Ontsnippering van de regio

I NNOVATIECENTRUM N ^OORD -N ^EDERLAND

Ontsnippering van de regio

Afstudeerscriptie S.J. Spanjaard

Rijks Universiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

I NNOVATIECENTRUM N ^OORD -N ^EDERLAND

Ontsnippering van de regio

Afstudeerverslag S.J. Spanjaard (s1306553) Rijks Universiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

1

afstudeerbegeleider: dr. B.J. Pennink

2

afstudeerbegeleider: prof. dr. J. Oosterhaven Groningen, december 2005

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

1 Visualisatie op omslag: Defragmenteren, weergegeven met de herindeling van blokjes, is het proces waarin de inhoud van een computer optimaal wordt geordend, zodat de interne communicatie sneller en efficiënter verloopt. Het digitale equivalent van ‘ontsnipperen’.

S AMENVATTING

Noord-Nederland neemt landelijk gezien een economische achterstandpositie in. Ter versteviging van deze positie staat voor deze regio het opbouwen van een dynamische kenniseconomie en de innovatie in een aantal kansrijke sectoren centraal.

Innovatie is het proces van de identificatie van marktkansen tot en met de implementatie van nieuwe product/markt-combinaties.² Alhoewel veel marktkansen zich voordoen in het midden- en kleinbedrijf (MKB), beschikt de MKB’er vaak over onvoldoende middelen, kennis en contacten om deze kansen om te zetten in succesvolle product/markt-combinaties.

De regio dient een klimaat te vormen waarin innovatie goed gedijdt. Het productiemilieu van Noord-Nederland is redelijk, maar het algeheel innovatief vermogen is voor verbetering vatbaar. Noord-Nederland vermarkt zichzelf niet genoeg, heeft een lage innovatiementaliteit, kent weinig economisch duurzame thema’s en heeft een versnipperde intermediaire ondersteuning van het innovatieproces. De som van dergelijke problemen duiden we aan als

‘noordelijke innovatieproblematiek’.

In Noord-Nederland is animo ontstaan voor de ontwikkeling van een regionaal innovatiecentrum als instrument om vraag, aanbod en intermediair beter op elkaar af te stemmen en met deze ‘ontsnippering’³ het regionaal innovatief vermogen te versterken. In deze scriptie is vanuit de noordelijke innovatieproblematiek toegewerkt naar een strategisch ontwerp voor deze organisatie.

Het voorstel betreft een centrum waar kennis en contacten worden uitgewisseld en daarmee innovatie in de regio stimuleert. Het MKB is een belangrijke doelgroep. Diverse evenementen kunnen plaatsvinden in een als congrescentrum ingerichte locatie, waarvan elke noordelijke provincie (Groningen, Friesland en Drenthe) er mogelijkerwijs een heeft. Met deze driehoeksstructuur vormt het innovatiecentrum een toegankelijk podium voor lokale spelers en bundelt Noord-Nederland de krachten naar buiten. De evenementen (onder meer thematische workshops, congressen en netwerksessies) zijn ingericht rond het innovatieproces en zullen in de beginfase van het centrum voornamelijk een pre- concurrentieel karakter hebben, gericht op de vertaling van kennis naar toepassing.

Inhoudelijk zal het centrum starten met de toepassing van ICT in het MKB, vanwege het feit dat ICT wordt gezien als stimulans van innovatie.

Met het oog op een integralere ondersteuning van het regionale innovatieproces, dient het centrum de mogelijkheden te exploreren voor verdere dienstverlening in de breedte (van het innovatieproces) en diepte (betrokkenheid bij de innovatie). Gezien de beperkte invloed op de marktwerking en de complexiteit van intermediaire dienstverlening, zal dit ontwikkelingsproces zich uitstrekken over de lange termijn.

2 Vrije vertaling van Tidd, Managing Innovation (2001), p.38

3 Aldus de subtitel van deze scriptie, zie ook onderschrift op p.2.

V OORWOORD

De innovatie van innovatie spreekt tot de verbeelding. Het is erg leuk geweest om een visie te ontwikkelen over nieuwe wegen in de kennismaatschappij, deze te verwerken tot een ontwerp en in de praktijk vorm te zien krijgen.

Mijn dank gaat allereerst uit naar Evert Blansjaar, mijn bedrijfsbegeleider bij de NOM, voor de vele uren sparren. Ik dank mijn eerste en tweede begeleider voor hun opbouwende feedback en mijn huisgenoten, vrienden, familie en vriendin voor het feit dat ze het woord

‘innovatie’ nog steeds met belangstelling aanhoren.

Sander Spanjaard

I NHOUDSOPGAVE

1 INLEIDING...7

2 ONDERZOEKSOPZET ...10

2.1 AANLEIDING TOT ONDERZOEK...10

2.2 PROBLEEMSTELLING...11

Doelstelling ...11

Vraagstelling ...11

2.3 ONDERZOEKSAANPAK...12

3 THEORETISCH KADER ...15

3.1 INLEIDING...15

3.2 INNOVATIE...16

Ontwikkeling van methodieken...16

Definitie ...17

Soorten innovatie ...18

Succesfactoren ...20

3.3 REGIO EN INNOVATIE...21

Productiemilieu, innovatie en economie ...21

Pieken in de regio...22

Overzicht van het speelveld...23

3.4 HORIZONTALE INTEGRATIE...24

I Basis...29

II Toepassing...29

III Voortgang...30

IV Marketing...30

V Evaluatie...30

Voorstel voor horizontale integratie ...31

3.5 VERTICALE INTEGRATIE...31

Missie & visie: strategisch niveau ...32

Programma: tactisch niveau...33

Ondersteuning innovatie: operationeel niveau...34

Voorstel voor verticale integratie ...34

3.6 INTEGRALE BENADERING...35

3.7 CONCLUSIE...36

4 OMGEVINGSANALYSE ...38

4.1 INLEIDING...38

4.2 NOORD-NEDERLAND...39

Regionaal productiemilieu ...39

Regionaal innovatief vermogen ...42

Regionale economie ...44

Ontwikkelingsmogelijkheden Noord-Nederland ...45

4.3 DE ICT-SECTOR...46

ICT in (inter)nationaal perspectief ...46

ICT in Noord-Nederland...49

Ontwikkelingsmogelijkheden noordelijke ICT-sector ...50

4.4 STAKEHOLDERS...51

Aanbod ...51

Vraag ...51

Intermediair ...52

Behoeften ...52

4.5 CONCLUSIE...54

5 STRATEGISCHE BESLISSINGEN...57

5.1 INLEIDING...57

5.2 VARIABELEN...57

Functie ...57

Vorm ...57

Groeiproces ...58

Breedte ...59

Diepte...59

Organisatie...59

Financiering ...60

Samenwerking ...60

5.3 CONCLUSIE...60

6 STRATEGISCH ONTWERP ...62

6.1 INLEIDING...62

6.2 EISEN...63

6.3 MISSIE...63

6.4 TOEGEVOEGDE WAARDE...65

6.5 MARKTBEWERKING...66

6.6 PROCESSEN...68

6.7 ORGANISATIE...70

6.8 CONCLUSIE...72

7 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN ...74

7.1 INLEIDING...74

7.2 CONCLUSIE...74

7.3 AANBEVELINGEN...78

REFERENTIES...82 BIJLAGEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

B1 PROJECTOMSCHRIJVING INNO DOOR E.BLANSJAAR,NOM(2005) ...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. B2 I/OMODEL OF SUPERIOR RETURNS...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. B3 ECONOMISCHE KERNZONES IN NOORD-NEDERLAND...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. B4 TOELICHTING OP ENKELE STAKEHOLDERS...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. B5 DIGITAL PORT: ORGANIGRAM EN FUNCTIEOMSCHRIJVINGEN...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. B6 OVERZICHT VAN GEÏNTERVIEWDEN...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.

