Management Control Systems en de relatie met autonome motivatie van de medewerker
door Maarten Raangs
Master's thesis
Begeleider: prof. dr. ir. P.M.G. van Veen-Dirks RC Tweede beoordelaar: B. van der Kolk MSc BA
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
21 juni 2013
Golfslag 184 9732 MK Groningen +31 (0)6 - 2815 3164 m.h.raangs@student.rug.nl
S2084740
Aantal woorden: 13.867 (excl. bijlagen)
2 SAMENVATTING
Het meten van prestaties van medewerkers in het onderwijs heeft maatschappelijk toenemende belangstelling. Het formuleren van doelstellingen, het meten en evalueren van resultaten en het bijsturen van processen neemt een steeds prominentere rol in en instellingen voor hoger
beroepsonderwijs kiezen in toenemende mate voor het ontwikkelen, implementeren en gebruiken van prestatiemeetsystemen. De vraag kan gesteld worden of deze toenemende aandacht voor en inrichting van management control systems niet ten koste gaat van autonome motivatie van de medewerkers. Dit onderzoek achterhaalt het rechtstreeks verband tussen management control systems en autonome motivatie van de medewerker ten einde deze inzichten te kunnen inzetten bij het ontwikkelen, implementeren en gebruiken van dergelijke systemen om de autonome motivatie van de medewerker te verhogen. De probleemstelling is als volgt geformuleerd: Hoe kunnen management control systems binnen het hoger beroepsonderwijs ingezet worden, zodanig dat de autonome motivatie van de medewerker wordt beïnvloed? Om antwoord te geven op deze probleemstelling is literatuuronderzoek gedaan en is kwantitatief onderzoek verricht middels het afnemen van een enquête onder medewerkers van 14 instellingen voor hoger onderwijs.
De theorieën van Merchant en Van der Stede (2012) en Simons (1995 en 2000) vormen de
ruggengraat van het literatuuronderzoek. Merchant en Van der Stede (2012) onderscheiden een viertal vormen van organisation control: result controls, action controls, personnel controls en cultural controls. Voor dit onderzoek is deze indeling relevant omdat prestatiebeloning de meeste bekende verschijningsvorm is van result controls, terwijl deze vorm van belonen juist een appèl doet op werkextrinsieke motivatie. Simons spreekt van een viertal 'levers of control', te weten: boundary systems, belief systems, diagnostic control systems en interactive control systems. De relevantie met deze indeling en autonome motivatie ligt in het gegeven dat zowel boundary systems als belief systems zich richten op het motiveren van medewerkers in het zoeken naar nieuwe kansen en mogelijkheden, waarbij het verschil is dat belief systems dit vanuit een positieve en aanmoedigende insteek doen en boundary systems dit doen vanuit een negatieve manier door het beperken van bepaald gedrag. Gebruik van diagnostic control systems geeft achteraf een meting van het resultaat van een medewerker, terwijl een interactive control system een dialoog creëert waarbij de interactie zit in het uitwisselen van informatie. De vier levers zijn als zodanig onderling afhankelijk tot, en een aanvulling op, elkaar (Widener, 2007).
De enquête is afgenomen onder medewerkers van 14 hogescholen waarbij data is gebruikt van 79 volledig ingevulde vragenlijsten. De data is middels het programma 'Statistical Products and Service Solutions' (SPSS) geanalyseerd middels factoranalyses, betrouwbaarheidsanalyses en
regressieanalyses. Op basis van factoranalyse is het construct Autonome Motivatie als zodanig herschikt in twee afhankelijke variabelen: Intrinsieke Motivatie (AM1) en Identificatie (AM2).
3
Voor dit onderzoek zijn acht hypotheses getoetst, waarbij na data-analyse gesteld kan worden dat alleen hypothese 1 (Naarmate een management control systeem meer result controls bevat, neemt de autonome motivatie toe.) voor het deelconstruct Result Controls 1 en hypothese 3 (Naarmate een management control system meer personnel controls bevat, neemt de autonome motivatie van de medewerker toe.) voldoende significant en volgens verwachting zijn. Het is interessant om hier nader naar te kijken omdat de meeste bekende verschijningsvorm van Result Controls de prestatiebeloning is. De beloning van geleverde prestaties doet een appèl op extrinsieke motivatie en niet op intrinsieke motivatie. Echter als wordt ingezoomd op Result Controls en kijkend naar de items die in dit
onderzoek zijn opgenomen en toegewezen aan Result Controls 1 (Medewerkers in mijn organisatie hebben de vrijheid om zelf beslissingen te nemen ten aanzien van de invulling van de toegewezen werkzaamheden, Medewerkers binnen onze hogeschool zijn in hoge mate in staat de uitkomsten van de eigen werkzaamheden te beïnvloeden, Beslissingen worden genomen door medewerkers die in het primaire proces werkzaam zijn.), richten deze zich op vrijheid, beslissingsbevoegdheid en autonomie.
Ook wordt op basis van dit empirisch onderzoek de positieve samenhang met het deelconstruct van Autonome Motivatie te weten Identificatie (AM2) verklaard. Daarnaast vertoont de onafhankelijke variabele Personnel Controls samenhang met zowel Intrinsieke Motivatie als Identificatie. In dit onderzoek is ten aanzien van de inzet van Personnel Controls gekeken naar 'selection & placement', training, job design en 'provision of necessary resources'. Deze vormen van control dragen bij aan zowel Intrinsieke Motivatie als aan Identificatie.
