Budgettering: een balans tussen
stabiliteit en flexibiliteit
Afstudeeronderzoek naar de inrichting van het
budgetteringsproces binnen Nederlandse banken
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Doctoraal, afstudeerrichting Financieel Waardemanagement
Amsterdam, juni 2007
© De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Auteur: Peter Huiskamp
Studentnummer: 1272187
Afstudeerbegeleider: Prof. Drs. A. te Bos
Medebeoordelaar: Dr. W. Westerman
Afstudeerorganisatie: KPMG Business Advisory Services B.V. Financial Services
Bedrijfsbegeleider: Walter de Leeuw
Adviseur
Budgettering: een balans tussen
stabiliteit en flexibiliteit
Afstudeeronderzoek naar de inrichting van het
budgetteringsproces binnen Nederlandse banken
Voorwoord
Voor u ligt de afstudeerscriptie die het resultaat is van mijn onderzoek naar de inrichting van het budgetteringsproces binnen Nederlandse bancaire organisaties. Dit onderzoeksrapport betekent tevens de afsluiting van mijn studie Financieel Waardemanagement aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek heb ik uitgevoerd van november 2006 tot en met juni 2007 binnen de Financial Services marktgroep van KPMG Business Advisory Services (BAS) te Amstelveen. Met veel plezier kijk ik terug op de studie in Groningen, het organiseren van een Congres, deelname aan de studiereis naar Maleisië en Singapore, de vele borrels van RISK en consorten, het leerzame, interessante, uitdagende en vooral gezellige bestuursjaar, de meeloopstage bij Rabo Securities en tenslotte mijn tijd als stagiair binnen KPMG.
Volgens de titel van het onderzoek is budgetteren een balans tussen stabiliteit en flexibiliteit. In mijn studietijd heb ik zelf mogen ervaren als Penningmeester van dé Financiële Studievereniging RISK dat budgettering een dynamisch proces is dat verder gaat dan de cijfers alleen. Het budget is belangrijk als controle- en beheersingsinstrument, maar moest individuen niet beperken in de ontwikkeling van activiteiten en ideeën. In de praktijk blijkt budgetteren ook een moeizaam proces te zijn waarin nog veel verbeterd kan worden. De theorie loopt zelfs voorop ten opzichte van de praktijk. De complexiteit en veelzijdigheid omtrent de inrichting van een budgetteringsproces maakt dit onderwerp daarom voor mij persoonlijk, evenals voor KPMG BAS, zeer interessant. Ik kijk met veel plezier en genoegdoening terug op de vele artikelen, interviews, voortschrijdende inzichten, nieuwe invalshoeken, correcties en adviezen die het schrijven van deze scriptie tot een bijzonder leerzame periode hebben gemaakt. Het voorwoord wil ik ook gebruiken om een aantal mensen te bedanken die het afstuderen mede mogelijk hebben gemaakt. Allereerst wil ik mijn bedrijfsbegeleider Walter de Leeuw bedanken voor de vele constructieve discussies en inzichten over het onderwerp die, naast de professionele en bezielende inzet, een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het eindresultaat. Daarnaast wil ik alle participanten aan het onderzoek en KPMG collega’s bedanken voor de medewerking aan mijn onderzoek. Tevens wil ik mijn begeleiders van de universiteit, dhr. Te Bos en dhr. Westerman, bedanken voor de opbouwende feedback zodra er weer een horde was genomen op weg naar het realiseren van dit eindresultaat. En last but definitetly not least wil ik mijn vriendin, alle ouders en vrienden bedanken voor de ondersteuning tijdens mijn studie.
Peter Huiskamp
Management samenvatting
De aandacht binnen financiële functies van beursgenoteerde organisaties is, mede door de turbulente omgeving en toenemende (inter)nationale wet- en regelgeving zoals de Sarbanes-Oxley en Basel II, de laatste jaren voornamelijk gericht op de kwaliteit van de financiële rapportages. Nu de ‘compliance storm’ enigszins is gaan liggen is er een trend te onderscheiden onder financiële functies in vooraanstaande organisaties. Deze bevinden zich in een transformatieproces, waarbij de aandacht steeds meer wordt gelegd op het ondersteunen van de strategische besluitvorming en waardecreatie in plaats van het historische rapportage- en analyseproces. Om als financiële functie meer toegevoegde waarde te kunnen leveren aan de organisatie staat het verbeteren van het plannings-, budgetterings-, en forecastingproces bovenaan in de agenda van de CFO. Onderzoeksresultaten laten echter zien dat maar weinig organisaties echt uitblinken in de inrichting van het budgetteringsproces en er nog (veel) verbeteringen mogelijk zijn. In dit onderzoek wordt daarom de inrichting van het budgetteringsproces binnen bancaire organisatie onderzocht ter beantwoording van de volgende vraagstelling:
Allereerst wordt een literatuuronderzoek uitgevoerd naar de plaats van het budgetteringsproces in de managementcontrole van een organisatie. Budgettering is één van de meest invloedrijke en zichtbare instrumenten waar managers gebruik van kunnen maken in het managementcontrole model van een organisatie. De activiteiten en de daarmee samenhangende middelen worden in een budget vastgesteld voor een bepaalde periode met als doel om een gekwantificeerde financiële weergave van de operationele planning op te stellen. Bij de inrichting van het budgetteringsproces worden acht keuzes onderscheiden, waarbij de mate van decentralisatie de basis vormt voor de overige beslissingen. Het budget kan in een organisatie verschillende functies vervullen, zoals planning, controle, motivatie en evaluatie. Hier moet een passende combinatie tussen gevonden worden die past bij het managementcontrole model van de organisatie, zodat het risico op conflicterende belangen, het ontstaan van slack in het budget en disfunctionele gedragingen worden verminderd. De inrichting van het budgetteringsproces verschilt per organisatie, aangezien er geen universeel toepasbaar budgetteringsmodel bestaat. De ontwikkeling en het gebruik van budgetten is namelijk mede afhankelijk van factoren in de context van de organisatie, zoals de externe omgeving, technologie, organisatiestructuur, omvang van de organisatie, strategie en cultuur.
Vervolgens worden de meer recente en relevante budgetteringsmethoden en –technieken onderzocht die als aanvulling kunnen dienen op een meer traditionele inrichting van het budgetteringsproces. De keuze voor een bepaalde methodiek is mede afhankelijk van de eisen die aan
‘In hoeverre en op welke wijze komt de huidige inrichting van het budgetteringsproces als onderdeel van de managementcontrole binnen bancaire organisaties overeen met reeds beschikbare en meer recente methoden & technieken en welke aanbevelingen kunnen geformuleerd worden op welke manier budgettering het toekomstig presteren kan ondersteunen?’
de managementcontrole worden gesteld vanuit factoren uit de context van een organisatie of business unit. Budgettering heeft een unieke positie in de managementcontrole van een organisatie. Er is namelijk geen vergelijkbaar managementproces dat kwalitatieve strategieën en plannen vertaalt in operationele plannen, de korte met de lange termijn verbindt, managers vanuit verschillende functionele afdelingen en hiërarchieën samenbrengt en tegelijkertijd continuïteit aanbrengt in de organisatie. Een traditionele inrichting van een budgetteringsproces voldoet echter niet meer aan de huidige dynamische en complexe realiteit: het is een kostbaar managementsysteem gericht op statische, meest financiële prestatienormen die budgethouders kunnen aanzetten tot disfunctionele gedragingen. Om een aantal van de beperkingen aan het traditionele budgetteringsproces te ondervangen en meer strategische waarde te kunnen leveren zijn er betere en ‘beyond’ budgetteringstechnieken ontwikkeld. Voortschrijdende budgetten en prognoses lijken de meest geschikte betere budgetteringsmethode waarin door het vaststellen van kritische prestatie-indicatoren enerzijds de nauwkeurigheid van de prognoses kan worden verbeterd en anderzijds het traditionele probleem van de vertragingstijd kan worden opgelost. De Balanced Scorecard weet de visie en strategie van de organisatie te verbinden met het (gedetailleerde) budget door een combinatie van financiële en niet-financiële indicatoren. Echter, betere budgetteringsmethoden bieden slechts een oplossing voor een deel van de beperkingen aan het budgetteringsproces. Het Beyond Budgeting model propageert hierom een rigoureuze herziening van het managementmodel door het gebruik van budgetten af te schaffen en een meer flexibele en adaptieve organisatie te creëren. Voorlopig blijft dit echter een theoretisch model, dat in de praktijk nog slechts in een beperkte schaal wordt toegepast. Het theoretische onderzoek vormt de basis voor het verdere empirisch onderzoek. Het onderzoek is te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek, waarin gebruik wordt gemaakt van de (meervoudige) gevalstudie en bureau onderzoek. Meerdere databronnen worden gebruikt zoals interviews, literatuur, interne en externe documenten. Om de interne validiteit, de begripsvaliditeit, de externe validiteit en de betrouwbaarheid van het onderzoek te waarborgen zijn er meerdere acties ondernomen zoals een triangulatie van databronnen en het gebruik van meerdere onderzoeksstrategieën.
