76
Bijlagen
Inhoudsopgave
A: Visualisatie Syringe- / Viallijn en Blisterlijn 77
B: Good Manufacturing Practices 79
C: Organigram van het European Logistics Center 80 D: Aanleiding tot het transformatieproces, probleemgebieden 81
en bijborende problemen
E: Interviewvragen voor de projectgroepen en de lijnteams 92
F: De oorsprong van Lean Manufacturing 100
G: Verschillende vormen van verspilling 103 H: De invloed van Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams 104
op de huidige prestatie-indicatoren
I: Overzicht activiteiten en hun verloop 106 J: Goedkeuringsprocedure voor veranderingsvoorstellen 107 K: Uitwijding over de algemene en activiteit specifieke factoren 107 L: Feedback vanuit de lijnteams op projectgroepactiviteiten 115 M: Succesvoorwaarden voor verandering 117
77 A) Visualisatie Syringelijn / Viallijn en Blisterlijn
( Syringe- & Viallijn)
78 Visualisatie Syringe- / Viallijn en Blisterlijn
(Blisterlijn)
79 B) Good Manufacturing Practices (GMP)
De kwaliteit en veiligheid van industriële geneesmiddelen wordt door de overheid gewaarborgd door een stelsel van registratie en vergunning. De vergunninghouder is verplicht bij productie van geneesmiddelen zich te conformeren aan de richtlijnen die de overheid heeft uitgevaardigd. De inspectie voor volksgezondheid houdt toezicht door middel van periodieke controles.
Een organisatie kan alleen aan GMP voldoen indien de implementatie van de richtlijnen volgens een kwaliteitssysteem is uitgevoerd. Als er geen kwaliteitsborgingsysteem is, bestaat de kans dat eventuele afwijkingen niet worden opgemerkt en wat tot problemen voor de consument kan leiden. Voor een organisatie betekent dat een borgingsfunctie voor de kwaliteit geïmplementeerd moet worden. De functionaris(sen) die verantwoordelijk zijn voor de borgingsfunctie moeten deskundig zijn ten aanzien van GMP, productie en kwaliteitsbewaking.
De basis van het systeem om de kwaliteit te borgen is documentatie. Documenteren betreft de volgende onderdelen:
• kwaliteitshandboek, (beschrijving kwaliteitssysteem);
• vastgelegde werkwijzen (procedures);
• productie- en kwaliteitsbewakingdocument (specificaties, voorschriften, protocollen, formulieren en logboeken);
• documentatiesysteem (inclusief beheersfunctie).
Invloed op de verpakkingsafdeling
De richtlijnen stellen eisen aan de bedrijfsinrichting en de wijze waarop werkzaamheden plaatsvinden. Een van die eisen is dat de productiefunctie en kwaliteitsbewakingfunctie gescheiden uitgevoerd dienen te worden.
Tevens dient veel aandacht geschonken te worden aan het voorkomen van vergissingen, verontreinigingen en verwisselingen. Het hanteren van een juiste GMP- discipline ten aanzien van hygiëne, de werkwijze en verantwoording van uitgevoerde werkzaamheden. Dit alles vereist de nodige kennis van de werknemer over de GMP.
Voordat een operator aan het werk mag op de verpakkingsafdeling dient hij of zij eerst met succes een test te hebben afgelegd waaruit blijkt dat diegene op de hoogte is van alle regels en procedures omtrent de naleving van de GMP-richtlijnen.
Binnen het ELC zorgt de afdeling ‘Quality Assurance & regulatory compliance’ voor de vertaling van de GMP naar de bedrijfsprocessen toe. Tevens draagt zij verantwoording voor de Controle op de naleving van alle regels en voorschriften
80
C) Organigram van het European Logistics Center te Breda.
Het ELC bestaat uit zeven afdelingen. In totaal werken bij het ELC 98 mensen in vaste dienst en 25 mensen op tijdelijke basis. Op basis van het aantal werknemers zijn vier grote en drie kleine afdelingen te onderkennen. De vier grotere zijn ‘Distribution
& Customer Service’ met 25 werknemers, ‘Quality Assurance & Regulatory Compliance’ met 24 werknemers, ‘Operations’ met 33 werknemers en ‘ Information Management’ met 25 werknemers. De drie kleinere afdelingen zijn ‘finance’, ‘human resource management’ en ‘ new product introduction’ met respectievelijk 10, 2 en 3 werknemers.
European Logistics Center
warehouse
&
distribution logistics services distribution &
customer service
europe
european logistic center (elc) finance
quality assurance
regulatory com pliance quality assurance
& regulatory com pliance
networks europe
systems
business systems operations
enterprise service europe
business systems
custom er relations
& data warehousing
e-business information managem ent
europe
projects
facilities m aintenance &
engineering production
package developm ent
purchasing &
supply
operations human
resource m anagem ent
new product introduction m anaging director
81
D) Aanleiding tot het transformatieproces, probleemgebieden en bijborende problemen
Inleiding
In deze bijlage wordt ingegaan op:
• De noodzaak van het transformatieproces
• Probleemgebieden
• Problemen binnen de drie probleemgebieden
• Conclusie
• Onderzoeksmethoden en bronnen
• Grafieken bijlage D
Noodzaak van het transformatieproces
In de jaren 2000 en 2001 bouwde de verpakkingsafdeling van Het ELC een verpakkingsachterstand (productieachterstand) op. De achterstand verschilde per jaar en per lijn. Door de aanwezigheid van een veiligheidsvoorraad levert de productieachterstand op korte termijn geen problemen op voor de leveringen aan klanten.
Om de achterstand op de productieplanning weg te werken is aan het einde van het jaar 2001 in ploegen gewerkt. De capaciteit van het verpakkingsproces is uitgebreid door de tijdsduur dat de machines operationeel zijn te verlengen.
Het ELC verwacht dat de behoefte aan verpakkingscapaciteit groter wordt. Dit heeft met twee factoren te maken. De eerste oorzaak betreft de introductie van een nieuw product. Aan het begin van het jaar 2002 wordt een nieuw product (Kineret) gelanceerd. Dit product dient op de bestaande lijnen en bovenop de normale orderportefeuille verpakt te worden
De tweede oorzaak heeft met de ontwikkeling van de afzetmarkt te maken. De afzet van producten stijgt gestaag.
Het ELC is een relatief jong bedrijf. Sinds een aantal jaren is de verpakkingsafdeling operationeel. Binnen het ELC bestaat het vermoeden dat de werkelijke capaciteit verder vergroot kan worden. Om de factoren aan het licht te brengen die een verdere toename van de werkelijke capaciteit in de weg staan, heeft het management besloten om niet meer over te werken. Overwerken is een verlenging van de werkdag en heeft weinig van doen met een efficiënter gebruik van de verpakkingscapaciteit.
Probleemgebieden
Om het transformatieproces gestalte te geven is de verpakkingsafdeling opgesplitst in drie probleemgebieden. Binnen elk probleemgebied moet op basis van Lean Manufacturing en zelfsturende teamprincipes de problematiek aangepakt worden.
Hierover meer in hoofdstuk 2 ‘ theoretische concepten’.
82
De keuze om elk probleemgebied een eigen projectteam toe te wijzen heeft een aantal voordelen. Zo kan elke factor die de productietijd negatief beïnvloedt ondergebracht worden bij een projectteam. Binnen een team is financiële ruimte en tijd gecreëerd om zich bezig te houden met probleemgebied specifieke problemen. Een ander voordeel is dat alle activiteiten die voortvloeien uit één bepaald probleem binnen een team uitgevoerd worden. Teamleden komen regelmatig bijeen om elkaar op de hoogte te houden van de voortgang van hun projectgroepactiviteiten, samenwerkingsmogelijkheden te bespreken en nieuwe problemen om te zetten in actiepunten.