De doelstelling van dit onderzoek is het beproeven van een rechtstreekse relatie tussen management control systems en autonome motivatie van de medewerker teneinde de inzichten in te kunnen zetten bij het ontwikkelen, implementeren en gebruiken van dergelijke systemen om de autonome motivatie van de medewerker te verhogen. Zoals genoemd, mag worden gesteld dat door de inzet van Result Controls 1 en Personnel Controls een bijdrage wordt geleverd aan een verhoging van de autonome motivatie van medewerkers binnen Hbo-instellingen.
De toegevoegde waarde van dit onderzoek is derhalve het inzicht dat Result Controls, mits gericht op het vergroten van vrijheid, beslissingsbevoegdheid en autonomie, een bijdrage leveren aan het vergroten van identificatie van de medewerker ten aanzien van de te verrichten werkzaamheden.
Daarnaast is op basis van dit onderzoek empirisch bewezen dat Personnel Controls een bijdragen leveren aan zowel de intrinsieke motivatie als identificatie van de medewerker.
Mogelijk vervolgonderzoek zou kunnen ingegaan op de rol van empowerment in de relatie tussen management control systems en autonome motivatie. Daarnaast zou middels vervolgonderzoek gekeken kunnen worden of empirisch is aan te tonen dat er onderscheid bestaat tussen medewerkers binnen een onderwijsinstelling die werkzaam zijn als docent en zij dit werkzaam zijn in een
onderwijsondersteunende rol. Een onderscheid dat doorgaans in deze sector wordt gemaakt.
4 INHOUDSOPGAVE
INLEIDING ... 6
THEORETISCH KADER ... 9
Management Control Systems ... 9
Indeling van Merchant en Van der Stede ... 10
Vier componenten van Simons ... 10
Motivatie ... 11
Management control systems volgens Merchant & Van der Stede en motivatie ... 14
Result controls en autonome motivatie ... 14
Action controls en autonome motivatie ... 15
Personnel controls en autonome motivatie ... 16
Cultural controls en autonome motivatie ... 17
De levers of control van Simons en autonome motivatie ... 17
Interactief en diagnostisch gebruik van management controls systems en autonome motivatie .. 18
Belief systems en autonome motivatie ... 19
Boundary systems en autonome motivatie ... 19
METHODOLOGIE ... 21
Type onderzoek ... 21
Onafhankelijke variabelen ... 22
Stellingen met betrekking tot result controls ... 22
Stellingen met betrekking tot action controls ... 22
Stellingen met betrekking tot personnel controls ... 23
Stellingen met betrekking tot cultural controls ... 23
Stellingen met betrekking tot beliefs systems ... 24
Stellingen met betrekking tot boundary systems ... 24
Aspecten met betrekking tot diagnostic control systems ... 24
Stellingen met betrekking tot interactive control systems ... 25
Afhankelijke variabele ... 25
Controlevariabelen ... 26
Dataverzameling ... 26
Statistische data-analyse en databewerking ... 27
5
RESULTATEN ... 28
Algemene gegevens ... 28
Result Controls ... 29
Action Controls ... 29
Personnel Controls ... 29
Cultural Controls ... 30
Belief systems ... 30
Boundary systems... 30
Diagnostic control systems ... 30
Interactive control systems ... 30
Autonome motivatie ... 30
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 34
Intrinsieke Motivatie - AM1 ... 35
Identificatie - AM2 ... 35
DISCUSSIE ... 37
LITERATUUR ... 39
APPENDICES ... 43
6 INLEIDING
Op 16 november 2011 heeft de toenmalige staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Halbe Zijlstra, de Regeling prestatiebeloning in het onderwijs ondertekend en hiermee het startschot gegeven voor het experimenten met prestatiebeloning in het onderwijs. De aanname hierbij was dat het instrument prestatiebeloning voor goed presterende leraren of lerarenteams kan leiden tot een kwaliteitsverbetering van het onderwijs. Met deze prestatiebeloning kan de leraar worden beloond die leerlingen boven zichzelf laat uitstijgen, die zijn professionaliteit verbetert, of die goed samenwerkt met collega’s en die zo de onderwijskwaliteit aantoonbaar verbetert. In het Actieplan Leraar 2020 wordt aangegeven hoe middels een groot aantal experimenten tot en met 2015 moet worden
vastgesteld welke vormen van prestatiebeloning wel en niet kansrijk zijn. Om tot een goede afweging te komen stelde de staatssecretaris dat het van groot belang is dat de kwaliteit van de experimenten zelf onbetwist is.“Als de uitkomsten op tafel liggen en we moeten vaststellen dat het geen goede experimenten waren, zijn we niets opgeschoten," aldus Zijlstra. Daarnaast wilde Zijlstra dat de
ervaringen met prestatiebeloning uit eerder (internationaal) onderzoek het vertrekpunt vormen voor de experimenten. Deze manier van belonen en benoemen van prestaties doorbreekt de gelijkheidscultuur en maakt excellente leraren tot rolmodel. Hierdoor kunnen leraren zich aan elkaar optrekken en creatiever en effectiever werken om prestaties van leerlingen te verhogen (Rijksoverheid, 2011).
