heeft nog een ander belang dan het verbeteren van de leveringsbetrouwbaarheid, namelijk het verminderen van kosten. Dit is erg belangrijk voor de organisaties binnen de keukenbranche, doordat er de laatste jaren een vermindering van het aantal verkochte keukens is waar te nemen, wat resulteert in een vermindering van de netto omzet. Kostenverlaging zou de netto omzet weer kunnen verbeteren.
2001 2002 2003
Afzet 247.000 stuks 235.000 stuks 217.000 stuks Omzet 1.931 miljoen 1.889 miljoen 1.811 miljoen Figuur 0: Resultaten keukenbranche (Bron: Jaarverslag keukenbranche CBW, 2003)
In een periode waar de omzet onder druk staat is het belangrijk om zoveel mogelijk resultaat te behalen uit de maximaal haalbare omzet. Dit betekent dat het belangrijk is om de kosten te reduceren. Een van de mogelijke oplossingen hiervoor betreft productiviteitsverbetering.
Aanleiding en achtergrond
Productiviteit kan gedefinieerd worden als zijnde een vergelijking van de output met de input.
Dus wanneer de behaalde productie (de effectiviteit) kan worden afgezet tegen de moeite die ervoor gedaan moet worden (de efficiency) dan spreken we over productiviteit. Met andere woorden, als er met minder inspanning meer wordt bereikt, stijgt de productiviteit. (Koch, 2002:
14) Deze definiëring maakt het productiviteitsbegrip heel breed. Om productiviteit meer hanteerbaar te maken zal er een concrete afbakening moeten worden gehanteerd. Deze verdere afbakening van productiviteit zal worden behandeld in de conceptuele analyse in hoofdstuk 3.
Behalve productiviteit als mogelijke probleemoorzaak zullen er ook andere mogelijke oorzaken te vinden zijn die de leveringsonbetrouwbaarheid van de keukenbranche veroorzaken. Deze oorzaken kunnen bijvoorbeeld liggen op het gebied van logistiek, inkoop en marketing. Veel van deze mogelijke oorzaken zullen echter binnen het productiviteitsbegrip vallen, omdat deze door voorgaande productiviteitsdefiniëring heel breed getrokken is. Omdat deze mogelijke oorzaken binnen verschillende functionele gebieden van een organisatie vallen, worden deze oorzaken binnen de conceptuele analyse toch bij naam genoemd om verwarring te voorkomen.
1.5 Afronding
De aanleiding van het onderzoek wordt gevormd door een toenemend aantal productiviteitgerelateerde vraagstukken binnen de adviesbranche waarin KPMG opereert. Dit veroorzaakt voor KPMG de noodzaak om zich meer te verdiepen in productiviteit en zodoende gedegen adviezen te kunnen verstrekken aan haar klanten. Dit onderzoek is opgestart om KPMG meer inzicht te geven in productiviteit en de meest optimale behandeling van productiviteit gerelateerde vraagstukken. Om tot dergelijke praktische aanbevelingen te kunnen komen is een onderzoek naar productiviteit binnen de keukenbranche als uitgangspunt genomen. In het volgende hoofdstuk zal aangevangen worden met dit onderzoek, waarbij door middel van een probleemanalyse de omgeving van de keukenbranche in kaart zal worden gebracht.
Probleem analyse
2 Probleemanalyse
In dit hoofdstuk staat de probleemanalyse centraal, waarbij de omgeving van de keukenbranche zal worden beschreven. In de inleiding zullen die elementen geselecteerd worden die gedurende het gehele onderzoek centraal zullen staan. De omgevingselementen worden behandeld op drie niveaus: macro omgeving (tweede paragraaf), meso omgeving (derde paragraaf) en de micro omgeving (vierde paragraaf). De meest belangrijke bevindingen uit de gehele probleemanalyse zullen worden samengevat in de vijfde paragraaf., waarna deze bevindingen worden vertaald in de doelstelling die binnen dit onderzoek gehanteerd zal worden.