Nadat het eerste deel van het onderzoek was gewijd aan theorie over de inrichting van het budgetteringsproces wordt vervolgens een eerste operationalisatie gemaakt naar de eigen dynamiek en complexiteit van de Nederlandse bancaire markt. De activiteiten van een bank zijn te onderscheiden in meerdere disciplines met een eigen dynamiek en complexiteit en vertegenwoordigen elk verschillende activiteiten, klantenfocus, type producten en inkomstencategorieën. De invloed van de externe omgeving en strategie uit de context van de Nederlandse bancaire organisaties op het managementcontrole model leidt enerzijds vanuit een betere budgetteringsbenadering tot verbeteringen en aanbevelingen voor de inrichting van het budgetteringsproces als onderdeel van het
managementcontrole model. Anderzijds zijn ontwikkelingen op de bancaire markt een gunstig uitgangspunt voor het toepassen van een (deel van) de Beyond Budgeting principes.
Na een operationalisatie van de context van Nederlandse bancaire organisaties worden de belangrijkste conclusies en observaties beschreven van het empirisch onderzoek naar de inrichting van het budgetteringsproces binnen bancaire organisaties in Nederland. Budgettering is binnen bancaire organisaties sterk afhankelijk van de context van de BU en vindt plaats nadat de strategische doelstellingen en randvoorwaarden bepaald en gevalideerd zijn voor het komende budgetjaar. De hieruit volgende KPI’s vormen vervolgens het startpunt voor een meer gedetailleerde budgettering op BU niveau door het toepassen van Driver-based budgettering. Activity-based budgettering wordt met name toegepast in meer gestandaardiseerde dienstverlening, waar Incremental-based budgettering wordt toegepast voor het bereiken van de overige doelstellingen. Beyond Budgeting blijkt voor nagenoeg alle banken voorlopig een stap te ver. Het ondersteunen bij het realiseren en formuleren van de strategie zien financieel managers als de meest belangrijke functie van het budget. Budgettering is een financieel gedreven proces waarin slechts in zeer beperkte mate niet-financiële indicatoren worden gebruikt. Opvallend is dat maar liefst 88% van de financieel managers ‘neutraal tot tevreden’ is over het budgetteringsproces, ondanks onderkende problemen en/of beperkingen aan het budgetteringsproces als de tijd die budgettering in beslag neemt en wat verwacht mocht worden uit eerdere onderzoeken. Financiële managers geven aan dat het invoeren van rolling forecasting een belangrijke bijdrage kan leveren naar een meer ‘lean en mean’ proces door een reducering van het detailniveau. Andere verbeteringen liggen in een meer effectieve en efficiëntie wijze waarop de huidige methoden en technieken worden toegepast.
Tenslotte wordt een vergelijking gemaakt tussen de theorie en de empirie, waarna de volgende aanbevelingen geformuleerd kunnen worden:
1. Sneller budgetteren: optimaliseren van de processtappen
2. Decentrale invoer in managementinformatiesystemen versterkt de commitment met budgetten 3. Hanteer verschillende budgetteringsmethoden voor verschillende activiteiten
4. Rolling Forecasting is de volgende stap in de voortschrijdende ontwikkeling van budgettering 5. Beyond Budgeting: voorlopig een stap te ver maar toekomstmuziek?
De theoretische ontwikkelingen lijken voorop te lopen ten aanzien van de huidige situatie binnen Nederlandse bancaire organisaties. Verbeteringen in de huidige organisatie van het budgetteringsproces liggen in het meer efficiënt inrichten van de verschillende processtappen. De uitdaging ligt in het ter discussie stellen van bestaande methodieken en gebruik te gaan maken van meer voortschrijdende technieken zoals rolling forecasting. Door het toepassen van deze methoden en technieken kan budgettering een belangrijke bijdrage leveren in het ondersteunen van het toekomstig presteren van een organisatie of business unit.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...iii
Management samenvatting... iv
Inhoudsopgave...vii
Hoofdstuk 1: Inleiding... 1
1.1 Aanleiding van het onderzoek ... 1
1.2 Planning, budgettering & forecasting... 3
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ... 4
2.1 Probleemstelling... 4
2.2 Deelvragen... 5
2.3 Structuur van het onderzoek... 7
Hoofdstuk 3: Het budgetteringsproces vanuit een theoretisch perspectief... 8
3.1 De managementcontrole van een organisatie ... 8
3.2 Het traditionele budgetteringsproces ... 8
3.3 Inrichting van een budgetteringsproces... 9
3.4 De functie van een budget ... 11
3.5 Het soort budget ... 13
3.6 Budgettering binnen het managementcontrole model ... 14
3.6.1 Budgettering als een planning- en controlemechanisme ... 14
3.6.2 Budgettering en de invloed op gedrag ... 17
3.7 Contingentietheorie ... 19
3.8 Samenvatting ... 23
Hoofdstuk 4: Moderne budgetteringsmethoden & technieken ... 25
4.1 Voordelen en beperkingen aan het traditionele budgetteringsproces ... 25
4.2 Moderne budgetteringsmethoden ... 27
4.2.1 Betere budgettering... 27
4.2.2 Het Beyond Budgeting model... 32
4.3 Moderne budgetteringsmethodieken: de ideale oplossing? ... 36
Hoofdstuk 5: Methodologische verantwoording van het onderzoek ... 39 5.1 Type onderzoek ... 39 5.2 Onderzoeksmethodologie ... 40 5.3 Dataverzamelingsmethoden... 41 5.4 Onderzoekseisen en validiteitcriteria... 42 5.5 Conceptueel model ... 44 5.6 Samenvatting ... 45
Hoofdstuk 6: De bancaire markt en de managementcontrole... 46
6.1 Bancaire activiteiten ... 46
6.2 Operationalisatie contingentiefactoren... 48
6.3 Theorie versus de empirie: verwachtingen... 51
6.4 Samenvatting ... 53
Hoofdstuk 7: De inrichting van het budgetteringsproces: empirisch onderzoek ... 55
7.1 Databronnen voor het empirisch onderzoek... 55
7.2 Inrichting van het budgetteringsproces: Management & Organisatie ... 56
7.3 Inrichting van het budgetteringsproces: Processen & Diensten ... 59
7.4 Inrichting van het budgetteringsproces: Systemen & Infrastructuur... 63
7.5 Inrichting van het budgetteringsproces: Mensen & Cultuur... 64
7.6 Beperkingen en verbeteringen aan het budgetteringsproces... 66
7.7 Samenvatting ... 68
Hoofdstuk 8: Empirie versus de theorie: aanbevelingen ... 70
8.1 Empirie versus de theorie: resultaten... 70
8.2 Aanbevelingen... 72
8.3 Samenvatting ... 75
Hoofdstuk 9: Conclusie en reflectie ... 76
9.1 Conclusie ... 76
9.2 Reflectie... 77
Literatuurlijst ... 79 Bijlage 1: De twaalf principes van Beyond Budgeting ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 2: Vier perspectieven van het Klaverblad model. Error! Bookmark not defined. Bijlage 3: Vragenlijst bij het interview... Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1: Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de relevantie van het onderzoeksgebied aangeduid: waarom is het gekozen onderwerp relevant voor een uitgebreid onderzoek? Recente ontwikkelingen in de omgeving en onderzoeken naar het plannings-, budgetterings- en forecastingproces binnen organisaties zullen neergezet worden die gezamenlijk de aanleiding vormen voor het verdere onderzoek naar de inrichting van het budgetteringsproces binnen bancaire organisaties.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Het doel van financiële rapportage is om de gebruikers hiervan te ondersteunen in het maken van economische beslissingen en het voorspellen van toekomstige geldstromen die van invloed zijn op de waarde van de onderneming1. Hierin zijn niet alleen historische rapportages belangrijk maar met name
het vermogen om betrouwbare voorspellingen en indicaties van het toekomstig presteren te kunnen geven aan interne en externe belanghebbenden, zoals bijvoorbeeld analisten, beleggers, klanten en medewerkers [Creelman, 2005]. Verwachtingen van toekomstige ontwikkelingen op de balans, kasstromen en resultatenrekening moeten zodoende een compleet en accuraat beeld vormen voor alle belanghebbenden van de organisatie. Het afgeven van een betrouwbare voorspelling over het eigen toekomstig presteren blijkt echter nog geen gemakkelijke opgave te zijn. Een voorbeeld: bouwbedrijf BAM verrast in november 2006 de markt met een winstwaarschuwing en verliest tot 19% van de beurswaarde. “Een catastrofe die we niet echt hadden voorzien (CEO Van Oosten)2. Onverklaarbare
verschillen tussen de begroting en de kosten”, zijn volgens de CEO de oorzaak van een winstwaarschuwing waarin de opname van een verliezenvoorziening van 115 miljoen euro wordt aangekondigd. In de periode 2001 tot 2004 werden in totaal 211 winstwaarschuwingen, zowel negatief als positief, uitgegeven door organisaties genoteerd aan de AEX en werden slechts drie van de in totaal 25 AEX fondsen hier niet tot verplicht3.