Bij aanvang hebben drie scholen het initiatief genomen. In Zeeland is een experiment met individuele prestatiebeloning in de mbo-sector van ROC Zeeland gestart. Hierbij zijn meer dan 600
personeelsleden betrokken geweest, waarvan circa 60% beloond kon worden voor uitmuntende prestaties. De bonus bedroeg 4% van het jaarsalaris wat gemiddeld op €1.000 netto neerkomt. De beste 20% per experimentteam komt in aanmerking voor de bonus. Dit onderzoek is uitgevoerd door de Erasmus Universiteit Rotterdam. In Amsterdam heeft een experiment plaatsgevonden onder begeleiding van het Centraal Planbureau waarbij de Stichting Bijzonderwijs en de gemeente Amsterdam een pilot hebben gedaan bij zeven basisscholen en 230 personeelsleden en in Noord- Holland heeft een pilot teambeloning plaatsgevonden binnen een aantal voortgezet onderwijsbesturen waarbij 850 personeelsleden betrokken zijn geweest.
Een begeleidingscommissie zal op basis van de experimenten in 2015 advies uitbrengen aan de staatssecretaris. Van 2012 tot en met 2015 was het kabinet voornemens 150 miljoen euro beschikbaar te stellen voor een onderzoeksprogramma dat inzicht zou moeten geven in de effecten van
prestatiebeloning in het onderwijs. In het lenteakkoord dat vrijdag 25 mei 2012 is gepresenteerd, heeft het kabinet besloten de middelen voor de experimenten prestatiebeloning te herbestemmen. Dit
betekent dat er vanaf 1 januari 2013 geen geld wordt besteed aan (experimenten met) prestatiebeloning in het onderwijs. Of en hoe prestatiebeloning in het onderwijs in de toekomst weer onderwerp van gesprek wordt, is onzeker.
7
Toch heeft het meten van prestaties in het onderwijs maatschappelijke toenemende belangstelling.
Daarom neemt het formuleren van doelstellingen, het meten en evalueren van resultaten en het bijsturen van processen een steeds prominentere rol in. Ook onderwijsinstellingen kiezen in
toenemende mate voor het ontwikkelen, implementeren en gebruiken van een prestatiemeetsysteem met de hieruit voortvloeiende management control informatie. Maar draagt deze toenemende groei van dergelijke meetsystemen wel bij tot autonome motivatie van de medewerker, of tellen in de toekomst enkel de cijfers?
Daarnaast kan de vraag gesteld worden welk doel het onderwijs dient. Naast het bijbrengen van alle noodzakelijke competenties, wat een diploma oplevert, gaat het ook om het afleveren van leerlingen of studenten die een succesvolle plaats in de samenleving kunnen innemen. Gesteld kan worden dat de docent ondersteunend is aan dit scholingsproces, net als elke andere medewerker binnen een school of onderwijsinstelling. Sleutelwoorden hierbij zijn eensgezindheid, saamhorigheid, afstemming op elkaar. Het organisatieproces is gericht op overleg en vertrouwen. De docent die hier bovenuit wil steken, onttrekt zich aan dit sociale proces en kan gezien worden als eenling of uitslover en stapt uit de eerdergenoemde gelijkheidscultuur. Uit Amerikaans onderzoek blijkt in ieder geval dat
prestatiebeloning van een docent niet leidt tot verbetering van de leerprestaties van de student.
Daarnaast kan een sterkere nadruk op de werkextrinsieke factoren een negatieve uitwerking hebben op de werkintrinsieke factoren. De vraag kan gesteld worden hoe deze toenemende aandacht voor sturing van buitenaf de autonome motivatie van de medewerker beïnvloedt.
Van Veen-Dirks (2012) stelt in haar oratie 'Management accounting informatie: een kwestie van balans?' dat meer performance-informatie voor hogere managementniveaus in een organisatie niet altijd hoeft te leiden tot een hogere motivatie en dat door meer gedetailleerde rapportages de
autonomie onder druk kan komen te staan en dat voldoende autonomie van groot belang kan zijn voor de motivatie van medewerkers.
Op basis van voorgaande, is de volgende probleemstelling geformuleerd: Hoe kunnen management control systems binnen het hoger beroepsonderwijs ingezet worden, zodanig dat de autonome motivatie van de medewerker wordt beïnvloed?
Centraal staat in dit onderzoek de invloed van management control systems op de autonome motivatie van de medewerker. Op basis van de literatuur wordt eerst het begrip 'management control system' nader toegelicht, waarbij ook kanttekeningen worden gemaakt bij dergelijk onderzoek. Hierbij is begripsdefinitie wellicht de grootste uitdaging. De basis van het literatuuronderzoek is gestoeld op de theorieën van Merchant & Van der Stede (2012) en Simons (1995 en 2000). Vervolgens worden theorieën gepresenteerd over de afhankelijke variabele 'motivatie' en tot slot wordt ingegaan op literatuur die een relatie legt tussen management control systems enerzijds en autonome motivatie van de medewerker anderzijds.
8
In dit onderzoek wordt antwoord gegeven op de vraag hoe management control systems zodanig ingezet kunnen worden dat de autonome motivatie wordt beïnvloed. De doelstelling van dit onderzoek is het onderzoeken naar de relatie tussen management control systems en autonome motivatie van de medewerker. Dit onderzoek wil achterhalen wat het rechtstreeks verband is tussen management control systems en autonome motivatie van de medewerker teneinde deze inzichten te kunnen inzetten bij het ontwikkelen, implementeren en gebruiken van dergelijke systemen om de autonome motivatie van de medewerker te verhogen.
