Onderzoek naar de succesfactoren voor een zelfstandig Service & Ondersteuning bij Vanboeijen

Verstandig Verzelfstandigen

Onderzoek naar de succesfactoren voor een zelfstandig Service & Ondersteuning bij Vanboeijen

Ivo Postma

Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen

Groningen, juni 2006

Verzelfstandiging bij Vanboeijen

Onderzoek naar de succesfactoren voor een zelfstandig Service & Ondersteuning bij Vanboeijen

Afstudeerscriptie I.R. Postma S1229494 1^e Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: Dhr. R. Goodijk 2^e Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: Mw. C. Quispel Begeleider Vanboeijen: Mw. E. Liefers Assen, 8 juni 2006

(De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie; het auteursrecht van de afstudeerscriptie berust bij de auteur)

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Deze scriptie is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik heb uitge- voerd bij Vanboeijen naar de condities en succesfactoren voor een zelfstandig Service &

Ondersteuning. Ik kan terug kijken op een zeer leerzame en bovenal plezierige tijd in Assen.

Allereerst wil ik iedereen binnen Vanboeijen bedanken voor hun bijdrage aan de tot- standkoming van mijn scriptie. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Lydia Helwig Na- zarowa en Esther Liefers die mij de gelegenheid hebben geboden het onderzoek te doen bij de afdeling Service & Ondersteuning van Vanboeijen. Hun betrokkenheid en adviezen heb ik als buitengewoon prettig ervaren. Verder wil ik graag mijn kamergenoot, Wieger Kamminga, bedanken voor de plezierige en inspirerende samenwerking.

Daarnaast wil ik Rienk Goodijk en Caroline Quispel van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor hun goede begeleiding tijdens mijn afstudeer- periode. Mede dankzij hun kritische vragen, waardevolle inzichten en het vertrouwen dat zij in mij hebben getoond, heb ik dit verslag tot een goed einde weten te brengen.

Tot slot wil ik mijn vriendin en vrienden bedanken bij wie ik meerdere malen terecht kon met lastige vragen over mijn onderzoek waarmee zij altijd wel raad wisten.

Ivo Postma

Groningen, juni 2006

Samenvatting

Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek naar de succesfactoren voor een succesvolle verzelfstandiging van Service & Ondersteuning (S&O) bij Vanboeijen.

Het doel van het onderzoek is de directie van Vanboeijen inzicht te geven in wat de factoren zijn om een zelfstandig S&O succesvol te laten functioneren. Het onderzoek dient hiertoe de volgende hoofdvraag te beantwoorden:

Wat zijn de belangrijkste condities om een zelfstandig S&O succesvol te laten functione- ren en welke rol kan de stakeholderbenadering daarbij spelen?

Er zijn vier redenen waarom de directie van Vanboeijen wil onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om de specialistische diensten (S&O) te verzelfstandigen:

• Strategische visie: verstandelijk gehandicapten zoveel mogelijk deel laten nemen aan de samenleving

• Eisen vanuit de samenleving: de ontwikkeling naar een vraaggestuurde gezondheidszorg

• Eigen historie en ervaringen: intern veel veranderingen en onrust

• Kansen voor een zelfstandig S&O: vergroten van de kwaliteit van de dienstverlening aan de cliënt

Naar aanleiding van het literatuuronderzoek naar verzelfstandiging vormen zes condities het uitgangspunt van het onderzoek. Deze zes condities worden in de literatuur gezien als belangrijke algemene voorwaarden voor een succesvolle verzelfstandiging. Het betreft de volgende zes condities:

• Duidelijke strategische richting

• Voldoende financiële ruimte

• Adequate organisatiestructuur

• Voldoende kwaliteit van het personeel

• Passende stijl van leiding geven

• Tevredenheid stakeholders

Op basis van deze zes condities is bij de stakeholders van S&O onderzoek gedaan naar hun opvattingen over de condities en succesfactoren voor een zelfstandig S&O. Naast bij het management van S&O is er bij drie stakeholdergroepen onderzoek gedaan:

• Het managementteam van Vanboeijen

• De medewerkers van S&O

• De externe stakeholders

Uit het onderzoek komen tien succesfactoren naar voren om een zelfstandig S&O succes- vol te laten functioneren:

• Interne professionaliteit

• Vertrouwen bij de klant

• Vraag naar producten

• Helderheid en transparantie in de klant-leverancier relatie

• Duidelijkheid over de doelgroep

• Voldoende financiële middelen

• Heldere en eenvoudige structuur

• Organiseren rondom primair proces

• Autonomie voor specialisten

• Kennis en expertise

Tevens zijn de stakeholders op basis van de theorie van Mitchell (1997) geclassificeerd naar de mate van belangrijkheid voor S&O. Het managementteam van Vanboeijen is de belangrijkste stakeholder voor het management van S&O, daarna de medewerkers van S&O en ten slotte de externe stakeholders. Bij de conclusies en aanbevelingen krijgen de opvattingen van het managementteam van Vanboeijen hierom de eerste prioriteit.

De belangrijkste onderzoeksresultaten zijn:

• Er bestaat veel overeenstemming tussen de stakeholdergroepen over het wel of niet aanwezig zijn van de succesfactoren.

• Zes van de tien succesfactoren zijn afwezig bij S&O volgens de stakeholders. Het betreft: interne professionaliteit, vertrouwen bij de klant, helderheid en transpa- rantie in de klant-leverancier relatie, voldoende financiële middelen, heldere en eenvoudige structuur en organiseren rondom primair proces.

• S&O moet intern de zaak op orde krijgen om een verzelfstandiging te laten sla- gen.

• Er zal een goede relatie met de interne klant moeten worden gecreëerd zodat zij tevreden zijn over de dienstverlening van S&O.

• De beste manier om S&O intern op orde te krijgen is, volgens de stakeholders, het invoeren van dienstverleningsovereenkomsten met de klant.

• Het managementteam van Vanboeijen en de externe stakeholders vinden dat S&O nu niet moet verzelfstandigen. De medewerkers van S&O willen in principe wel zelfstandig worden.

De conclusies van het onderzoek zijn:

• De redenen voor het mogelijk verzelfstandigen van S&O zijn onduidelijk. Het lijkt erop dat externe ontwikkelingen zijn aangegrepen om interne problemen op te lossen

• Bij de regiomanagers van Vanboeijen is geen draagvlak om S&O te verzelfstandi- gen. De oorzaak hiervan ligt op relatie niveau tussen de betrokkenen.

• Het management van S&O heeft als eigenaar van het verzelfstandigingsproces te weinig aandacht gegeven aan het MT van Vanboeijen die als belangrijkste klant een cruciale invloed heeft op het laten slagen van een zelfstandig S&O.

• Een gedeelte van de specialisten is niet tevreden over de huidige positie binnen Vanboeijen en zou wel willen verzelfstandigen. Mocht de verzelfstandiging niet doorgaan dan loopt Vanboeijen het risico dat er verwijdering plaats vindt van deze specialisten met de organisatie.

• Het lijkt erop dat er vanuit Vanboeijen te weinig aandacht is geweest voor de strategische richting van de hele organisatie en tevens voor de strategische rich- ting van S&O. Hierdoor ontstond er onduidelijkheid en is het idee om S&O moge- lijk te verzelfstandigen niet met alle betrokkenen besproken. Dit zou kunnen ver- klaren waarom er weinig draagvlak is voor een zelfstandig S&O.

