DE VORMGEVING VAN
HET INNOVATIEPROCES
BIJ STARTENDE ONDERNEMERS
Business Administration: Msc Business Development Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde
23 November 2010 Thomas Olthuis Studentnummer: 1432567 Peuscher 10 7478 RD Diepenheim Tel. 06 438 00 115 E-mail: thomasolthuis@hotmail.com
Begeleiders van de universiteit:
Eerste (april 2010-juni 2010): Dr. K. Zoethout Eerste (september 2010-november 2010): Dr. C. Reezigt
Tweede: Dr. J.B. van der Bij Begeleiders PUB Innovatielab:
INHOUDSOPGAVE
1. INLEIDING...4
1.1 Organisatie...4
1.2 Probleemstelling...6
1.3 Doelstelling...6
1.4 Overzicht van hoofdstukken...7
2. THEORIE...8
2.1 Het innovatieproces...8
2.2 Vormgeving van het innovatieproces...9
2.3 Kritische succesfactoren in het innovatieproces...16
2.4 Marktinformatie...20
3. VRAAGSTELLING...22
4. METHODOLOGIE...23
4.1 Onderzoeksontwerp...23
4.2 Onderzoeksmethoden...23
4.3 Data collectie methode...24
4.4 Operationalisatie...24
4.4.1 Succes van het innovatieproces...24
4.4.2 Het innovatieproces...24
4.4.3 Kritische succesfactoren...24
4.4.4 Omgang met marktinformatie...25
4.5 Onderzoekscriteria...26
4.5.1 Controleerbaarheid...26
4.5.2 Betrouwbaarheid...26
4.5.3 Validiteit...27
5. RESULTATEN...29
5.1 Hoe ziet het innovatieproces er uit bij het innovatieve MKB in Nederland?...29
5.1.1 Aanwezigheid van een gefaseerd proces met voorafbepaalde fasen...29
5.1.2 Activiteiten in het innovatieproces...32
5.1.3 Controlemechanismen...34
5.1.4 Conclusie...35
5.2 Wat zijn de kritische succesfactoren bij het innovatieve MKB in Nederland?...35
5.2.2 Bijdrage activiteiten in het innovatieproces aan het succes van de innovatie...39
5.2.3 Overige succesfactoren...44
5.2.4 Conclusie...46
5.3 Hoe gaat het innovatieve MKB in Nederland om met marktinformatie?...46
5.3.1 Verzamelen van marktinformatie...47
5.3.2 Verspreiden van marktinformatie...48
5.3.3 Gebruik van marktinformatie...50
5.3.4 Marktinformatie als succesfactor...51
6. CONCLUSIES...53
7. DISCUSSIE...58
8. LITERATUURLIJST...60
1. INLEIDING
Deze scriptie bevat het onderzoek, met de daaruit volgende resultaten, conclusies en aanbevelingen, dat ik bij PUB heb uitgevoerd omtrent de vormgeving van het innovatieproces. In dit hoofdstuk zal ik PUB innovatielab kort introduceren. Om de reden voor dit onderzoek te geven zal ik de
probleemstelling vaststellen. Vervolgens presenteer ik de doelstelling, zodat duidelijk wordt wat ik wil bereiken met dit onderzoek. Ten slotte wordt er een vooruitblik op de hoofdstukken gegeven.
1.1 Organisatie
PUB is een innovatielab waarin jong, ondernemend en creatief talent in teamverband eigen innovatieve ideeën uitwerkt. Het is opgezet voor potentiële starters en creatieve ondernemende studenten van MBO, HBO en WO uit de regio Noord-Nederland (Groningen, Drenthe en Friesland).
Uniek aan PUB is dat de creatieve industrie en het MKB samenwerken in innovatietrajecten. Studenten krijgen de kans in de praktijk samen te werken met anderen en leren het voordeel van kennisdeling en het werken in multidisciplinaire teams.
PUB wil het jonge talent op twee manieren verder helpen: hun (product)idee op een hoger plan brengen en/of hulp bieden in het innovatieproces. De gewenste situatie voor PUB is dat beide gebeurt, dus dat geholpen wordt het (product)idee op een hoger plan te brengen en hulp geboden wordt om ze door het innovatieproces te loodsen. In figuur 1 is dit proces weergegeven: de blauwe bol is het idee van een jong talent. Vervolgens kan de kwaliteit verhoogd worden van het idee (verticale pijl), geholpen worden het idee te commercialiseren tot een business (horizontale pijl) of beide (diagonale pijl). Deze jonge talenten zullen in talent teams ingedeeld worden om elkaar te helpen, coaches binnen PUB zullen deze talent teams begeleiden.
Uit de ervaring van PUB blijkt dat het idee en de creativiteit vaak wel aanwezig zijn, maar dat er hulp nodig is dit te verbeteren en het tot een succesvolle business te leiden.
FIGUUR 1
Ondersteuning jong talent bij PUB
Daarnaast wil PUB in de toekomst ook het midden- en kleinbedrijf (MKB) ondersteunen in het innovatieproces. Ze willen daarin een ontmoetingsplaats zijn voor ondernemers en werknemers waar deze terecht kunnen om (creatieve) oplossingen te bedenken en kennis op te doen voor de inhoud en structuur van het innovatieproces. Hierbij valt te denken aan trainingen, lezingen en meetings. Het proces uit figuur 1 is hier ook van toepassing, maar PUB denkt dat de nadruk hier ligt op bij de idee generatie: het verzamelen van ideeën om een probleem op te lossen of een
interessante mogelijkheid te benutten (zie figuur 2). Als uit die ideeën een concept gedefinieerd wordt, dan kan het proces uit figuur 1 vervolgd worden. PUB denkt dat bij de ondersteuning van het MKB vooral wederzijds voordeel behaald kan worden in de idee generatie fase, maar wil ook graag in het verdere proces weergegeven in figuur 1 betrokken zijn.
FIGUUR 2
Idee generatie fase in projecten van het MKB
Idee van een jong talent Kwaliteit Idee op een hoger plan
Van idee naar commercialisatie Idee op hoger plan en commercialiseren Innovatieproces Identificatie van mogelijkheden, kansen en/of problemen Ideeën
verschillende partijen nauw betrokken. Samenwerkingsverband SCIG DOEL en externe adviezen van onder andere de Rijksuniversiteit Groningen, Universiteit Twente en de ondernemers academie in Groningen helpen PUB een goede basis voor de toekomst neer te zetten. Zij voeren onderzoek uit en geven PUB advies over hoe hun producten en diensten het beste vormgegeven kunnen worden en waar deze op van toepassing kunnen zijn.
1.2 Probleemstelling
PUB wil jong talent en het MKB in Noord-Nederland helpen met hun innovatieprocessen. Om op succesvolle wijze het innovatieproces te doorlopen moet er een duidelijk beeld zijn hoe dit proces er uit ziet of vorm valt te geven en wat er onder succes wordt verstaan. Er zijn verschillende soorten innovatieprocessen. Duidelijk moet zijn welke fasen er zijn, wat de activiteiten hierbinnen zijn en waar de knelpunten zitten. Daarnaast moet er een innovatieproces gekozen worden dat uiteindelijk als uitgangspunt bij PUB gebruikt kan worden. Hierdoor kan PUB het jonge talent en het MKB op de juiste manier van dienst zijn, doordat duidelijk te zien is welke stappen genomen moet worden en waar in het innovatieproces de nadruk moet liggen.
Het probleem is dat kennis over de specifieke fasen, activiteiten en uitvoering die zorgen voor een succesvol innovatieproces maar in geringe mate aanwezig is binnen PUB en bovendien is deze nog niet geschikt gemaakt voor verspreiding en/of gebruik ervan. PUB weet dus wel wat ze willen doen, maar hebben maar beperkte kennis van methoden hoe dit te doen. Daarnaast vragen ze zich af of de bekende innovatieprocessen bij grote bedrijven (Cooper en Kleinschmidt, 1995; Cooper, 1990; Cooper, 2008; Kamoche en Cunha, 2001) bruikbaar zijn voor PUB, aangezien de doelgroep van PUB juist kleine innovatieve bedrijven en startende ondernemers zijn. Er is dus nog niet de benodigde kennis en informatie over innovatieprocessen en hun prestaties aanwezig die als basis kan dienen voor het ontwerp van de uiteindelijke dienst.
1.3 Doelstelling
Het doel van PUB is om in samenwerking met de partners en mij, door middel van
literatuuronderzoek en onderzoek bij het innovatieve MKB een model te ontwikkelen hoe PUB haar diensten aan kan bieden. Zodoende willen ze een business ontwikkelen waarin ze jong talent en het MKB succesvol kunnen faciliteren tijdens het innovatieproces. Ik zal een overzicht maken van het innovatieproces met haar belangrijkste fases en activiteiten dat geschikt is voor kleine, jonge bedrijven. Dit zal ik doen door de verschillen in het innovatieproces tussen grote bedrijven en het MKB te onderzoeken. Daarnaast zal ik ook de verschillen in het innovatieproces van
succesvolle en minder succesvolle MKB-en te onderzoeken. Hieruit zal een ontwerp komen van een innovatieproces dat PUB vervolgens aan kan bieden aan startende ondernemers en jonge bedrijven om die zo succesvol mogelijk te laten innoveren.
1.4 Overzicht van de hoofdstukken
In deze paragraaf zal de inhoud van de hoofdstukken worden weergegeven, zodat de structuur van de scriptie helder is.
In hoofdstuk 2 zal ik literatuuronderzoek doen naar de vormgeving en inhoud van het innovatieproces.