De relatie tussen de variabelen ziet er als volgt uit:
figuur 1: relatie tussen de variabelen van het onderzoek
Eerdere onderzoeken die zijn gedaan naar de relatie tussen management control systems enerzijds en motivatie anderzijds tonen een indirect verband aan tussen beide variabelen. In dit kader zijn de volgende onderzoeken noemenswaardig: Wouters en Wilderom (2008) hebben onderzocht hoe de wijze van ontwikkeling en implementatie van prestatiemeetsystemen een invloed kunnen hebben op de houding van medewerkers ten opzichte van de prestatiemeetsysteem. Cawley, Keeping en Levy (1998) toonden aan dat de tevredenheid over het prestatiemeetsysteem toeneemt, naarmate de medewerkers betrokken worden in het ontwikkeltraject. Tot slot blijkt uit onderzoek (Silverman en Wexley, 1984) dat, indien medewerkers deelnemen aan het opstellen van het prestatiemeetsysteem, zij een grotere motivatie zullen vertonen en Speitzer (1995) heeft aan de hand van het 'partial nomological network of psychological empowerment in the workplace' al aangetoond dat de manier waarop een
prestatiemeetsysteem wordt gebruikt, de intrinsieke motivatie kan beïnvloeden (Spreitzer, 1995).
Om antwoord te geven op de centrale vraag, wordt in het volgende hoofdstuk ingegaan op het begrip 'management control systeem', waarbij eerst wordt ingegaan de definiëring van het begrip om vervolgens in te gaan op verschillende karakteristieken en elementen. Na dit eerste deel van het literatuuronderzoek, wordt in het tweede deel ingegaan op het begrip 'motivatie' aan de hand van de presentatie van veelvoorkomende theorieën en concepten rondom dit begrip. Het literatuuronderzoek wordt afgesloten met een beschrijving waarin het verband tussen beide variabelen wordt gelegd. Dit deel van het verslag dient als basis voor het formuleren van hypotheses die in het veldonderzoek worden getoetst. Na de presentatie van de resultaten van zowel het literatuur- als het veldonderzoek volgt de analyse van de data. Deze scriptie wordt afgesloten met de conclusies, aanbevelingen en een discussiehoofdstuk.
Management control systems
Autonomemotivatie vandegebruiker
9 THEORETISCH KADER
In dit eerste deel van het literatuuronderzoek staat het presenteren van het begrip 'management control systeem' centraal en geeft een overzicht van de definities, de vormen die een management control systeem kan aannemen op basis van Merchant & Van der Stede (2007) en de elementen die Simons (1995) beschrijft. Vervolgens wordt ingegaan op het begrip motivatie, middels een overzicht van in de literatuur veelvoorkomende theorieën. Vervolgens wordt een relatie gelegd tussen management control systems en autonome motivatie om in het laatste deel van het literatuuronderzoek een verband te beschrijven tussen management control systems en motivatie waarbij het doel is te komen tot het formuleren van hypotheses.
Management Control Systems
De eerste uitdaging bij onderzoek naar Management Control Systems (MCS) is het juist definiëren van het begrip (Fisher, 1998). Er bestaat een groot aantal definities, waarbij sommige sterk verschillen en sommige deels overlappen (Abernethy & Chua, 1996; Alvesson & Karreman, 2004; Anthony, 1965;
Chenhall, 2003; Emmanuel et al., 1990; Fisher, 1998; Flamholtz et al., 1985, Green & Welsh, 1988;
Langfield-Smith, 1997; Merchant en Van der Stede, 2007, Otley & Berry, 1980; Ouchi, 1979; Simons, 1995).
Management accounting systems definieert Chenhall (2003) als het systematisch gebruikmaken van management accounting om een bepaald doel te bereiken en MCS is een ‘brede term die ook andere vormen van control omvat zoals ‘personnal controls’ en ‘clan controls’. Chenhall (2003) geeft tevens aan dat het begrip organisational control ‘is sometimes used to refer to controls built into activities and processes such as statistical quality control, just-in-time management’ (p. 129). Merchant en Otley (2007) geven aan dat een verdere conceptualisatie van de term control ook factoren als strategisch ontwikkeling, strategic control en leerprocessen kan omvatten. In deze verdere conceptualisatie is
‘almost everything in the organisation included as part of the overall control system’ (p. 785).
Volgens Merchant en van der Stede (2007) is het begrip enger dan de definitie van Chenhall. Zij maken onderscheid tussen management control en strategic control en definiëren management control als omgaan met menselijk gedrag binnen organisaties. ‘It is people in the organisation who make things happen. Management controls are necessary to guard against the possibilities that people will do something the organisation does not want them to do or fail to do something they should do. If all employees could always be relied on to do what is best for the organisation, there would be no need for MCS’ (p. 8). Abernethy en Chua (1996) hanteren dezelfde argumentatielijn bij het definiëren van een management control system bestaande uit ‘a combination of control mechanism designed and implemented by management to increase the probability that organisational actors will behave in ways consistent with the objectives of the dominant organisational coalition’ (p. 573).
10
Tot slot definiëren Flamholtz et al. (1985) organisational control als: 'attempts by the organisation to increase the probability that individuals and groups will behave in ways that lead to the attainment of organisational goals.' (p. 36). Zij zien control als een middel om een doel te bereiken door middel van technieken en processen op elk niveau binnen een organisatie.
Malmi en Brown (2008) stellen dat vervolgonderzoek noodzakelijk is om de verschillende soorten control te onderzoeken. De definities van Abernethy en Chua (1996), Flamholtz et al. (1985), Merchant en Van der Stede (2007) en Ouchi (1979) zijn gestoeld op de aanname dat een leidinggevende controle wil uitoefenen op een medewerker.
