Dignis in control met behulp van interne budgettering
Door
Marijke Kramer
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational & Management control
VOORWOORD
Deze afstudeerscriptie is geschreven ter afsluiting van de master Business Administratien met als specialisatie Organizational & Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen. Centraal in het onderzoek staan de interne en externe budgettering van een zorginstelling. De scriptie is geschreven in combinatie met een stage bij de zorginstelling Lentis, zorggroep Dignis.
Tijdens mijn stage heb ik veel gelachen en veel geleerd. Ik wil mijn ‘collega’s’ bij Dignis dan ook heel erg bedanken voor een geweldig half jaar! Daarnaast wil ik graag Ben Crom bedanken voor het begeleiden van mijn afstudeerproces. Het schrijven van deze scriptie naast een fulltime baan was voor mij geen eenvoudige taak. Zonder Ben Crom was ik waarschijnlijk nog langer doorgegaan met het uitstellen van het schrijfwerk. Ook wil ik Peter Hofman, mijn begeleider vanuit Lentis, bedanken dat hij mij de gelegenheid heeft gegeven om stage te lopen bij Dignis. Tenslotte wil ik alle mensen binnen Dignis die mee hebben gewerkt aan het onderzoek bedanken.
Marijke Kramer
SAMENVATTING
Per 1 januari 2010 worden door een aanpassing in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) aanbieders van intramurale zorg op een andere wijze bekostigd. Zorginstellingen worden vanaf dat moment bekostigd op basis van zorgzwaarte van hun cliënten. Lentis is een AWBZ instelling die intramurale zorg biedt, onderdeel van Lentis is zorggroep Dignis. De directeur van het Concern Finance & Control van Lentis heeft aangegeven behoefte te hebben aan inzicht in hoe Dignis Verpleging & Verzorging (V&V) beter beheerst kan worden naar aanleiding van de veranderingen in de wijze van bekostiging. Daartoe zal de interne budgettering binnen Dignis V&V onder de loep worden genomen.
Centraal in dit onderzoek staat interne budgettering. Het onderzoek heeft tot doel antwoord te geven op de vraag:
‘Welke veranderingen in de interne budgettering van Dignis zijn noodzakelijk om adequaat management control uit te oefenen in een veranderde externe omgeving?’
Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag is in het eerste deel van het onderzoek een literatuurstudie uitgevoerd. Hierbij is specifiek gezocht naar theorieën betreffende management control, interne budgettering en literatuur die betrekking had op de veranderingen in de externe omgeving van Dignis en doelen van interne budgetteringsystemen. Het tweede deel van het onderzoek bestond uit empirisch onderzoek. Informatie is verzameld door het analyseren van documenten en door het houden van interviews. De interviews zijn gehouden met de controller en met twee regiomanagers van Dignis.
INHOUDSOPGAVE
INLEIDING ... 5
1 LENTIS ... 7
1.1 De organisatie ... 7
1.2 Zorggroep Dignis... 8
1.3 Aanleiding van het onderzoek ... 9
2 ONDERZOEKSOPZET ... 10 2.1 Probleemstelling ... 10 2.1.1 Doelstelling ... 10 2.1.2 Vraagstelling ... 10 2.1.3 Deelvragen ... 11 2.1.4 Onderzoeksmodel... 12 2.2 Onderzoeksaanpak... 12
2.2.1 Methode van onderzoek ... 13
2.2.2 Onderzoeksobjecten ... 14 2.3 Randvoorwaarden ... 14 3 THEORETISCH RAAMWERK ... 15 3.1 Management control ... 15 3.2 Budgettering ... 16 3.3 Budgetteringssystemen ... 17 3.3.1 Inputbudgettering ... 18 3.3.2 Procesbudgettering ... 18 3.3.3 Outputbudgettering... 18 3.3.4 Prestatiebudgettering ... 19
3.4 De invloed van de contingentie factor externe omgeving ... 21
3.4.1 De drie dimensies van omgeving ... 21
3.4.2 De vier budgetteringssystemen in hun omgeving ... 24
3.5 De doelen van interne budgettering... 25
3.5.1 Doelen van interne budgettering ... 26
3.5.2 Relatie tussen doelen van interne budgettering en budgetteringssystemen ... 28
3.6 Samenvatting ... 28
4 DE HUIDIGE SITUATIE BIJ DIGNIS ... 30
4.1 Het interne budgetteringssysteem van Dignis ... 30
4.2 De omgeving van Dignis... 32
4.3 Doelen Dignis met interne budgettering... 34
4.4 Samenvatting ... 35
5 ANALYSE ONDERZOEKSRESULTATEN ... 36
5.1 Omgeving ... 36
5.2 Doelen van interne budgettering... 37
6 CONCLUSIES, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE OP HET ONDERZOEK . 39
6.1 Conclusies... 39
6.2 Aanbevelingen... 39
6.3 Conclusies Dignis V&V overstijgend... 40
6.4 Beperkingen van dit onderzoek ... 40
6.5 Reflectie op het onderzoek... 41
BRONVERMELDING ... 42
BIJLAGE I ORGANOGRAM LENTIS... 45
BIJLAGE II ORGANOGRAM DIGNIS ... 46
BIJLAGE III INTERVIEWVRAGEN... 47
INLEIDING
Per 1 januari 2010 worden door een aanpassing in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) aanbieders van intramurale zorg op een andere wijze bekostigd. Zorginstellingen worden vanaf dat moment bekostigd op basis van zorgzwaarte van hun cliënten. Lentis is een AWBZ instelling die intramurale zorg biedt. Onderdeel van Lentis is zorggroep Dignis. De directeur van het Concern Finance & Control van Lentis heeft aangegeven behoefte te hebben aan inzicht in hoe Dignis Verpleging & Verzorging (V&V) beter beheerst kan worden naar aanleiding van de veranderingen in de wijze van bekostiging. Daartoe zal de interne budgettering binnen Dignis V&V onder de loep worden genomen.
Centraal in dit onderzoek staat interne budgettering, het onderzoek heeft tot doel antwoord te geven op de vraag:
‘Welke veranderingen in de interne budgettering van Dignis zijn noodzakelijk om adequaat management control uit te oefenen in een veranderde externe omgeving?’
1 LENTIS
In dit hoofdstuk zal in paragraaf 1.1 een omschrijving worden gegeven van de organisatie waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd. In paragraaf 1.2 zal op een deel van de organisatie, namelijk zorggroep Dignis, dieper worden ingegaan. Tenslotte zal in paragraaf 1.3 worden ingegaan op de aanleiding van het onderzoek.
1.1 De organisatie
Lentis is tot stand gekomen door een fusie van een grote GGZ organisatie met andere GGZ organisaties, een organisatie voor forensische psychiatrie en een verpleeg & verzorging (V&V) instelling; de professor Heymansstichting. De professor Heymansstichting was ook gevormd vanuit verschillende fusies van woon-zorgcomplexen, verzorgings- en verpleeghuizen. Lentis bestaat uit één concern met vijf zorggroepen en zes centrale ondersteunende diensten. Een organogram van Lentis is in bijlage I opgenomen.
Lentis bestaat uit de volgende vijf zorggroepen die elk worden aangestuurd door een eigen directie:
Welnis; deze zorggroep richt zich op de zakelijke en de individuele markt voor burgers met verbeterwensen en/of enkelvoudige problemen die vanuit een zeer klantgerichte dienstverlening behandeld willen worden.
Linis; deze zorggroep is sterk lokaal/regionaal verankerd en gericht op mensen van alle leeftijden met psychiatrische kwetsbaarheid waarbij het maatschappelijk functioneren en participeren en de kwaliteit van leven in het geding is.
Jonx; zorggroep gericht op kinderen, jongeren, ouders, het gezin en de school. Jonx helpt onder andere kinderen en jongeren die druk zijn, boos of agressief zijn, zich trager ontwikkelen, zich angstig voelen, somber zijn en problemen hebben met contact (maken).
Forint; deze zorggroep richt zich op mensen die mede ten gevolge van psychiatrische en/of verslavingsproblemen in aanraking zijn c.q. dreigen te komen met de strafrechter. De groep combineert een humane beveiliging en ‘state of the art’ zorg. Dignis; zorggroep gericht op levensfase gebonden zorg voor ouderen met
Zoals weergegeven in het organogram bestaan de ondersteunende diensten uit het concern finance & control, het concern HRM, het secretariaat van de Raad van Bestuur (concernstaf) dienst bedrijfsondersteuning, Lentis Vastgoed en Zorgondersteuning.