Eén van de uitdagingen die de betrouwbaarheid van voorspellingen over het eigen toekomstig presteren beïnvloeden zijn afkomstig uit een veranderende wet- en regelgeving. Sinds 2005 zijn alle organisaties met een Europese beursnotering namelijk verplicht de externe rapportages op te stellen conform de International Financial Reporting Standards (IFRS). Het doel van IFRS is om de onderlinge vergelijkbaarheid in ondernemingsprestaties te verbeteren door een harmonisatie van regelgeving. Kenmerkend voor de rapportage onder IFRS is het begrip fair value; de reële (markt)waarde van een aantal balansposten4. Door deze verandering in de waarderingsmethodiek
hebben veranderingen in de omgeving van een organisatie een direct resultaat op de balans en
1 International Accounting Standards Board (1989), Framework for the Preparation and Presentation of Financial
Statements, London
2 Financieel Dagblad (20 november 2006), ‘BAM verrast markt met winstwaarschuwing en verliest tot 19%’ 3 Ernst & Young (2005), ‘Listed Companies’
4 Raad voor de Jaarverslaggeving: het bedrag waarvoor een actief kan worden verhandeld of een verplichting kan worden afgewikkeld, tussen terzake goed geïnformeerde, onafhankelijke tot transactie bereid zijnde partijen
resultatenrekening. Hierdoor neemt de volatiliteit van de winsten toe en wordt de voorspelling van toekomstige resultaten (extra) bemoeilijkt, wat volgens De Nederlandsche Bank kan leiden tot een hogere risicopremie voor beleggers. Met name voor banken heeft de fair value rapportage aanzienlijke gevolgen op het eigen vermogen en het resultaat, door bepalingen ten aanzien van onder andere de derivaten, securitisatie en hedge accounting (IAS39) en de pensioenverplichtingen (IAS19)5.
Financiële rapportages bevatten sinds de introductie van IFRS meer verwachtingen van de toekomst die invloed hebben op het resultaat en om meer uitleg en transparantie van de organisatie vragen. Het omgaan met de toenemende volatiliteit in de eigen financiële prestaties vraagt zodoende van een financiële functie in een beursgenoteerde organisatie een betrouwbaarder inzicht in het toekomstig presteren.
In opdracht van KPMG heeft een onafhankelijk onderzoeksbureau, de Economist Intelligence Unit, wereldwijd onderzoek verricht onder 286 financiële topbestuurders naar de inrichting van de financiële functie en meer specifiek welke kansen en uitdagingen er in de komende jaren op dit gebied liggen6. Allereerst komt uit dit onderzoek naar voren dat 79 procent van de organisaties een grotere
druk vanuit de markt ondervindt om betrouwbare en nauwkeurige forecasts naar de markt te communiceren6. Voor investeerders in beursgenoteerde organisaties is dit organisatorische vermogen
niet meer een wens, maar eerder een eis in lijn van de toenemende druk op organisaties om ‘In Control’ te zijn, mede sinds de komst van IFRS. De financiële markt – onder andere beleggers en analisten – zijn de laatste jaren, onder andere door excessen binnen organisaties als Enron, Ahold en Worldcom, opgeschrikt door onverwachte ondernemingsprestaties en zich zeer bewust van de hoge mate van concurrentie op wereldwijde markten. Investeerders verwachten hierdoor de komende jaren een grotere transparantie in de voorspellingen over toekomstige prestatieontwikkelingen, zodat zij een beter oordeel over de waarde van de organisatie kunnen vormen. De onzekerheid in de financiële markt over het toekomstig presteren van de organisatie kan zo worden verminderd. Op deze manier wordt voorkomen dat er een discount ontstaat in de waardering van de organisatie ten opzichte van vergelijkbare bedrijven5. In het streven om dit te realiseren is de plannings-, budgetterings- en
forecastingcyclus in de organisatie de bouwsteen om het toekomstig presteren betrouwbaar in kaart te brengen.
Uit het KPMG-onderzoek komt echter een belangrijke conclusie naar voren. De financiële bestuurders geven aan veel vertrouwen te hebben in de kwaliteit van de historische rapportages, maar zijn ontevreden met het huidige vermogen om inzicht te krijgen in het toekomstig presteren van de organisatie. Er bestaat blijkbaar een discrepantie tussen wat de markt vraagt en/of eist en het feitelijke vermogen van de organisatie om dit te realiseren: ruim 40 procent van de onderzochte managers in de financiële sector geeft aan niet tevreden te zijn over de huidige prestaties van het planning, budgetting en forecasting proces en de beschikbare managementinformatie6. Bijna 50 procent vindt tevens dat het
5 DNB (2006), ‘IFRS: stand van zaken één jaar na de introductie’, Kwartaalbericht september 2006
planning, budgetting & forecasting proces de komende jaren ingrijpend moet worden veranderd. Hiernaast vragen steeds meer organisaties wereldwijd zich af of het planning, budgetting & forecasting proces de uitvoering van de strategie en het bereiken van doelstellingen nog wel ondersteunt [Rayburn, 2005]. De komende jaren zal de aandacht binnen de financiële functie (meer) gericht moeten worden op het beter kunnen identificeren, meten en monitoren van veranderingen op de belangrijkste financiële en niet-financiële indicatoren die het toekomstig presteren beïnvloeden7.
Onderzoek in Nederland laat een vergelijkbaar beeld zien over de turbulente positie waarin het planning, budgettering en forecasting proces zich bevindt. Bijna driekwart van de door De Waal [2006] onderzochte Nederlandse bedrijven vindt dat deze processen beter moeten functioneren. Hiervan is eenderde zelfs de mening toegedaan dat verbeteringen dringend gewenst zijn. Internationaal onderzoek door Hackett voegt daaraan toe dat organisaties in het algemeen de budgettering beter willen laten aansluiten bij de strategische prioriteiten van de organisatie8. De door
Hackett aangedragen ‘best practice’ bedrijven bevestigen dit beeld, doordat deze meer gebruik maken van kritische prestatie-indicatoren en voorspellingen op basis van deze indicatoren dan andere bedrijven.
1.2 Planning, budgettering & forecasting
De aandacht binnen financiële functies van beursgenoteerde organisaties is, mede door de turbulente omgeving en toenemende (inter)nationale wet- en regelgeving zoals Sarbanes-Oxley en Basel II, de laatste jaren voornamelijk gericht op de kwaliteit van de financiële rapportages. Nu de ‘compliance storm’ enigszins is gaan liggen is er een trend te onderscheiden onder financiële functies in vooraanstaande organisaties. Deze bevinden zich in een transformatieproces, waarbij de aandacht steeds meer wordt gelegd op het ondersteunen van de strategische besluitvorming en waardecreatie in plaats van het historische rapportage- en analyseproces9. Om als financiële functie meer toegevoegde
waarde te kunnen leveren aan de organisatie staat het verbeteren van het plannings-, budgetterings-, en forecastingproces bovenaan in de agenda van de CFO. De onderzoeksresultaten laten echter zien dat maar weinig organisaties vooralsnog hierin echt uitblinken en er nog (veel) verbeteringen mogelijk zijn in het plannings-, budgetterings- en forecastingproces. In dit onderzoek zal daarom de inrichting van het budgetteringsproces worden onderzocht: hoe verhoudt de huidige inrichting van het budgetteringsproces zich tot de reeds aanwezige en meer recente literatuur en waar zitten de overeenkomsten en/of verschillen? De uitdaging is om in de komende jaren het budgetteringsproces dusdanig te transformeren dat de onvrede over dit proces wordt verminderd en het (meer) betrouwbaar en accuraat blijkt en zodoende waarde creëert voor alle belanghebbenden binnen en buiten de organisatie.