Probleemgebied I
betreft alle problemen die te maken hebben met de set-up, het afsluiten en het omstellen van de lijn. Deels zijn het noodzakelijke activiteiten die uitgevoerd moeten worden als een ander product op de lijnen verpakt moet worden.Deels zijn het eisen die gesteld zijn aan het verpakkingsproces. Zo moet aan het einde van een werkdag een close down procedure plaatsvinden om de zekerheid te hebben dat geen ‘vreemde’ medicijnen verwerkt worden in een volgende order.
De uitvoering van deze handelingen vergt tijd. Deze tijd gaat ten koste van de productietijd.
Binnen dit onderzoek komt het aspect van omstellen van de lijnen niet aan de orde.
Bekaert-Stanwick en het ELC focussen zich in eerste instantie op de set-up en afsluiten van de lijnen (zie ook paragraaf 2.4, ‘Afbakening van het onderzoek’).
Desert Storm is de naam van de projectgroep die zich bezighoudt met dit probleemgebied.
Probleemgebied II
wordt gevormd door de betrouwbaarheid van het verpakkingsproces op de lijnen. Binnen dit gebied vallen alle problemen die het verpakkingsproces op de lijnen verstoren, de lijn doen stilvallen en daarmee de productiesnelheid negatief beïnvloeden.Tijdens de eerste vier maanden van het transformatieproces heeft de nadruk gelegen op de set-up en afsluiten van de lijnen. Het ombouwen is achterwege gebleven.
Tornado is de naam van de bijbehorende projectgroep.
Probleemgebied III
heeft te maken met twee aspecten.Het eerste aspect betreft de vaardigheden van de operators. Hiermee wordt bedoeld dat de vaardigheden zodanig verschillen dat bepaalde operators minder efficiënt en effectief opereren dan anderen.
Het tweede aspect betreft de visualisatie van gegevens. Zowel gegevens over het transformatieproces als feitelijke productie data worden weergegeven.
Visualisatie van het transformatieproces dient ervoor om de gehele organisatie op de hoogte te houden van het veranderingsproces op de verpakkingsafdeling. Dit wordt gedaan om samenwerking en steun te verkrijgen van mensen die niet direct betrokken zijn bij het verpakkingsproces. Daarnaast wordt productiedata gevisualiseerd zodat de operators op de hoogte zijn van de status van het verpakkingsproces. De operators krijgen feedback op hun handelingen.
Mistral is de naam van de projectgroep die zich met dit probleemgebied bezighoudt.
83 Problemen binnen de drie probleemgebieden
In augustus 2001 gebruikte de planningsafdeling van het ELC de richtlijn dat 52 % van de totale verpakkingscapaciteit is in te plannen als netto capaciteit. Netto capaciteit is de productietijd die geheel aan het verpakken besteed kan worden. De gehanteerde richtlijn van 52% bleek alsnog aan de hoge kant te zijn. In de loop van 2001 is een productieachterstand, op zowel de Syringelijn als op de Blisterlijn opgebouwd.
Om te onderzoeken welke problemen spelen binnen de gebieden ‘set-up & afsluiting van de lijnen’ en ‘ betrouwbaarheid van het verpakkingsproces’ zijn de procesdata van de maand augustus 2001 onderzocht. Augustus is de laatste maand waar de procesdata niet beïnvloed zijn door activiteiten van het transformatieproces. De projectgroepen zijn in september gestart en vanaf dat moment zijn de eerste veranderingen doorgevoerd.
Probleemgebied I (set-up & afsluiten van de lijn)
De problemen die binnen dit probleemgebied spelen komen tot uiting op twee verschillende manieren. De eerste manier betreft de variatie in set-up en afsluittijden.
De tweede manier is de tijdsverspilling tijdens de uitvoering van set-up en afsluitprocedures. Er wordt tijd besteed aan activiteiten die niet bijdragen aan de uitvoering van die procedure.
Variatie in set-up en afsluittijden
Aan het eind van deze bijlage zijn grafieken opgenomen waar de tijden van set-up en afsluiten van de lijnen per PWO1 en per verpakkingssoort zijn weergegeven (zie grafieken Syringe A & C en Blister A & C). De weergave van tijden is gebaseerd op verpakkingsvorm en PWO-nummer.
Zowel op de Syringelijn als op de Blisterlijn blijkt uit procesdata dat de set-up en close down tijden per verpakkingssoort variëren. Alhoewel de hoeveelheid data gering in omvang is geldt dit ook voor de Syringe 5-spuitsverpakking en de Blister 1- spuitsverpakking.
Tijdens het verwerken van sommige PWO’s wordt de tijdsduur van een set-up beïnvloed door de uitvoering van reparaties. Nader onderzoek van de proces data wees uit dat de reparatieduur per PWO wees uit dat de invloed gering is. Bij de meeste PWO’s wordt de set-up niet beinvloedt door reparaties. En in de andere gevallen is de variatie in tijd voor een deel opgebouwd door de reparatie, zelfs rekening houdend met de 10 minuten marge van de hierna te noemen factor. Een andere factor die de variatie in tijden beïnvloedt is het verschil in lijnsamenstellingen binnen een verpakkingsvorm2. Maar ook deze invloed is gering. Deze factor zorgt
1 Product Work Order
2 zie grafieken bijlage D / Opmerking: variatie in set-up en afsluittijden bij de verwerking van een soortgelijk product
84
voor slechts 10 minuten aan variatie in tijden en verklaart slechts in een voor een klein deel de variatie in tijden.
De hierboven genoemde oorzaken verklaren ook in combinatie met elkaar niet de verschillen in set-up-tijd niet de mate van verschil verschillen en het aantal verschillen in tijdsduur. Dit duidt op andere oorzaken. Een mogelijkheid is dat de procedure te veel ruimte over laat voor persoonlijke interpretatie. Een andere mogelijkheid is dat de verschillen in vaardigheden tussen operators de variatie in tijden verklaren.
Tijdsverspilling binnen de procedure
Een time motion instrument brengt de activiteiten in kaart die binnen een procedure plaatsvinden. Die activiteiten worden op hun beurt ingedeeld op basis van directe-, indirecte en niet-productieve taken. Het eerste soort zijn de direct productieve taken.
Zij dragen direct bij aan de uitvoering van de procedure. De tweede soort taken zijn indirect productieve taken te onderscheiden. Deze taken moeten wel uitgevoerd worden om de procedure uit te voeren maar dragen niet direct bij aan de uitvoering ervan. Het laatste soort betreft de niet-productieve taken. Deze dragen op geen enkele wijze bij aan de uitvoering van de procedure
Om meer duidelijkheid te verkrijgen inzake de uitvoering van de procedures zijn, door de consultants en de auteur, time motion studies uitgevoerd op de Blisterlijn (zie figuur A en B).
Figuur A: time motion study set-up Blisterlijn
Uit het onderzoek naar de set-up op de Blisterlijn (zie figuur A) blijkt dat tijdens de set-up procedure relatief veel tijd besteed wordt aan niet-productieve taken. Twee operators besteden zelfs meer tijd aan niet-productieve set-up taken dan aan productieve set-up taken.
Blisterlijn set-up van de lijn
duur van de taaksoort in % van de gehele proceduretijd
direct indirect niet
productieve productieve productieve
Taken taken taken
operator 1 26.8 24.5 48.7
operator 2 34 31 35
operator 3 54.5 34.1 11.4
85
Figuur B, activiteit - tijdsanalyse, afsluiten Blisterlijn
Uit de taaktijden tijdens de afsluitprocedure op de Blisterlijn (zie figuur B) blijkt dat relatief veel tijd besteed wordt aan niet-productieve taken. Door operator 1 wordt zelfs meer tijd besteed aan niet-productieve taken dan aan productieve taken.