Tussen de zorggroepen en de ondersteunende diensten is sprake van een klant-leveranciersrelatie waarbij de afspraken worden vastgelegd in Service Level Agreements (SLA’s).
1.2 Zorggroep Dignis
Een van de zorggroepen is Dignis. Dignis zich concentreert op diensten voor ouderen. Een Organogram van Dignis is opgenomen in Bijlage II. Dignis is georganiseerd in vier eenheden waar ouderen waardig wonen en waardig behandeld kunnen worden:
Wonen en zorg (Verpleging &Verzorging / V&V); Ouderenpsychiatrie;
Team 290 (bieden diagnostiek, behandeling en begeleiden met betrekking tot psychogeriatrie veelal in de thuissituatie) en
Centrum voor Neuropsychiatrie (kenniscentrum voor patiënten met persisterende cognitieve problematiek bij niet aangeboren hersenletsel).
Binnen Dignis werken circa 2100 mensen. Het verzorgingsgebied van Dignis is de provincie Groningen en de kop van Drenthe.
De eenheid wonen en zorg (Verpleging &Verzorging) van Dignis bestaat uit 17 verzorgings- en verpleeghuizen. De locaties zijn onderverdeeld in vijf regio’s, deze regio’s worden elk aangestuurd door een regiomanager.
De missie van Dignis luidt als volgt:
“Dignis staat voor waardig oud worden. Kernwaarden hierbij zijn: uitgaan van de wens van de cliënt, autonomie, eigen regie, de mens en zijn verhaal, waardigheid en welbevinden.”
Uit de visie van Dignis blijkt dat de organisatie zich onderscheidt door middel van: Vernieuwende woon-zorgcomplexen voor complexe problematiek;
Effectieve ouderenpsychiatrie met kortdurende opnames en een intensieve extramurale behandeling met state of the art zorgprogramma’s;
Een kenniscentrum voor diagnostiek en kortdurende opnames van niet aangeboren hersenletsel en van jong dementerenden.
Met name bij de behandelafdelingen stelt Dignis zich als doel om tot de top tien van Nederland te behoren en te participeren in de betreffende landelijke kenniscentra.
1.3 Aanleiding van het onderzoek
De manier waarop het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) zorginstellingen in Nederland bekostigd is sinds januari 2010 veranderd. Voor 2010 ontvingen zorginstellingen een gemiddeld bedrag per bed. Vanaf 1 januari 2010 is de Zorgzwaartebekostiging van kracht. Zorgzwaartebekostiging is een financieringssysteem voor instellingen in de verpleging en verzorging, de gehandicaptenzorg en de langdurige geestelijke gezondheidszorg. Verdeeld over deze drie sectoren kunnen er in totaal 52 Zorgzwaartepakketten (ZZP’s) worden onderscheiden. ZZP’s verdelen klanten van zorginstellingen in gestandaardiseerde cliëntengroepen. De V&V sector heeft tien verschillende ZZP’s welke variëren in zorgzwaarte en welke verschillende accenten plaatsen in het aanbod van zorg.
Door de verandering in de externe financiering is er een grotere behoefte ontstaan bij zorginstellingen om het gehele proces binnen de organisatie beter te beheersen om te voorkomen dat slechts achteraf kan worden vastgesteld of, en in hoeverre doelstellingen zijn verwezenlijkt met de daarvoor bestemde middelen. Interne budgettering is een goed middel om aan een dergelijke behoefte tegemoet te komen (Van Sluijs, 2004). De directeur van het Concern Finance & Control heeft aangegeven behoefte te hebben aan inzicht in hoe Dignis V&V beter beheerst kan worden. Daartoe zal de interne budgettering binnen Dignis V&V onder de loep worden genomen.
2 ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek worden behandeld. Allereerst zal de probleemstelling in paragraaf 2.1 aan bod komen. De probleemstelling valt uiteen in de doelstelling, de vraagstelling, deelvragen en het onderzoeksmodel. In paragraaf 2.2 zal de aanpak van het onderzoek worden beschreven. De beschrijving van de aanpak zal worden behandeld door dieper in te gaan op de methode van onderzoek en de keuze van de onderzoeksobjecten. In paragraaf 2.3 komen de randvoorwaarden van dit onderzoek aan bod.
2.1 Probleemstelling
In deze paragraaf zullen achtereenvolgens de doelstelling, de vraagstelling en de deelvragen aan bod komen. Tenslotte wordt zal de onderzoeksvraag grafisch worden weergegeven in de vorm van een onderzoeksmodel.
2.1.1 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is om naar aanleiding van de veranderingen in de externe budgettering van Dignis te onderzoeken welke vorm van interne budgettering hier het beste bij aansluit zodat de directie en de vijf regiomanagers van Dignis adequaat management control kunnen uitoefenen binnen de organisatie.
In dit onderzoek zal in kaart worden gebracht hoe een intern budgetteringssysteem moet worden ingericht rekening houdend met de recente verandering in de externe omgeving van verpleeg- en verzorgingshuizen. Daartoe zal het huidige interne budgetteringssysteem van Dignis in kaart worden gebracht. Op basis van eventuele discrepanties tussen wat de theorie zegt en de huidige situatie van Dignis zal een advies worden gegeven met betrekking tot de toegepaste interne budgettering binnen Dignis V&V. De directie en de regiomanagers zullen zelf bepalen of en in welke mate zij het advies opvolgen.
2.1.2 Vraagstelling
De hoofdvraag die centraal staat in dit onderzoek luidt als volgt:
2.1.3 Deelvragen
Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag zal allereerst management control worden gedefinieerd en zal de plaats van budgettering binnen management control worden beschreven. Daarna zullen de bestaande typen budgetteringssystemen en hun eigenschappen in kaart worden gebracht. Tevens zal de relatie worden gelegd tussen de verschillende budgetteringssystemen en de contingentie factor omgeving. De reden hiervan is dat de verschillende budgetteringssystemen mogelijk in verschillende mate aansluiten bij een bepaald type omgeving. Interne budgettering kan gezien worden als een middel om doelen te bewerkstelligen. Verschillende budgetteringssystemen zullen dit mogelijk in verschillende mate doen. Om deze reden zullen ook budgetteringsystemen in relatie tot de doelen van interne budgettering aan bod komen.
1. Wat is management control en wat is de rol van interne budgettering bij het uitoefenen van management control?
2a. Welke typen budgetteringssystemen kunnen worden onderscheiden?
2b. Welk type budgetteringssysteem is het best toepasbaar in een bepaalde omgeving? 2c. Wat zijn mogelijke doelen van een budgetteringssysteem?
Na het beantwoorden van de eerste twee deelvragen zal er onderzoek worden gedaan in de praktijk.
3. Welke interne budgetteringssystemen worden momenteel bij Dignis toegepast?
4. Op welke wijze is de omgeving van Dignis te typeren en welke veranderingen spelen er in de omgeving van Dignis die waarschijnlijk van invloed zijn op de uitoefening van management control?
5. Welke doelen streeft Dignis na met haar interne budgetteringssysteem?
Wanneer de eerste vijf deelvragen beantwoord zijn, zal de laatste onderzoeksvraag beantwoord worden door te onderzoeken hoe het huidige budgetteringssysteem van Dignis zich verhoudt tot wat de theorie over interne budgettering zegt.
2.1.4 Onderzoeksmodel
In onderstaand model wordt het onderzoek schematische weergegeven.
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel
Uitleg onderzoeksmodel
(a) Deze relatie onderzoekt welk type budgetteringssysteem het beste toepasbaar is in een bepaalde omgeving. Er wordt een link gelegd tussen de eigenschappen van de omgeving en de eigenschappen van de budgetteringssystemen.
(b) Deze relatie onderzoekt in welke mate de verschillende budgetteringssystemen in staat zijn bepaalde doelen te behalen.
(c) Hier wordt relatie (a) vergeleken met de eigenschappen van de omgeving van Dignis om zo relatie (e) te kunnen leggen.
(d) Hier wordt relatie (b) vergeleken met de doelen die Dignis nastreeft met interne budgettering om zo relatie (f) te kunnen leggen.
(e) Deze relatie onderzoekt wat er gegeven de relaties (a) en (c) nodig is voor een adequaat intern budgetteringssysteem van Dignis.
(f) Deze relatie onderzoekt wat er gegeven de relaties (b) en (d) nodig is voor een adequaat intern budgetteringssysteem van Dignis.
2.2 Onderzoeksaanpak
In deze paragraaf zal de onderzoeksmethode worden uitgelegd en zal de keuze van de onderzoeksobjecten worden verantwoord.