2.1 Inleiding
Binnen de probleemanalyse wordt de situatie verkend waarin het hoofdonderwerp van dit onderzoek speelt. Hoe deze verkenning vorm gegeven wordt, hangt af van de keuze voor een bepaald perspectief. Binnen dit onderzoek is er voor gekozen om kenmerken en ontwikkelingen vanuit de omgeving naar de interne organisatie te vertalen. Dit perspectief wordt het outside-in perspectief genoemd. Volgens de Witt en Meijer (1998:330) is het outside-in perspectief kenmerkend voor extern georiënteerde en marktgedreven organisaties. Dit is zeker van toepassing op de keukenbranche, aangezien het bijblijven met trends en ontwikkelingen erg belangrijk is. De omgeving is echter een begrip waar heel veel elementen onder vallen. Tevens zijn er diverse modellen en zienswijzen om de organisatie te bekijken die allemaal verschillende elementen van de organisatie behandelen. Omdat het niet mogelijk is om deze diversiteit aan elementen en invalshoeken te bespreken, is er een specifieke keuze gemaakt voor een beperkt aantal elementen en zienswijzen die behandeld worden. De resultaten van deze selectie van specifieke elementen worden het beste weergegeven in het model in figuur 1 op de volgende pagina. In dit model worden de gekozen elementen ingedeeld in vijf verschillende schillen die de omgeving en de organisatie zelf representeren.
Zoals het outside-in principe voorschrijft, zal aangevangen worden met de omgevingsanalyse.
De geselecteerde elementen die behandeld worden met betrekking tot de omgeving vormen de buitenste drie schillen van het model en worden behandeld in dit hoofdstuk. Hierbij worden de betreffende omgevingselementen ingevuld vanuit een algemeen blikveld, waarbij gebruik is gemaakt van algemeen toegankelijke informatiebronnen zoals het Internet. De eerste schil wordt gevormd door de macro omgeving, de tweede schil wordt gevormd door de meso omgeving en de derde schil wordt gevormd door de micro omgeving. De micro omgeving staat hierbij centraal voor de afstemming van de organisatie op de klantwensen. De ontwikkelingen binnen de macro, meso en micro omgeving stellen bepaalde eisen aan de inrichting van de organisatie. De organisatie-inrichting worden gerepresenteerd door de vierde en vijfde schil van het model. De vierde schil staat hierbij voor de vijf organisatiegebieden betreffende strategie & beleid, leiderschap, processen, medewerkers en middelen. De organisatie dient de ontwikkelingen uit de omgeving te vertalen naar deze vijf aandachtsgebieden om belangrijke organisatiedoelen (zoals continuïteit en winst) te kunnen realiseren. In hoofdstuk 3 worden de elementen behandeld die hierop van invloed zijn. Hoe de afstemming met de omgeving zoals geformuleerd binnen de organisatiegebieden daadwerkelijk wordt uitgevoerd is onderwerp van de vijfde schil betreffende de interne organisatie. Voor de keukenbranche wordt deze invulling in hoofdstuk 5 behandeld.
Er wordt binnen dit onderzoek veel gewerkt met begrippen die ruim gedefinieerd kunnen worden. Bovendien worden er diverse kreten gebruikt om verschillende elementen aan te duiden.
Om verwarring te voorkomen is er voor gekozen om de meest belangrijke begrippen te definiëren zoals die gedurende het onderzoek gebruikt worden. Deze begrippenlijst is in alfabetische volgorde opgenomen in Bijlage 1.
Probleem analyse
2.2 Macro omgeving
De eerste fase van de probleemanalyse wordt gevormd door de macro omgeving die bestaat uit de meest extern gelegen omgevingsvariabelen. Deze variabelen zijn niet beïnvloedbaar door de organisatie, maar hebben wel invloed op de organisatie door middel van mogelijke kansen en bedreigingen die deze variabelen teweeg brengen. De macro omgevingsvariabelen worden opgedeeld in zes categorieën: Economische, technologische, globale, politiek/juridische, demografische en sociaalculturele omgevingsvariabelen. Aangezien een grondige analyse van al deze factoren binnen de gestelde tijd onmogelijk is, wordt er een selectie gemaakt van factoren die het meest belangrijk zijn binnen de keukenbranche. Deze selectie is gebaseerd op de Centrale Branchevereniging Wonen die een selectie heeft gemaakt van de meest belangrijke variabelen op basis van jarenlange ervaring. Hieronder vallen loonkosten, consumentenvertrouwen, consumptie door huishoudens en het aantal gereedgekomen nieuwbouwwoningen.