Daarnaast blijkt dat de indirect productieve taken de meeste tijd vergen.
Probleemgebied II (betrouwbaarheid van het verpakkingsproces op de lijnen)
Op basis van de procesdata is de variatie van de productiesnelheid per PWO, per lijn en per verpakkingssoort aangegeven, zie grafieken Syringe B & D en Blister B & D.
Zowel voor de Blister 4-spuitsverpakking als voor de Syringe 1- spuitsverpakkingsvorm wisselen de productiesnelheden. Grafiek b van de Syringelijn grafieken geeft tevens aan dat de ‘ingestelde’, lees gewenste, productiesnelheid niet behaald wordt.
De andere verpakkingsvormen, Blister 1-spuitsverpakking en Syringe 5- spuitsverpakking, bevestigen niet het beeld wat hiervoor geschetst is. Dit heeft waarschijnlijk te maken met de geringe data die voor de Syringe 5-spuitsverpakking en de Blister 1-spuitsverpakking beschikbaar zijn in de maand augustus 2001.
Ondanks de geringe data voor de Blister 1-spuitsverpakking en Syringe 5- spuitsverpakking kan geconcludeerd worden dat de betrouwbaarheid van het verpakkingsproces te wensen over laat. Nader onderzoek van de auteur naar de machinestops op de verpakkingslijnen heeft verschillende probleemsoorten blootgelegd die de betrouwbaarheid van het verpakkingsproces negatief beïnvloeden.
Gedurende week 39, 40 en 41 van 2001 is onderzoek verricht naar machinestops. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden aan de hand van ‘turflijsten’ (bron:
onderzoeksgegevens auteur en archief Bekaert-Stanwick, project Amgen Europe B.V.)
De problemen zijn opgedeeld in zes probleemsoorten.
Probleemsoorten
• onderlinge samenhang tussen de werkstations
Blisterlijn Afsluiten van de lijn
duur van de taaksoort in % van de gehele proceduretijd
direct indirect niet
productieve productieve productieve
taken taken taken
operator 1 5.9 56.8 37.2
operator 2 20.6 64.1 15.3
operator 3 23.7 69.9 6.4
86
• technische mankementen aan het werkstation
• menselijke fouten
• kwaliteit van de materialen
• werkwijze
• afstellen van de apparatuur
Onderlinge samenhang tussen de werkstations
Hier wordt bedoeld dat als gevolg van problemen op een werkstation ook de voorgaande en/of opvolgende werkstations stil komen te vallen.
Tijdens het turfen van de machine stops werd duidelijk dat de onderlinge invloed tussen de werkstations groot is. Met name op de Blisterlijn waar een deel van de verpakkingslijn uit een transportband bestaat en waar een buffer station aanwezig is zou je meer onafhankelijkheid tussen de werkstations verwachten. Toch viel op dat de lijn in zijn geheel stil viel terwijl er sprake was van een plaatselijk probleem.
Technische mankementen aan het werkstation
Een werkstation valt stil door technische problemen van het werkstation.
Menselijke fouten
Stilval door onoplettendheid, onzorgvuldig handelen.
Kwaliteit van de materialen
Als de kwaliteit van de toegeleverde materialen niet afdoende is, bijvoorbeeld de omvang van de bijsluiters dan kan een werkstation daarop stilvallen.
Werkwijze
Bij de vervanging van een labelrol is gekozen om het desbetreffende werkstation stil te leggen. Het station waar dit gebeurt zal tijdelijk stil komen te liggen. Dit hoeft niet te betekenen dat de hele lijn stil valt. In de praktijk is dat echter wel het geval. Dit heeft te maken met de onderlinge verbondenheid van de verschillende machines.
Afstellen apparatuur
Tijdens het proces kunnen afwijkingen ontstaan. Afwijkende instellingen van machines kunnen een werkstation doen stilvallen.
Probleemgebied III (vaardigheden en visualisatie)
Binnen het gebied van visualisatie en vaardigheden spelen verschillende soorten problemen. Het ene soort betreft de vaardigheden van de operators en de ander heeft te maken met de visualisatie van proces- en transformatieprocesdata.
De problematiek rondom de vaardigheden (vaardigheden) wordt als eerste behandeld.
Vaardigheden
Tijdens het onderzoek naar de oorzaken van de machinestops viel op dat verschil bestaat in de manier waarop en de snelheid waarmee operators problemen binnen het
87
verpakkingsproces aanpakken; responsiesnelheid op problemen. Dit geldt ook voor het afstellen van de machines tijdens de set-up procedure.
Dit heeft te maken met de ervaring van de operators in het oplossen van problemen.
Ervaring wordt deels opgebouwd door de tijd die ze werkzaam zijn op de verpakkingsafdeling en deels door de achtergrond van de operators.
Drie van de acht operators zijn reeds een aantal jaren werkzaam op de verpakkingsafdeling. Drie anderen zijn bijna een jaar werkzaam en de overige twee werken sinds een paar maanden op de verpakkingsafdeling.
De achtergronden van de operators wisselen sterk. Sommige werknemers hebben soortgelijk werk verricht alleen in een andere branche. Anderen komen zelfs uit de farmaceutische industrie. Daar tegenover staat dat bepaalde operators helemaal geen ervaring hebben met de werkzaamheden die ze nu moeten uitvoeren. Het verschil in vaardigheden levert een aantal problemen op.
Ten eerste levert verschil in vaardigheden problemen op met de uitvoering van procedures, zoals de set-up, het afsluiten en omstellen van de lijn. Met name tijdens de set-up is het van belang dat de verschillende machines de juiste afstelling krijgen opdat ze tijdens het verpakkingsproces geen afwijkende producten zullen veroorzaken.
Ten tweede levert verschil in vaardigheden problemen op met de responsiesnelheid op problemen binnen het verpakkingsproces. Dat begint bij het achterhalen waarom de lijn stilvalt. Daarnaast moet een oplossing bedacht worden.
Deze twee zaken zijn sterk afhankelijk van de ervaring van de operator.
Ten derde levert vaardigheidsverschillen problemen op met de flexibiliteit van de lijnteams. Als bepaalde operators afwezig zijn bestaat de kans dat essentiële kennis om de lijnen goed te laten lopen ontbreekt. Dit kan ondervangen worden door de lijnmanagers te laten bijspringen. Deze werknemers beheersen alle operator taken.
Maar het is een tijdelijke oplossing aangezien hun functie ook andere taken behelst.
De problematiek rondom de verschillen in vaardigheden wordt vergroot door het ontbreken van een vaste trainingsaanpak. De machinetraining die door de leverancier gegeven wordt bij het installeren, wordt eenmalig gegeven aan de operator(s) die met de apparatuur moet(en) gaan werken. Mocht de informatie doorgegeven moeten worden aan onervaren operators dan gebeurt dat op mondelinge wijze door de operator die de leverancierstraining heeft gekregen. De informatie wordt op geen andere wijze opgeslagen. Dit heeft nadelige gevolgen de verspreiding van kennis binnen de organisatie. Als een ervaren operator het bedrijf verlaat voordat al zijn of haar kennis is overgedragen aan collega’s dan neemt de aanwezige kennis op de verpakkingsafdeling af. Dit kan betekenen dat kennis voor de uitvoering van essentiële taken verdwijnt.
Visualisatie
Een vaste aanpak ontbreekt voor de visualisatie van gegevens. Zolang niet is vastgelegd op welke wijze en welke data gevisualiseerd moet worden, kunnen geen problemen in kaart worden gebracht. Van problemen kan niet gesproken worden, wel van gemiste kansen. Om de betrokkenheid van de medewerkers bij het
88
transformatieproces te vergroten is het van belang dat inzicht verschaft wordt in het transformatieproces, de medewerkers op de hoogte worden gebracht van het doel en de bereikte resultaten van het transformatieproces. Daarnaast dient de operator betrokken te worden bij zijn eigen resultaten door visueel feedback te krijgen op zijn prestaties.