De volgende aanbevelingen zijn gedaan op basis van de conclusies van het onderzoek:

• Maak de specialisten verantwoordelijk voor het inhoudelijke functioneren en maak gebruik van functioneringsgesprekken om het functioneren te beoordelen.

• Continueer de huidige maatschapstructuur binnen S&O, maar stel per maatschap een teamleider aan die verantwoordelijk is voor het functioneren van de maat- schap en beslissingsbevoegdheid heeft.

• De ‘facilitator’ van S&O moet eindverantwoordelijk worden voor S&O en waar no- dig de bevoegdheid hebben beslissingen te nemen. Zij is de gesprekspartner voor het managementteam.

• Maak dienstverleningsafspraken met de secundaire klanten (regiomanagers).

Hierin kan worden opgenomen wat S&O aan wie levert en hoeveel vergoeding daar tegenover staat. Door middel van registratie van geleverde diensten door S&O kan er met de klant regelmatig evaluatie plaatsvinden.

• Gebruik de financiën als stuurmiddel in de interne klant-leverancier relatie en laat de klant, de regiomanagers, S&O betalen op basis van gemaakte afspraken en ge- leverde diensten.

• Stel op basis van de vraag naar specialismen multidisciplinaire teams per secun- daire klant in.

• Laat de arts en orthopedagoog binnen deze teams als frontoffice/aanspreekpunt fungeren voor cliënten, ouders, begeleiders en managers.

• Start met een pilot bij één regio binnen Vanboeijen om draagvlak te creëren.

Inhoudsopgave

Voorwoord ………..…… 2

Samenvatting ……….3

1. Organisatie en omgeving... 6

1.1 Introductie Vanboeijen ... 6

1.2 Ontwikkelingen in de omgeving ... 6

1.3 De organisatie Vanboeijen ... 8

1.4 De afdeling Service & Ondersteuning... 10

1.5 Aanleiding tot het onderzoek... 10

1.5.1 Aangevoerde redenen voor verzelfstandigen S&O... 11

1.5.2 Vraag vanuit de organisatie ... 12

2. Probleemstelling en methoden... 13

2.1 Probleemstelling... 13

2.2 Onderzoeksmethode ... 14

2.2.1 Aanpak van het onderzoek... 14

2.2.2 Introductie stakeholders S&O ... 16

3. Literatuuronderzoek... 18

3.1 Bespreking literatuur... 18

3.1.1 Vormen van verzelfstandiging ... 18

3.1.2 Condities en succesfactoren verzelfstandiging... 19

3.1.3 Functioneren verzelfstandigde organisatie ... 20

3.1.4 Het belang van de stakeholderbenadering ... 21

3.2 Uitkomsten literatuuronderzoek ... 22

3.2.1 Condities voor verzelfstandigen in het algemeen ... 22

3.2.2 Stakeholdertypering... 24

3.3 Conceptueel model ... 25

4. Resultaten van de interviews... 26

4.1 Strategische richting ... 26

4.2 Financiële ruimte ... 29

4.3 Organisatiestructuur ... 32

4.4 Stijl van leiding geven... 34

4.5 Kwaliteit van het personeel ... 36

4.6 Tevredenheid stakeholders ... 38

5. Analyse... 41

5.1 Vorm van een zelfstandig S&O ... 41

5.2 Succesfactoren voor een zelfstandig S&O ... 41

6. Conclusies en aanbevelingen... 47

6.1 Belangrijkste onderzoeksresultaten ... 47

6.2 Conclusies ... 49

6.3 Aanbevelingen ... 52

Literatuurlijst... 54 Bijlage 1: Interview vragenlijst ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2: Lijst van stakeholders... Error! Bookmark not defined.

1. Organisatie en omgeving

In dit eerste hoofdstuk staat de Stichting Vanboeijen centraal. Het hoofdstuk begint in de eerste paragraaf met een korte introductie van de organisatie. In de tweede paragraaf zullen de meest relevante ontwikkelingen in de omgeving van Vanboeijen worden be- noemd. In de derde paragraaf zal de organisatie worden beschreven aan de hand van haar structuur, strategie en cultuur. In de hierop volgende paragraaf zullen de specialisti- sche diensten van de organisatie, de afdeling Service & Ondersteuning, worden behan- deld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de aanleiding tot het onderzoek.

De informatie in dit hoofdstuk is gebaseerd op documenten over de organisatie en op een aantal verkennende gesprekken die tijdens de kennismaking met de organisatie zijn ge- voerd. Deze oriënterende gesprekken zijn gehouden met personen binnen de organisatie zoals de specialisten van Service & Ondersteuning, managers van Vanboeijen en de di- rectieleden.

1.1 Introductie Vanboeijen

Vanboeijen is een organisatie in de provincie Drenthe waarbij mensen met een verstan- delijke handicap terecht kunnen om te wonen, voor dagbesteding en om zorg te ontvan- gen. Uitgangspunt is dat er niet wordt gekeken naar de beperkingen van deze mensen maar juist naar de mogelijkheden: wat kunnen ze wel, rekening houdend met hun be- perkingen? Er bestaan verschillende gradaties van verstandelijke handicaps: van licht, matig, ernstig tot diep verstandelijk gehandicapt.

Vanboeijen bestaat sinds 1955. Momenteel wonen er ongeveer 700 mensen intern bij Vanboeijen en zijn er ongeveer 200 cliënten in de ambulante zorg. Er zijn bijna 1300 medewerkers, van wie het overgrote deel parttime in dienst is (888 fte’s). Het jaarbudget van de stichting is 51 miljoen euro en dit wordt verdeeld over vijf woonregio’s, één regio werk en dagbesteding en de ondersteunende diensten. In paragraaf 1.3 zal de organisa- tie verder behandeld worden, eerst zullen de relevante ontwikkelingen in de omgeving van Vanboeijen beschreven worden.

1.2 Ontwikkelingen in de omgeving

Als zorgaanbieder in de verstandelijk gehandicapten sector bevindt Vanboeijen zich in een omgeving die in beweging is. In deze paragraaf zal een aantal ontwikkelingen wor- den beschreven in de externe omgeving van de organisatie die van belang zijn voor de toekomst van de organisatie. Veranderingen op het gebied van de wet- en regelgeving, demografische ontwikkelingen en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt sturen aan op een vraaggestuurde dienstverlening, individualisering van de vraag, vergrijzing, veranderen- de visie op verstandelijk gehandicapten, krapte op de arbeidsmarkt en de komst van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning.

Meer vraag gestuurd

Volgens het huidige kabinet voldoet het zorgstelsel onvoldoende aan de eisen van deze tijd en is het stelsel tevens niet toekomstbestendig (www.minvws.nl). Het stelsel voorziet onvoldoende in een passende aansluiting van zorgaanbod en zorgvraag. Het kabinet kiest daarom voor een omslag van een centraal aanbodgericht systeem naar een decentraal vraag gestuurd zorgstelsel (Ministerie VWS, Nota Vraag aan bod, 2002). Deze vermaat- schappelijking van de zorg moet tot meer ruimte leiden voor de zorgverzekeraars en zorgaanbieders om flexibel op de vraag van patiënten in te kunnen spelen.