Daarna zal ik in hoofdstuk 3 de vraagstelling presenteren.
Hoofdstuk 4 zal de methodologie voor het empirische onderzoek bevatten. Hierin zal onder meer de dataverzamelingsmethode gepresenteerd en verantwoord worden.
De resultaten van het empirische onderzoek zullen in hoofdstuk 5 gepresenteerd worden en op basis hiervan worden de subvragen ook beantwoord.
Hoofdstuk 6 bevat de conclusie, waar op basis van de resultaten en de theorie de hoofdvraag beantwoord zal worden en aanbevelingen worden gedaan voor PUB.
Ten slotte reflecteer ik in het discussie hoofdstuk op kritische wijze op mijn onderzoek en geef ik suggesties voor verder onderzoek.
2. THEORIE
In dit hoofdstuk zal ik eerst een inleidende definitie geven van het innovatieproces. Vervolgens zal ik door middel van literatuuronderzoek de verschillende vormen van innovatieprocessen
behandelen. Daarna ga ik in op de verschillende factoren die het succes ervan bepalen. Ten slotte ga ik in op de rol die marktinformatie heeft in het innovatieproces.
2.1 Het innovatieproces
Het innovatieproces is kort gezegd het proces waardoor innovaties ontstaan. Als eerste is het nuttig om te weten wat innovatie precies inhoudt. Er zijn in de literatuur veel verschillende definities van het begrip innovatie (Luecke en Katz, 2003; Amabile et al., 1996; Love en Roper, 2009), hieronder zal ik de definitie van innovatie beschrijven die het beste past in de context van PUB.
Baregheh et al. (2009) hebben in hun onderzoek geprobeerd een multidisciplinaire definitie van innovatie te geven, hiervoor hebben ze zestig definities van innovatie geanalyseerd. Hun definitie beschrijft innovatie als een proces met meerdere fasen waarin organisaties ideeën transformeren in nieuwe of verbeterde producten/diensten/processen, om zodoende voordeel te halen, te concurreren en zichzelf te differentiëren in de markt. In figuur 3 is deze definitie schematisch weergegeven.
FIGUUR 3 Definitie van innovatie
(bron: Baregheh et al., 2009) Innovavatie proces Creatie Generatie Implementatie Ontwikkeling Adoptie FASES Organisaties Bedrijven Klanten Sociale systemen Werknemers Ontwikkelaars Technologieën Ideeën Uitvindingen Creativiteit Markt SOCIAAL MIDDELEN Nieuw Verbeterd Veranderd Product Dienst Proces Succes hebben Differentiëren Concurreren KARAKTER TYPE DOEL
Deze definitie vind ik het meest geschikt voor PUB, aangezien het ontstaan is door alle relevante bestaande definities grondig te analyseren. De eigenschappen in deze procesvorm geven voor de talent teams ook een duidelijk beeld waar rekening mee gehouden moet worden bij innovaties.
2.2 Vormgeving van het innovatieproces
De definitie van innovatie geeft een duidelijke procesvorm aan, hoe dit proces gestructureerd of vormgegeven kan zijn ga ik nu behandelen. Kamoche en Cunha (2001) herkennen drie gevestigde types product ontwikkelingsprocessen in de NPD literatuur: het sequentiële model (het Stage-Gate proces van Cooper (1990), opeenvolgende fasen en een vroege product definitie), het compressie model (een versie van de sequentiële benadering, maar met overlappende fasen) en het flexibele model (willekeurige volgorde van fasen en late product definitie). Daarnaast hebben ze nog hun eigen model ontwikkeld: het improvisatie model. In figuur 4 staan deze vier modellen schematisch weergegeven.
FIGUUR 9
De proces 'stroom' van de vier innovatieprocessen
(bron: Kamoche en Cunha, 2001)
Het bekendste innovatieproces model is het Stage-Gate proces van Cooper uit het artikel 'Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products' uit 1990. Het model laat verschillende fasen (de 'Stages') en controle punten (de 'Gates') zien. In figuur 5 is de inhoud van deze fasen en gates te zien.
Sequentiële model
(Stage-Gate) Compressie model
FIGUUR 4
Inhoud van de fasen en gates
(bron: Cooper, 2008)
In eerste instantie was het idee dat men de activiteiten in een fase uitvoert en vervolgens in de gate een go/kill beslissing werd gemaakt over het feit of men door mag gaan naar de volgende fase. Dit rigide model kreeg in de wetenschappelijke literatuur door het gebrek aan flexibiliteit veel kritiek, omdat het niet zou functioneren in turbulente omgevingen, te tijdrovend zou zijn, moeilijk te realiseren zou zijn en fouten veroorzaakt (Iansiti, 1995; Kamoche en Cunha, 2001; Veryzer, 1998). In figuur 6 is een overzicht te zien van het Stage-Gate model in de oorspronkelijke vorm.
FIGUUR 6 Het Stage-Gate model
(bron: Cooper, 2008)
In reactie op de kritiek heeft Cooper (2008) een NexGen Stage-Gate ontwikkeld en de grootste punten van kritiek weerlegd (zie: figuur 7). Dit model bestaat uit drie verschillende modellen, de idee generatie fase is bij allen nog hetzelfde. De ander fasen zijn bij de 'kortere' modellen steeds meer samengevoegd en er zijn steeds meer gates verwijderd. Hierdoor hoeft niet meer bij elke fase
Activiteiten Geïntegreerde Analyse In te leveren stukken Go/Kill Informatie verzamel activiteiten Geïntegreerde analyse van de resultaten van
de activiteiten
Resultaat van de geïntegreerde analyse – input voor
de gate Resultaten worden beoordeeld en beslissing te investeren wordt gemaakt
gewacht worden op de go-beslissing, voordat verder wordt gegaan met de volgende fase. Dit maakt het mogelijk activiteiten die normaliter sequentieel uitgevoerd werden, nu simultaan gedaan kunnen worden. Elke fase en gate heeft echter nog steeds dezelfde structuur als weergegeven in figuur 5.
FIGUUR 7
NexGen Stage-Gate model
(bron: Cooper, 2008)
Hieronder zal ik de verschillende Stage-Gate modellen gaan beschrijven. Dit zal aan de hand van het NexGen Stage-Gate model zijn (Cooper, 2008).
Het Stage-Gate Full model bevat de fasen en de gates die ook in het oorspronkelijke model aanwezig zijn. Dit model is vooral voor grootschalige projecten met veel risico geschikt, waar de investeringen hoog zijn (compleet nieuwe producten).
Het Stage-Gate Xpress model voegt verschillende fasen samen en schrapt enkele gates, hierdoor is het mogelijk sneller en flexibeler te werk te gaan. Dit model is vooral geschikt voor projecten met gemiddeld risico (uitbreidingen, aanpassingen en verbeteringen aan een bestaand product).
Het Stage-Gate Lite model heeft nog maar drie fasen: de idee generatie fase, de project
scoping/business case fase en de ontwikkel-, test- en commercialisatiefase. Hierdoor is het model nog flexibeler en minder gestructureerd geworden. Dit is zeer geschikt voor kleine veranderingen op verzoek van de marketing en verkoop afdelingen.
Cooper (2008) zegt dus dat als een project een hoog risico heeft, deze een nauwkeurig en compleet Stage-Gate model nodig heeft. Bij projecten met een lager risico zijn de investeringen in tijd en geld voor het volle Stage-Gate proces te hoog, aangezien de kans van slagen bij een X-press of Lite model hierbij acceptabel is. Het NexGen Stage-Gate model is hierdoor flexibel geworden, bedrijven moeten zelf inschatten wat de risico's zijn en in hoeverre ze vast moeten houden aan het volle Stage-Gate model. Risicovolle projecten zijn vaak radicale innovaties en minder risicovolle projecten zijn incrementele innovaties (Cooper, 2008).
Naast een flexibel model is NexGen Stage-Gate ook een aanpasbaar model geworden. Door middel van 'spriral development' kan al vanaf de business case fase de klant betrokken worden in de beoordeling van het product idee/concept/prototype. Dit houdt in dat een product
idee/concept/prototype getest wordt door klanten en eventueel een stap terug in het proces gaat voor aanpassingen (Cooper, 2008). Hierdoor kunnen in latere fasen van het innovatieproces nog
aanpassingen gedaan worden die nodig zijn door bijvoorbeeld veranderde marktomstandigheden of klant behoeften. In figuur 8 is dit schematisch weergegeven:
FIGUUR 8
Spiral develolpment in Stage-Gate
(bron: Cooper, 2008) Gate 2 Fase 2 Maken van de business case Fase 3: Ontwikkeling Gate3
Gate 2 Gate4 Fase 4
Testen en evaluatie Onderzoek naar wensen en behoeften van de klant Concept test Proto-type test Aangepaste proto-type testen Veld, trial en beta test De klant of gebruiker
Deze vormen van Stage-Gate betreffen gesloten innovatieprocessen, dit houdt in dat een enkel bedrijf het gehele innovatieproces uitvoert. In het geval van PUB zijn individuen en het MKB degenen die het innovatieproces doorlopen. Individuen zullen in veel gevallen niet zonder externe partners kunnen innoveren en MKB-en zijn vaak ook te klein om dit zelfstandig te doen. Deze open innovatie heeft ook een open innovatieproces nodig, hierin biedt ook NexGen Stage-Gate een oplossing (zie: figuur 9). In deze versie van Stage-Gate is het mogelijk om met extern verworven ideeën, intellectueel eigendom (IE), technologieën en zelfs volledig ontwikkelde producten te werken (Cooper, 2008).