2.2.1 Loonkosten
De kenmerken van het assemblageproces hebben ten gevolge dat de loonkosten een grote invloed hebben op de keukenbranche. Het grootste gedeelte van het productieproces wordt namelijk uitgevoerd en ondersteund door mensen. De loonkosten binnen Nederland vertonen een stijgende trend. Deze stijging is sterker dan in de omringende landen en met name derde wereldlanden. Dit veroorzaakt een verzwakking van de concurrentiepositie van Nederland.
(Mujagic, 2004: 18) De productielocatie naar het buitenland verplaatsen wordt daarom een aantrekkelijke optie voor de Nederlandse industrie.
2.2.2 Consumenten vertrouwen
Het consumentenvertrouwen heeft direct invloed op het aantal verkochte keukens. Een belangrijke indicator van het consumentenvertrouwen is namelijk de koopbereidheid van de
Figuur 1: Schillenmodel
Globaal
Technologisch
Politiek/juridisch Demografisch
Onderhandelings- positie van
de koper Rivaliteit
binnen de bedrijfstak
Dreiging van nieuwe toetreders Dreiging
van substituut producten
Onderhandelingspositie van de leveranciers Betrouwbaar-
heid
Prijs
Snelheid Kwaliteit Economisch
Maatwerk Sociaalcultureel
Processen Middelen Strategie
&
beleid
Leiderschap Medewerkers
Interne Organisatie
Probleem analyse
consumenten. De koopbereidheid is gebaseerd op het oordeel over de financiële situatie van het eigen huishouden en op de vraag of de tijd gunstig is voor het doen van grote aankopen. Ten opzichte van 2003 is de koopbereidheid licht gestegen. De consument is echter eind 2004 negatiever dan in het begin van 2004 over het doen van grote aankopen zoals meubels en keukens. (bron: persbericht CBS 26 oktober 2004)
2.2.3 Consumptie door huishoudens
De samenhang van de consumptie door huishoudens en het aantal verkochte keukens is uiteraard heel sterk. In de cijfers die deze consumptie aangeven wordt ook het aantal verkochte keukens meegenomen in de post duurzame goederen. Aan goederen werd in de eerste acht maanden van 2004 0,6 procent minder besteed dan in dezelfde periode van 2003. De sterkste afname deed zich voor bij de duurzame goederen. Het volume was 1,2 procent kleiner dan in dezelfde periode een jaar eerder. Vooral aan woninginrichting (onder andere keukens) en vervoermiddelen werd minder besteed. De volumedaling van de bestedingen aan duurzame goederen in de eerste acht maanden van 2004 was wel aanzienlijk minder sterk dan in 2003. Toen werd hieraan bijna 4 procent minder uitgegeven. (Bron: persbericht CBS: 2 november 2004)
2.2.4 Aantal gerealiseerde nieuwbouwwoningen
Het aantal nieuwbouwwoningen heeft een grote invloed op het aantal verkochte keukens. Elk huis heeft een keuken nodig en bij nieuwe huizen moet deze er dus natuurlijk nog ingebouwd worden. In het eerste halfjaar van 2004 zijn er ruim 21 duizend nieuwe woningen gereedgekomen. Dat is 8 procent meer dan in het eerste halfjaar van 2003. De stijging van dit aantal is voornamelijk in het eerste kwartaal gerealiseerd. Het aantal woningen waarvoor een bouwvergunning is verleend, was in het eerste halfjaar echter 9 procent lager dan in dezelfde periode vorig jaar. In het eerste halfjaar van dit jaar zijn er voor bijna 31 duizend woningen bouwvergunningen verleend. Dat zijn er bijna 3 duizend minder dan in het eerste halfjaar van vorig jaar. (Bron: Persbericht CBS: 25 augustus 2004)
2.2.5 Conclusie
Binnen 2004 zijn er fluctuaties die zowel positieve als negatieve trends zetten. Ten opzichte van 2003 is de situatie echter op alle fronten verbeterd. De verwachting is dat deze zich voortzet gedurende komende jaren in vergelijking met het dieptepunt dat zich in 2003 voordeed. Hierdoor zal de markt voor duurzame producten, waaronder keukens, geleidelijk aantrekken. Een stijging van de loonkosten maakt het echter aantrekkelijk om de productielocaties naar lagere lonenlanden te verhuizen. Met name voor de keukenproducenten is dit aantrekkelijk, gezien het groot aantal menselijke werkkrachten. Deze ontwikkeling legt een grote nadruk op productiviteitsverbetering als alternatief voor uitwijken naar lagere lonenlanden. Deze ontwikkelingen binnen de macro omgeving beïnvloeden de krachtenverdeling van de bedrijfstak.