Conclusie
De verpakkingsafdeling van Het ELC heeft problemen met de verpakkingscapaciteit.
Zoals hiervoor gebleken is wordt de problematiek door verscheidene problemen veroorzaakt. Om deze problemen het hoofd te bieden heeft Het ELC samen met Bekaert-Stanwick een transformatieproces opgestart waarbij elk probleemgebied een eigen projectgroep toegewezen heeft gekregen. Met behulp van Zelfsturende Teams en Lean Manufacturing principes worden de problemen die te maken hebben met ‘de betrouwbaarheid van het verpakkingsproces’ op de lijnen, ‘de uitvoering van de set- up en het afsluiten van de lijnen’ en de ‘opleiding van de operators & visualisatie’
aangepakt.
Onderzoeksmethoden en bronnen
Voor het onderzoek naar de problemen op de verpakkingsafdeling zijn de volgende methoden zijn gebruikt:
1. Turven van de oorzaken van de machine stilval 2. Tijds- & bewegingsanalyse
3. Procesdata analyse
De bron die bij methode 1 en 2 hoort is de werkelijkheid. Tijdens het verpakkingsproces is op de verpakkingsafdeling onderzoek verricht naar de machine stilval en de handelingen die de operators hebben verricht. Voor het onderzoek naar de setup-, afsluittijden en de productiesnelheid op de lijnen is gebruikgemaakt van procesdata.
Grafieken Bijlage D
Grafieken met Set-up-, afsluittijden en productiesnelheden voor de Syringe- en Blisterlijn per verpakkingssoort in de maand augustus 2001
Doel : aantonen dat de set-up, afsluiten van de lijn en het verpakkingsproces op de lijnen aan problemen onderhevig zijn.
Op basis van de Syringe- en Blisterlijn procesdata is de variatie in set-up en afsluittijden tijden per ‘product work order’ (PWO) weergegeven. Tevens is de productiesnelheid per PWO gevisualiseerd.
Dit onderzoek is gebaseerd op procesdata uit de maand augustus 2001. In september 2001 is het transformatieproces begonnen.
In augustus 2001 zijn zowel op de Blister- als op de Syringe lijn twee verpakkingsvarianten verwerkt. Voor de Blisterlijn is dat de 1- en 4pack verpakkingvorm geweest en op de Syringelijn is de 1-spuitsverpakking en 5- spuitsverpakking verwerkt.
89
In augustus zijn de 5-spuits- en de Blister 1-spuitsverpakking verpakking weinig voor gekomen in vergelijking tot de andere vormen die zijn verpakt. Op de Syringelijn zijn 20 PWO’s verwerkt waarvan 3 voor de 5-spuitsvariant en 18 voor de 1- spuitsverpakking. Op de Blisterlijn zijn 23 PWO’s gedraaid waarvaan 3 voor de 1- spuitsverpakking en 20 voor de 4-spuitsverpakking verpakkingsvorm.
Opmerking variatie in set-up en afsluittijden bij de verwerking van een soortgelijk product: De verpakkingsvariant is gebaseerd op het aantal spuiten dat verpakt wordt.
Per land kan alsnog de uiteindelijke verpakking wisselen. Het ene land vereist wel een extra label of sticker terwijl de wetgeving in een ander land makkelijker is. De extra tijd die dit verschil met zich mee brengt is max 10 minuten zowel voor de set-up als de close down, bron: ‘Teamleader Manufacturing Blisterline’.
Set-up en afsluittijden van de Syringelijn voor de 1 s puits verpakking augustus 2001
0 50 100 150 200 250 300 350 400
177 8
100 0
179 3
178 2
178 2
177 9
187 5
178 7
178 8
179 0
178 3
190 3
190 2
178 5
175 0
178 0
190 4
178 5 pwo nummer
tijd in minuten
set-up close down
Grafiek Syringelijn A
Variatie in verpakkingss nelheid en afwijking ten opzichte van de ingestelde machine snelheid op de Syringelijn voor de 1-s puits verpakking in augustus 2001
0 20 40 60 80 100
1778 1000
1793 1782
1782 1779
1875 1787
1788 1790
1783 1903
1902 1785
1750 1780
1904 1785 pwo nummer
productiesnelheid in spuit / minuut
ingestelde lijnsnelheid productiesnelheid
Grafiek Syringelijn B
90
Set-up en afsluittijden van de Syringelijn voor de 5-spuitsverpakking
0 20 40 60 80 100 120 140
1901 1901 1900
pwo nummer
tijd in minuten
set-up
afsluiten (close down)
Grafiek Syringelijn C
Set-up en close-downtijden op de Blisterlijn voor de 4-s puits verpakkings vorm in augus tus 2001
0 50 100 150 200 250
185 2
185 3
185 4
1856 1855
1857 1952
1948 195
4 194
9 195
0 195
3 195
5 195
8 195
6 195
7 195
9 198
7 1988
1989 pwo nummer
tijd in minuten
set-up close down
Grafiek Blisterlijn A Grafiek Syringelijn D
Variatie in productie s ne lhe id e n afwijking te n opzichte van de inge s te lde machine sne lhe id op de Syringe lijn voor de 5-s puitsve rpakking in augustus 2001
0 50 100 150 200 250
1901 1901 1900
pwo nummer
snelheid in spuit / minuut
ingestelde productiesnelheid productiesnelheid
91 Bron: Amgen Europe B.V.
Se t-up e n afs luittijde n voor de 1-s puits ve rpakking op de Bliste rlijn in augustus 2001
0 50 100 150 200 250 300
1835 1836 1837
pwo numme r
tijden in minuten
set-up close down
Grafiek Blisterlijn C
Grafiek Blisterlijn D
Productie sne lhe id 1-spuitsve rpaking op de Bliste rlijn in augus tus 2001
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0
1835 1836 1837
pwo numme r
productie snelheid in spuit / minuut productiesnelheid
Grafiek Blisterlijn B
Productiesnelheid van de 4-spuitsverpakkingsvorm in augustus 2001 op de Blisterlijn
0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0 140.0 160.0
1852 1854 1855 1952 1954 1950 1955 1956 1959 1988 pwo nummer
productie snelheid in spuit / minuut productiesnelheid
92
E) Interviewvragen voor de projectgroepen en de lijnteams
De documentatie ter begeleiding van de interviews is na de vragen weergegeven.
Interviewvragen voor de projectgroepleden.
• Is de doelstelling van uw projectgroep behaald?
• Zo niet, waarom?
• Welke projectgroepactiviteiten zijn langzamer dan gepland verlopen?
• Waarom liepen die activiteiten vertraging op?
• Welke activiteiten zijn voorspoedig verlopen?
• Waarom zijn die activiteiten voorspoedig verlopen?
• Welke verwachtingen had u van het transformatieproces in september 2001?
• Welke verwachtingen zijn uitgekomen?
• Waarom?
• Welke verwachtingen zijn niet uitgekomen?
• Waarom?
• Verwacht u dat de einddoelstelling om in 2003 drie keer zoveel om te zetten behaald zal worden?
• Waarom verwacht u dat?
• Suggesties & opmerkingen van de geïnterviewden
• Terugkoppeling van informatie door de interviewer
Begeleidingslijst Desert Storm interviews Set-up
Activiteiten analyse Labelplacement;
meetapparatuur dichter bij de lijn verruiming marges (=> tornado team) noodzaak labelplacement
Segmentatie mp
Efficiënter afstemmen van de thermoformer (heat damaged ? in dat geval is het een tornado activit.)
stopbutton voor de ‘thermoformer’ (?)