FIGUUR 9
Stage-Gate als open innovatie model
(bron: Cooper, 2008)
Grönlund et al. (2010) hebben een vergelijkbaar open innovatie Stage-Gate model ontwikkeld en leggen naast het model van Cooper (2008) ook zeer de nadruk op het exporteren van technologie of IE. Ze hebben daarbij een 'decision tree' ontwikkeld, zodat duidelijk wordt of er mogelijkheid is tot exporteren van kennis en technologieën, of dat er vraag is naar importeren van kennis en
technologieën (zie: figuur 10 op de volgende pagina). Belangrijk is dat je altijd de optie om te exporteren overweegt, omdat dit een goede manier is om ontwikkelkosten terug te verdienen.
Front-end van proces
Ontwikkeling Commercialisatie Marktlancering Ideeën Extern gegenereerde ideeën van uitvinders, jonge/kleine bedrijven, partners etc. Externe bronnen van IE en technologie oplossingen Verkoop/ verhuur IE en technologie Verkoop/verhuur commerciële prodcuten en IE of licenseer producten Intern gegeneerde ideeën
FIGUUR 10
Beslissingsmodel voor open innovatie criteria
(bron: Grönlund et al., 2010)
Het zelf ontwikkelde model van Kamoche en Cunha (2001) is het improvisatie model. Hierin staat experimenteren en improviseren centraal om zonder uitgebreide planning – maar wel op basis van een sjabloon van technische en sociale structuren – tot de meest innovatieve oplossingen te komen in turbulente omgevingen.
Het improvisatie model van Kamoche en Cunha (2001) is gebaseerd op jazz muziek, waar op creatieve manier gebruik wordt gemaakt van structuur. In tegenstelling tot het Stage-Gate model heeft het improvisatie model geen vaste structuur met fasen en gates. Er zijn wel minimale structuren, dit zijn de eigenschappen van de sociale en de technische structuren die dienen als een sjabloon waarop geïmproviseerd kan worden.
De werking van dit model kan vergeleken worden met een jazz muzikant die een nieuw nummer schrijft. De artiest begint niet aan een vast proces met een idee generatie fase waarna hij stapsgewijs het nummer ontwikkeld, test en uitbrengt. In plaats daarvan gebruikt hij als basis een standaard melodie en begint daarop te improviseren. Hij laat delen aan anderen horen en gaat op basis van hun
Is het NPD project op één lijn met het huidige business model?
Ja Nee
Maakt het NPD project gebruik van onze kern mogelijkheden? Maakt het NPD project gebruik
van onze kern mogelijkheden?
Ja Nee
Zouden bestaande kern mogelijkheden geherdefinieerd moeten worden? Zou het business
model geherdefinieerd moeten worden?
Ja Nee Ja
Initieer een proces om het huidige business model te heroverwegen.
Initieer een proces om de huidige kern mogelijkheden
te heroverwegen.
Importeer
Overweeg importeren van kennis en technologie:
– om het product af te maken; – om waarde aan het product toe te voegen;
– het innovatieproces te versnellen; – de ontwikkelingskosten te reduceren.
Ja
Exporteer
Zijn er externe bedrijven of partners die eventueel geïnteresseerd zijn in de kennis en technologie die gegeneerd zijn in het NPD project?
Nee
reactie het nummer aanpassen. Dit proces blijft hij herhalen totdat hij tevreden is met de uitkomst. Kamoche en Cunha (2001) beweren dat dit improvisatie model ook toegepast kan worden in het productontwikkelings- of innovatieproces. In plaats van de melodie of toonsoort waar een muzikant op improviseert, kan een ondernemer of bedrijf op basis van een techniek, product of dienst
improviseren. Hierbij worden de minimale structuren toegepast, want op basis van de sociale structuur en de technische structuur kan er richting gegeven worden aan het proces zodat er geen chaos ontstaat. In onderstaande tabel wordt weergegeven wat de technische en sociale structuur inhouden.
TABEL 1
Sociale en technische structuur in het improvisatie model
SOCIALE STRUCTUUR TECHNISCHE STRUCTUUR
De doelen en verwachtingen van iedereen omtrent de realisatie van het product concept of de toegewezen taak, hiervoor zijn
gespecificeerde prioriteiten, duidelijke verantwoordelijkheden en bijeenkomsten op reguliere basis voor nodig.
Identificatie van kritieke kwaliteitsstandaarden en prestatie criteria die richting en het doel aangeven. Hierin moeten toegestane marges voor fouten staan zodat experimenteren mogelijk blijft.
Informatiedeling tussen functies en project teams en door extensief te netwerken.
Sjabloon van een product concept, proces, prototype, visie, mijlpaal etc. waarop geïmproviseerd kan worden.
Intensieve interactie binnen de semi-autonome project teams.
Een hoge graad van individuele competentie met een breed scala aan cross functionele
vaardigheden. Hiervoor is uitgebreide training en taakroulatie nodig, dit zorgt voor vertrouwen in andermans vaardigheden.
Vertrouwen in een klimaat waar trial-and-error en experimenteren wordt aangemoedigd, hiervoor moet wederzijds vertrouwen zijn in de integriteit van de prestaties vanwege de vage, veranderende en/of niet bepaalde evaluatie parameters.
Uitgebreide kennis van beschikbare
technologieën en tools moet aanwezig zijn, zodat de technische product prestaties toereikend zijn (functionaliteit, kwaliteit, product kosten, time-to-market etc.).
en er meer gelijkheid binnen het project team is. en technologieën en het uitvoeren van meerder iteraties en testen.
Een cultuur waar experimenteren met nieuwe product ideeën als gewenste attitude wordt gezien. Het nemen van risico moet daarom gestimuleerd en beloond worden zodat er continu geleerd wordt.
Constant systematisch modelleren van het idee, het prototype en het product op basis van real-time informatie, onder andere door middel van het betrekken van klanten bij idee generatie en testen van prototypes en producten.
(bron: Kamoche en Cunha, 2001)
Zoals te zien is bevat dit model geen vaste fases en gates, maar is het een sjabloon met eigenschappen waaraan voldaan moet worden. Het is in principe één grote fase waar alle activiteiten worden uitgevoerd op een manier die een balans weet te vinden tussen
flexibiliteit/autonomie en structuur/controle. Deze balans zorgt ervoor dat er geen chaos ontstaat in de uitvoering van het innovatieproces, maar dat er wel in een turbulente omgeving snelle en creatieve oplossingen ontwikkeld kunnen worden doordat er niet hoeft worden vastgehouden aan een vast proces.
2.3 Kritische succesfactoren in het innovatieproces
Het innovatieproces bevat een aantal fasen met elk verschillende activiteiten, het is daarom belangrijk te weten welke fasen en activiteiten het meeste bijdragen aan het succes van een innovatie. Het is dan mogelijk hier extra aandacht aan te geven, zodat je de kans op falen van je product substantieel kunt verkleinen.
Dit is dan ook een zeer populair onderwerp in de wetenschappelijke literatuur en er zijn vele onderzoeken gedaan waarin succesfactoren van het innovatieproces of nieuw
productontwikkelingsproces (NPD proces) worden aangegeven (Cooper en Kleinschmidt, 1995; Griffin, 1997; Grunner en Homburg, 1999; Kotzbauer, 1992; Maidique en Ziger, 1998).
Als eerste is belangrijk te weten wat er onder succes verstaan wordt. Holger (2002) laat in zijn meta-analyse over succesfactoren tientallen onderzoeken zien met bij elk onderzoek weer andere criteria of dimensies van succes. De meest gekozen zijn: managers die aangeven of een project succesvol of onsuccesvol is, markt succes, technisch succes, financieel succes, relatief succes en tijdsgerelateerd succes. Deze kunnen dus allemaal gekozen worden, maar het is dus belangrijk om één of meerdere succescriteria te kiezen die passen in de context van het onderzoek. Zonder deze
criteria kun je ook niet toetsen of een innovatieproces succesvol is. In de context van de klanten van PUB – startende ondernemers en in mindere mate het MKB – is het vooral belangrijk dat een basis wordt gelegd om op verder te bouwen. Markt succes en financieel succes zijn daarom in mijn ogen de belangrijkste factoren, omdat deze zorgen dat ze kunnen overleven en zich verder kunnen ontwikkelen. Technisch succes, tijdsgerelateerd succes en relatief succes komen dan later als er al een basis is gelegd.
In de meta-analyse van Holger (2002) wordt expliciet aangegeven dat er nog geen betrouwbaar theoretisch framework is dat de determinanten van innovatie succes weergeeft. Hij heeft daarom zijn onderzoek gelimiteerd tot de empirische onderzoeken die de relatie tussen potentiële
succesfactoren in NPD en nieuw product succes op basis van een relatief grote steekproef weergeven. Voorwaarde was dat deze steekproeven expliciete informatie over de statistische significantie van de empirische resultaten bevatten.
Holger (2002) onderscheidt vijf brede categoriëen waarin succesfactoren behandeld worden: (1) NPD proces; (2) organisatie; (3) cultuur; (4) de rol en toewijding van het top management en (5) strategie. Voor dit onderzoek is vooral de eerste categorie – het NPD proces – relevant, daarom zal ik alleen deze behandelen.
Holger (2002) gebruikt hiervoor twee verschillende data sets over de succesfactoren in het NPD proces: de onderzoeken van Cooper en Kleinschmidt tussen 1979 en 1995 en de onderzoeken van andere auteurs tussen 1974 en 1999 (o.a. Atuahene-Gima, 1995; Balbontin et al., 1999; Barczak, 1995; De Brentani, 1989; Calantone et al., 1997; Dwyer en Mellor, 1991; Griffin, 1997; Gruner en Homburg, 1999; Kotzbauer, 1992; Maidique en Zirger, 1984; Parry en Song, 1994).