Individualisering

Individualisering van de zorg is een ontwikkeling die ervoor zorgt dat collectieve belan- gen minder belangrijk worden ten opzichte van de individuele. In het verleden speelde de vraag van patiënten een minder grote rol. De zorginstellingen konden volstaan met een uniform aanbod van zorg, dat voor iedereen in gelijke mate aanwezig was. De pluriformi-

van de maatschappij te laten zijn betekent dat er behoefte ontstaat aan een breder zorgaanbod dat aansluit bij de specifieke klantvraag (Vanboeijen, begroting 2005). Ver- anderingen gaan ook veel sneller dan vroeger. Internet en andere vormen van ICT bete- kenen dat informatie en veranderingen zich veel sneller verspreiden en een grotere im- pact hebben op de zorgvraag. De aanbodgestuurde zorg is niet flexibel genoeg om in te spelen op de steeds specifiekere wensen van de consument.

Vergrijzing

In de periode na de Tweede Wereldoorlog is er een grote geboortegolf geweest. Deze groep mensen wordt ouder en met het ouder worden nemen vaak de fysieke klachten toe. Hierdoor neemt de totale vraag naar zorg toe in Nederland wat extra kosten met zich meebrengt. Het aantal werkenden dat deze kosten betaalt neemt relatief juist af. Dit is één van de belangrijkste redenen waarom de overheid bezig is met een grondige reno- vatie van het zorgstelsel. Naast deze vergrijzing maakt de voortdurende ontwikkeling van de technologie het steeds meer mogelijk om mensen beter te behandelen en langer te laten leven. Ook deze ontwikkeling draagt bij aan het groter worden van de zorgvraag.

In de verstandelijk gehandicapten sector is eenzelfde verouderingstendens zichtbaar (www.lkng.nl). Na bestudering van de leeftijdsopbouw van de cliënten binnen Vanboeijen is gebleken dat ook Vanboeijen in de nabije toekomst te maken gaat krijgen met vergrij- zing van haar cliëntenpopulatie (Vanboeijen, project ouderen).

Veranderende visie op verstandelijk gehandicapten

Enkele decennia geleden was de primaire visie op de verstandelijk gehandicapten sector die van separatie. De gangbare gedachte was dat mensen met een verstandelijke handi- cap recht hadden op een eigen leefgemeenschap. Er ontstonden grote instituten waar- binnen de begeleiders en professionals de belangrijkste personen waren rondom de ver- standelijk gehandicapte, zij wisten wat het beste was voor de verstandelijk gehandicapte.

De familie stond op het tweede plan (Jonker, Ooms & Stevens, 2005). Tegenwoordig wordt er in de maatschappij anders gedacht over mensen met een beperking. De centra- le visie is integratie en wel met de gehele samenleving. Dit houdt in dat de familie op de eerste plaats komt en de begeleiders en professionals worden gezien als passanten in het leven van de verstandelijk gehandicapten.

Arbeidsmarkt

Zojuist is beschreven dat het de verwachting is dat het aantal mensen dat gebruik maakt van de zorg in de komende jaren zal toenemen. Naast de vraag hoe dit allemaal bekos- tigd moet gaan worden speelt er nog een andere ontwikkeling. In verhouding kiezen wei- nig mensen voor een carrière in de zorg. Deze ontwikkeling veroorzaakt een krappere arbeidsmarkt voor de gezondheidszorg.

Binnen de verstandelijk gehandicapten sector is ook sprake van een krappe arbeids- markt. Vooral in het westen van het land zijn er tekorten, maar voor de toekomst is de verwachting dat ook het noorden van het land te maken krijgt met een verlaagd aanbod van gekwalificeerd personeel (Van der Windt & Talma, 2005). Concluderend kan gesteld worden dat de vraag naar zorg toeneemt terwijl het aanbod van gekwalificeerd personeel afneemt.

Wet Maatschappelijke Ondersteuning

De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) is te duur geworden en om hier ver- andering in aan te brengen komt de overheid met de Wet Maatschappelijke Ondersteu- ning (WMO). Het is de bedoeling om de AWBZ te beperken tot alleen die gevallen van verzorging en verpleging waarvoor burgers zich niet kunnen verzekeren. Als voorbeeld valt te denken aan de chronische en continue verzorging en verpleging. Hier zal het grootste gedeelte van de cliënten van Vanboeijen toe behoren. Alle overige delen die nu nog worden gefinancierd vanuit de AWBZ zullen overgaan naar de WMO of worden over-

gelaten aan de vrije markt. De Wet Voorzieningen Gehandicapten zal vanaf 2006 opgaan in de WMO (www.verenigingphiladelphia.nl).

Een eerste gevolg van de WMO is dat gemeenten weer verantwoordelijk worden voor het inkopen van zorg voor hun gemeente. Gemeenten krijgen een budget van de landelijke overheid en mogen zelf bepalen waar ze dat budget aan uitgeven. In de WMO worden mensen met een verstandelijke handicap niet meer gezien als een aparte doelgroep met een specifieke ondersteuningsbehoefte. Zij vallen binnen dezelfde groep als bijvoorbeeld die van bejaarden, daklozen en probleemgezinnen. Het is dus per gemeente afhankelijk aan welke voorzieningen zij binnen hun budget prioriteit stellen

(www.verenigingphiladelphia.nl).

Een tweede gevolg van de WMO is dat het aantal mensen met een verstandelijke handi- cap die recht hebben op zorg, begeleiding en ondersteuning zal dalen. Momenteel zijn er in Nederland 125.000 mensen met een verstandelijke handicap die allemaal dit recht hebben. Door de WMO zullen 40.000 van hen dit recht behouden. Het betreft hier de mensen die in een intramurale instelling wonen. De andere 85.000 worden uitgesloten van AWBZ en moeten bij hun gemeenten aankloppen voor begeleiding en ondersteuning.

Zij verliezen hiermee hun recht op zorg en ondersteuning en worden afhankelijk van het gemeentebeleid. Door deze inperking van AWBZ rechten voor intramurale cliënten zal naar verwachting ongeveer 20% van de huidige intramurale klanten van Vanboeijen geen verblijfsindicatie meer krijgen. Dit heeft als gevolg dat cliënten zelfstandig een wo- ning huren bij Vanboeijen maar wel woonbegeleiding krijgen (Vanboeijen, bureau cliënt- ondersteuning).

Een laatste gevolg van de veranderingen in de AWBZ en de komst van de WMO is dat de financiering gaat veranderen. Nu is er sprake van lumpsum financiering per intramurale klant. In de toekomst zal de financiering gebaseerd moeten worden op de verschillende producten (Vanboeijen, bureau cliëntondersteuning).

1.3 De organisatie Vanboeijen

De organisatie Vanboeijen bestaat inmiddels ruim 50 jaar. Tot 1995 luisterde de organi- satie naar de naam Hendrik Van Boeijen-Oord. In dit jaar werd de organisatie een stich- ting en werd de naam Stichting Hendrik Van Boeijen. Vanaf maart 2005 is de naam Van- boeijen in gebruik (www.vanboeijen.nl). Vanboeijen concentreert zich op de provincie Drenthe en heeft locaties in Assen, Hoogeveen, Meppel en Roden.

Strategie

De algemene strategie van een onderneming geeft aan welke kant de organisatie op wil en het vormt een basis van waaruit toekomstige beslissingen gemaakt dienen te worden.

De strategie van een onderneming is in eerste instantie terug te vinden in de missie en visie van de onderneming. De missie geeft aan waar de onderneming voor gaat en de visie waar de onderneming voor staat. De missie van Vanboeijen is als volgt: ‘Samen werken aan persoonlijk perspectief.’ Hierbij staan drie kernwaarden centraal: persoons- gericht, perspectief en partnerschap. De bijbehorende slogan is: Inspirerend partner- schap (www.vanboeijen.nl).