2.3 Meso omgeving
Deze tweede fase van de probleemanalyse wordt gevormd door de meso omgeving, oftewel de bedrijfstak. In deze fase wordt de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak beschreven. Dit wordt gedaan aan de hand de vijf concurrentiekrachten van Porter. De collectieve sterkte van de vijf krachten samen bepalen het vermogen van bedrijven om gemiddeld meer winst op investeringen te maken dan de kapitaalkosten bedragen. De verdeling over deze vijf krachten is beïnvloedbaar door de organisaties binnen de bedrijfstak. (Porter,1992: 4) Ook bij deze fase gaat het te ver om al deze elementen te onderzoeken en beschrijven. Deze keuze voor de te behandelen krachten moet genomen worden op basis van de kenmerken van de bedrijfstak. De eerste kracht betreffende substitutie is niet van groot belang doordat er voor keukens (vrijwel) geen substituten zijn. De tweede kracht betreffende onderhandelingspositie van de leverancier is niet van groot belang doordat de grondstoffen die door hen geleverd worden veel voorkomend zijn en uitwijken
Probleem analyse
naar een andere leverancier is relatief gemakkelijk is. De klanten staan centraal in de volgende paragraaf en zullen hier niet behandeld worden. Dreiging van nieuwe toetreders en rivaliteit binnen de bedrijfstak zijn de meest belangrijke krachten binnen de keukenbranche en zullen integraal behandeld worden binnen deze paragraaf. Nieuwe toetreders betreffen spelers die al operationeel zijn binnen de keukenmarkt, maar voor het eerst actief worden binnen de Nederlandse markt. De rivaliteit binnen de bedrijfstak betreft het spel van acties en tegenacties tussen de spelers binnen de markt. De mate van dynamiek en intensiteit van dit spel verschilt per bedrijfstak en wordt bepaald door een aantal determinanten zoals de bedrijfstakgrootte en groei, concentratie en evenwicht. (Porter, 1992: 6). Binnen deze analyse zullen alleen die variabelen besproken worden die relevant zijn met betrekking tot de keukenbranche.
2.3.1 Bedrijfstakgrootte en groei
Binnen Nederland zijn een zevental grotere keukenfabrikanten actief. Deze fabrikanten zijn Bruynzeel, Almat, Tulp, Keller, Bribus, Beda en Tristar. Door vervagende grenzen en gevoelsmatige kleinere afstanden door ‘digitale snelwegen’ en toenemend snellere transportmogelijkheden treedt een steeds grotere mate van globalisering op. Dit heeft ten gevolge dat de nationale Nederlandse markt vergroot wordt naar de hele wereld. Behalve nationale concurrenten komen er steeds meer internationale concurrenten bij op de Nederlandse markt.
Hierbij spelen voornamelijk de Duitse concurrenten een prominente rol (www.hbd.nl).
2.3.2 Afzetkanalen
Er zijn verschillende afzetkanalen voor keukens. Deze afzetkanalen variëren in het type winkel (speciaalzaken, bouwmarkten, woonwarenhuizen, enz.). Binnen de afzetkanalen is er een verschuiving waar te nemen naar de zogenoemde ‘discounters’ in de branche. Dit zijn de bedrijven die zich sterk op prijs in de markt profileren. In dit kader spelen de woonwarenhuizen een belangrijke rol. De speciaalzaken blijven echter het grootste afzetkanaal (www.hbd.nl).
2.3.3 Concentratie
Woonzaken bevinden zich relatief vaak op grootschalige concentraties en onder verspreide bewinkeling, waartoe onder meer de woonboulevards behoren. Dat geld met name voor meubelspeciaalzaken, keukenspeciaalzaken, en de kurk- en parketzaken. Voor de keukenzaken betreft dit 75%. Omgerekend naar winkelvloeroppervlakte stijgt dit percentage zelfs naar 86%.