De eerste data set van Cooper en Kleinschmidt gaat over NPD projecten voor industriële en
chemische producten in Canada, de VS en Europa. Dit zijn grootschalige projecten waar Cooper en Kleinschmidt gebruik maken van de fases uit het Stage-Gate model om de activiteiten te
beschrijven. De tweede data set van de andere auteurs gaat over verschillende soorten projecten in verschillende industrieën, hier gebruikt het merendeel van de auteurs dezelfde methodologie als Cooper en Kleinschmidt. Zie voor de kritische succesfactoren (KSF's) uit deze onderzoeken tabel 2.
TABEL 2
KSF's in het NPD proces
Onderzoek naar KSF's in de NPD literatuur KSF's
New Prod I (Cooper en Kleinschmidt, 1979-1980).
1. Bekwaamheid van de uitgevoerde activiteiten in de individuele fasen van het NPD proces, met name in ontwikkeling, test marketing en markt introductie.
2. Het gebruik van markt informatie gedurende het gehele NPD proces (markt oriëntatie). New Prod II (Cooper en Kleinschmidt,
1983-1990). 1. Voorbereidend werk in de eerste fasen van het NPD proces (eerste screening, voortijdige markt en technische beoordeling).
2. Commerciële evaluatie van het project voordat de daadwerkelijke ontwikkeling begint.
3. KSF's uit New Prod I worden erkend. Latere internationale onderzoeken (Cooper en
Kleinschmidt, 1993-1996).
1. Eerdere KSF's erkend.
2. Flexibiliteit van het NPD proces. 3. Tijdig een slecht project beëindigen. Onderzoek van overige auteurs tussen
1988-1999 (o.a. Atuahene-Gima, 1995; Balbontin et al., 1999; Barczak, 1995; De Brentani, 1989; Calantone et al., 1997; Dwyer en Mellor, 1991; Griffin, 1997; Gruner en Homburg, 1999; Kotzbauer, 1992; Maidique en Zirger, 1984; Parry en Song, 1994).
1. Formeel of informeel NPD proces dat alomvattend en professioneel is, vooral bij het evalueren en selecteren van nieuwe ideeën en bij de marktintroductie.
2. De kwaliteit van de planning voordat aan de daadwerkelijke ontwikkeling wordt begonnen: de eerste, ruwe evaluatie van ideeën, de uitvoering van technische en markt georiënteerde
haalbaarheidsonderzoeken en een grondige commerciële evaluatie van het NPD project. Daarnaast moet het project concept, de doelmarkt en de relatieve toename in voordeel van het nieuwe product voor de klant in vergelijking met het product van de concurrent duidelijk
beschreven worden. Verder moeten de meest veelbelovende projecten geselecteerd worden alvorens de ontwikkelingsfase wordt ingegaan. 3. NPD projecten moeten continu geëvalueerd worden tijdens het gehele proces. Als een project de eerder gedefinieerde doelen niet haalt, dan zorgt een controlemechanisme er voor dat deze beëindigd wordt.
4. Alle proces stappen moeten op één lijn zitten met de markt voorwaarden. Marktinformatie moet constant geupdate worden tijdens het NPD proces. Dit kan tevens dienen als basis voor de beslissing of een project verder kan, of beëindigd moet worden.
Cooper en Kleinschmidt (1979-1996) werden erkend.
De eerder beschreven innovatieprocessen en bijbehorende activiteiten zijn gemaakt voor grote bedrijven, waarin meerdere ontwikkelteams betrokken zijn. PUB heeft echter individuen en
ondernemers uit het MKB als klanten voor ogen. Daarom is het belangrijk om te weten in hoeverre deze modellen hierop van toepassing zijn.
Huang et al. (2002) geven in hun onderzoek naar NPD processen in het MKB aan dat door de heftigere concurrentie, snelle veranderingen in eisen van klanten en handelspraktijken de product life cycles van producten verkort zijn. Daarom moeten bedrijven, waaronder het MKB, steeds effectiever en efficiënter innoveren. Echter focust vrijwel al het wetenschappelijk onderzoek zich op grote bedrijven, terwijl 90% van alle bedrijven MKB-en zijn. Daarnaast zijn volgens hen MKB-en op verschillende belangrijke punten op het gebied van innovatiemanagement anders dan grote bedrijven. Ten eerste zijn MKB-en flexibeler en gemotiveerder, maar zijn er minder management, financiële en technologische middelen beschikbaar. Ten tweede kunnen innovaties beïnvloed zijn door de proactieve persoonlijkheid van de eigenaar/manager. Ze hebben daarom onderzoek gedaan naar het NPD proces bij MKB-en in twee verschillende industrieën (chemische en machine) bij verschillende types innovaties (van radicaal tot incrementeel).
De resultaten van het onderzoek bij 264 innovatieve MKB-en in Australië laten zien dat de grote meerderheid de meeste – door Cooper en Kleinschmidt (1986) geadviseerde – activiteiten uitvoerde (zie: figuur 11). Echter voerden meer MKB-en de technologisch gerelateerde activiteiten (zoals productontwikkeling, in-house product testen en voorlopige technische analyse) uit dan de marketing gerelateerde activiteiten (zoals marktonderzoek, marketing testen en voorlopige markt analyse). Dit terwijl juist de marketing gerelateerde activiteiten de succesvolle van de niet
succesvolle producten onderscheiden (Huang et al., 2002). Het is volgens hen daarnaast duidelijk dat de kwaliteit van de uitvoering van NPD activiteiten de mate van product succes bepaalt. De aanwezigheid een formele of informele nieuwe product strategie en de aanwezigheid van middelen en vaardigheden zijn bepalend hiervoor. Verder wordt geconcludeerd dat de volgende activiteiten het belangrijkst zijn: marktonderzoek, productontwikkeling, commercialisatie en voorlopige markt analyse.
FIGUUR 11
De frequentie van de NPD activiteiten ondernomen door MKB-en
(bron: Huang et al., 2002)
Deze succesfactoren komen overeen met de genoemde succesfactoren in het meta-onderzoek van Holger (2002). Het is dus zeer interessant om verder empirisch onderzoek uit te voeren om te kijken of de succesfactoren in het innovatieproces voor kleine bedrijven in Nederland hetzelfde zijn. Hierdoor kan er geconcludeerd worden of er een versie van bijvoorbeeld Stage-Gate geschikt gemaakt kan worden voor PUB.
2.4 Marktinformatie
Naast creativiteit te gebruiken moeten ook de marketing gerelateerde activiteiten uitgevoerd worden om te innoveren. In verschillende onderzoeken is namelijk gebleken dat marktinformatie zeer belangrijk voor het succes van het innovatieproces is, maar dat dit door veel bedrijven wordt onderschat en soms zelfs niet wordt gebruikt (Cooper en Kleinschmidt, 1995; Holger, 2002; Huang et al., 2002). Om succesvol te innoveren is het namelijk belangrijk te weten wat de wensen en eisen van de klanten zijn. Het is daarnaast zeer belangrijk om ook de latente behoeften en wensen van de klant te weten, omdat de klant soms niet weet, niet kan weten, of niet kan uitleggen wat hij/zij wil (Leonard en Rayport, 1997). Een organisatie moet daarom markt georiënteerd zijn, dit is de
organisatie brede generatie van markt intelligentie die de huidige en toekomstige behoeften van de klant bevat. Verder moet dit verspreid worden binnen de organisatie en moet hierop gereageerd worden (Kohli en Jawoski, 1990; Hurley en Hult, 1998).
De omgang met externe klant- en marktinformatie is dus zeer belangrijk voor innovatie succes en juist hier besteden het MKB weinig aandacht aan (Huang et al., 2002; McAdam et al., 2004). Daarom is het belangrijk methoden en/of technieken te gebruiken zodat marktinformatie verkregen, verspreid en gebruikt kan worden (Adams et al., 1998). Deze drie punten zal ik hieronder
behandelen.
Adams et al. (1998) stellen dat marktinformatie verkregen kan worden door primaire en secundaire informatie over de behoeften en het gedrag van klanten te verzamelen. Een deel van deze informatie kan verkregen worden uit data van onderzoeken en resultaten van acties uit het verleden. Terwijl het andere deel verkregen moet worden door middel van kwantitatieve methoden – zoals marktsurveys, kwantitatieve concept testen en informatie scans – en kwalitatieve methoden – zoals focus groepen, klant bezoeken en observatie – te gebruiken.
Wil de marktinformatie bruikbaar zijn, dan moet deze snel en efficiënt verspreid worden onder de relevante gebruikers. Dit kan formeel – door middel van gestructureerde middelen als database beleid, presentaties, memo's en vergaderingen – of informeel – door middel van interacties tussen werknemers en educatieve team inspanningen. Belangrijk is dat gezamenlijke doelen ontwikkeld worden, iedere rol in de innovatie activiteit helder is en van verschillende afdelingen elkaars contributies waarderen en belemmeringen accepteren.
Ten slotte moet de marktinformatie ook gebruikt worden. Belangrijk is dat managers vertrouwen hebben in de productontwikkelaars, zodat informatie daadwerkelijk gebruikt wordt. De managers moeten daarom betrokken worden in het proces door ze continu te informeren.