7 The Hacket Group (2004), ‘2004 Book of Numbers Research Series Finance’
8 The Hackett Group (2005), ‘World-Class Finance; 3300 benchmarks bij 2000 cliënten’
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
Een onderzoeksopzet geeft een duidelijk en realistisch antwoord op de vraag ‘waarom, wat, waar, hoe, hoeveel en wanneer’ onderzocht gaat worden [Verschuren, 1999]. Nadat de actualiteit en relevantie van het onderzoek (het waarom) uiteengezet is in hoofdstuk 1, wordt in paragraaf 2.1 en 2.2 het ‘wat’ en ‘waar’ uiteengezet in de probleemstelling en de bijbehorende deelvragen. Tot slot geeft paragraaf 2.3 de structuur van het onderzoek weer. De methodologie van het onderzoek (‘hoe, hoeveel en wanneer’) zal in hoofdstuk vijf aan bod komen.
2.1 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daarvan afgeleide vraagstelling, die samen precies vastleggen ‘wat’ en ‘waarom’ wordt onderzocht [Verschuren, 1999]. Naast deze twee componenten geven de randvoorwaarden de beperkingen aan die gelden voor de resultaten van het onderzoek en voor het gehele proces [De Leeuw, 2001].
Doelstelling
Verschijnselen die zich anders gedragen dan een theorie voorspelt en/of veranderingen in de empirie waarop een theorie is gebaseerd vormen het in te vullen kennisprobleem voor verder onderzoek [Braster, 2000]. Het kennisprobleem in dit onderzoek bedraagt de ruimte tussen enerzijds de problemen en beperkingen die vanuit de praktijk ondervonden worden met het plannings-, budgetterings-, en forecastingproces en anderzijds de reeds aanwezige recente theoretische methoden en technieken op dit gebied. De doelstelling van het onderzoek is tweeledig:
• Inzicht verkrijgen in de huidige inrichting van het budgetteringsproces binnen bancaire organisaties in samenhang met de reeds aanwezige en meer recente methoden & technieken en; • Aanbevelingen formuleren op welke wijze het budgetteringsproces binnen bancaire organisaties
het toekomstig presteren kan ondersteunen.
In dit onderzoek beperk ik mij tot het budgetteringsproces, omdat het dit proces ten eerste één van de meest invloedrijke en zichtbare elementen is binnen de managementcontrole dat gericht is op het toekomstig presteren. Ten tweede omdat de budgettering als onderdeel van de managementcontrole in een directe relatie staat met de factoren uit de interne en externe omgeving van een organisatie. In het onderzoek zal ik mij niet richten op het versnellen of simplificeren van de huidige processtappen, maar nadrukkelijk richten op de inrichting van het budgetteringsproces in verhouding met de omgeving en organisatiespecifieke kenmerken. Het onderzoek vindt plaats bij banken in Nederland, mede omdat volgens de onderzoeksresultaten bijna 50% van de managers in de financiële sector ontevreden is over het functioneren van het plannings-, budgetterings, en forecastingproces10. Hiernaast zorgt de
toegenomen volatiliteit in de financiële prestaties als gevolg van IFRS bij met name banken voor een extra complexiteit die de bancaire sector tot een actueel en relevant onderzoeksgebied maakt.
Vraagstelling
De centrale vraag vloeit logisch voort uit de doelstelling van het onderzoek en geeft sturing aan het verdere onderzoek. De centrale vraag in dit onderzoek is:
Randvoorwaarden
Aan de uitvoering van het scriptieonderzoek zijn een aantal randvoorwaarden verbonden:
• Het afstudeeronderzoek wordt verricht binnen KPMG Business Advisory Services bij de marktgroep Financial Services en dient binnen zes maanden na goedkeuring van de opdracht afgerond te zijn.
• De uitvoering van het onderzoek zal zich richten op bancaire organisaties in Nederland.
• Het onderzoek zal naar wetenschappelijke maatstaven moeten worden uitgevoerd. 2.2 Deelvragen
Deelvragen hebben het oogmerk om de beantwoording van de probleemstelling te structureren door het aanbrengen van tussenstappen. Ten einde de vraagstelling van het onderzoek te beantwoorden zijn onderstaande deelvragen opgesteld:
1 Welke rol kan het budgetteringsproces in het managementcontrole model van een organisatie vervullen en door welke interne- en externe factoren wordt dit proces beïnvloed?
Deze deelvraag heeft tot doel om het allereerst het kader neer te zetten waarin de strategische planning, budgettering en forecasting opereren in de managementcontrole van een organisatie. Hierna wordt dieper ingegaan op het budgetteringsproces: wat is het doel van budgetteren, welke functie vervult budgettering binnen de managementcontrole en wat is de (wederzijdse) invloed van budgettering op het gedrag van medewerkers? Vervolgens zal de inrichting van het budgetteringsproces gerelateerd worden aan de specifieke omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt door onderscheid te maken naar verschillende contingentiefactoren.
2 Wat zijn de voordelen en beperkingen aan een traditionele inrichting van het budgetteringsproces en welke recente en relevante academische methoden en technieken kunnen als aanvulling hierop worden onderscheiden?
‘In hoeverre en op welke wijze komt de huidige inrichting van het budgetteringsproces als onderdeel van de managementcontrole binnen bancaire organisaties overeen met reeds beschikbare en meer recente methoden & technieken en welke aanbevelingen kunnen geformuleerd worden op welke manier budgettering het toekomstig presteren kan ondersteunen?’
Recente ontwikkelingen op het gebied van de inrichting van het budgetteringsproces zullen in deze deelvraag uitgewerkt worden, zoals Value based management, voortschrijdende prognoses, de Balanced Scorecard en Beyond Budgeting, die ontwikkeld zijn om beperkingen aan een traditionele inrichting van het proces te ondervangen.
3 Op welke manier beïnvloeden de specifieke kenmerken uit de context van Nederlandse bancaire organisaties het managementcontrole model vanuit een theoretisch perspectief?
De vorige deelvragen zijn vanuit een theoretisch perspectief gericht op een beschrijving van de positie van het budgetteringsproces in het managementcontrole model van een organisatie en welke methoden en/of technieken het meest geschikt zijn in een gegeven situatie. Deze deelvraag geeft een eerste aanzet tot beantwoording van deze vragen, door de context van banken actief in de Nederlandse bancaire markt te operationaliseren. Vervolgens worden op basis van theoretische veronderstellingen verwachtingen geformuleerd aan welke kenmerken het budgetteringsproces binnen Nederlandse bancaire organisaties zou voldoen
4 Welke methoden en technieken passen bancaire organisaties in de praktijk toe en door welke eisen, doelstellingen en/of randvoorwaarden wordt dit beïnvloed?
Om antwoord te verkrijgen op deze deelvraag wordt onderzocht hoe het budgetteringsproces georganiseerd is binnen de deelnemende groep Nederlandse bancaire organisaties en door welke factoren dit wordt beïnvloed. Welke functies vervult het budgetteringsproces binnen banken, op welke manier is het prestatiemanagement gerelateerd aan budgettering en wat is de invloed vanuit de totale organisatie op het budgetteringsproces op business unit niveau? Doel van deze deelvraag is om praktijkinzicht te verkrijgen over de inrichting van het budgetteringsproces op business unit niveau binnen bancaire organisaties.
5 Welke aanbevelingen kunnen geformuleerd worden om de huidige inrichting van het budgetteringsproces binnen bancaire organisaties te verbeteren zodat budgettering het toekomstig presteren meer kan ondersteunen?
Op basis van het uitgevoerde theoretische en empirische onderzoek moet duidelijk worden wat de ruimte tussen de theorie en de onderzochte groep bancaire organisaties is en wat de overeenkomsten en/of verschillen zijn. Dit leidt vervolgens tot de formulering van een aantal aanbevelingen op welke wijze de huidige inrichting van het budgetteringsproces kan verbeteren zodat budgettering het toekomstig presteren beter kan ondersteunen. Tevens is deze deelvraag de laatste stap in de beantwoording van de probleemstelling.