(www.hbd.nl)
2.3.4 Complexiteit van informatie
Voordat de consument tot de aanschaf van een keuken overgaat wordt er volop georiënteerd. De rol die Internet speelt in dit oriëntatie proces is de afgelopen jaren sterk gestegen tot 16% in 2003. (www.cbw.org) Dit komt met name doordat het aantal mensen dat toegang heeft tot Internet de laatste jaren verviervoudigd is (Bron: persbericht CBS 11 juli 2003). Het percentage dat Internet gebruikt als oriëntatiebron zal in de loop van de jaren alleen maar stijgen, doordat Internet zelf steeds meer gebruikt wordt door de jongere generaties. Internet is een zodanige grote bron van informatie dat het zoeken naar de juiste informatie wel eens moeilijk is. Een toenemend gebruik van Internet heeft daardoor ten gevolge dat de complexiteit van informatie ook toeneemt.
2.3.5 Conclusie
Een verkleinende wereld door snellere transportmogelijkheden en vervagende grenzen maakt het gemakkelijker om de productielocaties over te plaatsen naar lagere lonenlanden. Dit legt een nog sterkere nadruk op productiviteitsverbetering als alternatief. Dit wordt nog eens versterkt door de toenemende populariteit van discounters, waardoor productiviteit als mogelijkheid voor kostenbesparing een grote rol kan spelen. Ter conclusie van de meso analyse kan gewezen
Probleem analyse
worden op dit toenemende belang van productiviteit en de verbetering daarvan. Een andere conclusie die uit de meso analyse getrokken kan worden is gerelateerd aan het beslissingsproces van de klant. In principe is de keukenbranche een markt met vrij homogene producten. Toch is de uiteindelijke keuze heel belangrijk voor de consument. Een keuken is niet een alledaagse aankoop. Dit leidt tot de positionering betreffende koopgedrag van consumenten volgens de dissonance-reducing buying behavior. In dit soort koopgedrag oriënteert de klant zich op de mogelijkheden, maar zal vrij snel overgaan tot aankoop. Dit kan zelfs uitsluitend gebaseerd zijn op een goede prijs of gemakszucht. (Kotler, 1997: 191) Mede hierdoor als door de (toenemende) grootte van het aantal concurrenten, de verkoop op vaak grootschalige concentraties en de toenemende complexiteit van informatie is onderscheidendheid ten opzichte van concurrenten erg belangrijk. Dit kan bereikt worden door merkbekendheid en een grote mate van klanttevredenheid. Merkbekendheid zorgt ervoor dat de klant het product herkent en meeneemt in de overweging. Tevredenheid omtrent een product, beïnvloedt de aankoopemoties positief, zodat de klant eerder zal overgaan tot het kopen van juist dat product. Een voorwaarde voor een sterke merkbekendheid en een hoge klanttevredenheid is het zo goed mogelijk aansluiten bij de waarden die de klanten het meest belangrijk achten. Door het product zo goed mogelijk af te stemmen op klantwaarden, verschaft het merk een gevoel van herkenning en vertrouwdheid en mensen houden van dingen die vertrouwd zijn. Hierdoor is de tevredenheid met het product hoog. Deze afstemming van de organisatiefocus op de klantwaarden is onderwerp van de micro omgeving.
2.4 Micro omgeving
De micro omgeving richt zich op de markt waarin de organisatie opereert. Een van de meest belangrijke elementen van deze markt is de klant. Uiteindelijk verleent de klant immers bestaansrecht aan de organisatie. Klanttevredenheid staat hierbij centraal. In hoeverre er sprake is van klanttevredenheid, hangt in grote mate af van de afstemming van de producten van de organisatie op de wensen van de klant. Het optimaliseren van die afstemming is daarom een belangrijke activiteit voor de organisatie. De urgentie, richting en prioriteiten van deze optimalisatie worden bepaald door twee verschillende soorten waarden. Aan de ene kant staan de wensen van de klant met betrekking tot (de eigenschappen van) het product, ofwel de klantwaarden. Aan de andere kant staan de waarden waarmee de organisatie geassocieerd wordt in de markt, ofwel de organisatiefocus. Om de afstemming tussen de klant en de organisatie te kunnen optimaliseren is het daarom voor elke organisatie noodzakelijk om inzicht te hebben in zowel de klantwaarden als de organisatiefocus. Deze twee soorten waarden kunnen zich richten op vijf dimensiefactoren: Prijs (zo goedkoop mogelijk), snelheid (zo snel mogelijk), betrouwbaarheid (binnen de gestelde leveringsvoorwaarden), kwaliteit (overeenkomstig met de afgesproken specificaties) en flexibiliteit (Hoge mate van maatwerk en aangepast aan de hedendaagse trends). (Slack, 2001: 57) Deze vijf dimensiefactoren vormen de inhoud van de derde schil. De mate van klanttevredenheid wordt bepaald door de grootte van overlap tussen de klantwaarden en de organisatiefocus. (Slack, 2001: 598) Het verschil tussen de klantwaarden en de organisatiefocus bepaalt de gebieden waar de organisatie zich op dient te ontwikkelen om de afstemming met de klant te optimaliseren.