3. VRAAGSTELLING
In de inleiding zijn de probleem- en doelstelling van het onderzoek aan bod gekomen en in het theorie hoofdstuk heb ik de relevante wetenschappelijke literatuur behandeld betreffende
innovatieprocessen en de daarbij behorende succesfactoren. Op basis van deze literatuur heb ik de volgende onderzoeksvraag geformuleerd om het probleem op te lossen en de doelstelling te verwezenlijken:
“Hoe moet het innovatieproces vormgegeven worden, zodat de klanten van PUB (startende ondernemers en het jonge MKB) succesvol kunnen innoveren?”
Met behulp van de volgende subvragen zal ik deze onderzoeksvraag beantwoorden: 1. Hoe ziet het innovatieproces er uit bij het innovatieve MKB in Nederland?
2. Wat zijn de kritische succesfactoren van het innovatieproces bij het innovatieve MKB in Nederland?
3. Hoe gaat het innovatieve MKB in Nederland om met marktinformatie in het innovatieproces?
In het volgende hoofdstuk zal ik de methodologie van mijn onderzoek behandelen, zodat er een solide basis voor de beantwoording van de subvragen en de onderzoeksvraag is.
4. METHODOLOGIE
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksmethode worden gepresenteerd en zullen de variabelen
geoperationaliseerd worden. Ten slotte zullen de onderzoekscriteria – de betrouwbaarheid, validiteit en controleerbaarheid – behandeld worden.
4.1 Onderzoeksontwerp
Dit is een ontwerpend onderzoek waarin ik door middel van informatie vergaring in de literatuur en de empirie het probleem probeer op te lossen dat bij PUB aanwezig is. Het betreft in dit geval een kennisprobleem en de oplossing zal een ontwerp van een procesmodel zijn, dat geschikt is gemaakt voor gebruik in de context van PUB. Dit procesmodel zal gebaseerd zijn op de overeenkomstige aspecten in de literatuur en de empirie.
4.2 Onderzoeksmethoden
Ik wil het innovatieve MKB in Nederland ondervragen betreffende hun innovatieproces. Dit zal ik doen door te kijken hoe hun innovatieproces vormgegeven is en welke activiteiten hier uitgevoerd worden. Als basis hiervoor gebruik ik het innovatieproces en de succesfactoren ervan die ik in mijn literatuuronderzoek beschreven heb. Zodoende kan ik beoordelen of de bestaande modellen
geschikt zijn of geschikt gemaakt kunnen en/of moeten worden voor het MKB in Nederland. De bedrijven die ik selecteer voor de enquête zal ik halen uit de Syntens MKB Innovatie Top 100 2010. Volgens Cooper en Schindler (2003) zijn er drie opties om respondenten te interviewen: een
persoonlijk interview, een telefonisch interview en een zelf geadministreerd onderzoek (e-mail, post, online, centrale locatie). Voor mij, met de geringe tijd die ik tot mijn beschikking heb, is de laatste optie het meest geschikt, omdat ik veel en snel respons kan krijgen door per e-mail de locatie van mijn online vragenlijsten te versturen naar zo veel mogelijk bedrijven uit de MKB Innovatie Top 100 2010. Omdat er in dit onderzoek behoefte is aan kwalitatieve informatie over hoe ondernemers/managers over hun innovatieproces denken, zijn volgens Van Aken et al. (2007) interviews hiervoor uitermate geschikt. Aangezien ik niet de tijd hiervoor heb zal ik door middel van open vragen gecombineerd met meerkeuze vragen deze kwalitatieve data proberen te
verkrijgen. Ook zal ik gebruik maken van een 5-punts Likert schaal bij twee vragen, waar de belangrijkheid van de verschillende fasen en activiteiten achterhaald kan worden. Deze kwantitatieve data zal ik vervolgen met behulp van statistiek analyseren.
4.3 Data collectie methode
Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven zal ik vragenlijsten per e-mail doorsturen naar bedrijven uit de MKB Innovatie Top 100 2010. Deze vragenlijst zal ik maken aan de hand van de
vormgeving van het innovatieproces en de daarbij horende succesfactoren die ik in het theorie hoofdstuk heb behandeld. Zodoende kan goed vergeleken worden wat de verschillen zijn tussen succesvolle grote bedrijven en succesvolle MKB-en. Daarnaast maak ik een opsplitsing tussen de top 20 van de lijst en de nummers 21-100. Zodoende kan ik ook de resultaten tussen de meest succesvolle en minder succesvolle MKB-en onderzoeken.
4.4 Operationalisatie
Ik zal hier de definities uit de onderzoeksvraag en subvragen operationaliseren. Hierdoor kunnen de interviewvragen zo vormgegeven worden zodat deze de onderzoeksvragen zo compleet mogelijk beantwoorden.
4.4.1 Succes van het innovatieproces
Met het succes van het innovatieproces wordt bedoeld dat er een innovatie gerealiseerd is die zowel door het bedrijf zelf, als door experts als succesvol bestempeld wordt. Dit kan dus financieel succes (vb. hoge omzet en/of winst), markt succes (vb. hoge afzet), strategisch succes (vb. doelen behalen die gesteld zijn), technisch succes (vb. product/dienst functioneert naar behoren) en/of
tijdsgerelateerd succes (vb. snellere time to market) zijn. Daarom heb ik de Syntens Innovatie Top 100 2010 genomen als informatiebron in het empirische onderzoek, omdat deze producten/diensten door Syntens als succesvolle innovaties gezien worden. Zoals in paragraaf 4.3 aangegeven maak ik onderscheid tussen de top 20 en de nummers 21-100. De top 20 beschouw ik als zeer succesvolle producten/diensten en de nummers 21-100 beschouw ik als iets minder succesvol.
4.4.2 Het innovatieproces
Met het innovatieproces bedoel ik ook het product/dienst ontwikkelingsproces, dat wil zeggen het proces van idee generatie tot en met commercialisatie.
4.4.3 Kritische succesfactoren
De kritische succesfactoren (KSF's) zijn de activiteiten die uitgevoerd worden tijdens het innovatieproces en de facetten van dit proces die belangrijk zijn voor een succesvol verloop en resultaat van dat proces. Hieronder geef ik een samenvatting van de KSF's die ik heb gevonden in
de wetenschappelijke literatuur (Holger, 2002; Huang et. al., 2002):
− Bekwaamheid van de uitgevoerde activiteiten in de individuele fasen van het NPD proces,
met name in ontwikkeling, test marketing en markt introductie.
− Het gebruik van markt informatie gedurende het gehele NPD proces (markt oriëntatie).
− Voorbereidend werk in de eerste fasen van het NPD proces (eerste screening, voortijdige
markt en technische beoordeling).
− Commerciële evaluatie van het project voordat de daadwerkelijke ontwikkeling begint.
− Flexibiliteit van het NPD proces.
− Tijdig een slecht project beëindigen.
− Formeel of informeel NPD proces dat alomvattend en professioneel is, vooral bij het
evalueren en selecteren van nieuwe ideeën en bij de marktintroductie.
− Bekwaamheid van de uitgevoerde activiteiten in de individuele fasen van het NPD proces,
met name in ontwikkeling, test marketing en markt introductie.
− De kwaliteit van de planning voordat aan de daadwerkelijke ontwikkeling wordt begonnen:
• de eerste, ruwe evaluatie van ideeën;
• de uitvoering van technische en markt georiënteerde haalbaarheidsonderzoeken; • een grondige commerciële evaluatie van het NPD project;
• het project concept, de doelmarkt en de relatieve toename in voordeel van het nieuwe product voor de klant in vergelijking met het product van de concurrent moet duidelijk beschreven worden;
• de meest veelbelovende projecten moeten geselecteerd worden alvorens de ontwikkelingsfase wordt ingegaan.
− NPD projecten moeten continu geëvalueerd worden tijdens het gehele proces. Als een
project de eerder gedefinieerde doelen niet haalt, dan zorgt een controlemechanisme er voor dat deze beëindigd wordt.
− Alle proces stappen moeten op één lijn zitten met de markt voorwaarden. Marktinformatie
moet constant vernieuwd worden tijdens het NPD proces.
− Er moet een formele of informele nieuwe product/dienst strategie aanwezig zijn.
4.4.4 Omgang met marktinformatie
Hiermee wordt bedoeld hoe marktinformatie verzameld, verspreid en gebruikt wordt om de
secundaire informatie over de behoeften (uitgesproken én latente) en het gedrag van klanten. Daarnaast behoort hier ook de reactie van klanten op marketing acties bij.
− Het verspreiden van marktinformatie behelst het proces van de informatie beschikbaar
maken en verspreiden over alle fasen van het innovatieproces en over alle relevante functies en afdelingen.
− Het gebruiken van marktinformatie behelst het proces van beslissingen maken,
implementatie van beslissingen en/of evaluatie van een nieuw product op basis van marktinformatie.
4.5 Onderzoekscriteria
Het onderzoek moet voldoen aan de volgende onderzoekscriteria: controleerbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit (Van Aken et al., 2007). Dit is belangrijk vanwege de
interpreteerbaarheid van de resultaten. Als het onderzoek niet aan de criteria voldoet dan zijn de resultaten en aanbevelingen niet toepasbaar.
4.5.1 Controleerbaarheid
Om de onderzoeksresultaten controleerbaar te maken, moet er aangegeven worden hoe het
onderzoek uitgevoerd is (Van Aken et al., 2007). Vragen die beantwoord moeten worden zijn: hoe zijn de data verzameld, hoe zijn de respondenten geselecteerd, welke vragen zijn gesteld, hoe zijn de data geanalyseerd en hoe worden conclusies getrokken (Van Aken et al., 2007)? Door deze informatie te verschaffen zouden anderen het onderzoek kunnen kopiëren om te controleren of ze tot dezelfde resultaten komen. Zoals te zien is heb ik dit reeds in de eerdere paragrafen van dit hoofdstuk behandeld.