2.3 Structuur van het onderzoek
Het onderzoek is opgedeeld in drie delen. In het eerste deel wordt het theoretische uitgangspunt van het onderzoek neergezet met een literatuuronderzoek naar ten eerste de context waarbinnen het budgetteringsproces in de managementcontrole zich bevindt (hoofdstuk drie). Ten tweede worden de recente en relevante methoden en technieken onderzocht die als aanvulling op een traditionele inrichting van het budgetteringsproces kunnen dienen (hoofdstuk vier). In het tweede deel van het onderzoek vindt een eerste operationalisatie plaats van het theoretisch onderzoek naar de eigen dynamiek en complexiteit van de Nederlandse bancaire markt (hoofdstuk zes). In het derde deel wordt onderzocht in hoeverre er ruimte bestaat tussen de theorie en de praktijksituatie binnen bancaire organisaties, waarbij het empirisch onderzoek uitgevoerd wordt op basis van de gekozen onderzoeksmethodologie die wordt uitgewerkt in hoofdstuk vijf. In hoofdstuk zeven wordt onderzocht welke methoden en technieken door bancaire organisaties in de praktijk worden toegepast binnen de context van de organisatie. In hoofdstuk acht wordt tenslotte een vergelijking tussen de theorie en de empirie gemaakt, waarna een aantal aanbevelingen geformuleerd worden ter verbetering van de huidige inrichting van het budgetteringsproces. De opbouw van dit onderzoek is grafisch weergegeven in figuur 2.1.
Budgetteringsproces in de managementcontrole van de
organisatie
Hoofdstuk 3
De (on)tevredenheid over het budgetteringsproces
Hoofdstuk 1
De bancaire markt en de invloed op het management- controle model
Hoofdstuk 6 Inrichting van het budgetteringsproces
binnen Nederlandse bancaire organisatie
Hoofdstuk 7
Recente academische methoden & technieken
Hoofdstuk 4
Aanbevelingen ter verbetering van de inrichting van het budgetteringsproces
Hoofdstuk 8
Figuur 2.1 - Onderzoeksplan
Onderzoeksmethodologie
Hoofdstuk 3: Het budgetteringsproces vanuit een theoretisch perspectief
In dit hoofdstuk wordt het budgetteringsproces vanuit een theoretisch perspectief neergezet. Allereerst wordt de plaats van budgettering in de managementcontrole verduidelijkt (3.1) om vervolgens de traditionele inrichting van het budgetteringsproces (3.2) en de verschillende keuzes te onderscheiden die in de inrichting van het budgetteringsproces gemaakt kunnen worden (3.3). In paragraaf 3.4 wordt onderscheid gemaakt naar de verschillende functies van het budget en in paragraaf 3.5 naar de soort budgetten. Hierna wordt dieper ingegaan op het budgetteringsproces (3.6): hoe wordt het budget gebruikt als plannings- en/of controlemechanisme en wat is de (wederzijdse) invloed op het gedrag van medewerkers? In paragraaf 3.7 wordt tenslotte afgesloten met de contingentiebenadering, waarin de belangrijkste contingentiefactoren geïdentificeerd worden in de relatie tussen het managementcontrole model en de context van de organisatie.
3.1 De managementcontrole van een organisatie
Het traditionele onderscheid in managementactiviteiten is door Anthony [1965] gemaakt in strategische planning (besluiten betreffende de missie en visie van de organisatie), managementcontrole (lijnmanagers die instrumenten en middelen toepassen met als doel het gedrag en de besluitvorming van medewerkers te beïnvloeden) en operationele controle (toezicht en beheersing op specifieke afdelingen en/of taken). Managementcontrole is zodoende die activiteiten die de strategische planning samenbrengt met de operationele activiteiten. Eén van de meest zichtbare processen binnen het spectrum van de managementcontrole is het budgetteringsproces, waarin gebruik wordt gemaakt van financiële en niet-financiële informatie [Berry, Broadbent & Otley, 1995]. Budgettering is een interactief en kwalitatief proces waarbij de activiteiten en daarmee samenhangende middelen worden vastgesteld voor een bepaalde tijdsperiode met als resultaat een budget die een gekwantificeerde financiële weergave geeft van de operationele planning [Garrisson, Noreen & Seal, 2003]. Emmanuel & Otley [1990] geven hierbij aan dat managementcontrole een complex onderwerp is, doordat de effectiviteit en efficiëntie van managementcontrole (mede) afhankelijk is van de reacties van medewerkers. In essentie is controle volgens Emmanuel & Otley [1990] namelijk een gedragsmatige aangelegenheid. Chenhall [2003] voegt hieraan toe dat controle zonder gebruik te maken van niet-financiële informatie leidt tot een disfunctioneel managementcontrole systeem. Budgettering is zodoende meer dan een financieel en mechanisch proces en dient geplaatst te worden in de (sociale) context van een organisatie om effectief te kunnen opereren [Bedford, 2006].
3.2 Het traditionele budgetteringsproces
Het instrument van budgettering is één van de meest invloedrijke en zichtbare processen die de financiële managers ten dienste staan bij het besturen van de organisatie. Bedrijven als DuPont,
Missie Missie Strategisch plan Strategisch plan Jaarlijks budget Jaarlijks budget Control (versus budget) Control (versus budget) ‘Keeping on track’ Beloning (versus budget) Beloning (versus budget)
Siemens en General Motors hebben budgettering in het begin van de twintigste eeuw ontwikkeld als een middel om activa te beheren en de kapitaalbehoeften te plannen. Het model was met name ontworpen om de groeiende complexiteit in multidivisionele organisaties te beheersen. De missie werd door topmanagers vastgesteld, omgezet in strategische plannen en via de hiërarchie in de organisatie naar beneden ‘geduwd’, waar operationele managers geacht werden deze strikt uit te voeren (figuur 3.1).
Resultaat van dit proces is een (operationeel) budget waarmee (top)managers overtuigd worden dat de verkregen middelen efficiënt en effectief gebruikt worden in de realisatie van de doelstellingen van de organisatie [Barret & Fraser, 1977]. Pas in de jaren zestig werden budgetten ook gebruikt om processen te beheersen en de prestaties van het management te kunnen controleren en evalueren. Budgettering werd het proces waarin de vaststelling van het prestatiecontract met de budgethouders voor het komende jaar plaatsvindt. Hierin zijn de budgethouders de functionarissen die uit handen van een budgetgever een budget krijgen toebedeeld en die voor de aanwending van het budget verantwoordelijk zijn. Aan het einde van het jaar vindt de beoordeling en (een gedeelte van) de beloning plaats op basis van een vergelijking van de gerealiseerde resultaten met de vastgestelde normen in het budget. Zolang marktcondities stabiel zijn, de acties van concurrenten voorspeld kunnen worden, productlevenscycli lang zijn en klanten een gelimiteerde keuze hebben, werkt een budgetteringsproces volgens de traditionele inrichting als onderdeel van de managementcontrole naar tevredenheid [De Waal, 2002].
3.3 Inrichting van een budgetteringsproces
Zoals uit het voorgaande blijkt is de inrichting van een budgetteringsproces geen sinecure. Het budget kan gebruikt worden vanuit meerdere functies in de organisaties waarbij het vaak ook gekoppeld is met het prestatiemanagement systeem van de organisatie. De besluitvorming omtrent alle relevante onderdelen met alle verantwoordelijkheden kan vanwege de complexiteit die dit met zich meebrengt een moeizaam proces zijn. Factoren die van invloed zijn op het soort budget en de effecten hiervan op het proces zijn volgens Cherrington & Cherrington [1973] het type organisatie, de managementstijl, persoonlijke gevolgen die afhankelijk zijn van het budget, het proces en de gewenste resultaten. Churchill [1984] onderscheidt acht keuzes die gemaakt dienen te worden bij het inrichten van een budgetteringsproces. Afhankelijk of de organisatie het budget primair als plannings- of controle-instrument wil toepassen kan de relevantie tussen de afzonderlijke keuzes verschillen:
1. Moet het budget primair top-down of bottom-up samengesteld worden;
Figuur 3.1 – Een traditioneel budgetterings- proces [De Waal, 2002a]
2. Hoe de organisatie het strategische niveau van het management combineert met de aanwezige kennis op operationeel niveau;
3. Hoe budgetten gerelateerd zijn aan strategische planning en hoe lang het proces (van start tot implementatie) duurt;
4. In welke mate budgetten een statische periode (één jaar) of flexibele (na afloop van het kwartaal wordt er een nieuw kwartaal toegevoegd om continue twaalf maanden of langer vooruit te kijken, ongeacht de tijd in het jaar) periode omvatten;
5. Of prestaties geëvalueerd worden tegen het originele (vaste) budget of het (flexibele) budget gebaseerd op de actuele omstandigheden van de organisatie;
6. In welke mate de beloning gerelateerd wordt aan gebudgetteerde prestaties;
7. Welke budgetevaluatiecriteria gehanteerd worden (alle kosten en opbrengsten van een afdeling of alleen diegene waar een manager invloed op kan uitoefenen);