Plaats kopieën van de master production configuration garvens optimization
onderzoek verspilling van lege blisters op de ‘cartoner’
zich zelf controlerende sensors Dummy sets voor de avery Afsluiten
Offline administratie
93 achterwege laten:
post-line clearence
dubbel checks (check bias , controleren uitgevoerde challende door een tweede persoon)
Optimaliseren van de ‘Line clearance process’:
line clearance logboeken Omstellen
in de periode sept – dec 2001 is niets veranderd Algemeen
In kaart brengen huidige gang van zaken Vereenvoudigen logboeken
Goederen voor de volgende PWO klaar zetten in het productielijn gebied terwijl de vorige PWO afgehandeld dient te worden. Staging area + multiple workorders in binnenkomst ruimte (inbound).
Het proces van goederen ontvangst onderzoeken, Two face pick to one face pick
Begeleidingslijst Tornado team interviews Definieer de ‘uptime’ en ‘downtime’
In kaart brengen machine problemen lijst met problemen, oorzaken en de tijdsduur Controleer de bestaande lijst met problemen op hun invloed op de doelstelling en wat is de invloed van de problemen op de doelstelling
Productieplanning doornemen met het managementteam
Maak op basis van de gevonden relevante problemen ten opzichte van de doelstelling een overzicht van meetpunten
Activiteitenanalyse binnen de ‘second purge’
verbetering van de invoer van spuiten op de ‘cartoner’ machine door werken tijdens de pauzes
verbeteren naalden toevoer op de syringelijn
verbeteren van de toevoer van de ‘overwrapper’op de syringelijn
Op nieuw trainen (retraining) van de ‘labelplacement’ camera op de viallijn.
welke data dient genoteerd te worden gedurende een PWO (ellen-rachel) ontwikkeling van een data verzamelingblad voor de OEE
op tijd schoonmaken van de lijnen
lijmstation uitzetten wanneer de lijn niet meer gebruikt word Problemen na installatie van een nieuwe labelrol (op de ‘avery’)
nadere evaluatie van de oorzaken die ten grondslag liggen aan de foutmelding: “No match lidfoil”
visualisatie op basis van de vijf s-principes aanslag topweb
Verbetering van de printmark monitoring vertraagd afgerond
94
Programma (software) maken om de OEE voor de Vialijn en Syringelijn te berekenen.
Confirmatie labelplacement
Begeleidingslijst Mistral team interviews Vaardigheden
Maken competentiematrix
Per lijn worden de productieactiviteiten verzameld
Productiehandelingen worden geclusterd op basis van verantwoordelijkheid Definieer de noodzakelijke en relevante vaardigheden voor een productieteam.
lange termijn verantwoordelijkheden
weergave van alle activiteiten binnen het verpakkingsproces per verantwoordelijkheidsgebied met de focus op “kwaliteit en onderhoud
definieer de activiteiten die door het productieteam op de lange termijn uitgevoerd dienen te worden en geef aan waarom het de ‘productie’ prestatie zal verbeteren definieer de ondersteunende activiteiten die productie helpen beter te presteren en die vandaag de dag onvoldoende worden uitgevoerd en dan met name die activiteiten die betrekking hebben op kwaliteit en onderhoud
Training
opstellen van een trainingsplan waar de focus ligt op flexibiliteit ten aanzien van de sleutel activiteiten
op een gestructureerde en systematische wijze organiseren van training.
trainingsvaardigheden
OEE training voor de operators
Machinetraining onderhoud en machine en machinekennis (door Gertjan en Wim) Per individu trainingsplan opzetten
Definieer en implementeer een gestructureerde en systematische aanpak om de individuele kennis te consolideren in de organisatie een puntslessen
verantwoordelijkheid competentiemanagement naar de lijn brengen en een koppeling maken met de kwartaal terugblikken Visualisatie
Overeenstemming over visualisatie
competentiematrix Alleen het niveau van specialist op de sleutel activiteiten wordt weer gegeven. (Specialist-competence-chart) en wordt gecommuniceerd naar de operators
Posters
Creatieproces van posters (data verzamelen, weergeven, feedback) Regelmaat in het posters creëren
95 Overig
Definieer performance indicatoren, in overeenstemming met de ELC doelen, begrepen, beinvloedbaar en ondersteund door de teams
Interview lijnteams
1.0.0 Op welke lijn(en) bent u werkzaam geweest?
Betrouwbaarheid van het verpakkingsproces op de lijnen.
1.0.1 Heeft u, tijdens het draaien van de lijnen, veranderingen bespeurd in het verpakkingsproces?
1.0.2 Zo ja, welke?
1.1 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verbetering van de betrouwbaarheid van het verpakkingsproces op de lijnen?
1.2 Hoe is de verbetering tot stand gekomen?
1.3 Hoe groot is de invloed van elke verbetering op de betrouwbaarheid van het verpakkingsproces op de lijnen:
Klein/Normaal/Groot
1.4 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verslechtering van de betrouwbaarheid van het verpakkingsproces op de lijnen?
1.5 Hoe is de verslechtering tot stand gekomen?
1.6 Hoe groot is de invloed van elke verslechtering op de betrouwbaarheid van het verpakkingsproces op de lijnen:
Klein/Normaal/Groot
Set-up van de verpakkingslijn ( Blister/syringe/viallijn )
2.0.1 Heeft u veranderingen bespeurd in de uitvoering van de set-up?
2.0.2 Zo ja, welke ?
2.1 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verbetering van de set-up?
2.2 Wat zijn de oorzaken van de verbeteringen?
2.3 Hoe groot is de invloed van elke verbetering op de set-up?
Klein/Normaal/Groot
2.4 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verslechtering van de set-up?
2.5 Wat zijn de oorzaken van de verslechteringen?
2.6 Hoe groot is de invloed van elke verslechtering op de set-up?
Klein /Normaal/Groot
Close down (afsluiten) van de verpakkingslijn ( Blister/syringe )
3.0.1 Heeft u veranderingen bespeurd in de uitvoering van de close down?
3.0.2 Zo ja, welke?
3.1 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verbetering van de close down?
3.2 Wat zijn de oorzaken van de verbeteringen?
3.3 Hoe groot is de invloed van elke verbetering op de close down Klein/Normaal/Groot
3.4 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verslechtering van de close down?
96
3.5 Wat zijn de oorzaken van de verslechteringen?
3.6 Hoe groot is de invloed van elke verslechtering op de close down?
Klein/normaal/groot
Change over van de verpakkingslijn ( Blister/syringe )
4.0.1 Heeft u veranderingen bespeurd in de uitvoering van de change over?
4.0.2 Zo ja, welke?
4.2 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verbetering van de change over?
4.3 Wat zijn de oorzaken van de verbeteringen?
4.4 Hoe groot is de invloed van elke verbetering op de change over Klein /Normaal/Groot
4.5 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verslechtering van de change over?
4.6 Wat zijn de oorzaken van de verslechteringen?
4.7 Hoe groot is de invloed van elke verslechtering op de change over?
Klein /Normaal/Groot Vaardigheden
5.0.1 Heeft u veranderingen bespeurd in uw vaardigheden?
5.0.2 Zo ja , welke?
5.1 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verbetering van uw vaardigheden?
5.2 Wat zijn de oorzaken van de verbeteringen?
5.3 Hoe groot is de invloed van elke verbetering op uw vaardigheden geweest ? Klein /Normaal/Groot
5.4 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verslechtering van uw vaardigheden?
5.5 Wat zijn de oorzaken van de verslechteringen?
5.6 Hoe groot is de invloed van elke verslechtering op uw vaardigheden?
Klein /Normaal/Groot
Visualisatie
6.0.1 Heeft u veranderingen bespeurd in de visualisatie, van transformatieproces- en procesdata) op de verpakkingsafdeling?