1 I NLEIDING

Innovatie, zo verkondigde Schumpeter in de eerste helft van de 20^ste eeuw, is de weg naar economische vooruitgang. Anno 2005 is dit credo onverminderd van kracht. We leven inmiddels in een tijd van snelle productontwikkeling, korte productlevenscycli en superspecialisme. Innovaties kunnen veelal alleen gerealiseerd worden door het intelligent combineren van kerncompetenties. En ook dan blijft de faalkans hoog.⁴ Het grootbedrijf kent zijn weg in de jungle van de innovatieproblematiek, maar het midden- en kleinbedrijf (MKB)⁵ heeft vaak moeite om nieuwe ideeën geslaagd op de markt te zetten; om van een inventie een innovatie te maken. Om nog maar te zwijgen van de technologisch expert met innovatieve ambities, maar zonder ondernemersvaardigheden. Tidd schrijft hierover: ‘Small firms differ in terms of access to resources, etc. and so need to develop more linkages.’⁶ Uit de Kenniseconomie Monitor 2003, een rapport over de versterking van de kenniseconomie dat in 2003 aan Minister-president Balkenende is aangeboden, blijkt daarbij dat in Nederland de houding tegenover en de kwaliteit en kwantiteit van het ondernemerschap tegenvalt:

“Nederland kent in vergelijking met andere landen weinig startende bedrijven en ondernemerschap wordt weinig gewaardeerd” en “Nederlanders zijn zeer risicomijdend in vergelijking met andere landen.”⁷

Op nationaal niveau wordt het belang van een sterk verbeterd innovatief vermogen onderkent en Nederland heeft de ambitie geformuleerd om in 2010 een van de meest concurrerende landen van Europa op het gebied van kennis en innovatie te zijn. In aanloop hiertoe is op 1 januari 2004 het Nationaal Innovatieplatform opgezet, dat onder leiding van minister-president Balkende voorstellen ontwikkelt.⁸ “Nationale inspanningen op het terrein van innovatie zouden evenwel niet van de grond komen als er voor die inspanningen geen fundament gelegd zou worden in de regio,” meent het Interprovinciaal Overleg⁹ (IPO). “Waar vernieuwingstrajecten worden gestart en verder uitgebouwd. Waar (kleine) ondernemers hun vernieuwende ideeën handen en voeten geven. Waar betrokken partijen als regionaal bestuur, kennisinstituten, intermediairs en midden- en kleinbedrijf van elkaars versterkende factoren gebruik kunnen en willen maken.” Het Nationaal Innovatieplatform bevestigt de rol van de regio: zij meent dat verbindingen op regionaal niveau vaak het sterkst en meest direct zijn en dat op dit niveau kennis beter kan worden “overgedragen en opgeslagen in mensen”.¹⁰

4 Een studie van Booz, Allen and Hamilton wijst uit dat slechts een op de zeven nieuwe concepten succesvol naar de lanceringsfase wordt gebracht (Urban en Hauser, Design and marketing of new products (1993), p. 5)

5 MKB: < 250 man personeel

(http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_en.htm)

6 Tidd, Managing Innovation (2001), p.42

7 Stichting Nederland Kennisland, Kenniseconomie Monitor 2003, p. 50

8 www.innovatieplatform.nl

9 IPO (Interprovinciaal Overleg), De regionale dimensie van kennis en innovatie (2005), p.3

10 Innovatieplatform, Vitalisering van de kenniseconomie (2004), p.25

De regio Noord-Nederland neemt landelijk gezien een economische achterstandpositie in.

Het bruto regionaal product per inwoner ligt 20% onder het landelijke gemiddelde¹¹ en van alle R&D loonkosten wordt er slechts 6% in Noord-Nederland gemaakt, tegenover 42% in West-Nederland.¹² Noord-Nederland heeft de ambitie opgevat in te lopen op deze cijfers en na de aanpak van “bestaande onevenwichtigheden in de ruimtelijk-economisch structuur”¹³ in de afgelopen jaren, staat voor het Samenwerkingsverband Noord-Nederland¹⁴(SNN) het opbouwen van een dynamische kenniseconomie en de innovatie in een aantal kansrijke sectoren centraal. ¹⁵

Er zijn diverse ‘instrumenten’ waarmee de wens tot versterking van het innovatief vermogen gerealiseerd kan worden, variërend van de verbetering van infrastructuren tot financiële voorzieningen. De Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij (NOM)¹⁶ ziet het als aanjager van nieuwe economische initiatieven als haar taak om de toegevoegde waarde en beperkingen van bestaande en optionele instrumenten in kaart te brengen.

Voor ondersteuning in diverse facetten van het innovatieproces kan de noordelijke MKB’er reeds terecht bij verschillende intermediaire organisaties¹⁷: de ene organisatie biedt financieringsmogelijkheden, de andere organisatie marktkennis. Het volstaat echter niet om competenties te vergroten in enkele facetten van het innovatieproces; het gehele proces dient consistent doorlopen te worden. Zoals dit voor een ondernemer lastig is, zo constateert de NOM op regionaal niveau eveneens een ‘versnipperde’ ondersteuning van het innovatieproces en spreekt van een ‘kenniskloof’ tussen spelers op macro- en microniveau:

“Veel initiatieven komen slechts beperkt bij ondernemend Noord-Nederland in beeld’’ en

“initiatieven per provincie worden in veel gevallen niet gedeeld met de andere provincies” ¹⁸ De NOM ziet enerzijds behoefte aan een integrale ondersteuning in het regionaal innovatieproces ¹⁹ en anderzijds dat geen partij in Noord-Nederland het bereik, de zichtbaarheid en slagkracht heeft om deze complexe taak uit te voeren (zie ook bijlage B4).

11 SNN, Strategische Agenda Noord-Nederland (2005), p. 8

12 Senter, Hot Spots 2002 (2003)

13 SNN, Strategische Agenda Noord-Nederland (2005), p. 3

14 De provincies Groningen, Fryslân en Drenthe hebben hun bestuurlijke krachten sinds 1992 gebundeld. In SNN-verband ontwikkelt het Noorden gezamenlijk beleid en onderhandelt met het kabinet over zaken die het hele Noorden aangaan. (www.snnonline.nl)

15 SNN, Strategische Agenda Noord-Nederland (2005), p. 11

16 N.V. NOM (Noordelijke Investerings- en Ontwikkelingsmaatschappij) verstrekt risicodragende financiering en participeert in Noord-Nederlandse bedrijven, biedt begeleiding bij investeringen, subsidies en locatiekeuze, bevordert investeringen in Noord-Nederland en initieert projecten die de concurrentiekracht van het regionale bedrijfsleven vergroten. (www.nom.nl)

17 Een intermediaire organisatie is per definitie een organisatie die bij imperfecties in de markt tracht de marktpartijen tot elkaar te brengen, met andere woorden vraag en aanbod in de markt op elkaaar te laten aansluiten (KPMG, De intermediaire adviessructuur in Noord-Nederland (1995), p. 3).

18 E. Blansjaar, B1 Projectomschrijving INNO (2005)

19 In deze scriptie verstaan we onder ‘regionale innovatie’: innovatie, ingebed in de regio. Dit ter onderscheid van de interpretatie innovatie van de regio.

Een antwoord op de genoemde versnippering is meer samenwerking tussen organisaties die op enigerlei wijze te maken hebben met innovatie in de regio en de ondersteuning ervan. In 1995 werd reeds een gelijksoortig advies uitgebracht door KPMG: “Stroomlijn de activiteiten van de verschillende intermediairs via een loket”²⁰ Nu, tien jaar later, is er pas breed animo ontstaan voor het oprichten van een noordelijk innovatiecentrum dat hier gestalte aan kan geven. “Vergaande samenwerking tussen regionale ontwikkelingsmaatschappijen, Syntens, KvK’s en hogescholen is wenselijk. Er kan in dit kader geëxperimenteerd worden met regionale innovatiefora waardoor voor ondernemingen duidelijke aanspreekpunten worden gecreëerd”, schrijft het landelijk Innovatieplatform in Vitalisering van Kenniseconomie.²¹ Noord-Nederland toont in 2004 in een opiniepeiling enthousiasme voor een eigen innovatiecentrum.

Dit initiatief lijkt niet gemakkelijk te realiseren. Nog afgezien van de vraag wat zo’n centrum zou moeten inhouden, zijn meerdere problemen denkbaar in de realisatie ervan.