4.5.2 Betrouwbaarheid
Een onderzoek is betrouwbaar als de resultaten onafhankelijk zijn van de specifieke kenmerken van de studie (Van Aken et al., 2007). Deze kenmerken – de onderzoeker, het instrument, de
respondenten en de situatie – mogen dus de resultaten niet beïnvloeden (Cooper en Schindler, 2003). Het onderzoek moet gekopieerd kunnen worden met een andere onderzoeker, een ander instrument, andere respondenten en een andere situatie en toch tot de dezelfde resultaten komen (Van Aken et al., 2007).
Als onderzoeker – dus degene die de enquêtevragen maakt – moet ik me objectief opstellen en de resultaten niet interpreteren zoals die mij het beste uitkomen. Het gebruik van gestructureerde
enquêtevragen is een manier om te zorgen dat ik als onderzoeker zo onafhankelijk mogelijk ben (Van Aken et al., 2007).
Daarnaast is het volgens Van Aken et al. (2007) aan te raden om verschillende meetinstrumenten te gebruiken om de betrouwbaarheid te verhogen. Bij mijn enquêtevragen zal ik dan ook gebruik maken van een combinatie van open en meerkeuzevragen.
De respondenten hebben vaak ook een eigen belang en kunnen daardoor de betrouwbaarheid schaden (Van Aken et al., 2007). Eén optie die ze aandragen is om mensen in verschillende functies te interviewen. Echter is dit voor mijn onderzoek niet mogelijk, omdat ik me richt op jonge
innovatieve MKB-en die vaak maar een paar mensen hebben die inzicht hebben over het hele innovatieproces. Wat wel mogelijk is om een zo groot mogelijke populatie van respondenten te gebruiken (Van Aken et al., 2007), dit zal ik doen door de gehele MKB Innovatie Top 100 de enquête te sturen.
Het vierde kenmerk dat Van Aken et al. (2007) noemen – de andere situatie – kan invloed op de resultaten hebben omdat mensen op verschillende momenten op de dag of in het jaar anders kunnen reageren, of omdat anderen ze kunnen horen tijdens een interview. Aangezien ik enquêtevragen per mail in één keer naar alle respondenten stuur heb ik geen invloed op het moment of de situatie waarin ze de vragen beantwoorden.
De enquête is te vinden in bijlag I.
4.5.3 Validiteit
Validiteit refereert naar de relatie tussen een onderzoeksresultaat of een conclusie en de manier waarop deze is gegenereerd (Van Aken et al., 2007). Verder maken Van Aken et al. (2007) nog onderscheid tussen construct validiteit (= meet een meetinstrument wat het moet meten?), interne validiteit (= zijn de conclusies over verbanden gerechtvaardigd en compleet?) en externe validiteit (= zijn deze resultaten en conclusies generaliseerbaar voor andere organisaties?). Om de construct validiteit te garanderen laat ik de enquêtevragen eerst door mijn afstudeerbegeleider en mijn stagebegeleider controleren, daarnaast heb ik de begrippen uit mijn onderzoeksvraag en subvragen geoperationaliseerd en op basis daarvan de vragenlijst samengesteld. De interne validiteit moet gewaarborgd worden door middel van het zorgvuldig beschrijven van de verbanden tussen fenomenen en niet te snel conclusies hierover te trekken (Van Aken et al., 2007). De externe
5. RESULTATEN
In dit hoofdstuk zullen de resultaten gepresenteerd worden van het uitgevoerde onderzoek dat is uitgevoerd. Op basis van de uitkomsten van de enquête die is rondgestuurd aan de bedrijven in de Syntens MKB Innovatie Top 100 2010 zullen de drie subvragen beantwoord worden. De enquête is rondgestuurd aan 92 bedrijven uit deze lijst, van de overige 8 was geen e-mail adres beschikbaar. In totaal hebben – na nog twee verstuurde herinneringen – 26 bedrijven de enquête ingevuld. Van deze 26 bedrijven zitten er 4 in de top 20 van de lijst en 22 in de rest van de lijst. De respons is 28% en dat is niet veel. Dit komt mede door de omvang van de enquête. Echter is er voldoende materiaal om mee verder te werken. De gedetailleerde resultaten van de enquête zijn te vinden in bijlage II.
5.1 Hoe ziet het innovatieproces er uit bij het innovatieve MKB in Nederland?
In deze paragraaf zal te zien zijn hoe het innovatieproces in het Nederlandse innovatieve MKB is vormgegeven. Dit wordt gedaan aan de hand van de resultaten van de enquête, betreffende de vragen met betrekking dit onderwerp.
5.1.1 Aanwezigheid van een formeel proces met voorafbepaalde fasen
Van alle respondenten gaf 54% aan niet gebruik te hebben gemaakt van een formeel
innovatie-/productontwikkelingsproces met voorafbepaalde fasen, van de overige 46% gaf 42% aan hier maar deels gebruik van te maken. Ook bij de bedrijven in de top 20 is er een tweedeling qua aanpak, 50% maakt wel gebruik van een formeel innovatie-/productontwikkelingsproces met voorafbepaalde fasen en 50% doet dit niet. Als je kijkt naar wat voor soort product de bedrijven hebben ontwikkeld, dan zijn er grofweg drie categorieën: technische, chemische en IT producten. In onderstaande tabel is te zien wat het aandeel van bedrijven met een formeel innovatieproces is in deze categorieën.
TABEL 3
Formaliteit innovatieproces per productcategorie
Technische producten
Chemische producten
IT producten Anders (medisch,
tuinbouw) Wel een formeel
proces
6 (54,5%) 3 (60%) 3 (37,5%) 0 (0%)
Geen formeel proces
Zoals te zien geven bedrijven die technische en chemische producten ontwikkelen de voorkeur aan een formeel proces met voorafbepaalde fasen, dit in tegenstelling tot bedrijven die IT producten ontwikkelen.
De bedrijven die geen formeel proces met voorafbepaalde fasen hadden, geven als oorzaak dat ze een idee hebben en dat langzamerhand verder ontwikkelen. Fasen zijn hierin wel te herkennen, maar dit is niet voorafbepaald en geen bewuste keuze. Dit is ook te zien in de resultaten, want 19 respondenten geven aan dat er fasen in het innovatie-/productontwikkelingsproces worden
onderscheiden. Dit terwijl maar 12 respondenten aangegeven hebben dat ze een formeel proces met voorafbepaalde fasen gebruikt hebben. Bijna driekwart van de respondenten geeft dus aan fasen te onderscheiden, voorafbepaald of in retrospectief. Sommigen hebben wel bewust gekozen om geen fasen te gebruiken, omdat een formele structuur volgens hen het creatieve en innovatie proces belemmerd. In onderstaande tabel is te zien of de productcategorie van invloed is op de herkenning van fasen.
TABEL 4
Herkenning van fasen innovatieproces per productcategorie
Technische producten
Chemische producten
IT producten Anders (medisch,
tuinbouw) Herkennen wel fasen 8 (72,7%) 4 (80%) 6 (75%) 2 (100%) Herkennen geen fasen 3 (27,3%) 1 (20%) 2 (25%) 0 (0%)
Zoals te zien is in deze tabel hebben alle bedrijven, ongeacht de productcategorie, een duidelijke voorkeur voor het gebruik van fasen.
Van de bedrijven die wel een formeel proces met voorafbepaalde fasen hadden, voert 58% dit uit in een vaste volgorde. Echter geeft 100% van de respondenten aan dat het proces flexibel is, fasen kunnen overgeslagen en gecombineerd worden. Bij de succesvolste bedrijven (de top 20) is heeft geen van de bedrijven vastgehouden aan een vaste volgorde, vanzelfsprekend hadden zij ook een flexibel proces.
FIGUUR 12
Aanwezige fasen in het innovatieproces bij het innovatieve MKB uit de Syntens Innovatie Top 100 2010
Zoals te zien is onderscheiden bijna alle bedrijven een idee generatie fase, een ontwikkelingsfase en een testfase. De andere fasen worden ook nog door een merendeel onderscheiden. Er wordt dus in de meeste gevallen niet met een voorafbepaald model (zoals Stage-Gate) gewerkt, maar de fasen zoals die in het Stage-Gate model aanwezig zijn worden wel toegepast. Als er daarnaast ook
gekeken wordt naar de minst scorende fasen (business case, lancering, evaluatie en scoping), dan is in onderstaande tabel te zien welke fasen bij de verschillende productcategorieën gebruikt worden.
TABEL 5
Aanwezige fasen bij de productcategorieën
Technische producten (n=8) Chemische producten (n=4) IT producten (n=6) Scoping 63% 100% 83% Business case 63% 100% 100% Lancering 75% 100% 83% Evaluatie 63% 75% 67% Ontw ikkeling Testen Idee generatie Business Case Lancering Scoping Evaluatie 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 100 85 85 70 65 65 60 100 100 100 66,7 66,7 33,3 33,3 100 82,4 82,4 70,6 64,7 70,6 64,7 Top 100 Top 20 # 21-100 % van de respondenten F a s e
Bedrijven die chemische producten ontwikkelen houden vast aan bijna alle fasen, dit zelfde geldt ook voor bedrijven die IT producten maken. Iets minder geneigd om vast te houden aan alle fasen zijn de bedrijven die technische producten maken, alhoewel een meerderheid hiervan nog steeds gebruik maakt van deze fasen.