Indeling van Merchant en Van der Stede
Merchant en Van der Stede onderscheiden in 'Management Control Systems, Performance
Management, Evaluation and Incentives (2012) een viertal vormen van organisation control: result controls, action controls, personnel controls en cultural controls. Bij de eerste vorm van control wordt de medewerker 'beloond' voor het gewenst resultaat. Hierbij is prestatiebeloning wellicht het meest bekende begrip. Het vaststellen van wat 'het gewenste resultaat' is, is cruciaal bij deze vorm van control (Merchant en Van der Stede, 2012). Action control is de meest directe vorm van control omdat dit het sturen op de te nemen stappen van de medewerker bevat. De aanname hierbij is dat indien de juiste stappen genomen worden, het gewenste resultaat wordt geleverd. Er zijn vier basisvormen van action control: gedragsbeperkende maatregelen, beoordelingen voorafgaande aan de handelingen, verantwoording door de medewerker van handelingen en het inzetten van meer medewerkers dan strikt noodzakelijk. Bij personnel control wordt verondersteld dat medewerkers van nature de neiging hebben zichzelf te controleren en te motiveren. Tot slot zijn cultural controls er om 'wederzijds te controleren'. Hier komt de control tot stand door groepsdruk op het individu om niet af te wijken van de waarden en normen binnen de groep. De vier vormen in relatie tot motivatie worden in de paragraaf
‘management control systems volgens Merchant & Van der Stede en motivatie’ nader beschreven.
Vier componenten van Simons
Simons beschrijft vier systemen voor het gebruik van managementinformatie en definieert
management control systems als formele, op informatie gebaseerd routines en procedures die worden gebruikt door het management om patronen in organisatorisch gedrag te handhaven of te veranderen.
Het model geeft aan waarvoor de verzamelde informatie gebruikt kan worden, maar niet welke karakteristieken een management control system heeft. Simons richt zich in zijn theorie op formele informatiesystemen en beschrijft vier componenten: interactive control systems, diagnostic control systems, belief systems en boundary systems. De vier onderdelen hangen onderling samen, maar dienen elke een ander doel. Interactieve control systems en belief systems zijn gericht op het
aanmoedigen van innovatief gedrag waarbij belief systems worden gebruikt om de betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie en haar doelen te vergroten terwijl diagnostische control systems en boundary systems gericht zijn om het gedrag van de medewerker volgens planning en regels te
11
beïnvloeden (Tuomela, 2005). Een control systeem kan verschillende rollen hebben, zowel interactief als diagnostisch (Simons, Control in an Age of Empowerment, 1995).
Een management control systeem omvat derhalve het gehele proces waarmee het management van een organisatie medewerkers beïnvloedt om de doelen van de organisatie te behalen dat gericht is op het vergroten van de kans dat medewerkers doelgericht gedrag vertonen.
Motivatie
Nu het begrip 'management control systeem' is beschreven, volgt een beschrijving van het begrip 'motivatie'. In algemene zin is motivatie de wens om iets zo goed mogelijk te doen en motivatie geeft energie, richting en bestendigheid aan menselijk gedrag (Gomez, Personeelsmanagement, 4e editie, p.
19). Een meer beschrijvende definitie is dat motivatie de bereidheid is om iets te doen, afhankelijk van de mate waarin het mogelijk is om een behoefte van het individu te bevredigen. Een behoefte is een fysiologisch of psychologisch tekort dat een bepaalde uitkomst aantrekkelijk maakt (Robbins, Gedrag in organisaties, p. 59).
Wellicht is de meeste bekende motivatietheorie de behoeftetheorie van Maslow. Maslow geeft aan dat elk mens vijf soorten behoeften heeft. Dit wordt weergeven in een piramide waarin onderaan de fysiologische behoeften staan, hierboven staat zekerheid, acceptatie en erkenning en aan de top van de piramide staat zelfontplooiing. Wanneer een behoefte in voldoende mate is bevredigd, treedt een behoefte op een hoger niveau van de piramide op de voorgrond. Alderfer onderscheidt een beperkter aantal behoeftes dan Maslow en gaat in zijn hiërarchie uit van drie categorieën: bestaansbehoeften, behoeften aan verwantschap en behoeften aan groei.
Zowel Maslow als Alderfer gaan ervan uit dat behoeften bij iedereen vastliggen. McLelland is een andere mening toegedaan. Hij is van mening dat behoeften zijn aangeleerd en maakt onderscheid tussen een drietal behoefteprofielen: prestatiemotief, machtsmotief en competentiemotief. Het
prestatiemotief gaat ervan uit dat mensen die hoge prestaties behalen de volgende vier karakteristieken bezitten: bereidwilligheid om gematigde, bewuste risico’s te nemen, voorkeur voor activiteiten die zorgen voor een duidelijke feedback op de problemen als de prestaties niet worden behaald, intrinsieke motivatie voor de taak boven extrinsieke motivatie en een vooringenomenheid om de taak te
volbrengen, vaak ten koste van persoonlijke relaties. Het machtsmotief heeft te maken met een interesse in het uitoefenen van invloed en macht over het gedrag van anderen. In dit geval kan tevredenheid behaald worden door middel van persoonlijke dominantie of door middel van gedeeld succes. Bij het competentiemotief gaat het om de behoefte om op een effectieve manier de
communicatie over en weer met de omgeving aan te gaan. Mensen verwerven deze competentie middels een leerproces, waarbij ze de uitdagingen van de omgeving het hoofd proberen te bieden.