2.4.1 Organisatiefocus
Uit de meso analyse is duidelijk geworden dat het binnen de keukenbranche erg belangrijk is om onderscheidend te zijn. Een van de mogelijke manieren om deze onderscheidendheid te realiseren is het creëren van een sterke merkbekendheid. Hierbij is de associatie met bepaalde positieve waarden een belangrijke voorwaarde. Omdat een te brede focus op teveel waarden verwarring kan wekken bij de klant, is het verstandig om te focussen op een beperkt aantal waarden. Deze focus kan geïdentificeerd worden door een analyse betreffende de profilering van de organisatie naar de markt. Het Internet is een van de mogelijke manieren om de waarden te identificeren waarop de organisatie focust. Aangezien Internet steeds meer gebruikt wordt als
Probleem analyse
oriëntatiemiddel, is dit de meest geschikte manier. De Internetsites van de verschillende organisaties vormen de basis voor dit gedeelte van het onderzoek. Er wordt een hiërarchische indeling gehanteerd op basis van importantie van de waarde. Het proces van deze waardetoekenning per organisatie is opgenomen in bijlage 2. De waardetoekenning is gebaseerd op persoonlijk oordeel over de nadruk die wordt gelegd op de vijf verschillende dimensie factoren. De organisatiefocus ligt in de eerste plaats op flexibiliteit. Op alle Internet sites van de diverse geselecteerde keukenfabrikanten is deze nadruk terug te vinden. Kwaliteit neemt een goede tweede positie in. Snelheid wordt maar door een aantal leveranciers als belangrijke waarde geacht en vormt dus de derde positie. Prijs en betrouwbaarheid worden als minder belangrijke waarden beschouwd. Al wordt prijs iets belangrijker geacht. Toch profileert geen van de leveranciers zich als zijnde een betrouwbare of goedkope producent.
2.4.2 Klantwaarden
De klantwaarden kunnen worden omschreven als de waarden die de klant het meest belangrijk acht bij het evalueren van de keuzemogelijkheden betreffende een keukenaankoop. De klantwaarden richten zich evenals de organisatiefocus op vijf dimensiefactoren: prijs, betrouwbaarheid, snelheid, kwaliteit en flexibiliteit. Voor een klant zijn al deze factoren belangrijk, maar de mate van importantie binnen het beslissingsproces verschilt per factor. De verdeling van deze klantwaarden kunnen veranderen binnen een bepaalde tijdsperiode, afhankelijk van ontwikkelingen binnen zowel de macro als meso omgeving. De klantwaarden zijn een onderwerp van een onderzoek dat is uitgevoerd door de Centrale Brancheorganisatie Wonen (klanten bekennen kleur: 2003). Hierin worden de consumenten opgedeeld in groepen aan de hand van beleving van het interieur. Elke groep kent eigen kenmerken waaraan zij waarde hechten. Vervolgens is aan deze groepen de verhoudingen op basis van omzet toegevoegd. Aan de hand van deze verdeling kan een hiërarchische indeling gemaakt worden van de dimensiefactoren. De scoretoekenning van de dimensiefactoren dat de basis vormt voor deze verdeling is gedaan op basis van persoonlijk inzicht. Deze verdeling is terug te vinden in de bijlage 3. Op de eerste plek komt in overeenstemming met de organisatiefocus de klantwaarde flexibiliteit. De tweede plek wordt ingenomen door de prijs. Een prijsbewuste consument is gezien de economische recessie een toenemend belang in gaan nemen. Op de derde plek staat betrouwbaarheid. In de hedendaagse onbetrouwbare economie probeert de consument iets te vinden dat wel betrouwbaar is. De vierde plek wordt ingenomen door de klantwaarde kwaliteit en op de laatste plek komt snelheid.