Een intern document vat het zo samen: “Vanboeijen werkt samen met alle betrokkenen, daar waar het meerwaarde voor de klant oplevert, en tracht hiermee het perspectief en de kwaliteit van leven van de klant te vergroten. Een laatste belangrijke uitgangspunt is dat de organisatie het individuele karakter van elke klant waardeert en een op de klant gerichte persoonlijke aanpak nastreeft (Vanboeijen, Koers 2005)”.

De visie gaat er vanuit dat mensen met een verstandelijke handicap rechten en plichten hebben als ieder ander. Niet de handicap maar de mens staat centraal. Deelname aan de samenleving, een eigen sociaal netwerk, zelf keuzes maken en gerespecteerd worden in wederkerige relaties zijn allen kernwaarden in de visie. In de praktijk betekent dit dat de

hulpvraag van de cliënt centraal staat, er zorgvuldig gecommuniceerd wordt met alle betrokkenen en er ondersteuning op maat wordt geboden (Vanboeijen, Koers 2005).

Naast de geformuleerde missie en visie is er documentatie over organisatiestrategie en beleid voorhanden. Echter wordt er nergens een heldere strategische lijn uitgezet voor Vanboeijen op de lange termijn. De strategische richting voor de specialistische diensten, Service & Ondersteuning, komt in zijn geheel niet verder dan: “er dient helderheid te komen over de richting van S&O. Daarbij dient de vraag wat de cliënt wil duidelijk te zijn.

Cliënt= betaler”. Een heldere, uitgewerkte strategie gericht op de toekomst van Vanboe- ijen in het algemeen en Service & Ondersteuning in het bijzonder lijkt te ontbreken. In de volgende paragraaf zal de afdeling Service & Ondersteuning verder worden beschreven.

Organisatiestructuur

Vanboeijen wordt geleid door een tweehoofdige Raad van Bestuur. Alle afdelingen en regio’s vallen onder de directe verantwoordelijkheid van de voorzitter van de raad van bestuur. Hier geldt één uitzondering op, namelijk Service & Ondersteuning. Deze afdeling valt onder de eindverantwoordelijkheid van het tweede directielid. Tevens is het tweede directielid verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het groeipotentieel van alle mede- werkers van Vanboeijen (Document Raad van Toezicht, 06-05-2005).

Uit het organogram van Vanboeijen (Figuur 1) blijkt dat de organisatie is opgesplitst in zes regio’s. Vijf hiervan zijn gericht op wonen en één is gericht op werk en dagbesteding.

De derde functie van Vanboeijen, behandeling, is terug te vinden in de stafafdeling servi- cebureau. Hier vallen verder onder: ICT, facilitair bedrijf, economisch administratieve dienst, P&O, projectbureau en communicatie. De raad van toezicht bestaat uit zeven le- den en ziet toe op het beleid van de raad van bestuur.

Raad van Toezicht (7p)

Raad van Bestuur (2p)

Wonen Re- gio 1 (150p)

Wonen Re- gio 2 (142p)

Wonen Re- gio 3 (180p)

Wonen Re- gio 4 (230p)

Wonen Re- gio 5 (250p)

Werk & Dag- besteding

Regio 6 (160p) S&O(70p), EAD,

P&O, ICT, Com- municatie, Facili- taire Dienst, Pro- jectbureau

Figuur 1: Organogram Vanboeijen

Cultuur

Op basis van de eerste indrukken binnen de organisatie lijkt er sprake te zijn van een professionele en interactieve cultuur, hoewel de cultuurkenmerken in dit onderzoek niet apart zijn onderzocht. Er wordt gewerkt vanuit de eigen functie binnen een bepaald team of afdeling. Binnen het team of afdeling speelt het grootste gedeelte van de werkzaam- heden zich af, maar daar waar dat nodig is wordt de verbinding met andere organisatie- leden of onderdelen snel gelegd. Dit lijkt ook te gelden voor het management dat makke- lijk benaderbaar is. Een ander opvallend aspect is dat de open cultuur terug te vinden is door de gehele organisatie en er betrokkenheid is van de medewerkers bij de organisatie.

Als goed voorbeeld geldt de nieuw geformuleerde missie en visie van Vanboeijen. Hier is een jaar lang door honderden verschillende medewerkers aan meegewerkt en over nage- dacht. Het resultaat hiervan is dat een groot gedeelte van de medewerkers zich kan identificeren met de missie en visie van Vanboeijen en dat deze dan ook breed gedragen wordt.

1.4 De afdeling Service & Ondersteuning

Service en ondersteuning (S&O) is een stafafdeling van Vanboeijen waar ongeveer 70 specialisten werkzaam zijn. Binnen deze afdeling zijn medewerkers werkzaam vanuit al- lerlei verschillende vakgebieden: artsen, fysiotherapeuten, geestelijke verzorgers, ortho- pedagogen, tandartsen, ergotherapeuten, logopedisten, bewegingsagogen en een mu- ziekagoog. Allen hebben gemeen dat ze gespecialiseerd zijn in de zorg voor verstandelijk gehandicapten. Momenteel is S&O gevestigd op het terrein van Vanboeijen in Assen en verdeeld over meerdere gebouwen. In de meeste gevallen komen de cliënten naar de specialisten toe en waar nodig gaan de specialisten bij de cliënten op bezoek. Het totale budget van S&O ligt op ongeveer vijf miljoen euro (Vanboeijen, begroting 2005).

De stafafdeling wordt voor alle regio’s ingezet. Daar waar een specialistische vraag ont- staat worden de specialisten van S&O ingeschakeld. Hierdoor werken de specialisten van S&O in feite voor alle regio’s.

Bij de grootste discipline van S&O, de (poli)klinische observatie, werken 21 specialisten en bij de kleinste slechts één specialist. S&O heeft geen manager zoals de zes regio’s die kennen, maar kent een diffuse vorm van aansturing. Zoals eerder beschreven valt de afdeling in zijn totaliteit onder de Raad van Bestuur. Er is wel een ‘facilitator’ die het eer- ste aanspreekpunt is voor de specialisten met vragen van organisatorische aard. Zij heeft echter formeel geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden, haar taak is het faciliteren van de dagelijkse gang van zaken binnen de afdeling. De verantwoordelijkheden en be- voegdheden liggen bij het verantwoordelijke directielid.

De directie overweegt om S&O te verzelfstandigen maar de missie en visie voor het toe- komstige zelfstandige S&O zijn tot op heden nog niet bekend. Wel is er door alle specia- listen reeds een grote input geleverd voor de kernbegrippen die in hun missie en visie terug moeten komen. Voor de missie zijn zaken genoemd als kennisontwikkeling, zorg leveren vanuit de vraag van de cliënt, actief betrekken van ouders/verzorgers, producten op maat en samenwerken met de cliënten (S&O dagen, dag 1). Het belangrijkste ken- merk van de visie is dat men graag op termijn hét specialistische kenniscentrum voor verstandelijk gehandicapten wil worden voor de noordelijke drie provincies. In het proces naar verzelfstandiging zullen genoemde zaken de basis vormen voor de uiteindelijk te formuleren missie, visie en strategie van een zelfstandig S&O.

1.5 Aanleiding tot het onderzoek

In april 2005 heeft de Raad van Toezicht aan de Raad van Bestuur opdracht gegeven om te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om de specialistische diensten in de toekomst te verzelfstandigen. In augustus 2006 moet de definitieve beslissing worden genomen. In deze paragraaf zullen de redenen voor het idee om S&O te verzelfstandigen worden be- schreven. Het betreft hier de veranderende manier van denken over verstandelijk ge- handicapten, de omslag naar de vraaggestuurde zorgverlening, de historische relatie tus-

sen Vanboeijen en S&O en de kansen die de verzelfstandiging met zich meebrengt. Na het benoemen van de redenen voor de verzelfstandiging zal de vraag die de organisatie heeft, besproken worden.