8. Hoe ‘strak’ het budget gehanteerd wordt.
Aangezien de eerste keuze omtrent de mate van decentralisatie in het budgetteringsproces de basis vormt voor de overige beslissingen zal deze nu verder worden uitgediept. De overige zeven keuzes worden verder behandeld in de loop van dit hoofdstuk. De keuze tussen een hoge of lage mate van participatie is mede afhankelijk van een aantal omgevingsfactoren en wat het management met het budgetteringsproces wil bereiken. Volgens Clinton & Hunton [2001] kan een hoge mate van participatie bijvoorbeeld enerzijds de samenhang binnen de organisatie helpen te versterken. Anderzijds kan dit bijdragen aan de planning en motivatie van het management, wat stimulerend kan werken in een omgeving die zich kenmerkt door een hoge mate van onzekerheid. De keuzes van het management voor welke mate van participatie in het proces gekozen wordt zijn te groeperen in drie categorieën [Segars & Grover, 1999]:
1. Top-down
Wanneer deze methode van budgetteren wordt toegepast vindt het budgetteringsproces plaats op top management niveau waarbij een gelimiteerde inspraak is vanuit het midden en operationele management. De budgetten en doelstellingen worden vervolgens ‘top-down’ door de organisatie gecommuniceerd, waarna van de rest van de organisatie verwacht wordt zich hieraan te committeren.
2. Bottom-up
In deze aanpak wordt de input voor de budgetten geleverd vanuit de ‘business’ – de operationele activiteiten, business units of winst en/of kosten centra – en vervolgens geconsolideerd naar groepniveau. Richtlijnen en doelstellingen worden wel door het hogere management vastgesteld, maar de invulling hieraan wordt vrijgelaten aan de verantwoordelijke managers.
3. Top-down / Bottom-up
In deze gecombineerde aanpak wordt de vrijheid gegeven aan alle managers, hoog of laag in de organisatie, om input te leveren in het budgetteringsproces. Hierdoor wordt binnen de organisatie de samenwerking meer benadrukt dan de aanwezige hiërarchische structuur. Nadeel van deze methode is
echter dat het een (zeer) langdurig proces wordt doordat het vele (extra) discussies en herzieningen met zich meebrengt
3.4 De functie van een budget
Eén van de meest elementaire vragen die bij de inrichting van het budgetteringsproces gesteld kan worden is de vraag waarvoor dit proces gebruikt wordt binnen het managementcontrole model. De (combinatie van) functie(s) van het budget en de organisatiespecifieke omgeving moeten op elkaar afgestemd zijn, zodat de beperkingen aan het budgetteringsproces worden verminderd en er meer strategische waarde kan worden gecreëerd. Rockness [1977] geeft in zijn artikel namelijk aan dat bij een goed gebruik van budgetten het een positief effect kan en moet geven op de winstgevendheid, het onnodige uitgaven vermindert en er concrete controlemechanismen gedefinieerd worden. Hansen & Van der Stede [2004] tonen in hun artikel aan dat het budget dient als een middel om, naast de eerder genoemde planning, controle en evaluatiefunctie, meerdere organisatorische functies in te vullen. De keuzes tussen (een combinatie van) verschillende functies en hierbij rekening houdend met de organisatiespecifieke omgeving maakt budgetteren een complex en uniek proces. Churchill [1984] maakt onderscheid tussen acht verschillende functies die het budget in kan vullen:
• Planning – het budget brengt de strategie van de organisatie samen met het management en
personeel, de organisatiestructuur en de operationele taken die uitgevoerd moeten worden om de strategie te kunnen realiseren.
• Controle – een budget kan gebruikt worden om de doelstellingen van een organisatie te realiseren door te verzekeren dat elke stap zoals gepland wordt uitgevoerd.
• Motivatie – het (historische) budget kan vergeleken worden met de actuele prestaties zodat het
een middel vormt waarmee het huidige presteren geëvalueerd kan worden.
• Evaluatie – in het budget wordt voor de verschillende budgethouders in een organisatie of
business unit een doelstelling geformuleerd zodat het motiverend werkt om deze te behalen.
• Coördinatie – in deze functie worden alle financiële componenten van verschillende business
units, divisies of afdelingen binnen een organisatie in het budget samengebracht om de strategische en operationele doelen voor de gehele organisatie te kunnen realiseren. De laatste jaren worden ook de niet-financiële prestaties op gebieden als bijvoorbeeld klanttevredenheid steeds belangrijker en beginnen meer en meer een integraal onderdeel te vormen binnen de managementcontrole11.
• Educatie – deze functionaliteit geldt vooral wanneer een (nieuwe) budgetteringsmethode wordt
ingevoerd. Managers verkrijgen niet alleen inzicht in de werking van een budget, maar ook in de werking van de organisatie en er ontstaat meer interactie met de andere afdelingen.
11 In 2005 werd een Europese richtlijn in de Nederlandse wetgeving geïmplementeerd die in het jaarverslag informatie vraagt over niet-financiële prestatie-indicatoren, met inbegrip van personeels- en milieuaangelegenheden, voor zover dit noodzakelijk is voor een goed begrip van de ontwikkeling, de resultaten of de positie van de organisatie (NIVRA, 2005).
• Delegatie – een budget delegeert de verantwoordelijkheid over (geldelijke) middelen en
activiteiten naar de verschillende managers en benadrukt de hiërarchische structuur.
• Beter management – een budget vergroot de mogelijkheden van operationele managers doordat
niet alleen een beter inzicht in de organisatie wordt verkregen, maar ook de mogelijkheid wordt geboden om de medewerkers beter aan te kunnen sturen.
De ontwikkeling van een organisatie speelt volgens Hansen & Van der Stede [2004] tevens een rol bij de keuze welke functie het budget in de organisatie vervult. De functie van bijvoorbeeld (strategische) planning zal minder relevant zijn in een relatief jonge en organische organisatie waar dit echter belangrijker wordt naarmate de organisatie groeit naar volwassenheid en meer bureaucratische en formele mechanismen nodig heeft. De verschillende functies waarvoor een budget gebruikt kan worden maken het complex om deze gezamenlijk te integreren in één goed werkend systeem. Een combinatie van (te)veel functies leidt namelijk tot conflicten over de taken en verantwoordelijkheden binnen een budgetteringsproces waardoor duidelijke keuzes gemaakt moeten worden in de afgrenzing van de verantwoordelijkheden (zie paragraaf 3.6.1). Hierin zal een balans moeten worden gevonden om disfunctioneel gedrag binnen de organisatie te voorkomen. Barret & Fraser [1977] combineren de functies van het budget in drie primaire groepen, waarbij tevens minstens drie risico’s zijn te onderscheiden voor mogelijke conflicterende belangen (zie figuur 3.2):
1. Planning versus motivatie
Een budget als een effectief planningsinstrument moet gebaseerd zijn op een realistische inschatting van de organisatorische capaciteiten om de vastgestelde doelen te bereiken, naast een beoordeling door het management van de meest waarschijnlijke toekomstige ontwikkelingen. Een budget werkt echter motiverend wanneer managers moeilijk te behalen doelstellingen hebben waaraan intrinsieke en extrinsieke beloningen gekoppeld zijn. Indien planning het primaire doel is van een budget wordt zodoende het risico gelopen dat de doelstellingen (te) laag gesteld worden, omdat een realistische inschatting van de prestaties niet per definitie een budgetniveau is die dusdanig motiverend werkt voor budgethouders. Zodoende dienen enerzijds doelstellingen in het budget hoger en moeilijker maar realiseerbaar te zijn dan die resulterend uit de planning zodat budgethouders (extra) gemotiveerd
Planning Realistisch; meest waarschijnlijke gebeurtenissen Motivatie Hoge maar realiseerbare en vaste doelen Evaluatie Flexibel en veranderend budget Groot conflict Klein conflict Groot conflict
worden, terwijl anderzijds te optimistische budgetten niet overeenkomen met het werkelijke organisatorische vermogen. In dit spanningsveld moet een juiste balans gevonden worden om budgetten effectief te laten functioneren.
2. Motivatie versus evaluatie
In een traditioneel budget moeten de doelstellingen gedurende een bepaalde periode vaststaan, maar het budget mist hierdoor de flexibiliteit om als evaluatiefunctie te kunnen voldoen. Aan de andere kant heeft een te rigide hantering van het ‘vaste budget’ een negatieve invloed op de motivatie van managers als door onverwachte omstandigheden budgetdoelstellingen niet meer realistisch zijn. De keuze tussen een vaste of flexibele hantering van budgetdoelstellingen in de beoordeling en stimulering van de prestaties is zodoende een belangrijk onderscheid bij de inrichting van het budgetteringsproces.