2.4.3 Vergelijking
Om voorgaande redeneringen optisch inzichtelijk te maken, zijn deze op basis van hiërarchische verdeling geschikt in de dimensiemodellen in figuur 3 t/m 5 (Slack, 2001: 598). De plek die een waarde inneemt in de hiërarchische verdeling wordt aangetoond door de grootte van het totale oppervlakte van het gekleurde vlak op de betreffende dimensie as. Het verschil tussen klantwaarde en prestaties van de organisaties resulteert uit de vergelijking van deze twee factoren. Om dit verschil optisch inzichtelijk te maken, zijn de twee dimensiemodellen over elkaar heen gelegd. Uit deze vergelijking resulteren gebieden waarop de organisatie zich dient te ontwikkelen om de afstemming tussen de organisatiefocus en de klantwaarden te verbeteren (ontwikkelgebieden). Deze ontwikkelgebieden komen in de figuren 2, 3 en 4 op de volgende pagina duidelijk naar voren.
De ontwikkelgebieden voor de keukenbranche zijn ontwikkelingen op het gebied van prijs en betrouwbaarheid. Als de organisatie meer aan wil sluiten bij de markteisen, dan moet de interne organisatie zodanig aangepast worden dat de prijs verlaagd wordt en de betrouwbaarheid verhoogd.
Probleem analyse
De twee ontwikkelgebieden prijs en betrouwbaarheid vormen de input voor de doelstelling van het onderzoek dat in paragraaf 2.6 behandeld wordt.
2.5 Afronding
Om productiviteitsverbetering te kunnen onderzoeken is de keukenbranche als uitgangspunt gekozen. Diverse ontwikkelingen uit de macro, meso en micro omgeving beïnvloeden de keuzes die gemaakt moeten worden binnen de keukenbranche. Een gematigde, maar licht aantrekkende economie staat binnen de macro omgeving centraal. De sterke rivaliteit binnen de meso omgeving legt een sterke nadruk op onderscheidendheid ten opzichte van concurrenten. Dit beïnvloedt de waarden waarop de organisatie zich dient te ontwikkelen om de afstemming met de klantwaarden te optimaliseren op micro niveau. Hierbij staan verhoging van de leveringsbetrouwbaarheid en prijsverlagingen centraal. Een van de meest waarschijnlijke oorzaken van een lage betrouwbaarheid en hoge prijs is een lage productiviteit. Hierdoor wordt de link gelegd naar het hoofdthema productiviteitsverbetering. In het volgende hoofdstuk wordt deze link nader toegelicht.
2.6 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is tweeledig. Het ene gedeelte van de doelstelling betreft een nadere vastlegging van de gewenste resultaten voor KPMG als zijnde de opdrachtgever. Het andere gedeelte betreft het onderzoek binnen de keukenbranche, waarbij een focus wordt gelegd op de ontwikkelgebieden prijs en betrouwbaarheid. Om deze gebieden daadwerkelijk te kunnen
‘ontwikkelen’ zal meer inzicht moeten worden verkregen in de huidige prestaties van de organisatie betreffende deze ontwikkelgebieden. Hiervoor zullen de ontwikkelgebieden meetbaar gemaakt moeten worden. De binnen de organisatie meetbare waarden die de prestaties betreffende de ontwikkelgebieden beïnvloeden worden binnen dit onderzoek criteria genoemd.
Hiernaast is het van belang om te onderzoeken in hoeverre de organisatie zich inspant om de ontwikkelgebieden te managen. De aspecten van de organisatie die deze mate van management beïnvloeden worden binnen dit onderzoek drijfveren genoemd. Samengevat kan de doelstelling als volgt geformuleerd worden:
‘Het verkrijgen van inzicht in criteria en drijfveren die van invloed zijn op het verhogen van de leveringsbetrouwbaarheid en het verlagen van de prijs binnen de keukenbranche, om aanbevelingen te kunnen doen aan KPMG BAS betreffende het optimaal handelen in situaties die met soortgelijke problemen te maken hebben’
Deze doelstelling vormt de input voor het volgende hoofdstuk. In dit hoofdstuk wordt door middel van een conceptuele analyse de criteria en drijfveren van de ontwikkelgebieden prijs en betrouwbaarheid geïdentificeerd.