Samenwerking komt tot stand door te geven en te nemen en het is te verwachten dat potentiële samenwerkingpartners niet zonder meer willen ‘geven’, zoals het verspreiden van concurrentiegevoelige informatie. Verder dient een regionale samenwerking inhoudelijk afgestemd te worden op regionale karakteristieken om in werkelijke behoeften te voldoen; in Noord-Nederland zullen andere vraagstukken leven dan elders in het land. Een instrument ter versterking van het regionaal innovatief vermogen dient dus bestand te zijn tegen eventuele samenwerkingsproblemen en ingebed te zijn in haar omgeving.

De NOM vormt zich graag een beeld van de (on)mogelijkheden ten aanzien van een noordelijk innovatiecentrum en in opdracht van de NOM onderzoeken we daarom de volgende vraagstelling:

Hoe zou een innovatiecentrum een oplossing kunnen vormen voor de noordelijke innovatieproblematiek?

Stapsgewijs komen we tot een antwoord. In hoofdstuk 3 onderzoeken we hoe innovatie bij de MKB’er plaatsvindt en gaan we in op de relatie tussen een regio en innovatie. In hoofdstuk 4 brengen we de karakteristieken van Noord-Nederland in kaart. We verdiepen ons in de ICT- sector²² als voorbeeld van een regionaal samenwerkingsterrein, vanwege het feit dat ICT gezien wordt als stimulans van innovatie.²³ In hoofdstuk 5 bespreken we op welke manieren het centrum in te vullen is om tot een aannemelijk scenario te komen. Dit scenario werken we uit tot een strategisch ontwerp in hoofdstuk 6 en in hoofdstuk 7 presenteren we de belangrijkste bevindingen.

20 KPMG, De intermediaire adviesstructuur in Noord-Nederland (1995), p.37

21 Innovatieplatform, Vitalisering van de kenniseconomie (2004), p.24

22 ICT: Informatiecommunicatietechnologie

23 Innovatieplatform, ICT als enabler van innovatie (2005), p.8

2 Onderzoeksopzet

2.1 Aanleiding tot onderzoek

Noord-Nederland heeft de ambitie om in 2010 een van de economische motoren van het land te zijn, zo verkondigt het SNN op haar website. Hiertoe dient de regio het collectief innovatief vermogen structureel te versterken.²⁴ Het feit dat er in Noord-Nederland een verschil bestaat tussen het huidige en gewenste innovatief vermogen duiden we in deze scriptie aan met ‘noordelijke innovatieproblematiek’.

Op 15 december 2004 organiseerde de NOM in het kader van een ICT-campagne het congres ICT EXPO NOORD. Tijdens een publiekspeiling op deze dag bleek er animo te bestaan voor de oprichting van een innovatiecentrum à la Digital Port en Media Plaza als instrument voor versterking van het regionaal innovatief vermogen, zie figuur 2.1. Digital Port (Rotterdam) en Media Plaza (Utrecht) zijn organisaties die innovatie bij de MKB’er stimuleren door middel van informatieverschaffing over ICT-toepassingen.²⁵

De noordelijke ICT-sector zou in het bijzonder gebaat zijn bij zo’n centrum vanwege de stimulerende rol die ICT speelt in het innovatieproces bij de MKB’er, zo kwam ook naar voren uit eerdere gesprekken tussen de NOM en diverse spelers uit de ICT-sector en het MKB.

24 SNN, Strategische agenda Noord-Nederland (2003), p.8

25 Voor meer informatie over Digital Port en Media Plaza zie bijlage B4

Figuur 2.1 Publiekspeiling over het formeren van een regionaal innovatiecentrum, N = 148.

(4iQ, Forumresultaten ICT EXPO NOORD, p.154)

We mogen echter niet aannemen dat de formule van Digital Port en Media Plaza zonder meer te implementeren is in Noord-Nederland. Voordat de NOM overgaat tot (financiële) ondersteuning van een concept, wil zij zicht hebben op de problematiek waarvoor het concept een oplossing biedt, op de inhoud van het concept, alternatieve mogelijkheden en de haalbaarheid. Derhalve laat de NOM een oriënterende studie uitvoeren over de ontwikkeling van het innovatiecentrum in de vorm van een bedrijfskundig afstudeeronderzoek.

2.2 Probleemstelling Doelstelling

Bij aanvang van deze scriptie is gesteld dat een centrum à la Media Plaza, ingericht op de karakteristieken van Noord-Nederland, het regionaal innovatief vermogen kan versterken. In deze scriptie onderzoeken we of en zo ja, hoe dit het geval kan zijn. De resultaten worden verwerkt in een ‘businessvoorstel’ van de NOM (zie bijlage B1), waarmee tot een onderbouwde GO/NO-GO beslissing kan worden gekomen ten aanzien van het voortzetten van het ontwikkelingsproces. De doelstelling voor dit onderzoek luidt aldus:

Onderzoek hoe een innovatiecentrum een oplossing zou kunnen vormen voor de noordelijke innovatieproblematiek.

Vraagstelling

De centrale vraagstelling luidt dientengevolge:

Hoe zou een innovatiecentrum een oplossing kunnen vormen voor de noordelijke innovatieproblematiek?

Om hier een antwoord op te kunnen geven, delen we de centrale vraagstelling op in deelvragen. Vanwege de stimulerende rol van de noordelijke ICT-sector in het innovatieproces van de MKB’er²⁶ en vanuit het getoonde belang van deze sector bij de oprichting van een innovatiecentrum, onderzoeken we de ICT-sector als voorbeeld van een samenwerkingsgebied.

1) Hoe vindt innovatie in de regio plaats?

2) Hoe kunnen Noord-Nederland en de noordelijke ICT-sector gekarakteriseerd worden?

3) Waar bestaat de noordelijke innovatieproblematiek uit?

4) Welke variabelen spelen een rol in de ontwikkeling van een noordelijk innovatiecentrum?

5) Hoe zou een noordelijk innovatiecentrum eruit kunnen zien?

26 ICT is vaak tevens zelf een innovatie, maar verkrijgt pas waarde als het toegepast kan worden in andere sectoren. Een voorbeeld zijn de ontwikkelingen op het gebied van RFID (Radio Frequency Identification): met op RFID-technologie gebaseerde meetinstrumenten kan men in de landbouw een efficiënter irrigatiebeleid voeren.

Met het antwoord op deelvraag 1 verkrijgen we een theoretisch kader voor deze scriptie.

Onze stelling dat een regionale samenwerking (deelvraag 4 en 5) inhoudelijk afgestemd dient te worden op regionale karakteristieken (deelvraag 2), zien we in algemene zin terugkeren in het I/O model (Industrial Organisation model, Hitt e.a.): “The I/O model argues that the external environment is the primary determinant of the firm’s strategies.”’²⁷

2.3 Onderzoeksaanpak

Het ontwikkelingsproces van een innovatiecentrum kan vergeleken worden met het productinnovatieproces, zoals onder meer door Cooper beschreven. Cooper duidt de oriëntatiefase van dit proces aan als Fuzzy Front End (FFE), ²⁸ ook wel de preprojectfase genoemd. Hierin vind een omgevingsverkenning en een ideeëngeneratie plaats, op basis waarvan in de Front End (FE) een projectplan of bedrijfsplan ontwikkeld kan worden.

In deze scriptie werken we de FFE uit. Achtereenvolgens gaan we in op de in §2.2 opgestelde deelvragen, opdat we in de conclusie een onderbouwd antwoord kunnen geven op de centrale vraagstelling. Figuur 2.2 geeft weer hoe dit afstudeeronderzoek past in het totale ontwikkelingsproces van een innovatiecentrum.²⁹ We plaatsen het stappenplan in het fuikmodel van Wheelwright en Clark,³⁰ dat de werkwijze visualiseert om vanuit een brede optiek te convergeren naar de implementatie van één plan.