(a) (c) (e) (b) (f) (d) Aanbevelingen intern budgetterings-systeem Dignis Doelen interne budgettering Dignis Omgeving Dignis Budgetterings-systemen in relatie tot eigenschappen van de omgeving Typen budgetterings-systemen Budgetterings-systemen in relatie
2.2.1 Methode van onderzoek
Het type onderzoek dat wordt uitgevoerd is explorerend onderzoek. Het onderzoek betreft een singlecasestudy. Het onderzoek wordt uitgevoerd bij één zorggroep, namelijk Dignis. De methode van onderzoek binnen de singlecasestudy is een combinatie van literatuuronderzoek en empirisch onderzoek.
De eerste twee deelvragen worden beantwoord met behulp van een literatuurstudie. Hiertoe is bureauonderzoek uitgevoerd. Dit bestond uit het bestuderen van wetenschappelijke artikelen in academische journals met het accent op Management Accounting Control (MAC) Daarbinnen is vooral gezocht naar artikelen die betrekking hebben op de gezondheidszorg. Ook worden de tijdschriften van de zorgsector gescreend op publicaties over MAC en de gezondheidszorg. Tevens worden afstudeerscripties over interne budgettering bij zorginstellingen bestudeerd. In dit bureauonderzoek zal specifiek gezocht worden naar theorieën betreffende management control, interne budgettering en naar literatuur die betrekking heeft op de veranderingen in de externe omgeving en doelstellingen van interne budgetteringssystemen. De bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen en verschillende zoekmachines op het internet worden gebruikt als ontsluitingsbronnen voor het vinden van de benodigde informatie.
Het tweede deel van het onderzoek bestaat uit empirisch onderzoek. Het doel van dit tweede deel van het onderzoek is het beantwoorden van de deelvragen drie, vier en vijf. Informatie is verzameld door het analyseren van documenten binnen de organisatie en door het houden van interviews.
De interviews zijn op een semigestructureerde wijze uitgevoerd. Dit betekent dat een gedeelte van de vragen vast stond. Wanneer meer duidelijkheid nodig was voor het beantwoorden van een onderzoeksvraag is doorgevraagd. Naast de vaststaande vragen was er voldoende ruimte voor de geïnterviewde personen om hun eigen ervaringen en mening kwijt te kunnen. De vragenlijst is opgenomen in bijlage III.
De interviews zijn schriftelijk vastgelegd in een verslag. De verslagen zijn teruggekoppeld naar de respondenten. De resultaten van de interviews zijn geanonimiseerd verwerkt bij de beantwoording van de deelvragen drie, vier en vijf in hoofdstuk vier van dit onderzoek.
2.2.2 Onderzoeksobjecten Lentis
Het onderzoek zal worden uitgevoerd binnen Dignis. Dignis is een zorggroep binnen Lentis. Binnen Dignis zal het onderzoek zich toespitsen op Verpleging en Verzorging (V&V). V&V verschilt significant van psychiatrie en Team 290. Er is gekozen voor Dignis V&V omdat het gezien het tijdsbestek niet realistisch is om het onderzoek ook voor psychiatrie en Team 290 uit te voeren.
Management
Er zijn verschillende bestuurlijke lagen te onderkennen binnen Dignis. In bijlage II is een organogram van Dignis opgenomen. Hierin worden de bestuurlijke lagen grafisch weergegeven. Allereerst is er de Directie van Dignis, bestaande uit een directeur algemene zaken en een directeur behandelzaken. Onder de directie vallen negen regiomanagers, waarvan vijf regiomanagers verpleeg- en verzorgingshuizen aansturen en dus bij V&V horen. Onder deze regiomanagers vallen vervolgens de afdelingshoofden. Binnen dit onderzoek is het van belang om te bepalen op welk management dit onderzoek zich zal richten. In dit onderzoek gaat het om de budgettering van locaties en afdelingen. Het onderzoek richt zich op de relatie tussen de controller / directie van Dignis en de regiomanagers en tevens op de relatie tussen de regiomanagers en de afdelingshoofden.
2.3 Randvoorwaarden
Het afstudeerwerkstuk moet voldoen aan de vereisten die vanuit de Faculteit Economie en Bedrijfskunde worden gesteld aan afstudeerwerkstukken. De zwaarte van het onderzoek bedraagt 20 EC’s. Het schrijven van het afstudeerwerkstuk is een individuele prestatie waarbij zelfstandigheid en professionaliteit vereist zijn. Het onderzoek en de beoordeling daarvan dienen verifieerbaar te zijn en daarom is het afstudeerwerkstuk openbaar.
3 THEORETISCH RAAMWERK
In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de deelvragen één en twee. Deze deelvragen hebben betrekking op de theorie. In paragraaf 3.1 zal het onderwerp worden ingebed in een breder kader, te weten management control. Vervolgens zal er in paragraaf 3.2 worden ingegaan op budgettering. In paragraaf 3.3 zullen de verschillende budgetteringssystemen aan de orde komen. In paragraaf 3.4 zal de contingentiefactor omgeving worden behandeld en zal er een relatie worden gelegd tussen de omgevingsvariabelen en de verschillende budgetteringssystemen. In paragraaf 3.5 komen de doelen van interne budgettering aan bod. Ook hier zal weer de relatie worden gelegd met de verschillende budgetteringssystemen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting.
3.1 Management control
De uiteenzettingen over management control (MC) in de literatuur zijn zeer uitgebreid. Ondanks die variëteit aan opvattingen, concepten en technieken blijft toch het principe van de regelkring dominant. Specifiek spreken we wel van een cybernetische regelkring omdat deze opvatting van wat control is voortkomt uit de cybernetica. De Amerikaanse auteur Anthony wordt wel gezien als degene die management control expliciet heeft gedefinieerd vanuit het principe van de regelkring (integraal besturen in de zorg, 2010). Anthony (1965) legt de regelkring uit als de kamerthermostaat die de verwarming aan- of uitzet op het moment dat de temperatuur in de kamer boven of beneden een bepaalde, als het doel gestelde, waarde komt. Anthony’s (1965) definitie van management control is:
“Het proces waarmee managers verzekeren dat de benodigde middelen verkregen worden en dat deze middelen vervolgens effectief en efficiënt ingezet worden bij het behalen van de doelen van de organisatie.”
Budgetten worden beschouwd als een MCS omdat ze het gedrag en de beslissingen van werknemers beïnvloeden door het vertalen van de organisatiedoelstellingen in actieplannen, door het communiceren van de doelen en door het leveren van een benchmark waarmee de prestaties beoordeeld kunnen worden (King et al., 2010). Ook Crom (2005) beschouwd budgetteringssystemen als management controlsystemen.
3.2 Budgettering
Voordat de verschillende soorten budgetteringssystemen worden beschreven zal een definitie worden gegeven van budgettering . Er zijn in de literatuur verschillende definities van budgettering te onderkennen. Voor dit onderzoek is gekozen voor de definitie van Crom (2005). Deze definitie is afgeleid van de definitie zoals geformuleerd door Groot en Van Helden (2007). De definitie van Crom (2005) luidt als volgt:
“Budgettering is een interactief proces waarbij een uit te voeren plan en de daarmee samenhangende middelen voor een specifieke periode in kwantitatieve, meest financiële grootheden worden vastgesteld. Het budget is in dit verband een geautoriseerde combinatie van middelen en het daarmee uit te voeren plan.”
Er kan hierbij onderscheid worden gemaakt tussen externe budgettering en interne budgettering. Groot en Van Helden (2007) stellen dat bij externe budgettering overleg wordt gevoerd met instellingen buiten de eigen organisatie over het budgetbedrag voor de gehele organisatie. In dit overleg heeft de subsidiegever de rol van budgetgever en het instellingsmanagement de rol van budgetontvanger of budgethouder. Volgens Groot en Van Helden (2007) vindt interne budgettering plaats binnen de gebudgetteerde instelling en betreft het de vaststelling van budgetbedragen voor de onderscheiden organisatie-eenheden. Het management wordt dan budgetgever.
In het budgetteringsproces wordt allereerst een raming gemaakt van de per organisatie-eenheid benodigde (productie)middelen. Vervolgens wordt vastgesteld hoe de middelen van de gehele organisatie over de verschillende organisatie-eenheden moeten worden verdeeld. De voor de verschillende eenheden opgestelde budgetten geven aan de eenheden tevens een machtiging de gebudgetteerde (productie)middelen aan te wenden. Achteraf kunnen gemachtigde functionarissen verantwoordelijk worden gesteld voor de mate waarin en de wijze waarop de gebudgetteerde middelen zijn gebruikt (Groot en Van Helden, 2007).