5.1.2 Activiteiten in het innovatieproces
Daarnaast zijn er activiteiten die uitgevoerd moeten worden tijdens deze fasen. De door Cooper en Kleinschmidt (1986) geadviseerde activiteiten hebben Huang et al. (2002) getest bij het innovatieve MKB in Australië. Vervolgens heb ik de aanwezigheid van de activiteiten in het innovatieproces van het Nederlandse innovatieve MKB getest, de resultaten zijn te zien in figuur 13.
FIGUUR 13
Activiteiten in het innovatieproces uitgevoerd/laten uitvoeren door bedrijven uit de Syntens Innovatie Top 100 2010
Opvallend is dat product/dienst ontwikkeling en idee generatie bij veel bedrijven wel als fase maar niet als activiteit gezien wordt. Deze twee figuren (12 en 13) kunnen niet volwaardig met elkaar
Product/Dienst ontw ikkeling Idee generatie Voorlopige technische analyse Markt onderzoek Voorlopige markt analyse Eerste screening Voorlopige financiële analyse Voorlopige productie analyse In-house product/dienst testen Pre-commercialisatie financiële analyse Consument product/dienst testen Commercialisatie Marketing testen 00,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% 70,1% 62,5% 54,2% 54,2% 50,0% 45,8% 45,8% 41,7% 41,7% 37,5% 33,3% 33,3% 29,2% 75,0% 50,0% 50,0% 25,0% 25,0% 25,0% 00,0% 25,0% 00,0% 00,0% 25,0% 25,0% 00,0% 70,0% 60,0% 55,0% 60,0% 55,0% 50,0% 55,0% 45,0% 50,0% 45,0% 35,0% 40,0% 35,0% Top 100 Top 20 # 21-100
vergeleken kunnen worden, aangezien bij figuur 13 meer respondenten hun input gegeven hebben. Dit zijn namelijk de bedrijven die geen fasen onderscheiden, maar wel activiteiten uitvoeren. Wel kan dat de verklaring zijn voor de lagere percentages. Zelfs als dit in ogenschouw wordt genomen worden idee generatie en product/dienst ontwikkeling in minder gevallen als activiteit gezien. In het onderzoek van Huang et al. (2002) was één van de conclusies dat de bedrijven die de markt gerelateerde activiteiten uitvoerden (marktonderzoek, marketing testen en voortijdige markt
analyse) succesvoller waren dan bedrijven die deze activiteiten niet uitvoerden. Als je hier de scores van de top 20 met die van de rest vergelijkt bij deze activiteiten, dan krijg je het tegenovergestelde beeld. De top 20 voert deze activiteiten veel minder uit, bij marktonderzoek voert 25% van de top 20 het uit tegen 60% van de rest. Bij marketing testen en voortijdige markt analyse zijn de
verhoudingen tussen de top 20 en de rest respectievelijk 0% – 35% en 25% – 55%. De stelling dat bedrijven die markt gerelateerde activiteiten uitvoeren succesvoller innoveren gaat volgens deze resultaten niet op voor het Nederlandse MKB.
Daarnaast voeren deze Nederlandse MKB-en beduidend minder activiteiten uit dan hun
Australische tegenhangers uit het onderzoek van Huang et al. (2002). Een verklaring hiervoor kan zijn dat mijn steekproef bedrijven bevat uit verschillende sectoren, terwijl het onderzoek van Huang et al. (2002) alleen bedrijven uit de chemische en machine industrie gebruikt heeft. Dit geeft wel een verklaring waarom in hun onderzoek technische activiteiten de boventoon voeren en in mijn onderzoek de technische en markt gerelateerde activiteit ongeveer in evenwicht zijn. In figuur 14 op de volgende pagina is er nog onderscheid gemaakt tussen de verschillende productcategorieën en de toegepaste activiteiten.
Zoals te zien is gebruiken bedrijven die chemische producten ontwikkelen vooral de
ontwikkelingsactiviteiten en wordt er veelal een eerste screening gedaan, terwijl er nauwelijks tot geen aandacht wordt besteed aan de activiteiten in de staart van het innovatieproces. Bedrijven die technische producten ontwikkelen gebruiken voornamelijk de volgende activiteiten: idee generatie, voorlopige technische analyse, marktonderzoek en productontwikkeling. IT bedrijven passen zoals te zien is de helft of meer dan de helft van de gevallen de meeste activiteiten toe. Wat opvalt is dat chemische en technische bedrijven voor in-house testen, terwijl IT bedrijven daarnaast meer gebruik maken van consument en marketing testen.
FIGUUR 14
Toegepaste activiteiten bij de productcategorieën
Als je de resultaten van de bedrijven die technische en chemische producten maken vergelijkt met de resultaten uit het onderzoek van Huang et al. (2002), waar dit soort bedrijven ook in de
steekproef zaten, dan zijn er vooral grote verschillen te zien. De enige overeenkomsten zijn dat de laatste vier activiteiten (consument testen t/m commercialisatie) bij beide onderzoeken beduidend minder worden gebruikt en dat idee generatie en ontwikkeling veel worden gebruikt. Een mogelijke oorzaak zou kunnen liggen in het feit dat veel van de bedrijven uit de MKB innovatie top 100 zeer jonge – soms onervaren – ondernemingen zijn zonder vaste routines en voorgeschreven activiteiten.
5.1.3 Controlemechanismen
In het onderzoek van Holger (2002) is gebleken dat een controlemechanisme, om de kwaliteit van de uitgevoerde fasen en activiteiten te beoordelen, een belangrijk deel van het innovatieproces is. Echter maakt maar 53,8% van de ondervraagde bedrijven hier gebruik van. Dit komt vooral doordat bedrijven die geen formeel proces met voorafbepaalde fasen hadden ook vaak geen
controlemechanisme gebruiken (71,4% gebruikt geen controlemechanisme). Bedrijven die wel een
Commercialisatie Pre-commercialisatie financiële analyse Marketing testen Consument product/dienst testen In-house product/dienst testen Product/dienst ontw ikkeling Markt onderzoek Voorlopige financiële analyse Voorlopige productie analyse Voorlopige technische analyse Voorlopige markt analyse Eerste screening Idee generatie 0% 20% 40% 60% 80% 100% 46% 36% 27% 27% 46% 63% 55% 45% 55% 63% 36% 27% 82% 0% 20% 20% 0% 40% 80% 40% 40% 0% 40% 20% 60% 40% 38% 50% 38% 50% 38% 75% 50% 50% 38% 50% 63% 63% 50% Technische producten Chemische producten IT producten
formeel proces met voorafbepaalde fasen hebben, gebruiken meestal wel een Go/Kill
controlemechanisme (83,3%). Dus over het algemeen maken bedrijven die een formeel proces met voorafbepaalde fasen hebben ook gebruik van een controlemechanisme.
5.1.4 Conclusie
Het innovatieproces bij het Nederlandse innovatieve MKB is volgens mijn resultaten lang niet altijd een formeel proces met voorafbepaalde fasen, slechts in de helft van de gevallen was hier sprake van. Als dit wel het geval is, dan bestaat er bijna altijd een controlemechanisme met Go/Kill
beslissingen. Daarnaast is bij gebruik van fasen het proces altijd flexibel en wordt er in meer dan de helft van de gevallen wel vastgehouden aan een vaste volgorde van de fasen. Van de respondenten die geen formeel proces hadden gaf maar één bedrijf aan in de toekomst meer fasen te willen gebruiken. Twee bedrijven willen in de toekomst het proces meer structureren, één hiervan had al een formeel proces. Verder geven de bedrijven vooral aan het innovatieproces zo te laten als het was en eventueel kleine aanpassingen te doen zodat het proces beheerster wordt uitgevoerd.
In driekwart van de gevallen worden fasen onderscheiden die overeenkomen met het Stage-Gate model van Cooper (2008). De ontwikkelingsfase, idee generatie fase en testfase worden in vrijwel alle gevallen onderscheiden. Terwijl de andere fasen in 60%-70% van de tijd worden gebruikt. Er zijn dus verschillende perspectieven over hoe een innovatieproces te structureren, formeel met voorafbepaalde fasen en ad-hoc met/zonder fasen. Flexibiliteit is in ieder geval in alle gevallen belangrijk en mogelijk. Dit bevestigt dus de argumenten van Cooper (2008) en Biazzo (2009) dat flexibiliteit en het gebruik van een Stage-Gate elkaar niet uitsluiten, maar juist goed samengaan. Bij de uitgevoerde activiteiten valt op dat hier minder overeenkomsten zijn met de bestaande literatuur. Het Nederlandse innovatieve MKB gebruikt veel minder van de beschreven activiteiten vergeleken met het onderzoek van Huang et al. (2002). Product/dienst ontwikkeling, idee generatie, marktonderzoek en voorlopige technische analyse zijn de meest uitgevoerde activiteiten.
5.2 Wat zijn de kritische succesfactoren van het innovatieproces bij het innovatieve MKB in Nederland?
De resultaten van de vragen betreffende de kritische succesfactoren komen in deze paragraaf aan bod. Eerst zal ik de algemene resultaten geven en vervolgens de resultaten van de top 20 en de rest
5.2.1 Bijdrage fasen in het innovatieproces aan het succes van een innovatie.
Hier ga ik kijken naar de resultaten van de enquête waar gevraagd werd welke fasen het meest hebben bijgedragen aan het succes van de innovatie. In figuur 15 is dit te zien.