Theoretisch kader Omgevingsanalyse Scenario’s Strategisch ontwerp Bedrijfsplan Implementatie

H3 H4 H5 H6

Fuzzy Front End

Front End H7

Conclusie & aanbevelingen

Preprojectfase Project

Theoretisch kader Omgevingsanalyse Scenario’s Strategisch ontwerp Bedrijfsplan Implementatie

H3 H4 H5 H6

Fuzzy Front End

Front End H7

Conclusie & aanbevelingen

Preprojectfase Project

Strategische beslissingen

Theoretisch kader Omgevingsanalyse Scenario’s Strategisch ontwerp Bedrijfsplan Implementatie

H3 H4 H5 H6

Fuzzy Front End

Front End H7

Conclusie & aanbevelingen

Preprojectfase Project

Theoretisch kader Omgevingsanalyse Scenario’s Strategisch ontwerp Bedrijfsplan Implementatie

H3 H4 H5 H6

Fuzzy Front End

Front End H7

Conclusie & aanbevelingen

Preprojectfase Project

Strategische beslissingen

27 Hitt e.a., Strategic Management (2001), p.39. Zie bijlage B2 voor het I/O model.

28 De Vlught e.a., Een goed begin... in produktontwikkeling (1999)

29 De verhouding tussen de in dit model getekende lengte van de FFE en die van de FE en de projectimplementatie correspondeert niet noodzakelijkerwijs met de werkelijkheid.

30 Wheelwright en Clark, Structuring the Development Funnel (1994) Figuur 2.2 Onderzoeksopzet: uitwerking van de Fuzzy Front End.

1) Hoe vindt innovatie in de regio plaats?

Naar aanleiding van deelvraag 1 verrichten we in hoofdstuk 3 ‘Theoretisch kader’ een literatuurstudie naar het fenomeen innovatie, naar het innovatieproces en naar de relatie tussen een regio en innovatie. We baseren ons op Miller en Morris (historische ontwikkeling van R&D), Schumpeter (grondlegger van theorie over regionale innovatie), Cooper

(empirisch onderzoek over succesfactoren in het innovatieproces) en Wheelright & Clark, Tidd en Urban & Hauser (visie op het innovatieproces). In hoofdstuk 3 besluiten we met een conceptueel model dat overzicht biedt op de regionale innovatieproblematiek, hetgeen als basis dient voor de inrichting van het innovatiecentrum.

2) Hoe kunnen Noord-Nederland en de noordelijke ICT-sector gekarakteriseerd worden?

In antwoord op deelvraag 2 brengen we in hoofdstuk 4 ‘Omgevingsanalyse’ vanuit (inter)nationaal perspectief de karakteristieken van de Noord-Nederlandse economie en haar ICT-sector in beeld. We baseren ons op documentatie van regionale en nationale overheden en maatschappelijk-economische organisaties en een reeks kwalitatieve interviews met personen die werkzaam zijn binnen het onderzoeksveld (‘innovatie in Noord-Nederland’)³¹. 3) Waar bestaat de noordelijke innovatieproblematiek uit?

In §4.5 concluderen we waar de noordelijke innovatieproblematiek uit bestaat, met een samenvatting van de belangrijkste problemen zoals geconstateerd in de omgevingsanalyse.

4) Welke variabelen spelen een rol in de ontwikkeling van een noordelijk innovatiecentrum?

Uit voorgaande analyses en uit de interviews ontstaat een beeld van de belangrijkste variabelen, waarvan we de mogelijke invullingen in hoofdstuk 5 tegen elkaar afwegen.

Hieruit resulteert een aan te bevelen scenario, dat als basis dient voor een strategisch ontwerp.

5) Hoe zou een noordelijk innovatiecentrum eruit kunnen zien?

Deelvraag 5 kan beantwoord worden door een systematische ideeëngeneratie³² te verrichten.

Een systematische aanpak vinden we in het Congruentiemodel Missie en Organisatie. Dit bedrijfskundig model leent zich voor strategische onderzoeken bij publieke organisaties. ³³ De kern van het model is dat er gewenste congruentie tussen vijf denkniveaus van organisatieordening wordt bereikt, door parallel de motivatie van de koers en de inrichting uit te werken. Het betreft hier de denkniveaus Missie, Toegevoegde waarde, Marktbewerking, Processen en Organisatie. Aldus ontstaat in hoofdstuk 6 ‘Strategisch ontwerp’ een strategisch ontwerp, dat uiteenzet hoe een innovatiecentrum een oplossing biedt voor de in hoofstuk 4 geanalyseerde problematiek.

31 Zie bijlage B6 voor een overzicht van de geïnterviewden

32 De Vlught e.a., Een goed begin... in productontwikkeling (1999)

33 Berenschot, Het managementmodellenboek (1999)

In hoofdstuk 7 ‘Conclusies en aanbevelingen’ presenteren we de belangrijkste bevindingen ten aanzien van de inrichting en ontwikkeling van een innovatiecentrum in Noord- Nederland.

Dit afstudeeronderzoek is een verkenning naar de mogelijkheden voor een noordelijk innnovatiecentrum en daarom spreken we in termen van Baarda en De Goede van explorerend onderzoek. ³⁴ In navolging van Baarda en De Goede’s adviezen over explorerend onderzoek, worden de deelvragen kwalitatief uitgewerkt. ³⁵ Aangezien het kennisproduct van dit onderzoek in eerste instantie bedoeld is als inzicht voor het managementprobleem om al dan niet over te gaan tot projectvervolg, spreken we in termen van De Leeuw van praktijkonderzoek. ³⁶

In dit onderzoek hanteren we in voor het noordelijk innovatiecentrum de werktitel INNO³⁷. We sluiten hierbij de bespreking van de onderzoeksopzet af en gaan over tot het inhoudelijke gedeelte van de scriptie.

34 Baarda en De Goede, Methoden en Technieken (1997)

35 Baarda en De Goede, Methoden en Technieken (1997), p.21

36 De Leeuw, Bedrijfskundige methodologie (1996)

37 Werktitel bedacht door consultancybureau Sandfire. De naam ‘Innovatiecentrum’ is in het verleden overigens gevoerd door Syntens, hetgeen deze naam vanuit het oogpunt van positionering minder geschikt maakt om bij implementatie te hanteren.

3 T HEORETISCH KADER

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk nemen we een duik in bedrijfskundige literatuur over innovatie. We gaan na wat het begrip innovatie inhoudt, hoe het innovatieproces verloopt en wat de relatie tussen een regio en innovatie is. Daarmee tasten we vanuit de theorie de mogelijke taak van een regionaal innovatiecentrum af. In het brede spectrum van innovatie in de regio zijn vele taken voorstelbaar en het zal noodzakelijk zijn om daarin tot een afbakening te komen.

Het speelveld van regionale innovatie kan vanuit verschillende invalshoeken benaderd worden. We maken onderscheid tussen de ondersteuning en de aansturing - ook wel ‘regie’ - van regionale innovatie. Ondersteuning gebeurt reeds, hetzij versnipperd, door organisaties als de NOM en Syntens. Ondersteuning is gericht op de individuele ondernemer en deels³⁸ reactief, want de ondernemer neemt vaak als eerste het initiatief. Regie is erop gericht om proactief verschillende onderdelen (lees: organisaties, projecten) binnen een collectief (lees:

Noord-Nederland) op samenhangende wijze te begeleiden over een gemeenschappelijk pad.³⁹ In Noord-Nederland bestaat nog niet zoiets als een regisseur van regionale innovatie. In dit hoofdstuk beantwoorden we de vraag welke invalshoek bij een innovatiecentrum past.

Voor zowel ondersteuning als regie van regionale innovatie is overzicht en grip nodig op het speelveld; een integrale benadering. Voortbouwend op de regionale problematiek zoals geschetst in de inleiding van deze scriptie, dient in deze benadering enerzijds een brug te worden geslagen tussen de macro-visie van overheden op regionale innovatie en de praktijk van de ondernemer, die deze visie uiteindelijk moet waarmaken. Anderzijds is het gewenst om diverse elementen in de ondersteuning van het innovatieproces die tot op heden nog te versnipperd over de regio zijn, beter te verbinden. Het verbinden van intermediaire dienstverlening op macro- en microniveau zullen we in dit document verticale integratie noemen en het verbinden van de ondersteuning in het innovatieproces horizontale integratie.