Asselman (2008) noemt budgettering een instrument voor sturing en beheersing. Het is een sturingsinstrument omdat in het budgetteringsproces de leiding van de organisatie vaststelt hoeveel middelen aan welke taken worden toegewezen. Het is een beheersingsinstrument, omdat op basis hiervan monitoring, beoordeling en eventuele bijstelling van de taakstelling kan plaatsvinden. Door middel van budgettering kunnen meer functies worden verricht, zoals prognose van relevante omgevingsfactoren, kennisgeving van het instellingsbeleid aan budgethouders, autorisatie van beschikkingsmacht aan budgethouders, coördinatie van activiteiten, motivatie van budgethouders en evaluatie van de taakuitvoering.
3.3 Budgetteringssystemen
Een budgetteringssysteem is een stelsel van werkwijzen of handelingen waarmee een budget tot stand komt (Neijmeijer-Wessel, 2009). Afhankelijk van de invalshoek kunnen verschillende indelingen van budgetteringssystemen worden gemaakt. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de indeling van Groot en Van Helden (2007) en Crom (2005). Het budgetteringsproces verloopt meestal fasegewijs. Eerst komt de budgetopstelling, daarna de besluitvorming over de budgetten en ten slotte de wijze van presenteren (Groot en Van Helden, 2007). Uit deze fasen in het budgetteringsproces vloeien budgetteringssystemen voort. In dit onderzoek ligt de nadruk op de eerste fase, namelijk de manier waarop budgetten worden vastgesteld.
Bij niet-geformaliseerde budgettering wordt de opstelling van het budget overgelaten aan politieke besluitvorming. Op basis van onderhandelingen tussen budgetgever en budgetnemer worden de hoogte en de samenstelling van het budget bepaald.
Bij geformaliseerde budgettering wordt van tevoren bepaald welke exogene factoren bij de berekening van budgetten worden gebruikt en welke rol elke factor daarbij speelt. De exogene factoren kunnen worden onderverdeeld in input-, proces-, en outputvariabelen. Crom (2005) voegt hier nog een vierde exogene factor aan toe, namelijk prestatievariabelen. De vier typen budgetteringssystemen komen in de volgende deelparagrafen kort aan de bod, een uitgebreide omschrijving is opgenomen in bijlage IV.
3.3.1 Inputbudgettering
Een budget gebaseerd op inputvariabelen wordt inputbudgettering genoemd. Bij inputbudgettering wordt uitgegaan van de omvang van de middelen die voor een instelling door de financier(s) beschikbaar worden gesteld, zoals voor arbeid en kapitaal. De omvang wordt bepaald door beleidoverwegingen die geen oorzakelijke relatie hebben met het functioneren van het gebudgetteerde organisatieonderdeel (Groot en Van Helden, 2007).
3.3.2 Procesbudgettering
Bij procesbudgettering, ook wel activiteitenbudgettering genoemd, wordt voor de vaststelling van het budget gebruik gemaakt van een bepaalde verhouding tussen middelen en taakstelling(en) of processen (Groot en Van Helden, 2007). Die bedrijfsprocessen (of taakstellingen) bestaan uit bepaalde activiteiten die het aanknopingspunt vormen voor budgettering (Crom, 2005). Volgens Asselman (2008) vindt deze vorm van budgettering plaats indien de output moeilijk te definiëren is of de relatie tussen activiteiten en output moeilijk te leggen is.
3.3.3 Outputbudgettering
dat de kosten van de output te normeren zijn. Dit vereist dat input, troughput en output meetbaar zijn (Crom, 2005).
3.3.4 Prestatiebudgettering
Bij Prestatiebudgettering wordt vastgesteld wat de output mag kosten. Die output is op zich goed meetbaar en er zijn duidelijke eisen aan te stellen. In vergelijking met inputbudgettering zijn de mogelijkheden om uitspraken te doen over de mate van effectiviteit groter: wordt de afgesproken output gerealiseerd? Onbekend is echter welke activiteiten (en in welk volume) leiden tot die output (Crom, 2005). Prestatiebudgettering wordt ook wel taakbudgettering genoemd. Taakbudgettering zou het budgetteren van activiteiten kunnen suggereren, zoals bij procesbudgettering, en dat is nadrukkelijk niet het geval. Wel is duidelijk te meten of de afgesproken prestatie is geleverd (Pot, 2008). Om deze reden zal in deze scriptie dan ook de term prestatiebudgettering worden gehanteerd.
Tabel 3.1 Voorwaarden budgetteringssystemen
Budgetteringssysteem Voorwaarde Karakteristieken
Inputbudgettering - Productiemiddelen en kosten daarvan moeten duidelijk identificeerbaar zijn.
- Er bestaat weinig inzicht in het Productieproces;
Budget = Incrementeel Budget(t+1)=Budget t+/- increment
- Er bestaan geen duidelijke
Eindproducten;
- Budget wordt vastgesteld o.b.v. een vergelijkbare situatie;
- Gericht op verleden; - Geen relatie tussen kosten, productie en budget;
- Geleverde inspanningen leiden niet tot meer budget;
- Top-down vaststelling van budget.
Procesbudgettering
Budget = Activiteiten * kostprijs activiteiten
- De relatie tussen productie- middelen en activiteiten is gemiddeld stabiel;
- Omgeving redelijk stabiel en laag niveau van innovatie;
- Bekend hoeveel van welke
productiemiddelen nodig zijn voor de verschillende activiteiten;
- Activiteiten moeten identificeerbaar en meetbaar zijn;
- Het aantal activiteiten moet beperkt zijn.
- De relatie tussen activiteiten en producten (output) is moeilijk te leggen;
- De output is moeilijk te definiëren. - Functie als communicatiemiddel en planningsinstrument neemt toe; - Extra managementinformatie; - Sluit sterk aan bij feitelijke werkzaamheden van organisatieonderdelen en beheersing daarvan; - Complexe productie- en verkoopprocessen; - Wenselijk bij hoge concurrentiedruk. Outputbudgettering Budget = Eindproducten * standaard kostprijs eindproducten
- Input, activiteiten en output moeten identificeerbaar en meetbaar zijn; - Relatie tussen activiteiten en producten moet gemiddeld stabiel zijn;
- Duidelijk onderscheid tussen constante en variabele kosten. Variabele kosten moeten proportioneel zijn.
- Aantal producten beperkt.
- Efficiëntie en effectiviteit kunnen beoordeeld worden;
- Draagt bij aan klantgerichte houding;
- Spreiding van concernrisico. - Geeft prikkel tot presteren; - Omvang van het budget is afhankelijk van omvang van geleverde producten of diensten; - Meer managementinformatie; - Functie als communicatiemiddel en planningsinstrument neemt toe; - Maakt sturing door management eenvoudig. Prestatiebudgettering Budget = Eindproducten * toegestane prijs eindproducten - Meetbare output;
- Productie van veel verschillende producten en/of diensten;
- Activiteiten hoeven niet noodzakelijk homogeen te zijn.
- Efficiencybepaling niet mogelijk; - Effectiviteit inzichtelijk;
3.4 De invloed van de contingentie factor externe omgeving
De contingentie aanpak van management accounting is gebaseerd op de aanname dat er geen universeel geschikt accounting systeem bestaat welke gelijkwaardig kan worden toegepast in alle organisaties en in alle omstandigheden. Er wordt gesuggereerd dat bepaalde kenmerken van een geschikt accounting systeem afhankelijk zijn van de specifieke situatie waarin een organisatie zich bevindt (Otley, 1980). De belangrijkste contingentie factoren zijn externe omgeving, technologie, organisatiestructuur, grootte, strategie en nationale cultuur (Chenhall, 2003). In dit onderzoek zal worden ingegaan op de contingentie factor (externe) omgeving. De factor externe omgeving wordt in dit onderzoek betrokken omdat een diepere kennis hiervan noodzakelijk is voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Dit wordt veroorzaakt door de sterk veranderde omgeving waaraan Dignis onderhevig is. De invloed hiervan op het interne budgetteringssysteem dient inzichtelijk gemaakt te worden. Tevens stelt Chenhall (2003) dat het een krachtige variabele is welke de grondlegger is van contingency-based onderzoek. Het zou ook interessant zijn om andere contingentie factoren bij het onderzoek te betrekken, maar dat is gezien het tijdsbestek niet realistisch.
3.4.1 De drie dimensies van omgeving
In de literatuur omtrent de relatie tussen MCS en omgeving wordt er een indeling gemaakt van het begrip externe omgeving aan de hand van drie dimensies. Om een duidelijk beeld te krijgen welke invloed de externe omgeving van Dignis kan hebben op het interne budgetteringssysteem zullen hier de verschillende dimensies kort worden beschreven. Zowel Khandwalla (1972), als Gordon en Miller (1976) onderscheiden onzekerheid/dynamiek, heterogeniteit en vijandigheid van de omgeving.