12
De human-relationsbeweging en Mayo bewezen daarentegen de theorie dat naast objectieve factoren ook subjectieve factoren zoals zekerheid, aandacht, het bij een groep willen horen en waardering bepalend zijn voor het behalen van resultaat.
Tot slot gaat de verwachtingstheorie van Vroom uit van een viertal aannames: gedrag wordt bepaald door een combinatie van invloeden in het individu en invloeden in de omgeving. Verder maken mensen beslissingen over hun eigen gedrag in organisaties en verschillende mensen hebben verschillende soorten behoeften, verlangens en doelen. Tot slot maken mensen een keuze tussen alternatieve gedragingen, die gebaseerd is op hun verwachtingen over de mate waarin een bepaalde gedraging leidt tot een bepaald resultaat. De medewerker zal meer inspanning verrichten als hij verwacht goede resultaten te halen, de kans groot is dat daaraan een bepaalde beloning vastzit en naarmate hij meer waarde hecht aan deze beloning.
Doorgaans wordt in de literatuur gesproken over intrinsieke en extrinsieke motivatie. Dit onderscheid is echter niet altijd even helder. Volgens de zelfdeterminatietheorie, ontwikkeld door Deci en Ryan (2002) is intrinsieke motivatie de motivatie die uit de persoon zelf komt en extrinsieke motivatie is motivatie die ontstaat vanuit een externe bron, bijvoorbeeld het vooruitzicht op een beloning.
Autonome motivatie wordt gedefinieerd als het construct dat zowel intrinsieke motivatie als twee vormen van extrinsieke motivatie behelst (Ryan, Deci, 2000). De eerste vorm van autonome extrinsieke motivatie is de geïdentificeerde motivatie, waarbij de manager of medewerker het extrinsiek aangebrachte doel bewust accepteert en persoonlijk belangrijk vindt. De tweede vorm van autonome extrinsieke motivatie is de geïntegreerde motivatie, waarbij het extrinsiek geïnitieerde gedragsdoel volledig geïnternaliseerd wordt en na veel reflectie in overeenstemming gebracht wordt met persoonlijke doelen en waarden.
Gagné en Deci (2005) onderscheiden in het zelfbeschikkingscontinuüm ten aanzien van de
zelfbeschikkingstheorie een viertal typen ten aanzien van motivatie: external regulation, introjected regulation, identified regulation en integrated regulation. Op dit continuüm plaatst de
zelfdeterminatietheorie de verschillende typen motivatie achter elkaar waarbij de mate van zelfbeschikking toeneemt naarmate het continuüm van links naar rechts verloopt (Gagné & Deci, 2005). Een verhoging van de autonome motivatie leidt doorgaans tot verhoging van de prestaties, terwijl een verhoging van de gecontroleerde motivatie dit doorgaans niet doet.
Voor dit onderzoek wordt voor het meten van motivatie gebruikgemaakt van de Motivation at Work Scale van Gagné, Forest, Gilbert, Aubé, Morin en Malorni (2010). Deze schaal meet het gehele continuüm van gecontroleerde tot autonome motivatie aan de hand van de volgende aspecten: externe regulering, introjectie, identificatie en intrinsieke motivatie. Van externe regulering is sprake indien een medewerker specifiek gedrag vertoont voor het verkrijgen of behouden van gewilde
consequenties. Met het verrichten van bepaalde handelingen wil de medewerker een beloning
13
verkrijgen of een sanctie vermijden (Gagné, et al., 2010). Indien een medewerker zijn of haar taak niet accepteert als 'de eigen taak', is er sprake van introjectie. Gagné et al noemen dit introjected regulation en dit begrip verwijst naar regulering van het gedrag middels aspecten van eigenwaarde zoals
betrokkenheid of schuld. Dit type medewerker voelt zich betrokken tot zijn of haar taak gevoed door schuld, dwang of behoud van eigenwaarde (Koestner & Losier, 2002). Indien de waarde(n) van de taak in overeenstemming is met de persoonlijke waarde(n) van de medewerker, wordt dit identificatie genoemd. Doordat de taak overeenkomt met eigen waarden en identiteiten, voelt een medewerker meer vrijheid en vrijwilligheid om de taak uit te voeren. Deze medewerkers verrichten activiteiten door het ervaren van gepercipieerde betekenis of de relatie met persoonlijke doelen (Koestner &
Losier, 2002). Wanneer iemand een taak als een volledig onderdeel van zichzelf beschouwt en deze voortkomt uit de eigen identiteit is er sprake van integratie (Gagné & Deci, 2005) en (Roth, Assor, Kanat-Maymon, & Kaplan, 2007). Het uitvoeren van werkzaamheden komt zeer sterk overeen met iemands 'gewone manier van doen'. Deze vorm van extrinsieke motivatie is het meest autonoom volgens Koestner & Losier (2002). Integratie en identificatie verschillen van intrinsieke motivatie in het gegeven dat een activiteit niet zozeer wordt gedaan voor eigen bestwil (omdat het wellicht interessant of leuk is), maar voor de waarde die het vertegenwoordigd. Integratie en identificatie worden gedreven door waarden en doelen, waarbij intrinsieke motivatie wordt gedreven door emotie(s) die opkomen bij het verbinden aan de taak (Gagné, et al., 2010). Externe regulering en introjectie zijn componenten van gecontroleerde motivatie. Visueel ziet het construct er
overeenkomstig figuur 2 uit.