FIGUUR 15
Bijdrage van fasen aan het succes van de innovatie bij het Nederlandse innovatieve MKB
Wat opvalt aan de grafiek is dat de ontwikkelings- en testfasen nooit (zeer) onbelangrijk gescoord hebben. Het blijkt dus dat deze fasen essentieel zijn om uit te voeren, maar dat gezien de
percentages '(zeer) belangrijk' vooral de testfase bijdraagt aan het succes van de innovatie. Deze scoort hier namelijk met 88% veruit het hoogst, terwijl de ontwikkelingsfase met 67% bij de minst belangrijke fasen hoort. Ook de scoping fase haalt nauwelijks een negatieve score, maar wordt het
Idee generatie Scoping Business case Ontw ikkeling Testen Lancering Evaluatie 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5% 6% 10% 0% 0% 6% 6% 5% 0% 10% 0% 0% 6% 0% 11% 33% 15% 32% 21% 12% 18% 16% 33% 20% 26% 32% 24% 35% 63% 28% 45% 42% 47% 53% 41% Zeer onbelangrijk Onbelangrijk Neutraal Belangrijk Zeer belangrijk % van de respondenten F a s e n
minste als zeer belangrijk ervaren. De idee generatie fase scoort heel hoog op 'zeer belangrijk', maar 12% vinden deze fase (zeer) onbelangrijk. Vergelijkbare resultaten hebben ook de lancering en evaluatie fasen, waarbij een bijna driekwart deze fasen belangrijk vindt en slechts 1 a 2 bedrijven (7-13%) ze (zeer) onbelangrijk vinden.
Om wat meer duidelijkheid te geven over deze resultaten zal ik het gemiddelde, de modus en de mediaan van elke fase geven, met tussen haakjes de resultaten van de top 20. Bij het gebruik van een Likert schaal kan het beste de modus en de mediaan gebruikt worden omdat het ordinale data betreft (Barnett, 1991). Echter kan volgens Cooper en Schindler (2003) de data uit een Likert schaal ook als interval data beschouwd worden, dus vandaar dat ook het gemiddelde wordt gegeven.
TABEL 6
Scores bijdrage fasen aan succes van de innovatie bij het Nederlandse innovatieve MKB
Fase Gemiddelde Modus Mediaan
Idee generatie 4,26 (4,67) 5 (5) 5 (5) Scoping 3,78 (2,67) 3,5 (2,67) 4 (3) Business case 3,80 (2,33) 5 (2,33) 4 (2) Ontwikkeling 4,11 (3,67) 5 (4) 4 (4) Testen 4,26 (4) 5 (4) 4 (4) Lancering 4,12 (3,67) 5 (3,67) 5 (4) Evaluatie 4,06 (2,67) 5 (2,67) 4 (3)
Zoals te zien is in deze resultaten scoort bij de bedrijven in de top 100 elke fase altijd een 3,5 of hoger, hieruit kan geconcludeerd worden dat alle fasen in meer of mindere mate belangrijk zijn. In tabel 7 op de volgende pagina zijn de standaard afwijking en skewness berekend.
Zoals te zien is de skewness negatief, wat er op duidt dat de resultaten niet normaal verdeeld zijn (Cooper en Schindler, 2003). Hierdoor is het niet mogelijk om op basis van inferentiële statistiek uitspraken te doen over de significantie van de fasen. Echter zijn de gemiddeldes, modi en medianen zoals eerder aangegeven altijd 3,5 of hoger en zijn alle fasen dus als belangrijk te interpreteren.
TABEL 7
Beschrijvende statistiek voor de belangrijkheid van de fasen
N Mean Std. Deviation Skewness
Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error
Idee generatie fase 19 4,26 1,195 -1,662 ,524
Scoping 17 3,82 1,074 -,978 ,550 Business case 20 3,80 1,399 -,886 ,512 Ontwikkeling 19 4,11 ,875 -,220 ,524 Testen 19 4,26 ,806 -,543 ,524 Lancering 17 4,12 1,219 -1,425 ,550 Evaluatie 17 4,06 1,088 -1,449 0,55 Valid N (listwise) 15
Als je naar de scores kijkt van de top 20 dan valt op dat de idee generatie fase, de
ontwikkelingsfase, de testfase en de lancering fase de enige belangrijke fasen zijn. Scoping, business case en evaluatie worden als onbelangrijk tot neutraal gezien. Het is wel mogelijk om de resultaten van de top 20 en de rest te vergelijken met behulp van inferentiële statistiek. Aangezien de resultaten niet normaal verdeeld zijn en hier twee (kleine) groepen met elkaar vergeleken worden, kan gebruikt gemaakt worden van de Mann-Whitney test (Norušis, 2004). De resultaten hiervan zijn te vinden in onderstaande tabel.
TABEL 8
Mann-Whitney test voor verschillen tussen top 20 en de rest betreffende de fasen
Idee generatie
fase Scoping Business case Ontwikkeling Testen Lancering Evaluatie
Mann-Whitney U 21,000 10,500 8,500 9,500 16,500 15,500 5,500
Asymp. Sig. (2-tailed) ,698 ,481 ,058 ,288 ,365 ,449 ,038
Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]
,793a ,529a ,072a ,351a ,421a ,509a ,047a
a. Not corrected for ties. b. Grouping Variable: Top 20
Te zien is dat alleen de p-waarde van de evaluatie fase kleiner is dan a=0,05, dit duidt erop dat er in deze fase significante verschillen zijn tussen de twee groepen. Het gemiddelde, de modus en de
mediaan voor de evaluatie fase bij de top 20 is een stuk lager, dus er kan geconcludeerd worden dat voor de meest succesvolle bedrijven deze fase niet heeft bijgedragen aan het succes van de
innovatie. De andere fasen hebben allemaal een p-waarde groter dan a=0,05, dus hier zijn geen significante verschillen tussen de top 20 en de rest.
Er kan dus geconcludeerd worden dat alle fasen, met uitzondering van de evaluatie fase, gezien kunnen worden als kritische succesfactoren. Hier moet dus de nadruk op gelegd worden als er een keuze wordt gemaakt voor een innovatieproces met fasen.
Het is ook interessant om te kijken of er verschillen zijn tussen de verschillende productcategorieën betreffende de belangrijkheid van de fasen. Hiervoor kan volgen Norušis (2004) het beste een Kruskal-Wallis test voor worden uitgevoerd, deze is vergelijkbaar met de Mann-Whitney test met het verschil dat hier meer dan twee populaties vergeleken kunnen worden. Om te bepalen of de verschillen significant zijn staan moet de 'Asymp. Sig.' score lager dan a=0,05 zijn (Norušis, 2004).
TABEL 9
Kruskal-Wallis test belangrijkheid fasen
Test Statisticsa,b
Idee generatie
fase Scoping Business case Ontwikkeling Testen Lancering Evaluatie
Chi-Square ,382 2,801 1,189 1,915 1,998 ,183 ,111
df 2 2 2 2 2 2 2
Asymp. Sig. ,826 ,246 ,552 ,384 ,368 ,912 ,946
a. Kruskal Wallis Test
b. Grouping Variable: Soort product
Te zien is dat er geen significante verschillen zijn tussen de productcategorieën bij de belangrijkheid van de fasen, want de 'Asymp. Sig.' is bij alle fasen hoger dan a=0,05. De eerdere conclusie
betreffende de belangrijkheid van de fasen zijn dus voor alle productcategorieën van toepassing.
5.2.2 Bijdrage activiteiten in het innovatieproces aan het succes van een innovatie
Hier zal ik de resultaten bespreken betreffende de bijdrage van de uitgevoerde activiteiten in het innovatieproces aan het succes van de innovatie. In figuur 16 zijn deze resultaten weergegeven.
FIGUUR 16
Bijdrage van activiteiten aan het succes van de innovatie bij het Nederlandse innovatieve MKB
Zoals te zien is in bovenstaand figuur zijn er drie positieve uitschieters: idee generatie, product/dienst ontwikkeling en commercialisatie. De test activiteiten worden ook als (zeer) belangrijk gezien, alleen is er bij de helft van de ondervraagden een voorkeur om dit binnen het bedrijf te doen en de andere helft prefereert consument testen. Het consument testen wordt wel weer door veel ondervraagden als (zeer) onbelangrijk gezien, terwijl dit bij in-house testen niet het geval is. Verder vinden de respondenten de voorlopige markt en technische analyse niet onbelangrijk en vindt de ruime meerderheid dit belangrijk. Over de bijdrage van de andere activiteiten zijn de meningen verdeeld.
Idee generatie (n=23)
Eerste screening (n=18)
Voorlopige markt analyse(n=20)
Voorlopige technische analyse (n=19)
Voorlopige productie analyse (n=19)
Voorlopige financiële analyse (n=19)
Markt onderzoek (n=17)
Product/dienst ontw ikkeling (n=21)
In-house product/dienst testen (n=20)
Consument product/dienst testen (n=18)
Marketing testen (n=17)
Pre-commercialisatie financiële analyse (n= 19)
Commercialisatie (n=165) 0% 20% 40% 60% 80% 100% 4% 11% 0% 5% 5% 11% 6% 0% 5% 11% 12% 5% 6% 9% 11% 5% 5% 16% 6% 24% 0% 0% 17% 24% 11% 0% 13% 17% 30% 21% 42% 21% 18% 10% 40% 17% 35% 32% 13% 17% 44% 30% 32% 21% 37% 24% 48% 30% 33% 18% 32% 31% 57% 17% 35% 37% 16% 26% 29% 43% 25% 22% 12% 21% 56% Zeer onbelangrijk Onbelangrijk Neutraal Belangrijk Zeer belangrijk % van de respondenten A ct iv ite ite n