Onzekerheid
omgevingsonzekerheid naar een brede set van factoren die individueel of collectief het voorspellen van toekomstige resultaten moeilijk of wel onmogelijk maken. Onzekerheid is verder onder te verdelen naar onzekerheid in natuurlijke omstandigheden, politiek of economisch klimaat en in de activiteiten van concurrenten, klanten en leveranciers. Onzekerheid is groter wanneer snelheid waarmee de technologie verandert groter is. Onzekerheid is tevens groter wanneer men probeert verder in de toekomst te kijken. Synoniemen voor onzekerheid die in de literatuur worden gebruikt zijn dynamiek (Khandwalla, 1972, Gordon en Miller, 1976) en onstabiel (Gordon en Miller, 1976).
Volgens Gordon en Miller (1976) zorgt een hoge mate van dynamiek in de omgeving voor een informatiesysteem waarbij de frequentie van rapportage stijgt. De relatie tussen prestatie en frequentie van feedback is meer cruciaal in een dynamische omgeving dan in een onveranderde omgeving. Tevens zal er gebruik worden gemaakt van informatie over voorspellingen met ook hier als doel om managers te informeren over belangrijke zaken en trends voordat ze problemen worden (Gordon en Miller, 1976).
Heterogeniteit
Heterogeniteit betreft de mate waarin er diversiteit bestaat in de producten, input en klanten van de organisatie (Chenhall, 2003). ). Wanneer er sprake is van een hoge mate van diversiteit in producten, input en/of klanten kan er gesproken worden van een heterogene omgeving.
Khandwalla(1972) beschrijft heterogeniteit van de omgeving als de hoeveelheid relatief homogene segmenten van de markten van een organisatie bij input of output. De bestanddelen binnen een segment moeten veel meer met elkaar gemeen hebben dan de elementen buiten dit segment. Deze verschillende segmenten dienen elk op hun eigen wijze gemanaged te worden. Wanneer er sprake is van een grote hoeveelheid relatief homogene segmenten kan de omgeving getypeerd worden als heterogeen.
Gordon en Miller (1976) stellen dat wanneer de omgeving meer heterogeen wordt, een effectief informatiesysteem specifieke delen van dat systeem meer op maat aanpast aan subsegmenten van de omgeving. Er is dus een grotere behoefte aan een gedecentraliseerd in plaats van een centraal budgetteringsysteem bij een meer heterogene omgeving. Sommige afdelingen van een organisatie hebben misschien een uitgebreid informatiesysteem nodig om om te kunnen gaan met de dynamische setting, terwijl andere afdelingen zich kunnen redden met een simpel systeem in een stabiele omgeving. Ook is het van belang om informatie op te delen zodat het voor het management mogelijk wordt om de prestaties van de verschillende afdelingen en het personeel dat verantwoordelijk is te beoordelen.
Vijandigheid
Een kenmerk van een MCS in een vijandige omgeving is een hoge frequentie van rapportage om managers tijdig te informeren over dreigende problemen (Gordon en Miller, 1976). Tevens zal in een vijandige omgeving een verfijnd MCS gebruikt worden. Dit betekent een budgetteringssysteem dat meer managementinformatie oplevert.
3.4.2 De vier budgetteringssystemen in hun omgeving
In een omgeving met een hoge onzekerheid is een meer verfijnd intern budgetteringssysteem dat rijke en kwalitatief goede informatie oplevert van groter belang. Inputbudgettering past minder goed in een dergelijke omgeving, deze vorm van budgettering is meer geschikt in een stabiele omgeving. Procesbudgettering ook minder goed toe te passen in een onzekere omgeving. In een stabiele omgeving volstaat inputbudgettering echter ook en dit is een minder kostbare manier van budgetteren. Outputbudgettering is wel geschikt om toe te passen in een omgeving met een hoge mate van onzekerheid. In een onzekere omgeving is een hoge frequentie van rapportage gewenst. Dit kan met alle vier budgetteringssystemen. Daarnaast is budgetparticipatie en evaluatie tussen budgethouders en managers gewenst in een onzekere omgeving. In principe kan dit met alle vier budgetteringssystemen. Echter is er met outputbudgettering een meer transparante manier van verdeling van de gelden mogelijk. Outputbudgettering sluit in hoge mate aan bij de eisen die gesteld worden aan een budgetteringssysteem in een onzekere omgeving, namelijk het rekening houden met toekomstige gebeurtenissen en het genereren van meer managementinformatie. Prestatiebudgettering ten slotte is ook goed toepasbaar in een onzekere omgeving.
Wanneer er sprake is van een hoge mate van heterogeniteit van de omgeving is een decentraal budgetteringssysteem gewenst. Dit is mogelijk met alle vier de budgetteringssystemen. Ook is het opdelen van informatie ten behoeve van prestatiebeoordeling gewenst. Output- en procesbudgettering komen aan deze voorwaarde tegemoet.
Bij een hoge mate van vijandigheid van de omgeving is een verfijnd systeem dat meer managementinformatie genereert gewenst. Output- en procesbudgettering komen hieraan tegemoet. Prestatiebudgettering komt hier in beperkte mate aan tegemoet. Inputbudgettering past minder goed in dit type omgeving. Tevens is een hoge frequentie van rapportage gewenst bij een vijandige omgeving. Dit kan met alle vier budgetteringssystemen.
respectievelijk een hoge mate van onzekerheid in de omgeving, een heterogene omgeving en een hoge mate van vijandigheid in de omgeving puntsgewijs. Wanneer niet aan deze voorwaarden wordt voldaan is er respectievelijk sprake van een lage mate van onzekerheid in de omgeving, een homogene omgeving en een lage mate van vijandigheid in de omgeving. De laatste kolom van de tabel geeft de karakteristieken weer van een budgetteringssysteem. Dit zijn de karakteristieken waaraan een budgetteringssysteem in een dergelijke omgeving moet voldoen.
Tabel 3.2 overzicht contingentievariabele externe omgeving
3.5 De doelen van interne budgettering
In deze paragraaf zullen de verschillende doelstellingen van interne budgettering worden beschreven. Budgetteringssystemen zijn middelen om doelen te bereiken (Crom, 2005). Verschillende budgetteringssystemen zullen mogelijk in verschillende mate bijdragen aan het behalen van bepaalde doelen. Allereerst zal er in paragraaf 3.5.1 in worden gegaan op de vier soorten doelstellingen zoals gedefinieerd door Merchant en Van der Stede. In paragraaf 3.5.2
Omgevingsvariabele Voorwaarden Karakteristieken
budgetteringssysteem
Onzekerheid (hoog)
- Toekomstige gebeurtenissen zijn onzeker;
- Consequenties van toekomstige gebeurtenissen zijn onzeker; - Te nemen actie als reactie op toekomstige gebeurtenissen is onzeker;
- Veel nieuwe technologische ontwikkelingen;
- Organisatie kijkt ver vooruit.
- Hogere frequentie van rapportage;
- Gebruikmaken van informatie over voorspellingen;
- Verfijnd systeem dat meer managementinformatie genereert; - Budgetparticipatie en evaluatie tussen budgethouders en managers.
Heterogeniteit - Hoge mate van diversiteit in producten, input en/of klanten; - Grote hoeveelheid relatief homogene segmenten.
- Decentraal budgetteringssysteem; - Opdelen van informatie om prestatiebeoordeling mogelijk te maken.
Vijandigheid (hoog)
- Organisatie voelt dreiging t.o.v. haar doelen;
- Organisatie ervaart hoge mate van stress;
- Organisatie ervaart hoge mate van dominantie;
- Organisatie wordt beperkt;
- Organisatie ervaart dreigende acties van concurrenten;
- Organisatie heeft dreigende tekorten aan schaarse bronnen.
zal er een relatie worden gelegd tussen de doelstellingen en de vier budgetteringsystemen. Op deze manier wordt onderzocht of bepaalde doelstellingen beter te behalen zijn met een bepaald type budgetteringssysteem.
3.5.1 Doelen van interne budgettering
Budgetteringssystemen produceren geschreven plannen die opheldering geven over de doelen van de organisatie, hoe de organisatie daar wil komen en welke resultaten verwacht worden (Merchant en van der Stede, 2007). Merchant en Van der Stede onderscheiden vier soorten doelstellingen welke organisaties na kunnen streven met behulp van een budgetteringssysteem. Dit zijn respectievelijk planning, coördinatie, top management supervisie en motivatie. Deze vier soorten doelen zullen hieronder worden beschreven.