1.5.1 Aangevoerde redenen voor verzelfstandigen S&O Strategische visie

Er wordt naar gestreefd om verstandelijk gehandicapten zoveel mogelijk deel te laten nemen aan de samenleving. Dit is goed te vergelijken met wat Jonker, Ooms en Stevens (2005) met volwaardig burgerschap bedoelen. Dit betekent dat het centrale uitgangspunt de klantvraag is en dat er een individuelere benadering van de cliënt dient te komen. Een individuelere benadering komt niet overeen met de grote verzorgingsinstituten en dit is dan ook één van de aanleidingen om de zorgtaak los te koppelen van Vanboeijen en te verzelfstandigen.

Eisen vanuit de samenleving

De overheid is van mening dat de zorgsector vraag gestuurd moet gaan werken. Dit houdt in dat het aanbod van de zorg wordt aangepast op welke vraag naar zorg er is. De overheid wil van een aanbodgerichte naar een vraaggestuurde gezondheidszorg

(www.minvws.nl). Voor de specialisten van Service & Ondersteuning betekent dit een omslag in de manier van denken. Volgens de ‘facilitator’ van S&O zal men zich bewuster moeten worden van haar klanten en de wensen van de klanten. Tot dusver viel S&O on- der de grote paraplu van Vanboeijen en werd er vooral gewerkt vanuit het aanbod van de specialisten. Nu de ontwikkelingen zich juist richten op wat de klantvraag is, zullen alle professionals rondom de verstandelijk gehandicapte zich moeten aanpassen aan de wen- sen van de klant. Bij Vanboeijen is dit proces al enkele jaren gaande.

Eigen historie en ervaringen

Uit de verkennende gesprekken met directie en managers is gebleken dat in het verleden de ontwikkelingen en veranderingen binnen Service & Ondersteuning zich in snel tempo opvolgden. Zo is er vanuit steeds wisselende perspectieven gehandeld. Er was een tijd dat het medische model het uitgangspunt vormde en hierop volgde een periode waarin het pedagogische perspectief het uitgangspunt was voor de dienstverlening. Ten slotte kwam de focus te liggen op het management model van waaruit beslissingen werden genomen. De specialisten raakten hun autonomie kwijt aan het management en het ge- volg hiervan was dat de specialisten zich verantwoordden aan de manager in plaats van aan de klant. De managers bleven vaak niet lang verbonden aan S&O en met de komst van een nieuwe manager ging er ook weer een andere wind waaien binnen de afdeling.

Volgens het verantwoordelijke directielid werkte dit onduidelijkheid en scepsis in de hand en in een dergelijk klimaat is het moeilijk optimale resultaten te behalen. In de ogen van de interne klant Vanboeijen liep er weinig zoals het zou moeten en de kritiek nam toe.

Aan de andere kant was er ook vanuit S&O veel kritiek op de rest van de organisatie.

Volgens het verantwoordelijke directielid heerste er onbegrip wat leidde tot ontevreden- heid van beide kanten. De kwaliteit van de werkprestaties nam af en er kwamen zelfs klachten van de ouders en verzorgers van de cliënten. S&O zat in een neerwaartse spi- raal en wist er niet zelf uit te komen.

Met de aanstelling van een nieuw tweede directielid in 2003 kwam er specifieke aandacht voor de problematiek van S&O. Er was vanuit zowel S&O als Vanboeijen wel de wil om uit de neerwaartse spiraal te komen maar elke keer ging men van het ene deelprobleem naar het andere. Besloten werd om geen manager meer aan te stellen voor S&O en de autonomie terug te geven aan de verschillende disciplines. Volgens het betreffende direc- tielid ontstond er hierdoor een ‘interdependency’ tussen de verschillende disciplines wat later zou uitmonden in de term maatschappen. Deze term heeft vooral een symbolische functie waarin het zelfstandige karakter van elke discipline benadrukt wordt. Elke maat- schap werd verantwoordelijk voor zijn eigen vakgebied en zijn klanten.

Kansen voor een zelfstandig S&O

Volgens het verantwoordelijke directielid en het management van Service & Ondersteu- ning creëert een zelfstandig S&O een aantal mogelijkheden die uiteindelijk een positieve bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteit van leven van mensen met een verstandelijke handicap. Als S&O er in slaagt om een zelfstandig kenniscentrum met specialisten voor de verstandelijk gehandicapten sector te worden dan zijn de ingrediënten aanwezig om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. De specialisten hoeven zich geen zorgen meer te maken over de thematiek die speelt binnen Vanboeijen, hun primaire taak is dienstverlening aan de verstandelijk gehandicapte. In theorie zullen zij zoveel mogelijk bezig zijn met het uitoefenen van hun professie. In combinatie met vakgroepen, work- shops en symposia zou de kennisontwikkeling kunnen toenemen. Dit zou weer moeten leiden tot een grotere kwaliteit waar de primaire klant baat bij heeft. Door de grote ver- scheidenheid aan specialisten is er veel aanvullende kennis multidisciplinair en snel be- schikbaar, wat de snelheid van behandeling van de cliënt ten goede kan komen.

1.5.2 Vraag vanuit de organisatie

Vanwege de zojuist beschreven redenen is de directie van Vanboeijen de weg richting verzelfstandiging van de stafafdeling S&O opgegaan. Zoals één van de directieleden het omschreef ‘soms moet je in ongewenste situaties even opnieuw beginnen’. Hiermee werd gerefereerd aan de historie van S&O binnen Vanboeijen. Dit directielid is de opdrachtge- ver tot het onderzoek. Zij is lid van de Raad van Bestuur en tevens eindverantwoordelijk voor de afdeling Service & Ondersteuning.

Volgens de opdrachtgever komen de verhoudingen tussen S&O en de huidige stakehol- ders anders te liggen wanneer Service & Ondersteuning een zelfstandige organisatie wordt. In dat geval worden de regiomanagers bijvoorbeeld externe klanten. Tevens zul- len er nieuwe groepen stakeholders ontstaan voor S&O of tenminste belangrijker worden, bijvoorbeeld de collega zorgaanbieders De Leite en De Brink. Al deze partijen beïnvloe- den de relatie van een zelfstandig S&O met haar klanten.

In het najaar van 2006 zal er een besluit worden genomen over de verzelfstandiging van S&O. De periode hiervoor zal gebruikt worden om te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn voor een zelfstandig S&O. De opdrachtgever is de probleemhebber van dit onderzoek aangezien bij haar de vraag is ontstaan aan welke condities moet worden voldaan om de voorgenomen verzelfstandiging te laten slagen. Inzicht in deze condities zal in de eerste plaats van invloed zijn op de uiteindelijke beslissing de verzelfstandiging al dan niet door te zetten. Op de tweede plaats kan dit onderzoek bijdragen aan het laten slagen van een zelfstandig S&O als hiertoe besloten wordt, aangezien het onderzoek inzicht zal geven in wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn van een zelfstandig S&O.

2. Probleemstelling en methoden

In dit hoofdstuk zal de probleemstelling van het onderzoek besproken worden. Na de probleemstelling zal de onderzoeksmethode worden beschreven.