38 Deels, omdat intermediairs ook wel de vraag stimuleren.

39 ICTRegie, een landelijke ‘regisseur’ op het gebied van ICT, zet in Focus en massa haar visie op het begrip ‘regie’ uiteen: “De visie van het forum op regie is dat deze vooral is gericht op het intensiveren en bevorderen van samenwerking tussen de belangrijkste partijen in het innovatiesysteem (dat de dynamische samenhang tussen onderzoek, ontwikkeling en toepassing weergeeft. Het gaat daarbij om de samenhang van de onderzoekscyclus en de innovatiecyclus in dat systeem. Regie gaat vooral over het proces, in de zekerheid dat daarmee ook de beoogde uitkomst wordt bereikt, namelijk meer samenhang en omvang (focus en massa) en daardoor meer innovatie. Regisseren betekent dingen in gang zetten, uitdagen, faciliteren, makelen en schakelen, verbanden leggen, de weg wijzen, (financiële) hefbomen gebruiken, structureren, visies ontwikkelen, communiceren.” Vanuit de theorie over productontwikkeling voegen we aan deze opsomming graag het aspect evalueren (van innoverende initiatieven) toe; evaluatie zorgt voor transparantie, een leereffect en de mogelijkheid om verantwoording af te leggen aan investeerders (Tidd, Managing innovation (2001)).

Deze twee verbindingen worden in dit hoofdstuk uitgewerkt en komen in de slotparagraaf samen in een integrale benadering van het regionale innovatieproces.

3.2 Innovatie

Ontwikkeling van methodieken

De denkers van de Renaissance hadden het plezier om de wetenschappelijke methode te herontdekken, nadat deze duizend jaar lang was weggestofd in de ‘Dark Ages’. Leonardo da Vinci (1452-1519) was een van de eerste systematische beoefenaars van R&D (Research &

Development) zoals we dit begrip heden ten dage invullen, gegeven het feit dat zijn fundamentaal natuurkundig onderzoek hem tot voorstellingen bracht van machines als het vliegtuig en de onderzeeboot, zo schrijven Miller en Morris.⁴⁰ De hieropvolgende eeuwen leidde de continue vooruitgang van de wetenschap en haar toepassing in steeds geavanceerdere technologieën tot het industriële tijdperk. Deze evolutie voltrok in fasen, veelal voortgestuwd door belangrijke gebeurtenissen zoals de uitvinding van de micrometer, de lopende band en om superieure innovaties vragende oorlogen. Vanaf het begin van de 20^ste eeuw onderscheiden Miller en Morris vier generaties R&D. De 1^e generatie R&D betreft de eerste systematische aanpak van R&D in het industriële tijdperk. In de 2^e generatie R&D onderkennen corporate managers het belang van projecten die de behoeften van hun bedrijf optimaal dienen en verbeterden ze tijdens de 2^e wereldoorlog het projectmanagement. Om toenemende investeringsrisico’s het hoofd te kunnen bieden, werd de hieropvolgende decennia het portfoliodenken ontwikkeld, waarin projecten met hoge risico’s en hoge potentiële opbrengsten op de lange termijn konden worden gebalanceerd met projecten met lage risico’s en een gemiddelde verwachte opbrengst op korte termijn. Dit portfoliomanagement wordt de 3^e generatie R&D genoemd. Een beperking van de 3^e generatie R&D is het feit dat alleen ‘expliciet’ aanwezige behoeften van de klant worden vertaald naar nieuwe productontwikkeling, terwijl de ‘latente’ behoeften van de klant de meeste mogelijkheden tot innovatie brengen. In de 4^e generatie R&D delen verkoper, klant en andere stakeholders kennis en ideeën, waardoor klantbehoeften en technologische competenties parallel kunnen worden ontwikkeld. Niet in elke situatie zijn de progressieve methodieken van de 4^e generatie R&D vereist; er zijn genoeg situaties denkbaar waarin vroegtijdige interactie met de klant en/of intermediairs onnodig of zelfs onverstandig is, bijvoorbeeld vanwege concurrentiegevoelige informatie. In sectoren met een complexe, dynamische omgeving, waarin de nieuwste technologie vaak gekoppeld moet worden aan latente vraag, is het bedrijven van 4^e generatie R&D wel noodzakelijk om de concurrent voor te blijven. Deze gedachte wordt geïllustreerd aan de hand van figuur 3.2: Succesvolle 4^e generatie R&D versnelt het punt waarop men inzicht heeft in nieuwe marktkansen, door onder meer de essentie van een zwak signaal op te pakken. Hierdoor kan er worden overgegaan tot productontwikkeling (GO) in een vroeger stadium, wanneer de marktkansen nog zeer aantrekkelijk zijn. Zoals Klingenberg en Van Veen schrijven: “Verkorting van Time to Market kan resulteren in een grotere omzet en een hogere marge.”⁴¹

40 Miller en Morris, Fourth Generation R&D (1999)

41 Klingenberg en Van Veen, Versnelde productontwikkeling (2002), p.27

Een opportunity is vaak een combinatie van nieuwe markt- en produktmogelijkheden. Het hiervoor benodigde overzicht van de markt kan op regionaal niveau verkregen worden. Waar bedrijven individueel nogal eens aarzelen om over te gaan op investeringen, teveel wachten tot de opportunity zich helemaal bewezen heeft of te lang wachten tot investeringskosten gedaald zijn, zou een innovatiecentrum hen in contact kunnen brengen met organisaties die hen helpen onzekerheden te reduceren en daardoor de Time to Market te verkorten. Syntens, een innovatienetwerk voor ondernemers, hanteert het onderscheid tussen eerstelijns advies en tweedelijns advies: eerstelijns advies betreft het proces van idee tot plan en tweedelijns advies betreft de uitvoering van het plan.⁴² In het kader van eerstelijns ondersteuning zou het innovatiecentrum waardevol kunnen zijn door netwerkevenementen te organiseren. Voorts lijkt het interessant om te onderzoeken in welke mate en hoe het centrum een rol zou kunnen spelen in de tweedelijns ondersteuning. De bedrijfskundige theorie reikt diverse productontwikkelings-methoden aan waar gebruik van kan worden gemaakt. Zo noemen Klingenberg en Van Veen de methoden Design for Manufacturing, dat zich nadrukkelijk richt op de maakbaarheid (te denken aan modulair auto´s bouwen), Concurrent Engineering, dat het ontwikkelingsproces versnelt door werkzaamheden parallel uit te voeren, Product Data Management, waarbij men zich bedient van een intelligente database en het in opkomst zijnde Collaborative Product Commerce, dateen optimaal werktempo biedt met wereldwijde, multidisciplinaire en complexe webbased ICT systemen. ⁴³ Het onderzoek naar een op het innovatiecentrum toegespitste methode voor tweedelijns ondersteuning, al dan niet gebaseerd op methoden zoals deze, valt buiten het bestek van deze scriptie, maar kan er een vervolg erop zijn.

Definitie

Veel auteurs hebben zich beziggehouden met het onderzoeken van het fenomeen innovatie. De beroemde Oostenrijkse econoom Schumpeter definieert het begrip innovatie als volgt:

“Het proces van het ontwikkelen van nieuwe combinaties”. Tidd ziet naast ontwikkeling

42 Bron: interview met Karel Bolt, Syntens Groningen

43 Klingenberg en Van Veen, Versnelde productontwikkeling (2002)

Figuur 3.2 Opportunity Curve (Miller en Morris, Fourth Generation R&D(1999), p.xvi) I²: Marktinzicht

4^e generatie R&D

K

I¹ I² I¹: Marktinzicht

3^e generatie R&D

‘time to market’

K: Marktkansen GO

tevens de implementatie als onderdeel van innovatie: “Innovation is a process of turning opportunity (‘marktkansen’) into new ideas (‘concepten’) and of putting these into widely used practice.”⁴⁴ Vrij vertaald: “Innovatie is het proces van de identificatie van marktkansen tot en met de implementatie van nieuwe product/markt-combinaties.” Ons inziens geen ongeplaatste nuance, want waar de inventie een goede start is, is de uitvoering ervan een kunst op zich. We houden derhalve (onze interpretatie van) Tidd’s definiëring aan. Meerdere begrippen zijn in de praktijk inwisselbaar met het begrip innovatie, maar er in theorie verwant mee: New Product Development (Urban & Hauser, 1993) oftewel productontwikkeling is een innovatiestrategie (zie figuur 3.4); R&D zien we als een deelproces van innovatie.