Planning
Planning is het nemen van beslissingen in het voren. Budgetteringssystemen dragen bij aan een krachtige en effectieve vorm van activiteiten beheersing, omdat het managers dwingt om na te denken over de toekomst en beslissingen op voorhand te nemen. Door vooruit te denken kunnen managers beter op de hoogte zijn van de kansen en bedreigingen die zich voordoen in de markt, alsmede ook over de sterke en zwakke punten van de organisatie en de effecten van mogelijke strategische en operationele beslissingen. Toekomst gericht denken en goede besluitvormingsprocessen maakt de respons van de organisatie nauwkeuriger en verlaagt het risico. Effectieve planningsprocessen maken het controlsysteem proactief, en niet alleen maar reactief. Planning helpt managers een richting te geven aan de toekomst en niet alleen maar te reageren op de omstandigheden waarmee ze op dat moment geconfronteerd worden en de prestaties die geobserveerd worden (Merchant en Van der Stede, 2007). De doelstelling planning is belangrijk, omdat veel tekortkomingen van het traditionele budgetteren betrekking hebben op een gebrek aan relatie met strategische en operationele planning (Hansen et. al, 2003).
Coördinatie
verplichtingen en risico’s. Budgetten brengen ook zijdelingse communicatie met zich mee die het vermogen van business units om samen te werken en te streven naar gezamenlijke doelstellingen verhoogd. Iedereen die betrokken is wordt beter geïnformeerd, dus het proces heeft meer kans om te resulteren in beslissingen waarin alle perspectieven worden meegenomen (Merchant en Van der Stede, 2007).
Top management supervisie
De derde doelstelling welke met een budgetteringssysteem kan worden nagestreefd is top management supervisie. Deze supervisie vindt plaats in de vorm van preaction reviews, waarin plannen worden onderzocht, bediscussieerd en goedgekeurd voordat actie wordt ondernomen. Het budgetteringssysteem biedt een platvorm dat het toestaat om uitdagende maar realistische doelen te stellen door het balanceren van de wensen van het top management voor betere prestaties met de informatie van lagere managers over mogelijkheden. Negatieve varianties, dus uitkomsten beneden de gestelde doelen, bieden top managers een vroegtijdig waarschuwingssignaal voor potentiële problemen en geven de kans om in te grijpen in het proces of om de strategie van de organisatie te heroverwegen (Merchant en van der Stede, 2007).
Motivatie
3.5.2 Relatie tussen doelen van interne budgettering en budgetteringssystemen
Planning, coördinatie en top management supervisie zijn in principe met alle vier typen budgetteringssystemen te behalen. Er is wel onderscheid in de mate waarop dit mogelijk is met de verschillende budgetteringssystemen. De functie van planning neemt toe bij proces- en outputbudgettering, er wordt namelijk rekening gehouden met toekomstige activiteiten. Ook is er meer managementinformatie beschikbaar als proces- en outputbudgettering worden toegepast. Dit zorgt ervoor dat het management beter in staat is om de organisatie te coördineren en beheersen.
De vierde doelstelling is motivatie. Bij outputbudgettering wordt de budgettering gelijkgeschakeld aan de bekostiging. Dit zorg ervoor dat de beschikbare middelen op een transparante manier worden doorvertaald naar de afdelingen. Bij de andere drie budgetteringssystemen heb je een grotere kans dat de managers het niet eens zijn met het voor hen vastgestelde budget. Dit kan een negatieve invloed hebben op hun motivatie.
In tabel 3.3 worden de vier doelstellingen van budgettering weergegeven. Tevens wordt het meest geschikte type budgetteringssysteem per doel vermeld.
Tabel 3.3 Overzicht doelstellingen budgettering en geschikte budgetteringssystemen
3.6 Samenvatting
In dit hoofdstuk is een antwoord gegeven op deelvragen die betrekking hadden op de theorie. In paragraaf 3.1 is het begrip management control besproken. De definitie van management control systemen luidt als volgt: “Het proces waarmee managers verzekeren dat de benodigde middelen verkregen worden en dat deze middelen vervolgens effectief en efficiënt ingezet worden bij het behalen van de doelen van de organisatie.”
Budgetteringssystemen kunnen worden opgevat als management control systemen. In paragraaf 3.2 is nader ingegaan op budgettering. De definitie van budgettering luidt als volgt: “Budgettering is een interactief proces waarbij een uit te voeren plan en de daarmee Doelstellingen van
budgettering
Omschrijving doel Geschikt type
budgetteringssysteem
Doelstelling - Planning; - Coördinatie;
- Top management supervisie; - Motivatie.
grootheden worden vastgesteld. Het budget is in dit verband een geautoriseerde combinatie van middelen en het daarmee uit te voeren plan.”
4 DE HUIDIGE SITUATIE BIJ DIGNIS
In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op deelvragen drie tot en met vijf. Deze deelvragen hebben betrekking op de huidige situatie van Dignis. In paragraaf 4.1 wordt het interne budgetteringssysteem van de organisatie geschetst. In paragraaf 4.2 wordt de omgeving van Dignis ingedeeld aan de hand van de drie dimensies van omgeving. Tenslotte worden in paragraaf 4.3 de doelen die Dignis beoogd met het interne budgetteringssysteem behandeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting.
4.1 Het interne budgetteringssysteem van Dignis
De financiering van behandeling, zorg en dienstverlening vindt plaats vanuit de Zorgverzekeringswet, AWBZ (algemene wet bijzondere ziektekosten) en WMO (wet maatschappelijke ondersteuning). De verantwoording binnen de AWBZ vindt plaats naar twee zorgkantoren, namelijk Achmea en Menzis.
Dignis houdt zich aan het vastgestelde en operationeel functionerend planning- en controlsysteem van Lentis. Voor elke locatie wordt een integrale begroting opgesteld, waarbij naast opbrengsten en personeelskosten ook de afgesproken SLA’s met de dienst bedrijfsondersteuning van Lentis en de kosten voor de centrale diensten (RvB, HRM, etc.) zijn opgenomen. Hierdoor kan op locatie c.q. op afdelingsniveau worden gestuurd. Daarbij wordt door concern control, Dignis control en Dignis P&O maandelijks de noodzakelijke stuurinformatie aangeleverd. Daarnaast is via het programma TWIN/Cognos stuurinformatie beschikbaar voor het 3e echelon (de regiomanagers). Voor directe sturing door de managers 4e echelon (afdelingshoofden) is deze informatie niet voldoende specifiek. Met name als het gaat om personeelsinzet en productie is inzicht voorafgaande aan de realisatie van groot belang. Vanwege de fluctuaties in zorgzwaarte dient er een instrument te komen die de relatie tussen zorgzwaarte en personeelsinzet bewaakt. In de verzorgingshuislocaties zal het werken per team, verbonden aan een fysieke afdeling, worden losgelaten en zal er in op zorgzwaarte en type gebaseerde routes worden gewerkt.
De voorgestelde productie in ZZP’s geeft een referentiekader voor het in te zetten personeel. Afdelingen hanteren daarnaast een inhoudelijk onderbouwd formatieplan. In de begroting wordt smart duidelijk gemaakt hoe een eventuele formatiefrictie tussen het financiële referentiekader en de streefformatie wordt opgelost. Daarbij geldt een exploitatienorm van minimaal 0+ (geen verlies). Het personele bestand is nog op basis van de historische bekostiging, dit maakt het lastig om overal het juiste aantal FTE in te zetten naar zorgzwaarte van de cliënten. Voor de AWBZ productie van de behandelaren worden declarabele normuren per jaar per FTE gehanteerd.
De omzet en de personeelskosten worden op afdelingsniveau bepaald. De materiële kosten worden op locatieniveau bepaald. Waar mogelijk wordt gebudgetteerd op werkelijke afname. Er zijn daarnaast een aantal verdeelsleutels:
FTE, deel is werkelijke afname, namelijk onderhoudspersoneel; kosten voor de centrale diensten;
omzet;
m2: vastgoed;
gedeelde gebouwen, m2 prijs voor huur.