2.1 Probleemstelling

De probleemstelling dient antwoord te geven op de vraag wat je te weten wil komen en waarom. De probleemstelling van het onderzoek is onder te verdelen in een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2000). De vraagstelling wordt verder on- derverdeeld in een aantal deelvragen. Deze drie aspecten zullen nu worden ingevuld voor dit onderzoek.

Doelstelling

De doelstelling van het onderzoek is om de directie van Vanboeijen zo goed mogelijk te adviseren over welke condities nodig zijn om Service & Ondersteuning succesvol zelf- standig te laten functioneren.

Vraagstelling

Om aan de doelstelling van het onderzoek te voldoen zal hier een vraagstelling gepresen- teerd worden waarop het onderzoek een antwoord zal moeten geven. Deze vraagstelling zal vervolgens worden opgedeeld in een aantal deelvragen. De vraagstelling luidt als volgt:

Wat zijn de belangrijkste condities om een zelfstandig S&O succesvol te laten functione- ren en welke rol kan de stakeholderbenadering daarbij spelen?

Deelvragen

1. Welke vormen van verzelfstandiging zijn er mogelijk?

2. Aan welke condities dient volgens de literatuur een succesvolle verzelfstandiging in het algemeen te voldoen?

3. Wat zijn de specifieke succesfactoren voor een zelfstandig S&O?

4. Wat kan het belang van de stakeholderbenadering zijn voor een succesvol zelf- standig S&O?

Onder stakeholders verstaan we alle individuen, groepen en organisaties die op een of andere manier nodig zijn voor het goed functioneren van een zelfstandig S&O, dan wel geconfronteerd worden met de effecten van de ondernemingsbeslissingen (Freeman &

McVea, 2001).

Randvoorwaarden

Binnen een onderzoek met een beperkte looptijd is het niet mogelijk om alle relevante processen mee te nemen in het onderzoek en te analyseren. Om helderheid te creëren zal hier afgebakend worden wat wel en wat niet onder het bestek van het onderzoek valt.

Het onderzoek heeft als focus aan te geven welke condities nodig zijn om als zelfstandig bedrijf te functioneren. Er zal in principe geen waardeoordeel gegeven worden over de plannen voor de verzelfstandiging van S&O. Dit wordt als basisaanname beschouwd.

Er is inmiddels een voorbereidingsproces gaande richting verzelfstandiging, maar het definitieve besluit tot verzelfstandiging is nog niet genomen. Er wordt bij het onderzoek vanuit gegaan dat de voorbereiding van een zelfstandig S&O zal worden voortgezet. Het onderzoek zal de ontwikkelingen in dit proces zoveel mogelijk meenemen, zodat het re- sultaat van het onderzoek voor zover mogelijk overeenkomt met de praktijk. Hierbij wordt met behulp van de stakeholderbenadering vanuit meerdere perspectieven gekeken

zodat de aanbevelingen gestaafd zijn op de wensen en verwachtingen van alle belangrij- ke actoren binnen en buiten S&O.

2.2 Onderzoeksmethode

In deze paragraaf zullen de methoden van het onderzoek worden behandeld. Als eerste zal de aanpak van het onderzoek beschreven worden en vervolgens zullen de stakehol- ders van het onderzoek worden geïntroduceerd.

2.2.1 Aanpak van het onderzoek

De aanpak van onderzoek kan schematisch worden weergegeven. De onderzoeksopzet staat in figuur twee. De rest van deze paragraaf zal besteed worden aan het toelichten van de onderzoeksopzet. Eerst zal het onderzoek getypeerd worden.

Het onderzoek kan getypeerd worden als een beleidsondersteunend praktijkonderzoek omdat het primair voorziet in de behoefte van de klant aan kennis. Het onderzoek kan getypeerd worden als een exploratief onderzoek (De Leeuw, 2001). Baarda en de Goede (2000) schrijven dat je met exploratief onderzoek tot verklaringen van verschillen en samenhangen wil komen. Voor dit onderzoek is bovenstaande het geval. Het onderzoek wil achterhalen aan welke condities een zelfstandig S&O moet voldoen door middel van het onderzoeken van de verschillen en overeenkomsten die er bestaan bij de verschillen- de stakeholders omtrent de verzelfstandiging van S&O.

Het onderzoek is gestart met een introductieperiode die gebruikt is voor het verrichten van voornamelijk desk research om zodoende een beeld te kunnen vormen van de orga- nisatie. Hiernaast zijn er in deze fase oriënterende gesprekken gevoerd met een aantal mensen binnen de organisatie. Dit heeft geresulteerd in een beschrijving van de organi- satie zoals weergegeven in hoofdstuk 1.

Algemene condities

Resultaten Praktijk- onderzoek

Analyse succes- factoren

Conclusies/

Aanbevelin- gen

Belang SH benadering Vormen ver- zelfstandiging

Hs. 3 Hs. 4 Hs. 5 Hs. 6

Figuur 2: Onderzoeksopzet

Literatuur- onderzoek

In de vorige paragraaf is de probleemstelling van het onderzoek behandeld en op basis hiervan zal in hoofdstuk 3 het literatuuronderzoek plaatsvinden. Het literatuuronderzoek zal antwoord geven op deelvragen 1, 2 en 4. Voor het literatuuronderzoek zal als data- verzamelingsmethode gebruik worden gemaakt van desk research.

Het vervolg van het onderzoek concentreert zich op de hoofdvraag van het onderzoek:

wat zijn de belangrijkste condities om een zelfstandig S&O succesvol te laten functione- ren? Op basis van de uitkomsten van het literatuuronderzoek van de tweede deelvraag over de condities voor een verzelfstandiging in het algemeen zal het praktijkonderzoek worden verricht. Het praktijkonderzoek zal gebruik maken van diepte-interviews als da- taverzamelingsmethode. Er wordt gekozen voor diepte-interviews met vertegenwoordi- gers van de diverse stakeholders van S&O omdat diepte-interviews het mogelijk maken om achterliggende visies van respondenten helder te krijgen. Door gebruik te maken van diepte-interviews kan er specifieker op een onderwerp worden ingegaan en kan er wor- den doorgevraagd waardoor er verdieping in het onderzoeksonderwerp mogelijk wordt.

Als het om achterliggende visies, doorvragen, verdiepingen en het confronteren gaat is het interview de aangewezen dataverzamelingsmethode volgens Baarda en De Goede (2000). Het onderzoek zal gebruik maken van diepte-interviews aan de hand van een semi-gestructureerde vragenlijst. Hier wordt voor gekozen omdat van tevoren niet exact vast staat welke informatie verkregen dient te worden maar er al wel een beperkt aantal onderwerpen bepaald zijn (Baarda & De Goede, 2000). De vragenlijst is gebaseerd op het conceptueel model, die in het volgende hoofdstuk aan bod komt, en is terug te vin- den in bijlage 1. De resultaten van het praktijkonderzoek zullen in hoofdstuk 4 terug te vinden zijn.

Door middel van het analyseren van verschillen en overeenkomsten tussen de groepen stakeholders kunnen de specifieke succesfactoren, volgens de stakeholders van S&O, voor een zelfstandig S&O benoemd worden. Deze succesfactoren komen aan bod in hoofdstuk 5, waar naast het benoemen van de specifieke succesfactoren ook zal worden aangegeven of de verschillende stakeholdergroepen van mening zijn of elke succesfactor momenteel al aanwezig is. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de derde deelvraag naar de specifieke succesfactoren voor een zelfstandig S&O.