3. Planning versus evaluatie
In de planningsfunctie van een budget dient een realistische beoordeling van toekomstige ontwikkelingen gemaakt te worden, zodat hierop geanticipeerd kan worden. Dit conflicteert echter met de noodzaak om onvoorziene en oncontroleerbare omstandigheden niet mee te nemen in een budget als evaluatiemethodiek. Dit conflict kan voorkomen worden door na afloop van de budgetperiode het budget te corrigeren voor deze omstandigheden, zodat budgethouders alleen beoordeeld worden op prestaties waarover zij (in)directe controle en invloed kunnen uitoefenen. De keuze tussen een vaste of flexibele hantering van budgetdoelstellingen in de beoordeling en planning van prestaties is zodoende een belangrijke keuze bij een effectieve en efficiënte de inrichting van het budgetteringsproces.
3.5 Het soort budget
Wat voor soort budget gebruikt wordt verschilt per activiteit en per organisatie en is afhankelijk van de markt waarin de organisatie zich begeeft. Van Horn [2002] maakt onderscheid in drie primaire categorieën van budgetten te weten:
1. Operationele budgetten
Hierin worden budgetten opgesteld voor alle activiteiten die deel uitmaken van de operationele activiteiten van een organisatie zoals verkoop, inkoop en arbeidskosten. Het is een organisatorische toedeling van activiteiten en financiële middelen die voortvloeien uit de thema’s welke zijn geïdentificeerd in de ondernemingsstrategie en dient als een plannings- en/of controlemechanisme.
2. Investering- of kapitaalbudget
Het investeringsbudget is door zijn aard gericht op (veelal eenmalige) projecten waarvan de financiële gevolgen voor de organisatie aanzienlijk en meerjarig zijn.
3. Financieringsbudget
Het financieringsbudget is gericht op de financiering van de organisatie tegen de laagste vermogenskosten en is een instrument voor het beheer van de solvabiliteit en liquiditeit van de organisatie.
3.6 Budgettering binnen het managementcontrole model
Zoals eerder aangegeven is budgettering een belangrijk onderdeel van het managementcontrole en rapportage systeem van de organisatie. Managementrapportage wordt door Berry, Broadbent & Otley [1995] omschreven als het proces van informatievoorziening om de besluitvorming te ondersteunen of problemen op te lossen. De eerste subparagraaf beschrijft hoe budgettering als een plannings- en/of controlemechanisme hieraan bijdraagt, waarna in de laatste subparagraaf de (wederzijdse) invloed op het gedrag van medewerkers wordt bekeken.
3.6.1 Budgettering als een planning- en controlemechanisme
Budgettering als een planningsmechanisme wordt vanuit een recent theoretisch oogpunt bekeken waarin het gebruik van kritische prestatie-indicatoren (KPI’s), niet-financiële indicatoren en forecasting technieken toegepast wordt [Otley, 1999]. KPI’s zijn operationele indicatoren die meer inzicht geven in de onder de financiële doelstellingen liggende bedrijfsonderdelen. Dit staat in tegenstelling tot een meer traditionele inrichting van het proces, waarin de financiële vertaling van de strategie naar budgetten centraal staat en een operationeel inzicht over het toekomstig presteren niet mee genomen wordt. Van start tot finish worden in de planningsfunctie van een budget meerdere elementen onderscheiden als de strategische planning, prestatiemeting, forecasting, ontwikkeling van doelen, vertaling naar operationele planning en tenslotte het samenstellen van budgetten (figuur 3.3).
Strategische plannen zijn relevant voor de gehele organisatie, omvatten een tijdsperiode van drie tot vijf jaar en worden opgesteld op een hoog detailniveau. Een gezamenlijke overeenstemming over de te volgen weg is hierin van elementair belang om de strategie aan te laten sluiten bij de management en operationele controle [Thompson & Martin, 2005]. De samenstelling van een strategische planning heeft een drietal functies ten doel. Ten eerste wordt hierin de missie, visie en strategie uitgewerkt op grond van een diepgaande analyse van de interne en externe omgeving, om hierna een duidelijk plan op te stellen hoe dit gerealiseerd moet worden. Tenslotte voorziet een strategische planning in een middel om (geldelijke) bronnen te alloceren en te beheersen.
Strategische
planning Prestatie- meting Forecasting ontwikkeling Doel- Operationele planning samenstelling Budget-Strategie, doelstelling & initiatieven Kritische prestatie-indicatoren & drivers Eén jaar
Forecast Doelstelling formuleren bereiken Doel Budgetten opstellen Consolideren & bijstellen van budgetten
Doelstelling Doelstelling & acties
Targets
Geoperationaliseerd business plan
Meer kwalitatief Meer kwantitatief
Procesmanagement & technologie Continue planningsproces
Een belangrijke stap in het gehele planningsproces is het vaststellen hoe de prestaties gemeten worden en in welke KPI’s dit tot uiting komt in relatie tot de strategische doelstellingen. Hierin moet door het management een balans gevonden worden tussen interne versus externe en financiële versus niet-financiële indicatoren. Een forecast stelt een organisatie vervolgens in staat om de verbinding te maken tussen de strategie van de organisatie of business unit en het gedetailleerde budget. Op basis van de KPI’s worden pro forma financiële voorspellingen over het toekomstig presteren opgemaakt over periode van één tot twee jaar [Montgomery, 2002]. Door op deze indicatoren op een strategisch en hoog niveau forecasts te modelleren wordt voorkomen dat forecasting vervalt tot een ‘verkorte budgetteringsronde’. Na het vaststellen van de forecasts op strategisch niveau moeten vervolgens de te bereiken doelen op tactisch en operationeel niveau in de gehele organisatie worden vastgelegd. In dit proces, waarin vele belangen een rol spelen, dient een consensus bereikt te worden over de prestatieverwachtingen, verbintenis met de doelstellingen gecreëerd worden en prioriteiten gesteld worden. De volgende stap is de vertaling van de doelstellingen naar een operationele planning waarin de uitvoering van de afspraken en de operationele initiatieven om de strategische doelstellingen te bereiken voor het komende jaar wordt neergezet.
Het budget moet vervolgens heldere (operationele) actieplannen opleveren die gericht zijn op het verbeteren van de kritische succesfactoren en de waardestuwers van de organisatie. Hiernaast moet het budget leiden tot het efficiënt inzetten van middelen op de juiste plekken waarin financiële en niet-financiële doelen voor het komende jaar gesteld worden [De Waal, 2002a]. Na het opstellen van de afzonderlijke budgetten door de gehele organisatie moeten deze hierna geconsolideerd en bijgesteld worden, waarbij het gebruik van IT systemen de lengte van het proces kan verkorten en kan voorzien in een meer nauwkeurige informatievoorziening. Een (geavanceerde) integratie van het budgetteringssysteem met het aanwezige managementinformatiesysteem kan een belangrijke bijdrage leveren aan de effectiviteit en efficiëntie van het proces. Een budget kan vanuit de planningsfunctie gezien worden als het middel om verschillende onderdelen binnen een organisatie met elkaar te verbinden gericht op het bereiken van strategische doelstellingen.
Budgettering als een controlemechanisme
Om de werkelijke omstandigheden te kunnen vergelijken met de verwachtingen en deze waar nodig aan te passen aan de actualiteit wordt het budget gebruikt vanuit een meer controlerende functie [Garrisson et al., 2003]. Het budgettaire controleproces, zoals geïllustreerd in figuur 3.4, is een gesloten cybernetisch systeem dat start met het formuleren van lange en korte termijn doelstellingen, vervolgens doelstellingen incorporeert in een budget, deze vergelijkt met de actualiteit en tenslotte de varianties rapporteert waarna het management acties op kan stellen [Garrisson et al., 2003; Bedford, 2006].
Het interessante van deze figuur is de overeenkomst met figuur 3.2. De verschillende stappen in het controleproces vertonen namelijk gelijkenis met de risico’s die gelopen worden wanneer meerdere
functies gecombineerd worden. Kan een budgethouder in de controlecyclus bijvoorbeeld wel geëvalueerd worden op ‘actuele-versus-gebudgetteerde’ prestaties wanneer de organisatie zich in een omgeving bevindt met snel veranderende marktomstandigheden?