Er kan worden vastgesteld dat er sprake is van outputbudgettering. De hoogte van het budget wordt bepaald door de formule: budget = eindproducten * standaard kostprijs eindproducten. Het Zorgzwaartepakket kan worden opgevat als het eindproduct. Er zijn normbedragen beschikbaar voor de onderdelen waaruit de zorgzwaartepakketten bestaan. Deze onderdelen zijn woonzorg, dagbesteding, behandeling en verblijf. Met betrekking tot deze onderdelen is bekend hoeveel uren/middelen er ingezet kunnen worden per ZZP. Gebaseerd op deze normbedragen en in te zetten uren/middelen wordt een begroting opgesteld. Deze systematiek is nog niet geheel doorgevoerd, mede door kosten van nieuwbouw en een bestaand personeelsbestand dat nog niet aansluit bij de zorgzwaartepakketten. Daar waar outputbudgettering niet mogelijk is, wordt gebudgetteerd op basis van historische gegevens (inputbudgettering)
afgewezen. Er wordt hierbij geen relatie gelegd met productie of inkomsten. Dit is te typeren als een vorm van inputbudgettering.
4.2 De omgeving van Dignis
In deze paragraaf wordt de omgeving van Dignis omschreven aan de hand van de drie dimensies van omgeving zoals beschreven in hoofdstuk drie, namelijk onzekerheid, heterogeniteit en vijandigheid.
Onzekerheid; Khandwalla (1972) verwijst naar situaties waarin een organisatie onzekerheid heeft over toekomstige gebeurtenissen, onzekerheid over de consequenties van deze gebeurtenissen en onzekerheid over de te nemen actie als reactie op deze gebeurtenissen. De uitkomsten van een onderzoek uitgevoerd door PWC (Van bezinnen naar beginnen, 2010) geven aan dat zorgorganisaties het als lastig ervaren om de inzet van de middelen telkens aan te passen aan de veranderende eisen van de zorgkantoren. Dit kan gezien worden als onzekerheid over toekomstige gebeurtenissen. Zorgkantoren hebben de vrijheid om binnen kaders het eigen beleid vorm te geven. Dit doen zij dan ook. Wanneer bestaande eisen niet langer onderscheidend zijn voeren zij naar de ervaring van zorgorganisaties nieuwe eisen in. Zorgorganisaties stellen dat zorgkantoren nieuwe eisen vaak pas laat bekend maken, zodat zij daar niet meer op kunnen anticiperen. Dit zorgt voor onzekerheid met betrekking tot te nemen acties als reactie op de nieuwe eisen. Een voorbeeld dat is genoemd in het onderzoek, is het stellen van een eis van een ziekteverzuim lager dan 4%. Wanneer dit eerder in het jaar bekend was geweest, hadden zorgorganisaties hier beter op kunnen sturen. Het feit dat nieuwe eisen pas zo laat naar zorginstellingen worden gecommuniceerd zorgt tevens voor onzekerheid over de consequenties.
te anticiperen als dat nodig is. Dit is te typeren als onzekerheid over toekomstige gebeurtenissen en onzekerheid over de consequenties van deze gebeurtenissen en hiermee is de omgeving van Dignis te typeren als een onzekere omgeving.
Merchant en Van der Stede (2007) delen omgevingsonzekerheid in naar onzekerheid in natuurlijke omstandigheden, politiek of economisch klimaat en in de activiteiten van concurrenten klanten en leveranciers. Natuurlijke omstandigheden spelen in zekere zin altijd een rol. In Nederland is de dreiging van natuurrampen minder groot ten opzichte van andere landen en hierdoor verwaarloosbaar. Zorgzwaartebekostiging vloeit voort uit politieke/economische besluitvorming. De politiek probeert met zorgzwaartebekostiging de hoog opgelopen AWBZ kosten te beheersen. Met de invoering van de zorgzwaartebekostiging wordt getracht meer marktwerking te creëren in de zorg. Hierdoor neemt de onzekerheid met betrekking tot de activiteiten van concurrenten, klanten en leveranciers toe. Deze onzekerheid zal ten opzichte van de profit-sector gering zijn, omdat de overheid uiteindelijk de zorgsector financiert. Door deze centrale financiering zal de marktwerking in de zorgsector beperkt blijven en niet te vergelijken zijn met de marktwerking in de profit-sector.
Een omgeving met hoge onzekerheid wordt ook gekenmerkt door een hoge snelheid van technologische vernieuwingen. Dit is bij Dignis maar in beperkte mate het geval. Er is sprake van technologische vernieuwing op het gebied van domotica. Binnen Dignis wordt dit echter nog niet op uitgebreide schaal toegepast.
Een andere voorwaarde waaraan een organisatie met een hoge omgevingsonzekerheid moet voldoen is ver vooruit kijken. Dignis heeft meerjaren perspectief ontwikkeld. Hiermee kijken ze twee jaar vooruit. Dit zal niet voor een hoge onzekerheid in de omgeving zorgen.
Samengevat kan worden gesteld dat Dignis zich in een relatief onzekere omgeving bevindt. Dit met name door de onduidelijkheid met betrekking tot het beleid vanuit de overheid en de zorgkantoren.
Heterogeniteit; wanneer er sprake is van een hoge mate van diversiteit in producten, input en/of klanten kan er gesproken worden van een heterogene omgeving. Dit is voor Dignis niet het geval. Dignis richt zich op één doelgroep, namelijk ouderen.
gemanaged moeten worden. Voor V&V geldt dat er tien verschillende zorgzwaartepakketten zijn. Dignis heeft dus tien relatief homogene segmenten waarop het beleid afgestemd dient te worden. Wel lijken deze tien homogene segmenten in grote mate op elkaar en kunnen we dus stellen dat de omgeving van Dignis weinig heterogeen en dus relatief homogeen is.
Vijandigheid; Khandwalla (1972) beschrijft vijandigheid als de situatie waarin een organisatie een dreiging voelt ten opzichte van haar doelen. Zorgzwaartebekostiging kan als een bedreiging van de doelen van Dignis worden gezien. Het zorgt namelijk voor een druk op de budgetten vanuit de overheid en hierdoor is er minder geld beschikbaar. Dit kan er voor zorgen dat Dignis niet in staat is om haar doelen te behalen. Deze redenatie sluit ook aan bij Gordon en Miller (1976) hun definitie van vijandigheid. Zij stellen dat vijandigheid het resultaat kan zijn van dreigende tekorten van schaarse bronnen (geld) ten gevolge van overheidsregelgeving. Een andere voorwaarde voor een vijandige omgeving is dat een organisatie een hoge mate van stress ervaart. Dit is bij Dignis in beperkte mate het geval. Door de fusie met Lentis en door de invoering van de zorgzwaartebekostiging is er veel veranderd in de bedrijfsvoering. Er is veel personeel boventallig verklaard. Dit zorgt voor onrust en stress. Daarnaast is er bij een organisatie die een hoge mate van dominantie ervaart ook sprake van een vijandige omgeving. Dit is bij Dignis steeds meer aan de orde. Ze dienen zich in toenemende mate te conformeren aan het beleid gesteld vanuit Lentis en moeten daarbij ook voldoen aan de eisen van het zorgkantoor en regelgeving vanuit de overheid. Tevens een voorwaarde voor een vijandige omgeving is dat een organisatie dreigende acties van concurrenten ervaart. Dit is bij Dignis niet het geval. Een andere voorwaarde voor een vijandige omgeving is een organisatie die beperkt wordt. Door regelgeving vanuit de overheid en door de afhankelijkheidspositie die Dignis inneemt ten opzichten van het zorgkantoor kan gesteld worden dat de organisatie wordt beperkt in haar handelen. Voor Dignis geldt dus dat zij zich in een vijandige omgeving bevindt.
4.3 Doelen Dignis met interne budgettering
Het belangrijkste doel dat Dignis nastreeft met haar interne budgettering is een goede verdeling van de beschikbare financiële middelen. Daarnaast dienen de totale kosten van de organisatie te worden beheerst met behulp van het interne budgetteringssysteem. Ook wil Dignis de transparantie van de middelenverdeling bevorderen en in staat zijn de organisatie te sturen op basis van managementinformatie verkregen uit het budgetteringssysteem.
Het belangrijkste doel dat regiomanagers nastreven met het budgetteringssysteem is het niet overschrijden van de formatie op grond van de aanwezige ZZP’s. Een budgetteringssysteem kan ook stimuleren dat er meer na wordt gedacht over het bieden van zorg. Er kan bewuster worden gewerkt als duidelijk is waar geld voor beschikbaar is.
4.4 Samenvatting
5 ANALYSE ONDERZOEKSRESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het literatuuronderzoek en het onderzoek naar de huidige situatie bij Dignis geanalyseerd. Hiermee wordt een antwoord gegeven op deelvraag zes. In paragraaf 5.1 zal er een verband worden gelegd tussen de theorie met betrekking tot de omgeving en de omgeving van de organisatie. In paragraaf 5.2 wordt er een verband gelegd tussen de doelen die Dignis nastreeft met haar interne budgetteringssysteem en de theorie met betrekking tot doelstellingen van interne budgetteringssystemen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting.