Na de analyse van de resultaten zullen de conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gedaan in hoofdstuk 6. Zoals uit het onderzoeksmodel blijkt zal in dit hoofdstuk de relatie worden gelegd tussen de succesfactoren die uit het praktijkonderzoek zijn ge- komen en de resultaten van het literatuuronderzoek over de vormen van verzelfstandi- ging (deelvraag 1) en het belang van de stakeholderbenadering (deelvraag 4).

Fasering van het onderzoek

De onderzoeksperiode bij de opdrachtgever betrof zeven maanden. Het betreft hier de periode van eind september 2005 tot en met begin april 2006. De eerste drie maanden zijn gebruikt om de organisatie van de opdrachtgever te leren kennen. Dit heeft plaats- gevonden door het bestuderen van relevante organisatiedocumenten en het voeren van een tiental kennismakingsgesprekken met mensen binnen de organisatie. Tevens is deze periode gebruikt voor het doen van literatuuronderzoek naar de centrale begrippen van het onderzoek: verzelfstandiging en condities voor verzelfstandiging.

In de vierde maand is de onderzoeksopzet afgerond en is er een planning gemaakt voor de uitvoering van het onderzoek. Vervolgens zijn de benodigde afspraken gemaakt. In de vijfde maand en het eerste deel van de zesde maand is het veldwerk van het onderzoek uitgevoerd. Er zijn in deze fase 18 interviews gehouden. In de zevende en achtste maand zijn de resultaten van het onderzoek verwerkt en geanalyseerd. Vervolgens zijn de con- clusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

2.2.2 Introductie stakeholders S&O

Voor dit onderzoek worden naast het management van S&O drie verschillende groepen stakeholders van S&O onderscheiden. In elke groep is bij drie tot zes personen onder- zocht wat hun opvattingen zijn over de mogelijke verzelfstandiging van S&O. Elke groep stakeholders zal nu worden geïntroduceerd.

Het management van S&O (3)

Het management van S&O bestaat uit het ‘faciliterende team’. De leden van dit team zijn de initiatiefnemers van de verzelfstandiging. Het team is verantwoordelijk voor het beleid en het verzelfstandigingsproces en zal naar waarschijnlijkheid de periode direct na ver- zelfstandiging de eerst verantwoordelijke zijn voor de organisatie. Bij dit team liggen veel cruciale bevoegdheden en hierom heeft zij een substantiële invloed op het presteren van een zelfstandig S&O. De opdrachtgever tot het onderzoek valt binnen deze groep, maar is ook lid van het Managementteam van Vanboeijen. Aangezien het onderzoek wordt ge- daan vanuit het perspectief van S&O en zij eindverantwoordelijk is voor S&O, behoort zij in dit onderzoek tot het management van S&O.

Het management van S&O is de initiatiefnemer van de verzelfstandiging en is feitelijk geen stakeholder van S&O maar de eigenaar van het proces richting verzelfstandiging.

De MT-leden van Vanboeijen, de medewerkers van S&O en de externe stakeholders zijn de stakeholders van het management van S&O. Het management van S&O streeft ernaar om S&O, indien mogelijk, zelfstandig te laten worden. Het MT van Vanboeijen, de mede- werkers van S&O en de externe stakeholders zijn allen van invloed op het laten slagen van deze mogelijke verzelfstandiging.

Managementteam Vanboeijen (6)

Het managementteam (MT) van Vanboeijen bestaat uit de twee bestuursleden, zes re- giomanagers, de algemeen manager en de financiële manager. Zij vormen samen de interne klant en zullen nauw betrokken zijn bij de beslissing om S&O wel of niet te ver- zelfstandigen. Na verzelfstandiging zullen zowel de Raad van Bestuur als de regiomana- gers waarschijnlijk een belangrijke stakeholder zijn voor S&O.

Medewerkers S&O (4)

De medewerkers van S&O zijn de specialisten die de primaire klant bedienen. Inzicht in de denkbeelden en verwachtingen van de medewerkers over hoe S&O georganiseerd moet worden, welke werkwijze de juiste is en welke factoren in hun ogen van belang zijn bij een zelfstandig S&O is zeer waardevol om een verzelfstandiging van S&O te laten sla- gen.

Externe stakeholders (5)

Onder externe stakeholders worden die organisaties bedoeld die buiten de Vanboeijen organisatie vallen maar wel van invloed zijn op het functioneren van S&O. Het betreft hier:

• Zorgkantoor

• MEE Drenthe

• Centrum voor Consultatie en Expertise (CCE)

• De Brink

• De Leite

Het zorgkantoor is een overheidsorgaan en keert het bedrag uit dat elke verstandelijk gehandicapte, die in aanmerking komt voor intramurale zorg, ontvangt vanuit de AWBZ.

Hiernaast moet elke zorgaanbieder in onderhandeling met het zorgkantoor tarieven af- spreken voor de producten en diensten. S&O heeft dus veel baat bij een goede relatie met het zorgkantoor aangezien zij door middel van tarifering veel invloed kunnen uitoe- fenen op het prijsniveau van de producten en daarmee ook op het kwaliteitsniveau.

MEE Drenthe is een cliënt ondersteunende organisatie die werkt voor iedereen met een beperking. Zij zoeken een passend aanbod op gestelde vragen of ze behandelen zelf.

MEE Drenthe is een intermediair tussen de primaire klant en de zorgaanbieders en hier- om een stakeholder van S&O.

Het CCE zet zich ook in voor mensen met een bijzondere zorgvraag. Zij komen pas in actie als de reguliere zorgverlening vastloopt. Het sterke punt van het CCE is dat ze be- schikt over een groot netwerk van specialisten die op verzoek kunnen worden ingescha- keld. Vanwege dit grote netwerk beschikt het CCE over veel kennis over de doelgroep en hierom is het CCE een stakeholder van S&O.

De Brink en De Leite zijn twee andere zorgaanbieders gericht op verstandelijk gehandi- capten in de regio Drenthe. Zij hebben hun eigen specialisten in dienst. Een zelfstandig S&O zou in principe ook diensten kunnen gaan leveren aan de cliënten van deze organi- saties. Dat maakt ze tot potentiële klanten en daarmee stakeholder van S&O. Er zou ook samenwerking kunnen worden gezocht met de specialisten van De Brink en De Leite. In dat geval zullen ze betrokken moeten worden bij de ontwikkelingen van S&O en daarmee zijn ze dan ook een stakeholder en zijn hun opvattingen over een zelfstandig S&O van belang.

De medewerkers van S&O zijn de interne stakeholders wiens rol cruciaal is voor het laten slagen van een zelfstandig S&O. Het MT van Vanboeijen is vanuit het perspectief van S&O een interne externe stakeholder: het MT valt binnen Vanboeijen maar buiten S&O.

De externe stakeholders bestaan uit partijen buiten de Vanboeijen organisatie met ver- schillende achtergronden die allemaal van belang zijn voor een zelfstandig S&O zoals een regulerende organisatie, een kennisorganisatie, mogelijke samenwerkingspartners, po- tentiële concurrenten en een intermediair tussen S&O en de klant. In de tweede bijlage is een lijst opgenomen met de personen en hun functies bij wie onderzocht is wat hun op- vattingen zijn over een zelfstandig S&O.

In figuur drie zijn de verhoudingen tussen de groepen grafisch weergegeven. S&O is een onderdeel van Vanboeijen. De medewerkers van S&O zijn weer een onderdeel van S&O.

De externe stakeholders staan buiten Vanboeijen maar zijn wel van invloed op Vanboeij- en en S&O.