6.0.2 Zo ja welke?
6.1 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verbetering van de visualisatie?
6.2 Wat zijn de oorzaken van de verbeteringen?
6.3 Hoe groot is de invloed van elke verbetering op de visualisatie van procesgegevens?
Klein /Normaal/Groot
6.4 Welke veranderingen hebben gezorgd voor een verslechtering van de visualisatie?
6.5 Wat zijn de oorzaken van de verslechteringen?
6.6 Hoe groot is de invloed van elke verslechtering op de visualisatie van procesgegevens?
Klein /Normaal/Groot
97 Overige vragen
7.0 Heeft u nog vragen en/of opmerkingen over het transformatieproces gedurende de periode september - december 2001?
8.0 Heeft u nog vragen en/of opmerkingen over dit interview?
[ Terugkoppeling van informatie]
Begeleidingslijst lijnteam interviews
Betrouwbaarheid van het verpakkingsproces Turven
Italy barcode
Feed back op turven
doorwerken tijdens de lunchpauzes Syringe line:
ongelabelde producten vallen in de groninger flutes zijn niet goed gelijmd
leaflet toevoer
naalden toevoer cartoner
optimaliseren hvs-1pack carton design nieuwe rol avery
Vialline:
a)labelplacement b)overwrapper toevoer
c) toevoer van vials naar de cartoner Blisterlijn:
printmarkmonitoring transportproblemen spuiten
robot van de vetter laat spuiten vallen via pls downloaden informatie
Oververhitting injectiespuiten labelplacement
f1) grotere marge controle limieten ‘control limits’
f2) vermindering aantal splices topweb
splices
blister toevoer blister afval OEEformulieren toevoer overwrapper Re-imbourse label lijmvervuiling op tijd schoonmaken
lijmstation staat uit wanneer het niet gebruikt wordt c) schakelaar om af te sluiten
98 Vernieuwde doosjes
No match lidfoil?
Implementeren eenvoudige turflijsten Set-up en afsluiten van de lijnen Set-up
Labelplacement A( meetapparatuur dichterbij de machine B) automatisch meten C) verbreden plaatsingsmarges
Efficiëntere afstemming thermoformer A) verspilling blisters B) onderzoek heat damaged
Een stopbutton voor de themoformer Zichzelf controlerende sensors Dummy sets voor de avery Garvens optimization logboeken
Manufacturing Procedure (MP)
Vereenvoudigde QA-tests, geen 100% tests meer.
Het plaatsen van kopieën van de MPC (Master production configuratie) Two face , one face pick
segmenteren van de lijn Afsluiten (close down) Off line administratie
Achterwege laten post-line clearence Competentie en visualisatie
Competentie
lijst met sleutel activiteiten voor de teams Competentiematrix invullen
feedback op de ingevulde competentiematrix training operators
a) Specialisttraining trainen op basis kritieke instellingen OEE
Overig
Noodzakelijke en relevante taken voor het productieteam lange termijn activiteiten
activiteiten per team met focus op kwaliteit en onderhoud
ondersteunende taken, gericht op kwaliteit en onderhoud, die productie helpen beter te presteren.
Structurele aanpak om individuele kennis te behouden Visualisatie
operators op de hoogte brengen van hun prestaties de trend in prestaties
de reden om te verbeteren
99
de verbeteracties en de resultaten van de verbetering Trek de rest van de organisatie naar de productie afdeling Systematische aanpak van visualiseren
Visualisatie beïnvloedbaar Oee-feedback
Een puntslessen
Overig
Periode sept-dec 2001 Transformatieproces Eigen functioneren Interview
de duur
de manier waarop vragen
100 F) De oorsprong van Lean Manufacturing.
De volgende uitweiding is beperkt tot Lean manufacturing. Er wordt geen aandacht geschonken aan de gebieden ‘Lean Development’, ‘Lean Procurement’ ‘Lean Distribution’.
Lean Production is voort gekomen uit het Toyota Production System. De Toyota Motor Company, opgericht in 1937, wilde zich na de Tweede Wereldoorlog op grote schaal toeleggen op de productie van auto’s en vrachtauto’s. In die tijd werden deze producten voortgebracht met behulp van de massaproductiemethodologie zoals die door H. Ford en A. Sloan tot bloei is gebracht.(Womack, 1990). Na een grondige analyse van deze massa productie technologie en de context waarbinnen geproduceerd moest worden in Japan kwamen de grondleggers van de Lean Production methodologie, Eiji Toyoda en Taiichi Ohno, tot de conclusie dat massa productie zoals die bekend was in de Verenigde Staten en West Europa niet van toepassing kon zijn op de Toyota Motor Company. Dit had te maken met verschillende oorzaken.
Ten eerste was de thuis markt van Japan anders dan die van de VS en West-Europa.
Japan kende een veel kleinere thuismarkt met een grote vraag naar variatie. Ten tweede kende Japan een andere arbeidscultuur. Japanse werknemers wensten niet gezien te worden als variabele arbeidskrachten die te pas en te onpas ingezet konden worden al naar gelang het bedrijf ze nodig had. Ten derde kende Japan geen gastarbeiders die het werk in de massa productie voor hun rekening wilde nemen. Ten vierde had Japan net de Tweede Wereld Oorlog verloren en had ze geen kapitaal om op grote schaal de laatste Westerse technologie aan te schaffen. Als laatste oorzaak is de sterke concurrentiepositie van bestaande automobielfabrikanten.
In de periode tussen de Tweede Wereld Oorlog en de jaren zestig hebben Toyoda en Ohno het Toyota Production System ontwikkeld tot een systeem met verre gaande positieve gevolgen voor de Toyota Motor Company. De verbeteringen zijn te merken aan de toegenomen productiviteit, product kwaliteit en responsie snelheid op veranderingen in de vraag van de markt. (Womack, 1990, hd 3) Deze methodologie is later bekend geworden als lean production omdat deze methodologie in tegenstelling tot massaproductie de helft minder menselijk inspanning, ruimte, investeringen in gereedschap, ingenieurs tijd en productontwikkelingstijd vergt om dezelfde opbrenst te genereren. (Womack, 1990, 1e blz)
De Toyota Motor Company wilde in die aantallen voertuigen produceren dat het gebruik van persinstallaties noodzakelijk maakte. Het probleem was dat Japan na de Tweede Wereld oorlog niet over kapitalen beschikte om grote aantallen persmachine aan te schaffen. Een persinstallatie zou voor meerdere onderdelen gebruikt gaan worden. Maar met omsteltijden van een dag zou dat flinke vertraging betekenen in de doorlooptijd van het product opzichte van de concurrentie die wel over de middelen beschikte om voor veel onderdelen een aparte persinstallatie te hebben staan. De oplossing werd gevonden in verbetering van de omstelprocedure van de persinstallatie door het aantal omstelhandelingen te reduceren. Taiichi Ohno bracht te omsteltijd van een dag terug naar drie minuten. Ook bekend als ‘Single Minute Exchange Die’ of te wel SMED techniek.
Als bijkomend voordeel bleek dat de kosten per te persen onderdeel lager zijn als in kleine batches geproduceerd wordt dan in grote. Het persen in kleine batchgroottes
101
voorkomt dat veel kapitaal geïnvesteerd moet worden om grote voorraden aan te houden. Daarnaast worden fouten tijdens het persen eerder ontdekt. Zo wordt voorkomen dat grote batches afgekeurd worden vanwege gebrekkige kwaliteit.
Aan het einde van de jaren veertig is in Japan een bedrijfscultuur ontstaat waarin werknemers de garantie kregen op ‘life-time-employement en salariëring werd toegekend op basis van het aantal jaren dat men werkzaam was bij een bij het bedrijf.