figuur 2: gecontroleerde en autonome motivatie
14
Management control systems volgens Merchant & Van der Stede en motivatie
In 1991 schreef K.C. Snead van de Bowling Green State University in South Carolina het artikel 'An application of expectanty theory to examine managers' motivation to utilize a decision support system', waarin de kloof wordt beschreven tussen enerzijds de mogelijkheden die een nieuw management informatiesysteem biedt en anderzijds de mate van acceptatie van het systeem door de medewerker (Turner, 1982). Indien een management control systeem 'vrijwillig' gebruikt mag worden, worden sceptische medewerkers verleid om het systeem te gebruiken en verplicht gebruik, daarentegen, kan leiden tot een gebrek aan acceptatie van het systeem, veel fouten in het systeem, sabotage van het systeem en een mogelijk hoog verloop onder medewerkers (Davis en Olson, 1985). Acceptatie van het systeem wordt derhalve gezien als een primaire indicatie voor een succesvol management control system (Lucas, 1978; Barkl and Huff, 1985; Fuerst and Cheney, 1982).
De insteek op basis van Merchant & Van der Stede is interessant in het licht van motivatie omdat zij in hun beschrijving van organisational controls uitgebreid ingaan op result controls, met
prestatiebeloning als meest bekende vorm. Deze vorm van beloning richt zich sterk op verhoging van extrinsieke motivatie en bij prestatiebeloning bestaat de kans op, wat in de theorie bekend staat als, het 'crowding-out' effect (Osterloh & Frey, 2000). Onder dit crowding-out effect wordt in deze context het concept verstaan dat toenemende aandacht voor werkextrinsieke factoren per definitie de werkintrinsieke factoren doet verminderen (Gneezy, Meier, & Rey-Biel, 2011).
Result controls en autonome motivatie
Prestatiebeloning is wellicht één van de meest bekende voorbeelden van een result control binnen een management control system. De medewerker wordt beloond voor het leveren van 'goede' resultaten, waarbij het definiëren van 'goede resultaten' cruciaal is. Deze vorm komt zowel in profit als, in
toenemende mate, in non-profit organisaties voor en creëert een meritocratie waarbij medewerkers met de meeste talenten en medewerkers die het hardst werken, het meest worden beloond in tegenstelling tot het belonen van medewerkers die het langst in dienst zijn.
(Many) companies on the Most Admired list (a list of companies produced annually by Fortune) have chief executives who understand what performance measurement is all about. It's about learning how to motivate people - how to link those performance measures to rewards.
(The Wall Street Journal online, 2010 )
15
Result controls worden doorgaans gebruikt voor het sturen van gedrag van de medewerker en worden soms gezien als noodzakelijk onderdeel binnen de empowerment benadering binnen management wat begin jaren '90 in opmars kwam (Blanchard, Carlos, & Randolph, 1999), (Seibert, Silver, & Randolph, 2004). Bij empowerment wordt de beslissingsbevoegdheid bij de medewerker neergelegd. Doorgaans vindt deze vorm van decentralisatie plaats binnen professionele organisaties (Hammer, 1996).
De inrichting van beloningssystemen en de mate van decentralisatie worden derhalve gezien als kritische organisatieontwerpvariabelen binnen de context van management control systems geënt op result controls. Keuzes ten aanzien van beloningssystematiek - dus appelleren aan de externe motivatie - en de mate van decentralisatie dienen bij het organisatieontwerp gezamenlijk gemaakt te worden (Brickley, Smith, & Zimmerman, 2001). De keuze van de beloningssystematiek richt zich doorgaans op het vergroten van de autonome motivatie. Dit leidt tot formulering van de volgende hypothese:
H1: Naarmate een management control systeem meer result controls bevat, neemt de autonome motivatie van de medewerker toe;
Action controls en autonome motivatie
Naast result controls kan een organisatie andere vormen van control inzetten in plaats van, of aanvullend op, result controls. Zo kunnen action controls worden opgenomen in een management control systeem waarbij wordt gestuurd op te leveren handelingen van een medewerker die een bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat of het reduceren van handelingen die niet wenselijk of zelf schadelijk zijn voor een organisatie. Voorwaarde voor succesvol gebruik van action controls is dat het management exact weet welke activiteiten (on)gewenst zijn en dat het management in staat is om deze (on)gewenste activiteiten te laten plaatsvinden (Merchant & Van der Stede, 2007).
Action controls zijn de meest directe vorm van management control omdat deze zich primair richten op toezicht op de te verrichten handelingen (Merchant & Van der Stede, 2007). Action controls kunnen een viertal basisvormen aannemen: gedragsbeperkingen, controle voorafgaande aan de handeling(en), verantwoording van de handeling(en) en redundantie.