Soorten innovatie

De brede definiëring van zowel Tidd als Schumpeter geeft de mogelijkheid om verschillende soorten van innovatie te onderscheiden. Een belangrijk onderscheid is dat tussen incrementele en radicale innovatie. Incrementele innovaties (ook wel: continue innovaties) zijn aanpassingen / verbeteringen op bestaande producten, die doorgevoerd worden op basis van leereffecten uit interactie met de markt. Radicale innovaties (ook wel: discontinue innovaties) betreffen compleet nieuwe product/markt-combinaties. Schumpeter stelt dat hiervoor ‘creatieve destructie’ plaats moet vinden: de oude economische structuur wordt van binnenuit vernield en maakt plaats voor een nieuwe economische structuur.⁴⁵ Een voorbeeld is het plaatsmaken van de cassetterecorder voor de cd-speler. Om tot discontinue innovaties te komen, is het nodig om inzicht te krijgen in de latente, toekomstige behoeften van de klant. Een tweede continüum waarop innovatie zich beweegt, is de mate waarin een innovatie gekarakteriseerd kan worden als product of proces. We kunnen deze twee dimensies samenvoegen in een matrix die de innovatieruimte definieert:⁴⁶

Door een innovatie te plaatsen in de innovatieruimte, krijgt men snel een indruk van de aard van de innovatie. Uiteraard zijn er meerdere typeringen en hiermee te creëren matrices denkbaar. Schumpeter onderscheidt naast product- en procesinnovatie ook organisatie-,

44 Tidd, Managing Innovation (2001), p.38

45 Schenkel en Pieters, Schumpeter: Regionale Innovaties (2003)

46 Tidd, Managing Innovation (2001) Innovatieruimte Radicaal

Incrementeel

Product Proces

Figuur 3.3 Dimensies van innovatieruimte

markt- en grondstofinnovatie. Men zet ook wel de mate van productinnovatie af tegen de mate van procesinnovatie (hier: de technologie waarmee het product gemaakt wordt) en de mate van marktinnovatie in een 3-dimensionele matrix;⁴⁷ hierbij is het overigens goed om te beseffen dat de kans op falen toeneemt, naarmate een ‘PMT-combinatie’

(Product/Markt/Technologie) in elke dimensie vernieuwend is. Figuur 3.4 laat vier innovatiestrategiëen zien binnen de dimensies product en markt.⁴⁸

De te volgen strategie wordt bepaald door de gekozen marktkans en heeft op haar beurt gevolgen voor de bedrijfsvoering. Als er bijvoorbeeld nog veel markt te veroveren is met een bestaand product, is marktpenetratie de voor de hand liggende strategie; het gewenste hogere marktaandeel kan worden bereikt door middel van sterke marketing. Van diversificatie was sprake toen McDonald’s de ontbijtmarkt zag expanderen en daar succesvol op in haakte met vroegere openingstijden en een ontbijtassortiment.

Een ander belangrijk onderscheid is dat tussen proactieve en reactieve innovatie.⁴⁹ Urban en Hauser omschrijven proactieve innovatie als “to explicitly allocate resources to preempt undesirable future events and achieve goals”. Hierbij wordt actief gezocht naar en ingespeeld op mogelijkheden in de markt. Reactieve innovatie is volgens Urban en Hauser “dealing with the initiating pressures as they occur”: pas als de omgeving hiertoe aanleiding geeft, zal er tot innovatie worden overgegaan. Na deze tweedeling sommen Urban en Hauser enkele omgevingsomstandigheden op, naar aanleiding waarvan het beter is om proactief dan wel reactief te reageren. Zo is het profijtelijk om proactief te handelen in een markt waarin het voor concurrenten moeilijk is om de innovatie te imiteren / te verbeteren en zo wordt aangeraden om zich reactief op te stellen in een markt waarin de kans op imitatie juist hoog is of waarin de distributiekanalen al erg gedomineerd worden door enkele andere innovatieve organisaties (bijvoorbeeld Microsoft).

Om een weloverwogen innovatiebeleid te kunnen voeren is het belangrijk om inzicht te hebben in de verschillende soorten innovatie. Ondernemers kunnen het zich vaak niet permitteren om rustig alle mogelijkheden uit te kammen, maar gaan voor de mogelijkheden die zich het eerst aandienen en die zijn niet per definitie het meest rendabel op lange termijn.

Een noordelijk innovatiecentrum zou in relatief korte tijd hun blikveld kunnen verbreden,

47 TPO studiehandleiding (2002)

48 Urban en Hauser, Design and marketing of new products (1993), p.24

49 Urban en Hauser, Design and marketing of new products (1993) Figuur 3.4 Opportunities Matrix

Nieuwe producten Bestaande markten

Nieuwe markten

Bestaande producten Marktpenetratie

Productontwikkeling

Marktpenetratie

Diversificatie

door er bijvoorbeeld op te wijzen dat er meer omzet valt te behalen met marktexpansie richting Oost-Europa dan met de aanvankelijk geplande productontwikkeling.

Succesfactoren

In de inleiding van deze scriptie kwam naar voren hoe moeilijk het is om een innovatie geslaagd in de markt te zetten. Maar liefst 35% van alle producten die het gehele ontwikkelingstraject tot en met implementatie hebben doorlopen, lopen alsnog uit op een mislukking, zo wijst een studie van Cooper uit.⁵⁰ Cooper heeft mislukte en geslaagde innovaties met elkaar vergeleken en is gekomen tot acht factoren die bij succesvolle innovaties beter georganiseerd bleken te zijn. Cooper spreekt in zijn studie van productinnovatie en licht niet toe of hij hier tevens innovaties als marktpenetratie of procesinnovatie onder verstaat; desalniettemin zien we de resultaten van zijn studie als een indicatie van prestaties op het gebied van productontwikkeling in ruime zin.

1. Goede voorbereiding 2. Luisteren naar de klant

3. Onderscheidende, superieure producten 4. Vroegtijdige productdefinitie

5. Sterke productlancering

6. Inbouwen GO/NO GO - punten 7. Crossfunctionele teams

8. Internationale oriëntatie

Geslaagde innovaties lijken veel van doen te hebben met een sterke marktoriëntatie; zie onder meer punt 2, 5 en 8. Van alle factoren blijkt het inbouwen en naleven van strikte GO/NO GO – punten het zwakste ingrediënt onder de onderzochte bedrijven. Maar ook ten aanzien van de andere zeven factoren wordt vaak slecht gescoord. Sterker: veel managers hebben deze factoren nog niet eens als aandachtspunt opgenomen in hun werkwijze. Als oorzaak hiervoor noemt Cooper onder meer een tekort aan competenties, een slecht uitgevoerd innovatieproces, onterechte eigenwijsheid (“we already know the answers”), een tekort aan leiderschap, blinde haast en een teveel aan projecten in vergelijking met de middelen die daar beschikbaar voor zijn.

Natuurlijk kan een ondernemer de succesfactoren uit zijn hoofd leren en met de verscherpte focus tot een betere bedrijfsvoering trachten te komen. Een significante verbetering zal echter pas optreden zodra hij leert hoe de acht punten het beste kunnen worden uitgewerkt in zijn specifieke geval. Want elke ondernemer heeft zijn eigen sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het innovatiecentrum kan hem daarin van dienst zijn, bijvoorbeeld door hem in contact te brengen met intermediaire organisaties als de NOM, door hem bekend te maken met productontwikkelingmethoden zoals genoemd op pagina 17 of door hem te laten benchmarken (§3.4) met andere bedrijven uit het netwerk van het platform. Deze dienstverlening kan uiting krijgen in de vorm van een algemene workshop à la Media Plaza en/of in de vorm van individuele begeleiding à la Syntens.

50 Cooper, The invisible succes factors in product innovation (1999)

Van theorie naar praktijk

In onze zoektocht naar de taak van een noordelijk innovatieplatform, vragen we ons naar aanleiding van de theorie af hoe ver deze moet reiken. Een reactieve of tevens proactieve invalshoek? Een centrum voor 3^e of tevens 4^e generatie R&D? Een centrum voor incrementele of tevens radicale innovatie? Eerste- of tevens tweedelijns ondersteuning? Collectieve of tevens individuele begeleiding? Het is aannemelijk dat het beoogde centrum zoals elke andere organisatie zal moeten groeien en niet in een keer tot volledige dienstverlening kan komen.