5.1 Omgeving
In deze paragraaf wordt de relatie gelegd tussen de eigenschappen van de omgeving van Dignis en wat de theorie zegt over welk type budgetteringssysteem het beste past in een bepaalde omgeving.
In hoofdstuk vier is vastgesteld dat Dignis zich in een relatief onzekere omgeving bevindt. Dit wordt in belangrijke mate veroorzaakt door onduidelijkheid over de toekomst van de AWBZ en door steeds weer veranderende eisen die gesteld worden aan de organisatie door zorgkantoren. Van de vier type budgetteringssystemen zijn er twee die goed kunnen worden toegepast in een onzekere omgeving, namelijk outputbudgettering en prestatiebudgettering. Eisen die gesteld worden aan een budgetteringssysteem in een onzekere omgeving zijn het kunnen genereren van managementinformatie, een hoge frequentie van rapportage, gebruikmaken van informatie over voorspellingen en budgetparticipatie en evaluatie tussen budgethouders en managers. Outputbudgettering voldoet aan al deze eisen en is dus een geschikt budgetteringssysteem voor Dignis.
Tevens is vastgesteld dat de omgeving van Dignis relatief homogeen is. Er zijn tien verschillende zorgzwaartepakketten, welke differentiatie aanbrengen in een relatief homogene groep, namelijk kwetsbare ouderen. Eisen die gesteld worden aan een budgetteringssysteem in een heterogene omgeving zijn de toepassing van een decentraal budgetteringssysteem en de mogelijkheid tot opdelen van informatie ten behoeve van prestatiebeoordeling. Voor Dignis zijn alle vier budgetteringssystemen toepasbaar, aangezien geen sprake is van een heterogene omgeving.
Procesbudgettering en outputbudgettering zijn geschikt om toe te passen in een vijandige omgeving doordat deze systemen meer managementinformatie genereren. Prestatiebudgettering is in beperkte mate ook geschikt om toe te passen in een vijandige omgeving. Tevens is een hoge frequentie van rapportage gewenst bij een vijandige omgeving. Dit kan met alle vier budgetteringssystemen. Gegeven de vijandige omgeving van Dignis zijn proces- en outputbudgettering met name geschikt.
5.2 Doelen van interne budgettering
In deze paragraaf wordt de relatie gelegd tussen de doelen die Dignis nastreeft met haar interne budgettering en wat de theorie zegt over welk type budgetteringssysteem het best in staat is om bij te dragen aan bepaalde doelstellingen van interne budgettering.
Een eerste doelstelling die Dignis nastreeft met interne budgettering is een goede verdeling van de beschikbare financiële middelen. Conform de doelstellingen zoals deze geclassificeerd zijn in hoofdstuk drie kan deze doelstelling getypeerd worden als planning. De andere drie doelstellingen uit de theorie zijn coördinatie, topmanagement supervisie en motivatie. Outputbudgettering voldoet aan een goede verdeling van de beschikbare financiële middelen. Met dit budgetteringssysteem kan namelijk inzichtelijk worden gemaakt wat elk bedrijfsonderdeel nodig geeft. Doordat er een budget wordt toegekend op basis van de prestaties die geleverd moeten worden is er tevens sprake van een aanvaardbare middelenverdeling.
De tweede doelstelling die Dignis nastreeft met interne budgettering is een beheersing van de totale kosten van de organisatie. Dit is tevens een planningsdoelstelling. Met outputbudgettering zou de interne budgettering gelijk worden geschakeld met de bekostiging. Dit zorgt ervoor dat het concernrisico beter verdeeld wordt in de organisatie. Dit draagt vervolgens bij aan de beheersing van de totale kosten van de organisatie.
Een derde doelstelling die Dignis nastreeft met interne budgettering is het bevorderen van de transparantie van de middelenverdeling. Dit is een motivatie doelstelling. Door middel van outputbudgettering wordt transparantie gestimuleerd.
Een doelstelling die de regiomanagers nastreven met interne budgettering is het niet overschrijden van de formatie op grond van de aanwezige ZZP’s. Dit is een planningsdoelstelling. Proces- en outputbudgettering zou dit mogelijk maken.
Tenslotte willen de regiomanagers van Dignis met interne budgettering stimuleren dat er meer na wordt gedacht over het bieden van zorg. Dit is een coördinatiedoelstelling. Er kan bewuster worden gewerkt als duidelijk is waar geld voor beschikbaar is. Dit is een effect zorgzwaartebekostiging en daarmee indirect ook van outputbudgettering.
5.3 Samenvatting
6 CONCLUSIES, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE OP HET ONDERZOEK
In dit hoofdstuk worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan om Dignis te adviseren met betrekking tot het interne budgetteringssysteem. In het voorgaande hoofdstuk zijn de resultaten van het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek geanalyseerd. In dit hoofdstuk zal deze analyse worden gebruikt om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. Deze luidt als volgt:
Welke veranderingen in de interne budgettering van Dignis zijn noodzakelijk om adequaat management control uit te oefenen in een veranderde externe omgeving?
Tevens zullen in paragraaf 6.3 conclusies worden getrokken die Dignis V&V overstijgen. Ook zullen in paragraaf 6.4 de beperkingen van dit onderzoek worden beschreven. Tenslotte zal in paragraaf 6.5 gereflecteerd worden op de uitvoering van dit onderzoek.
6.1 Conclusies
Naar aanleiding van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat de interne budgettering van Dignis aanpassing behoeft als gevolg van een veranderde wijze van externe bekostiging. Door outputbudgettering volledig door te voeren, zal het management het beste in staat zijn om optimaal control uit te oefenen in de onzekere, homogene en vijandige omgeving waarin Dignis zich bevindt. De doelen die de organisatie nastreeft met haar interne budgetteringssysteem, zoals een goede verdeling van de beschikbare middelen en beheersing van de totale kosten van de organisatie, kunnen volgens de theorie ook het beste behaald worden door middel van outputbudgettering. Procesbudgettering en prestatiebudgettering zijn voor bepaalde omgevingsvariabelen en voor het behalen van bepaalde doelstellingen ook geschikt, maar daar waar dit het geval is, is outputbudgettering ook altijd geschikt. Outputbudgettering is als enige budgetteringssysteem in staat om alle doelen die de organisatie nastreeft te bedienen en geschikt voor alle drie de dimensies van de omgeving van Dignis en is hiermee te prefereren boven andere type budgetteringssystemen.
6.2 Aanbevelingen
wijze gebudgetteerd te worden. Om outputbudgettering succesvol te laten zijn voor de organisatie is sturing in opname van cliënten een vereiste. Er wordt met het personele bestand ingezet op een bepaalde zorgzwaarte van de afdeling, deze zorgzwaarte zal gemiddeld stabiel moeten blijven om ervoor te zorgen dat het personele bestand blijft aansluiten. Ook is het flexibel in kunnen zetten van personeel van belang. Dit om in te kunnen spelen op wijzigingen in de zorgzwaarte van cliënten. Daarnaast dient er een instrument te komen dat de fluctuaties van de zorgzwaarte en de benodigde personele inzet bewaakt.
De budgethouders dienen regelmatig te rapporteren met betrekking tot hun budget om tijdige bijstelling door het management mogelijk te maken. Tenslotte dient er sprake te zijn van budgetparticipatie en evaluatie tussen budgethouders en managers. Dit om ervoor te zorgen dat er consensus is over de geraamde budgetten en om deze budgetten waar nodig bij te stellen, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van tegenvallende productiecijfers.
6.3 Conclusies Dignis V&V overstijgend
De resultaten van dit onderzoek gelden in grote mate ook voor andere V&V instellingen. Deze bevinden zich in een vergelijkbare omgeving als waar Dignis zich in bevindt. Ook zullen andere V&V instellingen waarschijnlijk vergelijkbare doelen nastreven. De gewenste situatie volgens de theorie is het volledig doorvoeren van outputbudgettering.
6.4 Beperkingen van dit onderzoek
Een eerste beperking van dit onderzoek is dat het nu erg theoriegericht is. Om te weten of de bevindingen kloppen in de praktijk zou er in toekomstig onderzoek gekeken moeten worden naar een zorginstelling die outputbudgettering succesvol heeft doorgevoerd.
Een tweede beperking van dit onderzoek is de focus op slechts één contingentievariabele, namelijk omgeving. Andere contingentievariabelen hebben mogelijk ook invloed op de interne budgettering binnen zorginstellingen. Andere mogelijk belangrijke variabelen zijn technologie en strategie. In toekomstig onderzoek zouden deze variabelen meegenomen kunnen worden.