Betrouwbaarheid Flexibiliteit
Snelheid Kwaliteit
Prijs
Betrouwbaarheid Flexibiliteit
Snelheid Kwaliteit
Prijs
Betrouwbaarheid Flexibiliteit
Snelheid Kwaliteit
Prijs
Figuur 2: Klantwaarden Figuur 3: Organisatiefocus Figuur 4: Vergelijking
Conceptuele analyse
3 Conceptuele analyse
In dit hoofdstuk wordt de conceptuele analyse behandeld. In deze analyse worden de criteria en drijfveren van de ontwikkelgebieden prijs en betrouwbaarheid geïdentificeerd. Het hoofdstuk wordt ingeleid in de eerste paragraaf. In de tweede paragraaf wordt het eerste ontwikkelgebied betrouwbaarheid behandeld en het tweede ontwikkelgebied prijs in de derde paragraaf. De link tussen de ontwikkelgebieden en het hoofdthema productiviteit wordt gelegd in de vierde paragraaf.
3.1 Inleiding
Het hoofddoel van elke commerciële organisatie is het maken van winst. De organisaties binnen de keukenbranche zijn hierin niet anders dan andere organisaties. De mogelijkheden om winstoptimalisatie door te voeren zijn divers en verschillen per bedrijfstak. Binnen het gekozen outside-in perspectief is het afstemmen van de organisatie op de wensen van de klant een belangrijke voorwaarde voor succes. Voor de keukenbranche zijn er in de probleem-analyse twee gebieden geïdentificeerd waarop de organisaties zich dienen te ontwikkelen om deze afstemming te optimaliseren. Deze ontwikkelgebieden betreffen prijs en betrouwbaarheid. Om deze gebieden te kunnen ontwikkelen is het noodzakelijk om te weten wat de huidige prestaties van de organisaties zijn betreffende beide ontwikkelgebieden. Daarom zullen deze algemene ontwikkelgebieden vertaald worden naar binnen de organisatie meetbare waarden (criteria) en aspecten van de organisatie die de mate van management van de ontwikkelgebieden representeren (drijfveren). Bij de drijfveren gaat het niet zozeer om de inhoudelijke vormgeving, maar om de mate van management. De criteria en drijfveren zijn geselecteerd op basis van een aantal punten. Deze punten omvatten de toepasbaarheid van de criteria voor de keukenbranche, de mogelijkheid om de criteria daadwerkelijk te veranderen/beïnvloeden en de wenselijkheid van een eventuele verandering. De wenselijkheid van de verandering hangt voornamelijk samen met de algemene wetgeving en organisatiebeleid.
3.2 Prijs
Zoals in bovenstaande inleiding is vermeld is prijs een van de ontwikkelgebieden die winstoptimalisatie voor de keukenbranche mogelijk maakt. Prijs is een dimensiefactor die een directe relatie heeft met de winst van de organisatie. De winst van een organisatie wordt berekend door het verschil tussen de opbrengsten en kosten (Heezen, 1999: 158).
Winstverhoging is te bereiken door het verhogen van de opbrengsten, of het verlagen van de kosten. Het verhogen van de opbrengsten is mogelijk door meer afzet te genereren of door een hogere consumentenprijs te hanteren. De economische situatie zoals beschreven in de probleemanalyse maakt een hogere afzet niet mogelijk en een hogere prijs niet wenselijk.
Daarom zal er zal er gefocust worden op het verlagen van de kosten. Zoals Kaizen (1997: 63) concludeert gaan bedrijfseconomische kostenbesparingen vaak ten koste van de kwaliteit. Uit de probleemanalyse blijkt echter dat kwaliteit een factor is dat juist wordt gewaardeerd door de klanten. De criteria en drijfveren betreffende de kostprijs zullen zich daarom richten op een verlaging van de kosten met behoud van de kwaliteit. Om dit te bereiken is er gekozen voor een combinatie van bedrijfseconomische en kwaliteitsgebaseerde kostenbesparingen. Hierbij staan drijfveren met een bronvermelding uit Heezen (1999) voor bedrijfseconomische kostenbesparingen en drijfveren met een bronvermelding uit Kaizen (1997) voor kwaliteitsgerelateerde kostenbesparingen. Binnen een organisatie zijn drie kostenposten te identificeren die te beïnvloeden zijn. Deze kostenposten betreffen arbeid, duurzame productiemiddelen en grondstoffen (Heezen, 1999: 215). Ten eerste zullen deze kostenposten meetbaar gemaakt worden door de criteria te identificeren, waarna de drijfveren geïdentificeerd zullen worden die de mate van management van de ontwikkelgebieden beïnvloeden.