Vanuit deze stelling is het voor een innovatiecentrum realistisch om in eerste instantie diensten te leveren in de ‘eerste categorie’ van deze vijf variabelen. Dienstverlening in de

‘tweede categorie’ van deze vijf variabelen levert meer diepgang in de dienstverlening op: een centrum dat zich leent voor creatieve destructie, verhoogt bijvoorbeeld haar innovatief gehalte. Een dergelijke insteek zal echter tevens complexer te realiseren zijn en zien we daarom als een uitbreidingsmogelijkheid.

Waar de mate van betrokkenheid bij de ondernemer iets zegt over de diepte van de dienstverlening; duiden we de mate waarin INNO dienstverlening biedt in een of meerdere stappen van het innovatieproces we aan met de breedte van de dienstverlening. Naarmate dit onderzoek vordert, zal meer duidelijkheid ontstaan over de afbakening van de dienstverlening in de breedte en diepte.

3.3 Regio en innovatie

In §3.2 onderzochten we het fenomeen innovatie op micro-niveau, teneinde meer duidelijkheid te krijgen over de mogelijke rol van het innovatiecentrum voor de ondernemer.

In deze paragraaf willen we enig inzicht krijgen in de relatie tussen een regio en innovatie, teneinde meer duidelijkheid te krijgen over de mogelijke rol van het centrum naar overheden en andere intermediairs toe.

Productiemilieu, innovatie en economie

Schumpeter gaat ervan uit dat de hoogte van het regionaal inkomen, de consumptie, investeringen en de werkgelegenheid - ofwel de regionale economie - sterk beïnvloed wordt door het regionaal innovatief vermogen.⁵¹ Innovaties kunnen een sneeuwbaleffect teweeg brengen in de omgeving en zo de regionale economie versterken. In Drenthe ontstaat bijvoorbeeld veel bedrijvigheid als spin-off van het astronomisch kennisinstituut ASTRON.

De mate en aard van regionale innovaties worden beïnvloed door regionale karakteristieken:

het regionaal productiemilieu.Onder het regionaal productiemilieu verstaan we het geheel van regionale omstandigheden, die op de vestiging en het functioneren van het bedrijfsleven in een regio van invloed zijn, zoals natuurlijke omstandigheden, leefkwaliteit, infrastructuur, aanwezige kennis en vestigingssubsidies. ⁵² De NOM spreekt in dit verband ook wel van het

‘vestigingsklimaat’. We prefereren de term productiemilieu, omdat het bij innovatie om meer gaat dan alleen de vestiging van nieuwe bedrijven. Een voorbeeld van innovatie vanuit

51 Schenkel en Pieters, Schumpeter: Regionale Innovaties (2003)

52 Schenkel en Pieters, Schumpeter: Regionale Innovaties (2003), p.9

regionale omstandigheden zijn de innovaties in de noordelijke energiesector: De regionale aanwezigheid van fossiele brandstoffen (olie in Emmen en gas in Slochteren) en de goede mogelijkheden tot opslag (lege gasvelden in Slochteren en lege zoutkazernes van AKZO in Delfzijl) leidt tot veel onderzoek en projecten. Inmiddels biedt de noordelijke energiesector aan 14.000 tot 18.000 man werkgelegenheid en deze bedrijvigheid stimuleert R&D in Leeuwarden op het gebied van duurzame energie.⁵³ Ook bij ASTRON ligt er een duidelijk verband tussen haar innoverende werkzaamheden en geografische ligging: In het rustige en beboste Dwingeloo worden de radiosignalen van haar telescopen relatief weinig verstoord door radiosignalen uit de omgeving.

Zonder in deze bedrijfskundige studie te streven naar een volledig overzicht van regionale causaliteiten, geven we in figuur 3.5 de beschreven samenhang tussen regionale economie, innovatief vermogen en productiemilieu weer (een plausibele causaliteit is bijvoorbeeld ook de directe invloed van het productiemilieu op de economie). Figuur 3.5 verheldert het belang voor regionale overheden om te investeren in een sterk productiemilieu en innovatief vermogen. Met name het MKB plukt de vruchten van een degelijk regionaal investeringsbeleid: het MKB is minder dan het grootbedrijf in staat het eigen productiemilieu vorm te geven en leunt dus meer op de attractiviteit van het regionaal productiemilieu.

Pieken in de regio

Ontvingen regio’s met een relatief ongunstig productiemilieu in het verleden nog compensatiesubsidies van de rijksoverheid, tegenwoordig worden zij geacht zelfvoorzienend te zijn. Wel kunnen regionale initiatieven aanspraak maken op een scala van aantrekkelijke subsidies in het kader van concrete ontwikkelingsprogramma’s. Want overheden zien meer dan ooit het belang van de concurrerende regio in en stellen tevens richtinggevende rapporten op voor de regio. Op haar website benadrukt de Europese Commissie de hoofdrol die de regionale overheid kan spelen in de concurrentiekracht van Europa, “door bedrijven aan te spreken, netwerken met lokale bedrijven uit te bouwen, research uit te laten voeren en bruggen te slaan naar andere delen van de Unie”.⁵⁴ Sinds het begin van de jaren ’90 hielp de Commissie meer dan 100 regio’s bij de ontwikkeling van een coherent innovatiebeleid, die

53 Interview met O. Huisman, Energy Valley

54 Europa.eu.int/comm/enterprise/library/enterprise-europe/issue7/articles/nl/enterprise06_nl.htm Figuur 3.5 Samenhang tussen productiemilieu, innovatief vermogen en economie in de regio

Regionale economie

Regionaal innovatief vermogen

Regionaalproductiemilieu

weer aan elkaar gekoppeld zijn in het netwerk van Innoverende Regio’s in Europa (IRE). De verwachting is dat dit netwerk verder zal uitbreiden. Een visie op regionale innovatie vanuit de Nederlandse overheid is Pieken in de Delta⁵⁵ van Karien van Gennip (staatssecretaris Ministerie van Economische Zaken). In deze beleidsnotitie benadrukt Van Gennip dat een regio moet versterken waar zij al sterk in is en geeft zij per regio aan welke ‘pieken’ dat zijn;

zo heeft de regio Rijnmond een ‘continue bouwopgave’ en zo heeft Noord-Nederland een

‘opgave’ in water en in het aanhalen van de Nederlandse betrekkingen met Oost-Europa.

Het innovatiecentrum kan als intermediair de visie van de overheid doorgeven aan de ondernemer enerzijds en bij de overheid verslag doen van gebeurtenissen op microniveau anderzijds. Daarmee wordt een brug geslagen tussen beide niveaus, zoals in de inleiding van dit hoofdstuk als wenselijk is geconstateerd. Beleid en uitvoering op het gebied van regionale pieken is een voorbeeldthema. “Wanneer een initiatief binnen een kader valt, zal het sneller subsidie verkrijgen”, stelt dhr O. Huisman, projectmanager Energy Valley. ⁵⁶ Alhoewel het verkrijgen van subsidie geen doel op zich moet zijn, vormt deze stelling een argument om de regionale pieken een plek toe te kennen in het inhoudelijke programma van het innovatiecentrum. “De kansrijkheid van innovaties laat zich niet vanachter de tekentafel voorspellen. Dit heeft als consequentie dat we flexibel in moeten kunnen spelen op onverwachtse kansen”, wordt echter benadrukt door het SNN.⁵⁷ Voor het innovatiecentrum valt uit deze twee stellingen af te leiden dat het een balans moet zien te vinden tussen aandacht voor reeds erkende regionale pieken en ruimte voor innovaties uit onverwachte hoeken.

Overzicht van het speelveld

SNN schrijft verder: “In de gewenste flexibiliteit schuilt het gevaar dat we ‘niet gericht schieten, maar een schothagel lossen’. Het juiste evenwicht moet gevonden worden in de beoordelingscriteria: de lat moet zo hoog worden gelegd, dat alleen die innovaties worden ondersteund, die het meest bijdragen aan het transitieproces. De wijze waarop dat dient te gebeuren en de wijze waarop de markt daarbij betrokken wordt, dient nader te worden uitgewerkt.” Nu blijkt uit de voor dit onderzoek verrichte interviews, dat overheden en andere intermediairs inderdaad moeite hebben met een (eenduidige) beoordeling van de toegevoegde waarde van zowel innoverende initiatieven als hun intermediaire ondersteuning.