(Womack, 1990 blz 54) Dit veroorzaakte een grote verandering in de wijze waarop naar werknemers werd gekeken. Zij waren niet langer een variabele productiefactor die ingezet kon worden al gelang daar behoefte aan was. Arbeidskosten veranderde van variabele in vaste kosten. Het werd voor Toyota rendabel om de vaardigheden, kracht en ervaring van zijn werknemers te verbeteren. Deels om de factor arbeid te optimaliseren en deels omdat goed gemotiveerde en bekwame werknemers nodig zijn om op basis van lean productie principes te produceren. Zonder bekwame en betrokken werknemers is het onmogelijk om de omsteltijden terug te brengen naar drie minuten. Maar de kwaliteiten van de werknemers kwamen op meerdere plaatsten tot hun recht. Herbewerking van eindproducten was in de ogen van Toyoda en Ohno verspilling van materiaal en inspanning. Zij wilden de oorzaak van het defect aanpakken. Taiichi Ohno deed dit door een groep werknemers te groeperen in teams met een teamleider in plaats van een voorman. Het team werd verantwoordelijk voor de taken die horen bij een bepaald deel van de productielijn.
De gedachte hierachter was dat de werknemers aan de lijn als eerste met het defect geconfronteerd worden. Om een snelle responsie op problemen te krijgen dienen zij als eerste te reageren.
Elke werknemer kreeg het recht om de lijn eigenhandig stil te leggen. Tevens werd ze aangeleerd om na ontdekking van een fout de oorzaak te achterhalen en een oplossing te bedenken zodat die fout niet meer zou voorkomen. De regel die ze hiervoor hanteerden was de regel van “Five why’s”. Elke keer dat die vraag gesteld werd, verdween een laag van het probleem. De ervaring leerde dat na 5 keer de kern van het probleem, de daadwerkelijke oorzaak, duidelijk was. Als dat probleem verholpen wordt is de oorzaak voorgoed weggenomen. Mocht de operator niet tot de bron van de problematiek kunnen komen of geen oplossing kunnen bedenken dan werd de hulp van het team en/of de afdeling ingeschakeld. Met behulp van centraal opgehangen informatieborden wordt de afdeling op de hoogte gesteld van het productieprobleem.
De gedachte is dat iedereen kan mee denken en bijdragen aan een structurele oplossing zodat het probleem zich niet zal herhalen.
Naast de bevoegdheid om de lijn stil te leggen en een oplossing te bedenken voor het probleem kreeg het team ook de opdracht om zelf voor het schoonhouden van de werkplek te zorgen, simpele reparaties aan hun instrumentarium te verrichten en kwaliteitscontroles uit te voeren. Als de teams eenmaal soepel liepen werd ze periodiek gevraagd om voorstellen te doen waarmee het proces verbeterd kan worden (Kaizen = continuous improvement).
Goederenstroom door de organisatie
Binnen Lean Manufacturing worden producten pas gefabriceerd wanneer daar vraag naar is. Met andere woorden, pas als bij Toyota de order is binnen gekomen wordt de auto gefabriceerd.
102
Het signaal om te produceren werkt helemaal terug de organisatie in tot aan de toeleveranciers van de onderdelen, pull-production.
Binnen Toyota wordt gebeurt dit met behulp van het kanbansysteem, ook wel bekend als Just In Time principe. Binnen het productieproces komt dit principe als volgt tot uiting. Op het moment dat op een bepaald werkstation de toegeleverde onderdelen verbruikt zijn gaat de lege “kanban’ terug naar het voorgaande station om daar gevuld te worden. De aankomst van het lege wagentje is het signaal dat weer geproduceerd moet worden. Dit gaat door tot en met de leveranciers van de verschillende grondstoffen en/of halffabrikaten. Voor de leveranciers van onderdelen betekent Just in Time dat zij op het juiste moment, de juiste hoeveelheid goederen, van de juiste kwaliteit op de juiste plek in het productieproces afleveren.
Het voordeel van dit systeem is dat geen voorraden eindproduct en/of tussenvoorraden (halffabrikaten) aanwezig moeten zijn om de continuiteit van de productie te garanderen. Het nadeel is dat als een werkstation stilvalt de voorgaande stations hun halffabrikaten niet kunnen doorsturen en dat de opvolgende stations geen prodcuten meer krijgen om te bewerken. Kortom de lijn valt stil. Volgens Taiichi Ohno was dit juist de kracht van het idee. De veiligheidsnetten zijn verdwenen en van de werknemer wordt verwacht te anticiperen op beginnende problemen voordat ze zo groot zijn geworden dat het voortbrengingsproces stagneert.
103 G) Verschillende vormen van verspilling
• Overproductie; meer goederen zijn geproduceerd dan gevraagd wordt vanuit de markt.
• Verliezen in machine tijd; productietijd gaat verloren aan handelingen en activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product
• Transport; verspilling die ontstaat als gevolg van onnodig verplaatsen van goederen of personen.
• Proces verliezen; verspilling die voorkomt uit het productie proces, productie van afval
• Voorraden; verspilling van geïnvesteerd vermogen. Risico tot kwaliteitsafname.
• Onnodige handelingen; overbodige handelingen die verricht worden door de werknemers en die niets met de dagelijkse werkzaamheden van doen hebben.
• inefficiënt gebruik van ruimte, de verspilling kan zich uiten in extra transport en onnodig investeren in ruimte.
• afval
• reparatie
• controle
• stilstand van de lijn
104
H) De invloed van Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams op de huidige prestatie indicatoren
ZST
Deze bijlage geeft aan welke prestatie indicatoren in de loop van de jaren zijn gaan gelden voor een organisatie als het ELC en wat de theoretische concepten kunnen bijdragen aan de verwezenlijking van die prestatie indicatoren.
Ontwikkeling van prestatie indicatoren
In (Bolwijn, 1989) wordt weergegeven hoe de ontwikkeling van de industriële strategie voor multinationale producten de laatste decennia heeft plaats gevonden. Hij geeft dit weer aan de hand van de performance criteria die gedurende de afgelopen decennia een rol zijn gaan spelen.
In de jaren zestig speelt de prijs van producten een dominante rol. Binnen de organisatie draait het om de meest efficiënte bedrijfsvoering. In de jaren zeventig wordt naast de prijs ook de kwaliteit van de producten een belangrijke prestatie indicator. De tachtiger jaren staan bekend om de extra eis om flexibeler te produceren.
Het gaat onder meer om een groter productassortiment, maatwerk en kortere levertijden. In de jaren negentig worden innovatiekracht en kenniscreatie aan de lijst worden toegevoegd.
Zelfsturende Teams kunnen een positieve invloed hebben op efficiëntie, kwaliteit en flexibiliteit. Dit blijkt onder meer uit een reeks onderzoeken die in verschillende West-Europese landen zijn uitgevoerd waaronder Nederland. (Vink, 1996) Hieruit blijkt dat de invoering van Zelfsturende Teams geleid heeft tot :
• Productiviteitsstijgingen variërend van 10% tot 30%
• Verkorting van de doorlooptijden van 30-70%
• Hogere productkwaliteit, plus 50% tot + 80%
• Afname van klachten, tot 70% minder
• Verlaging van de voorraadkosten met 5 tot 60%
Kenniscreatie binnen de organisatie is van groot belang om innovatieve producten voort te kunnen brengen. Het gaat om het verkennen van onontgonnen terrein waarbij snel en flexibel ingesprongen moet kunnen worden op nieuwe ontwikkelingen in de technologie en de behoeften van de consument. De kwalificaties van een order zijn vaak zo uniek dat een vaste groepering van personeel niet afdoende is om de gewenste prestatie te leveren, (Molleman, 2001). Zelfsturende Teams kunnen een uitkomst bieden door personeel rondom een productorder samen te brengen in een team (projectgroep). Participatie in wisselende teams kan de creativiteit en de verspreiding van kennis binnen de organisatie bevorderen, (Molleman & Broekhuis, 2001)
LMF
Maar ook de principes van Lean Manufacturing zijn van invloed op verschillende prestatie indicatoren.