In het controleren en analyseren van de verschillen ten opzichte van de gebudgetteerde prestaties speelt de al eerder erkende accountability, de mate van eigenaarschap over het budget, een belangrijke rol. Horngren, Datar & Foster [2000] definiëren dit begrip als de mate waarin de kosten en opbrengsten van een business unit of afdeling geanalyseerd worden in relatie tot de verantwoordelijkheid en autoriteit die de budgethouders hierover dragen. Dit betekent dat managers alleen verantwoordelijkheid (moeten) dragen over resultaten waarover zij een directe invloed kunnen uitoefenen, zodat er financiële consequenties aan verbonden kunnen worden. De financiële controller kan zich meer eigenaar voelen van het budgetteringsproces an sich, waar de business controller meer eigenaar van de daadwerkelijke budgetprestaties zal zijn. In de praktijk is ‘verantwoordelijkheid’ echter een moeilijk te definiëren begrip aangezien [Horngren et al, 2000]:
1. Weinig kosten en opbrengsten enkel te relateren zijn aan de invloed van één budgethouder; 2. Alle kosten uiteindelijk onder iemands verantwoordelijk vallen zolang de periode maar lang
genoeg is.
Om dit te ondervangen worden, naast de traditionele indeling van verantwoordelijkheid, budgetcentra toegevoegd12. Een budgetcentrum is een afdeling binnen een organisatie waarvoor de budgethouder
verantwoordelijkheid en autoriteit draagt en waaraan winstbeheersing kan worden toegeschreven [Horngren et al., 2000]. Tevens worden, om budgettaire controle mogelijk te maken, flexibele in plaats van vaste budgetten opgesteld. Een ‘vast’ budget wordt namelijk gebaseerd op de verwachtingen aan het begin van de planningscyclus en blijft ongewijzigd. In een flexibel budget worden echter de gebudgetteerde kosten en opbrengsten gerelateerd aan de werkelijke omstandigheden en regelmatig herzien [Keown & Martin, 1998]. Dit laatste geeft budgethouders de ruimte om actuele omstandigheden mee te nemen in het budget en het zodoende relevant te houden. Gebeurt dit niet dan
12Er worden vier traditionele centra onderscheiden waarbij de verantwoordelijkheid bij de manager varieert naar: 1. kost centra – de kosten; 2. Opbrengsten centra – de opbrengsten; 3. Winst centra – kosten en opbrengsten; 4. Investering centra – investeringen, opbrengsten en kosten [Horngren et al., 2000]
Formuleren van lange- en korte termijn doelstellingen
(Planning)
Implementeren doelstellingen
(Budgetteren)
Prestatieanalyses
(Controle)
Actuele versus gebudgetteerde prestaties
(Evaluatie)
Besluitvorming (Management)
is de kans groot dat het budget reeds verouderd is voordat de budgetperiode daadwerkelijk begint en werkt het budget als controlemechanisme niet meer naar tevredenheid.
3.6.2 Budgettering en de invloed op gedrag
Zoals reeds onderkend dient budgettering niet alleen als een mechanisch proces beschouwd worden, maar ook vanuit een meer psychologisch perspectief wanneer gekeken wordt naar de (wederzijdse) invloed op het gedrag van medewerkers. Argyris bracht in 1952 de psychologische effecten van budgetten voor het eerst in kaart. Argyris vond dat druk om de vastgestelde budgetten te realiseren kan leiden tot een toenemende mate van stress, conflicten en wantrouwen en uiteindelijk disfunctioneel gedrag in de hand kan werken [1952]. Birnberg [1983] onderscheidt vijf categorieën van disfunctioneel gedrag, die echter niet per definitie (met uitzondering van punt vijf) negatieve consequenties voor de organisatie tot gevolg hebben:
1. Smoothing – het aanpassen van de informatievoorziening zonder actuele activiteiten te
beïnvloeden om een persoonlijk voordeel mee te kunnen behalen;
2. Biasing & filtering – het selecteren van informatie uit een groep aan berichten die het meest
gunstig is voor de manager in het besluitvormingsproces met een hoge kans dat deze geaccepteerd wordt;
3. Focusing – focussen vindt plaats als bepaalde aspecten van informatie bewust meer toegelicht of
verborgen worden dan andere om de besluitvorming te beïnvloeden;
4. Gaming – het uitvoeren van activiteiten die het meest gunstig zijn voor de hogere managers in
plaats van de activiteiten die het beste resultaat op zouden leveren voor de organisatie; 5. Illegal acts – het uitvoeren van handelingen in strijd met de organisatie ethiek of wetgeving.
Disfunctioneel gedrag is echter niet alleen toe te schrijven aan het gebruik van budgetten, maar ook doordat persoonlijke doelen van medewerkers tegenstrijdig kunnen zijn aan het organisatorische doel en dit het budgetteringsproces juist tegenwerkt [Schiff & Lewin, 1970]. Problemen met budgetten zijn niet alleen toe te wijzen aan de inrichting van het proces, maar kunnen ook ontstaan door de wederzijdse invloed die gedragingen van managers hebben op het budget. Het omgaan met disfunctionele gedragingen speelt echter niet alleen mee in het budgetteringsproces, maar moet een integraal onderdeel uitmaken van de normale bedrijfsvoering binnen het managementcontrole model van de organisatie.
Budget als doelstelling, motivatie- en evaluatiemiddel
Stedry [1960] richt zich in zijn klassieke onderzoek op de relatie tussen de verschillende budgetniveaus en het prestatie- en ambitieniveaus bij managers. Ten eerste komt hierin naar voren dat individuele prestaties afhankelijk zijn van het wel of niet hebben van een budgetdoelstelling. Ten tweede leidt een hoge doelstelling in het budget tot betere prestaties, waar een lage doelstelling een negatieve relatie heeft met het ambitieniveau, de motivatie en de geleverde prestaties bij de
budgethouders. Uit onderzoek van Rockness [1977] komt verder naar voren dat moeilijke budgetten, een voorspelbare beloningsstructuur en formele feedback resulteren in betere prestaties en een hogere tevredenheid onder de medewerkers. Doelstellingen moeten tevens uitdagend maar realiseerbaar zijn om op deze manier disfunctionele gedragingen te voorkomen. Volgens Emmanuel & Otley [1990] zorgt een juiste combinatie tussen de intrinsieke voldoening om een vastgestelde budgetdoelstelling te behalen en de koppeling met extrinsieke beloningen (bonus, salaris, promotie) voor een positieve invloed op de motivatie van managers.
De positieve relatie met de beloningen worden echter niet in het algemeen gedeeld [Jensen, 2001]. Wanneer namelijk financiële beloningen een directe relatie hebben met het budget (zie figuur 3.5) stimuleert dit managers om lagere doelstellingen te formuleren. Vervolgens zullen zij alles doen om de minimale drempel te bereiken en onder de maximale bonus te blijven, ook wanneer dit negatieve gevolgen heeft voor de organisatie [Jensen, 2001]. Wanneer de maximale bonus gerealiseerd is zal de motivatie sterk afnemen en geprobeerd worden om de omzet en winst dit jaar zo laag mogelijk te houden door kosten van het komende jaar nog in dit jaar op te voeren.
Indien de werkelijke prestaties vergeleken worden met het budget ontstaat er tevens ruimte voor slack in het budget. Stevens [2002] definieert slack als de mate waarin (operationele) managers de te behalen inkomsten reduceren en uitgaven vergroten bij het opstellen van een budget en hiermee bewust meer budgettaire ruimte creëren. Vaak is dit een cyclus waarin slack eerst wordt ingebouwd, omdat men weet dat het budget in de volgende stap gekort wordt door het hogere management, dat dit juist doet vanwege de verwachte ingebouwde slack. Kren en Liao [1988] geven aan dat wanneer budgetten als evaluatie- en controle-instrument gebruikt worden managers eerder de neiging hebben om slack in te bouwen wanneer budgetten strak gehanteerd worden, zodat de kansen om het budget te realiseren toenemen. Bij een flexibel gebruik van budgetten is de behoefte om slack te creëren minder, omdat het budget vaker herzien wordt en er minder ‘buffer’ in hoeft te zitten. In het algemeen [Dunk, 1993; Stevens, 2002] wordt slack in een budgetteringsproces als onontkoombaar gezien door het
Figuur 3.5 - Een traditioneel bonussysteem [Jensen, 2001]
80% Budget Budget 120% Budget 80% Budget Budget 120% Budget
B on us €100 €120 €150 €200
Figuur 3.6 - De impact van een lineair bonussysteem [Jensen, 2001] Salaris Drempel Maximum-bonus Streef- bonus Resultaten Sa la ris e n B on us Resultaten Manager houdt resultaat van dit
jaar achter Manager haalt resultaat van volgend jaar naar voren Manager schuift resultaat
van dit jaar naar achteren