Hierin wordt de waarde van innovatieve initiatieven naar persoonlijke inschattingen en derhalve uiteenlopend beoordeeld. “Als een innovatief initiatief een succes wordt en er is een keer iemand van Syntens langsgekomen, claimt Syntens meteen haar rol. Maar in welke mate was het initiatief ook van de grond gekomen als Syntens niet was langsgekomen?”, zo vertolkt een van de voor deze studie geïnterviewden het gevoel over de onduidelijke toegevoegde waarde van intermediairs. De intermediair zelf leeft evengoed met de frustratie dat zijn bijdrage moeilijk gemaatstaafd kan worden. Ron van Gent, directeur MKB Noord: ‘’Soms doen wij maandenlang een lobby. Als iets uiteindelijk wordt gerealiseerd, is ons voorwerk onvoldoende zichtbaar.”

55 Van Gennip, Pieken in de Delta (2004)

56 Interview met O. Huisman, Energy Valley

57 SNN, Kompas voor de Toekomst (1997), p,20

Een innovatief initiatief en de intermediaire ondersteuning kunnen beter beoordeeld worden, als ze in een context worden geplaatst. In dit hoofdstuk werken we toe naar een conceptueel model van het regionale innovatieproces, dat bijdraagt aan de rolverduidelijking van het innovatiecentrum en andere intermediairs in het speelveld.

3.4 Horizontale integratie

Als eerste opgave tot het structureren van intermediaire ondersteuning van regionale innovatie (§3.1), zien we de mogelijkheid om de intermediaire dienstverlening in de verschillende fasen die de ondernemer in het innovatieproces doorloopt, beter op elkaar aan te laten sluiten. In de inleiding van deze scriptie zagen we dat de ondernemer kan aankloppen bij diverse instanties die iets kunnen betekenen in het oplossen van financieringsvraagstukken, vermarkten van producten en andere aspecten in het productontwikkelingsproces, maar dat voor al deze mogelijkheden vooralsnog niet vanuit een integraal systeem wordt gewerkt. Door dit gebrek aan transparantie vindt innovatie te opportunistisch plaats en blijven er kansen liggen. In deze paragraaf onderzoeken we hoe het innovatieproces in theorie verloopt en doen we een aanbeveling voor een structurele verbetering van intermediaire ondersteuning door middel van horizontale integratie: een betere aansluiting van de verschillende fasen van het innovatieproces en de intermediaire diensten die hierin worden geboden. We bespreken drie theorieën: het innovatieproces volgens Wheelwright & Clark, volgens Tidd en volgens Urban en Hauser.

Wheelwright en Clark

Veelgebruikt en met het begrip productinnovatie inwisselbaar is het begrip New Product Development (NPD). Zolang specifieke innovatiestrategieën (§3.2) buiten beschouwing blijven, is de gedachte van NPD ook toepasbaar op markt- en procesontwikkeling.

Wheelwright en Clark hebben een fuikmodel voor NPD ontworpen, waarin een variëteit aan ideeën via een selectieproces convergeert naar een productconcept, dat vervolgens uitgewerkt wordt tot een commercieel product.⁵⁸ Het model oogt simpel, maar de moeilijkheid zit hem in de uitvoering. De eerste uitdaging is om zoveel mogelijk kennis in een bedrijf te mobiliseren, op basis waarvan er een maximaal aantal ideeën kan worden gegenereerd. Hierbij kan het bedrijf gebruik maken van brainstormtechnieken, creatieve sessies met relaties, enzovoorts.

Het zoeken naar interessante mogelijkheden wordt ook wel ‘schatgraven’⁵⁹ genoemd. De tweede uitdaging is om te convergeren: om de ideeën te onderwerpen aan een aantal criteria (vaak: maakbaarheid en financiële verwachtingen), zodat alleen de meest aantrekkelijke mogelijkheden ‘doorstromen’ in de fuik. Het vinden van een effectieve balans tussen divergeren en convergeren blijkt voor veel bedrijven een moeilijke opgave. De derde uitdaging is om ervoor te zorgen dat de geselecteerde projecten beantwoorden aan de doelstellingen die gezet zijn bij de GO-beslissing. Zo is het doel vaak niet alleen om zo min mogelijk middelen te alloceren aan het project met de hoogstverwachte omzet, maar om een portfolio van projecten samen te stellen waarmee zowel de korte-termijndoelstellingen als de lange- termijnstrategieën van een bedrijf kunnen worden gerealiseerd.

58 Wheelwright en Clark, Structuring the Development Funnel (1994)

59 Een onder meer door de NOM gehanteerde term.

Er zijn meerdere toepassingen van het fuikmodel mogelijk. Bedrijven verschillen in de aansturing van het proces, het leggen van accenten, het soort criteria, enzovoorts. Om de essentie van het verschil in toepassing duidelijk te maken, hebben Wheelwright en Clark twee prototypen ontworpen: Model I en Model II. Model I (figuur 3.8) is gebruikelijk in grote, hoogtechnologische bedrijven. De essentie van Model I is dat er veel, veelal door de R&D afdeling aangedragen ideeën worden ontwikkeld, die al concurrerend een aantal

‘screens’ moeten zien te doorlopen. Deze screens zijn eerst van technische aard, later marktgeoriënteerd. Het model wordt ook wel omschreven als R&D Driven, Survival of the Fittest. De keerzijde van de grondigheid waarmee er wordt geïnnoveerd, is dat een dergelijke werkwijze nogal duur, complex en moeilijk is. Kleinere bedrijven kunnen zich dit niet permitteren en passen vaker Model II (figuur 3.9) toe. In Model II (A Few Big Bets) kiest het bedrijf hooguit een paar ideeën, laat deze snel door twee screens gaan (martpotentieel en financiële verwachtingen) en werkt ze vervolgens intensief uit tot een succesvolle productintroductie.

Omdat het innovatiecentrum zich primair zal richten op het MKB, de groep die het meest gebaat is bij begeleiding en netwerkmogelijkheden, is vooral Model II van belang. Het centrum zou eraan kunnen bijdragen dat de ondernemer het meest kansrijke concept tot ontwikkeling brengt. Naarmate het centrum groeit, zouden haar diensten zich kunnen uitbreiden richting het complexere Model I.

screen 1 screen 2 screen 3

Figuur 3.8 Model I: R&D Driven, Survival of the Fittest. Veelal toegepast in organisaties met een grote R&D-component.

Tidd

Tidd gaat dieper in op de verschillende fasen waaruit het innovatieproces bestaat. Hij onderscheidt er vijf:⁶⁰

1. Scanfase: Speur de interne en externe omgeving af naar innovatiemogelijkheden.

Stimuli waaraan een bedrijf moet beantwoorden, zijn onder meer: klantbehoeften, concurrentiegedrag, wetgeving, resultaten uit R&D.

2. Strategische fase: Selecteer de beste mogelijkheden en ontwikkel het concept.

3. Allocatiefase: Koppel middelen (kennis, financiële middelen, grondstoffen) aan de productontwikkeling. Alleen al de zoektocht naar de juiste middelen kan een hele klus zijn; vaak volstaat in het bedrijf aanwezige kennis niet.

4. Implementatiefase: De daadwerkelijke productontwikkeling van concept tot en met lancering. Om dit proces goed te kunnen besturen, dient het eveneens in verschillende stadia verdeeld te zijn, met ingebouwde GO/NOGO-momenten (gates) 5. Evaluatiefase: Kennisvergaring ten bate van toekomstige productontwikkeling.

Het chronologisch patroon van Tidd’s innovatiefasen komt overeen met dat van het fuikmodel van Wheelwright en Clark. We veronderstellen dat er met de combinatie van beide invalshoeken een model kunnen creëren, dat het innovatiecentrum zou kunnen gebruiken als basis voor de begeleiding van de ondernemer.

Urban en Hauser

Urban en Hauser onderscheiden de volgende vijf fasen:

1. Identificatie van mogelijkheden 2. Ontwerp

3. Testen 4. Introductie

5. Levenscyclusmanagement

60 Tidd e.a., Managing Innovation (2001)

Figuur 3.9 Model II: A Few Big Bets. Veelal toegepast in het MKB.