Efficiëntie
105
Het streven naar meer efficiëntie wordt binnen Lean Manufacturing tot uiting gebracht door continue te zoeken naar verbetermogelijkheden en het uitvoeren van verbeteringen. Daarnaast wordt gestreefd naar het tegengaan van elke vorm van verspilling.
Kwaliteit
De kwaliteit van producten wordt mede verbeterd door het voorkomen en tegen gaan van verspilling. Lean Manufacturing probeert door middel van een kwalitatief voortbrengingsproces zo veel mogelijk vormen van verspilling te voorkomen.
Daarnaast worden ook hoge kwaliteitseisen gesteld aan de materialen/onderdelen die door de leveranciers geleverd worden.
Flexibiliteit
Omsteltijden, set-up en afsluit procedures moeten weliswaar uitgevoerd worden maar moeten zo min mogelijk tijd kosten. Dit uitgangspunt heeft er toe geleid dat met namen omsteltijden binnen Lean Manufacturing minimaal zijn (SMED). Dit vergoot de flexibiliteit van het productieproces.
Een andere manier waarop de flexibiliteit van het productieproces wordt gevormd is modulair produceren. Deze manier van produceren biedt de mogelijkheid tot andere samenstelling van modules. Hierdoor wordt een ander eindproduct verkregen terwijl de arbeidshandelingen aan de lijn hetzelfde zijn gebleven.
Daarnaast wordt de flexibiliteit van de productieorganisatie verkregen door het uitbesteden van de productie van bepaalde onderdelen bij de toeleveranciers in combinatie met JIT-principes.
Innovativiteit
Innovativiteit uit zich binnen Lean Manufacturing doordat een projectleider wordt aangesteld voor het ontwerp, de ontwikkeling en het in productie nemen van het product. Deze persoon heeft verregaande bevoegdheden en drukt daarmee zijn stempel op het eindproduct. De ontwikkeling van een nieuw product wordt niet tegengewerkt door de wensen en meningen van leden uit het topmanagement. De projectleider is verantwoordelijk voor het gehele traject. Met name de machtspositie van deze projectleider zorgt ervoor dat problemen tijdens dit proces snel opgelost worden en dat verschillende samenwerkingsverbanden van de grond komen. Niet alleen interne samenwerking maar ook samenwerking met toeleveranciers.
Toeleveranciers zijn specialist op het gebied van ‘hun’ te leveren onderdeel. Zij hebben de laatste kennis in huis over de functie van het onderdeel en de meest efficiënte productiemogelijkheden.
Maar ook tijdens het oplossen van problemen tijdens het productieproces speelt innovativiteit een rol. Wanneer de productielijn stilvalt wordt iedereen op de lijn op de hoogte gebracht waar het probleem zit en wat het probleem inhoudt. De reden hiervoor is dat iedereen kan nadenken en meehelpen met het definitief oplossen van de problematiek. Zo wordt maximaal gebruik gemaakt van de aanwezige kennis op de productieafdeling.
106 I) Overzicht activiteiten en hun verloop
Verloop van projectgroep activiteiten in de periode september tot en met december 2001
Team activiteit Vertraagd Niet afgerond Voorspoedig verlopen Desert
Storm
Close down off line X X
Optimaliseren
weegapparatuur (Garvens Optimization)
X
Vereenvoudigen logboeken X Zichzelf controlerende
sensors X
Dummy sets tijdens de set-
up X
Segmenteren van de
manufacturing procedure X X
Plaatsen van kopieen van de Master production Configuration in de verpakkingslijnen
X
Team activiteit Vertraagd Niet afgerond Voorspoedig verlopen Tornado
Labelplacement X OEE doelen (vaststellen vd
doelen) X
Installeren cognos
apparatuur X
Training geven in het
gebruik van Cognos X
Inzicht verkrijgen in Total
Productive Maintenance X
Topweb X
Oververhitting
injectiespuiten X X
OEE implementatie X
Uitlijnen topweb X
In kaart brengen machine
problemen X
Team activiteit Vertraagd Niet afgerond Voorspoedig verlopen Mistral
Vaardigheden Bepalen wie training gaat
geven X
Bepalen hoe de training
eruit gaat zien X
107
Plannen van de trainingen X Bepalen waar de kennis zich bevindt in de organisatie
X Opstellen
competentiematrix X
Definiëring
sleutelactiviteiten X
Invullen trainingsplanning X Opstellen performance
indicatoren X
Training geven X
Invullen competentie
matrix door de operators X
visualisatie Lean manufacturing
resultaten visualiseren X
Geen informatie
Data weergeven X
108
J) Goedkeuringsprocedure voor veranderingsvoorstellen
Een veranderingsprocedure wordt opgestart door via het software programma
‘Lifelink’ een veranderingsverzoek te sturen naar de manager van QA (quality assurance). Als hij of zij ermee instemt wordt het verzoek teruggestuurd. Hierop dient de initiator het voorstel ter goedkeuring voor te leggen bij de afdeling ‘document control’. Als ook zij akkoord gaan moet het veranderingsverzoek ondertekend worden door verschillende belanghebbende werknemers voordat de verandering door gevoerd kan worden.
k) uitwijding over de algemene en activiteit specifieke factoren
Hieronder wordt extra informatie verschaft over de oorzaken die in de tabellen 5,6 en 7 zijn weergegeven. Het betreft alleen die oorzaken die door minimaal twee geïnterviewden zijn genoemd.
Factoren achter het vertraagd verlopen activiteiten Algemene factoren
1. Omvangrijke en nauwkeurige goedkeuringsprocedure voor veranderings- voorstellen
Het verpakkingsproces van medicijnen moet voldoen aan de ‘Good Manufacturing Practices’. Een gevolg hiervan is dat bij elke verandering alle voor- en nadelen van een verandering nauwkeurig in kaart moeten worden gebracht.
Op de verpakkingsafdeling zijn activiteiten vastgelegd in procedures, Standard Operating Procedures (SOP’s). Als een verandering doorgevoerd wordt gaat het vaak om meerdere handelingen met als gevolg dat meerdere SOP’s aangepast moeten worden.
Een verandering begint met een veranderingsverzoek3. Het verzoek dient door meerdere betrokken medewerkers en de Quality Assurance afdeling goedgekeurd te worden. Met name de tijd die het vergt voordat de Quality Assurance afdeling goedkeuring heeft verleend komt een aantal keer als vertragende factor naar voren.
Ook het verzamelen van de benodigde handtekeningen kan vertragend werken.
Binnen het goedkeuringsproces zijn zowel voor- als tegenstanders van de activiteiten ten behoeve van het transformatieproces. Iedereen wil met behoud van mensen en middelen de omzet verdrievoudigen. Maar als bepaalde veranderingen hun positie bedreigen of als onduidelijk is waarom bepaalde zaken veranderd moeten worden, kan de medewerking omslaan in tegenwerking.
Als oplossing voor de tijd die het kost om de veranderingsprocedure te doorlopen worden soortgelijke veranderingsverzoeken opgespaard. Zo kunnen meerdere veranderingsvoorstellen in één keer de procedure doorlopen. Het voordeel is dat de procedure niet een aantal malen achter elkaar herhaald hoeft te worden. Het nadeel is
3 In bijlage J wordt de veranderingsprocedure nader toegelicht.