Figuur 3: Verhoudingen tussen de geïnterviewde stakeholdergroepen Externe sta-

keholders 5p Vanboeijen

(MT) 6p

S&O 3p

Mede- werkers

S&O 4p

3. Literatuuronderzoek

De eerste paragraaf van dit hoofdstuk staat in het teken van de theoretische concepten die in de literatuur te vinden zijn met betrekking tot verzelfstandigen en factoren die het functioneren van een verzelfstandigde organisatie bepalen. Tevens zal in de literatuur onderzocht worden wat het belang van de stakeholderbenadering is voor een organisatie.

In de tweede paragraaf zullen de uitkomsten van het literatuuronderzoek centraal staan en in de derde paragraaf zal het conceptuele model aan bod komen.

3.1 Bespreking literatuur

In deze paragraaf zal er eerst met behulp van bestaande literatuur een antwoord gege- ven worden op de vraag welke vormen van verzelfstandiging er mogelijk zijn. Vervolgens zal op basis van de literatuur over verzelfstandiging antwoord worden gegeven op de vraag aan welke condities moet worden voldaan om een verzelfstandiging in het alge- meen succesvol te laten zijn. Hierna zal met behulp van een bedrijfskundige organisatie- theorie aangegeven worden welke factoren het functioneren van een zelfstandige organi- satie bepalen. De paragraaf eindigt met het aangeven welke rol de stakeholderbenade- ring kan spelen voor een organisatie.

3.1.1 Vormen van verzelfstandiging

In het boek ’Succesvol verzelfstandigen’ wordt de volgende definitie van verzelfstandi- ging gegeven:

“Wanneer een hele organisatie of een bedrijfsonderdeel, vanuit een bestaande afhanke- lijkheidsrelatie ten opzichte van hetzij een groter conglomeraat, hetzij een politieke en/of bestuurlijke entiteit, in overleg met de moederorganisatie besluit haar producten en/of diensten zelfstandig op de markt te zetten en dit besluit zodanig weet uit te voeren dat de oorspronkelijke afhankelijkheidsrelatie gedeeltelijk of geheel wordt opgeheven” (De Koning e.a., 2000: 12).

Er bestaan verschillende vormen van verzelfstandigen die weer te geven zijn op een ide- aaltypisch continuüm. Hier zullen vijf vormen worden beschreven die een oplopende ma- te van verzelfstandigen weergeven (De Koning e.a., 2000):

• Bedrijfsafdeling: hier is sprake van volledige zeggenschap door de ‘moe- der’directie.

• Interne verzelfstandiging (resultaatverantwoordelijke eenheid): er is sprake van volledige eindverantwoordelijkheid bij de ‘moeder’directie. Het budgetbeheer is in meer of mindere mate gedelegeerd en men wordt meestal bestuurd als een ‘cost- centre’.

• Hybride: een tussenvorm waarbij deels externe en deels interne verzelfstandiging heeft plaatsgevonden op een wijze die niet congruent is of die de organisatie in een paradoxale situatie plaatst. Hier ontbreekt de noodzakelijke benodigde ruimte om het eigen resultaat te beïnvloeden.

• Externe verzelfstandiging: binnen de kaders is de omzet- en winstverantwoorde- lijkheid gedelegeerd aan meestal een zelfstandige BV met een eigen jaarrekening en een eigen al dan niet statutaire directie.

• Privatisering: er is geen sprake meer van enige zeggenschap vanuit de moeder.

De activiteit is meestal verkocht of geoutsourced.

Andere auteurs maken het onderscheid tussen intern verzelfstandigen en extern verzelf- standigen. Van Thiel (2002) noemt als belangrijkste vorm van intern verzelfstandigen een agentschap. De belangrijkste vorm van extern verzelfstandigen zijn de zelfstandige bestuursorganen (zbo). Den Boer (1999) maakt hetzelfde onderscheid en definieert in- terne verzelfstandiging als: het organisatieonderdeel krijgt meer zelfstandigheid (auto- nomie) maar blijft hiërarchisch ondergeschikt aan de moeder. Naast agentschap noemt Den Boer (1999) als vormen zelfbeheer en contractmanagement. Externe verzelfstandi-

van de moederorganisatie en is niet meer ondergeschikt. De organisatie geniet veel zelf- standigheid en krijgt meestal een eigen rechtspersoonlijkheid.

Algemene doelstellingen van verzelfstandigen zijn efficiency, prestatieverbeteringen en marktwerking. Halverwege de jaren negentig heeft de Galangroep in samenwerking met de universiteit van Wageningen een groot onderzoek uitgevoerd naar de gevolgen van de verzelfstandigingsgolf bij de overheid begin jaren tachtig (De Koning e.a., 2000). Eén van de conclusies was dat daar waar gekozen wordt voor de meest vergaande vorm van verzelfstandiging (privatisering) de mogelijkheden op prestatieverbetering groter zijn dan het geval waar wordt gekozen voor een tussenvorm van verzelfstandiging (hybride vorm).

3.1.2 Condities en succesfactoren verzelfstandiging

Uit het onderzoek van De Koning e.a. (1995) komen een aantal condities en succesfacto- ren naar voren om een verzelfstandiging te laten slagen. Dit zijn:

• Bestaansrecht: een heroriëntatie op de businessactiviteiten

• Financieringsstructuur: financiën als sturing om van aanbodgericht naar vraag ge- stuurd te gaan

• Organisatiestructuur: creëren van heldere en eenduidige verhoudingen en ver- antwoordelijkheden

• Vernieuwing productiemethoden: kwaliteit vergroten en efficiëntie

• Cultuur: verzelfstandiging brengt verandering in cultuur met zich mee

Weggeman noemt in zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals’ (2004) een aantal ken- merken van succesvolle professionele organisaties:

• Tevredenheid van de klant

• Doelgerichte motivatie van de professionals

• Innovatievermogen

• Financieel resultaat

Deze vier zijn volgens Weggeman de belangrijkste kenmerken van succesvolle professio- nele organisaties. De aansluiting met de succesfactoren uit het onderzoek van De Koning e.a. (1995) zijn zichtbaar: tevredenheid van de klant en bestaansrecht, innovatievermo- gen en vernieuwing productiemethoden en financieel resultaat en financieringsstructuur dekken grotendeels dezelfde factoren.

In zijn boek over verzelfstandiging omschrijft Annink (1990) de vijf V’s van verzelfstandi- ging:

• Vrijheid: strategische vrijheid en meer managementaandacht voor verzelfstandig- de organisatie

• Volwassenheid: eigen klantenkring, goede reputatie, eigen organisatie, ervaren management

• Vormgeving: financieel en juridisch

• Voorbereiding: haalbaarheid (strategische visie en business plan) en managen ontvlechtingsproces

• Verandering: managementstructuur en cultuur

Door middel van deze typologie brengt Annink (1990) de factoren naar voren die uit on- derzoek zijn voortgekomen als oorzaak van het succes van verzelfstandigen. Geconclu- deerd kan worden dat een strategische visie, financiële mogelijkheden, ervaren mana- gement, een eigen organisatie, draagvlak en cultuur de belangrijkste factoren zijn voor succesvol verzelfstandigen.

In hun onderzoek naar verzelfstandigde overheidsorganisaties leggen Jurriens en Sylves- ter (2005) de nadruk op de profilering van de verzelfstandigde organisaties. Hiermee wordt gedoeld op hoe de nieuwe organisaties worden vormgegeven, welke keuzes zij