Gedragsbeperkingen kunnen zowel fysiek als administratief van aard zijn en het maakt het
medewerkers onmogelijk, of in ieder geval erg lastig, om dingen te doen die ze niet zouden moeten doen. Veel organisaties gebruiken meerdere vormen van fysiek gedragsbeperkende maatregelen zoals het gebruik van wachtwoorden, beperkte toegang tot waardevolle informatie of controle bij het verlaten van het bedrijf. Bij gedragsbeperkingen van administratieve aard kan het toewijzen van specifieke functies aan bepaalde medewerkers of het formeel scheiden van taken behoren (Merchant &
Van der Stede, 2007). Bij controle voorafgaande aan de handelingen moet een medewerker toestemming tot handelen vragen aan de leidinggevende. De leidinggevende kan vervolgens toestemming geven of niet om de taak uit te voeren. Bij verantwoording van handelen wordt de
16
medewerker verantwoordelijke gehouden voor zijn of haar eigen handelen. Het gebruik van een dergelijke vorm van control vereist: het definiëren welke handelingen gewenst en ongewenst zijn, het communiceren van de handelingen, observeren of onderzoeken wat er gebeurt en het belonen van gewenst gedrag of het straffen van ongewenst gedrag (Merchant & Van der Stede, 2007). Indien er als control system meer dan voldoende medewerkers worden ingezet om een taak uit te voeren, is er sprake van redundantie. Ook deze vorm van volgens Merchant & van der Stede (2007) onder action controls.
Zoals de hogere behoefteniveaus bijdragen aan zelfontplooiing en persoonlijke groei (Maslow, 1950 en Alderfer, 1969), kan gesteld worden dat het beperken van deze mogelijkheden een negatief effect heeft op deze natuurlijke behoefte. Zelf de vrijheid ervaren beslissingen te kunnen en mogen nemen, draagt wellicht bij aan gevoel van eigenwaarde.
Het prestatiemotief, zoals beschreven door McLelland, gaat ervan uit dat mensen die hoge prestaties behalen de volgende karakteristieken bezitten: bereidwilligheid om gematigde, bewuste risico’s te nemen, voorkeur voor activiteiten die zorgen voor een duidelijke feedback op de problemen als de prestaties, intrinsieke motivatie voor de taak boven extrinsieke motivatie en een vooringenomenheid om de taak te volbrengen. Indien hoge prestaties een resultaat zijn van eigen inzet en er wordt veel waarde gehecht aan het leveren van deze hoge prestaties, gebaseerd op de verwachtingstheorie van Vroom, kan de volgende hypothese worden geformuleerd.
H2: Naarmate een management control systeem meer action controls bevat, neemt de autonome motivatie van de medewerker af;
Personnel controls en autonome motivatie
Personnel controls binnen een management control systeem doen een beroep op de neiging van medewerkers om zichzelf te controleren en te motiveren. Personnel controls dragen bij aan het delen van verwachtingen, sommige personnel controls zorgen ervoor dat medewerkers de toegewezen taak goed kunnen uitvoeren en sommige personnel controls dragen bij aan het vergroten zelfcontrole van de medewerker (Merchant & Van der Stede, 2007). Personnel controls worden geïmplementeerd door middel van selectie- en aannamebeleid, scholing en functieontwerp en het verschaffen van de juiste middelen om de taak uit te voeren. Indien de mate van gepercipieerde competentie bijdraagt aan de autonome motivatie van de medewerker, wordt de volgende hypothese geformuleerd:
H3: Naarmate een management control systeem meer personnel controls bevat, neemt de autonome motivatie van de medewerker toe;
17 Cultural controls en autonome motivatie
Cultural controls zijn ontworpen om wederzijdse controle of sturing aan te moedigen (Merchant &
Van der Stede, 2007) en zijn een krachtige vorm van controle wegens de groepsdruk op het individu die afwijkt van de waarden en normen, de cultuur, van een groep. Veelal krijgen cultural controls vorm middels gedragscodes, groepsbeloningen, interne mobiliteit, job rotation en de 'tone of the top' (Merchant & Van der Stede, 2007).
Mayo (1933) beschreef dat subjectieve factoren zoals zekerheid, aandacht, het bij een groep willen horen en waardering bepalend zijn voor het behalen van het resultaat. Indien het behalen van resultaat bepalend is voor de mate van autonome motivatie, wordt de volgende hypothese geformuleerd:
H4: Naarmate een management control systeem meer cultural controls bevat, neemt de autonome motivatie van de medewerker toe;
De levers of control van Simons en autonome motivatie
Naast de insteek van Merchant & Van der Stede staat de theorie met betrekking tot 'beheersing' van Simons in relatie tot autonome motivatie centraal in dit onderzoek. Simons spreekt van een viertal 'levers of control'. Deze levers zijn: diagnostic control systems (monitoring doelstellingen en sturing), belief systems (verbondenheid medewerker met de missie en waarden van de organisatie), boundary systems (gericht op regels en procedures) en interactive control systems (verzamelen data en bespreken uitkomsten daarvan).
De relatie tussen de levers of control en autonome motivatie is interessant om de volgende redenen:
Ten eerste zijn zowel boundary systems als belief systems gericht op het motiveren van medewerkers in het zoeken naar nieuwe kansen en mogelijkheden. Het verschil tussen beide is dat belief systems dit vanuit een positieve en aanmoedigende insteek doen en boundary systems dit doen vanuit een
negatieve manier door het beperken van bepaald gedrag (Simons, 1995). Ten tweede is het doel van diagnostic control systems om medewerkers te motiveren zich te gedragen in lijn met de
organisatiedoelstellingen en op deze manier te zorgen voor een control system binnen de organisatie.
Een diagnostic control system geeft achteraf een meting van het resultaat van de medewerker. Een interactive control system daarentegen creëert een dialoog, waarbij de interactie zit in het uitwisselen van informatie. Door het verkrijgen en behouden van een balans tussen de vier levers of control, kunnen organisaties een balans vinden tussen creativiteit enerzijds en beheersing anderzijds. De levers zijn als zodanig onderling afhankelijk tot, en een aanvulling op, elkaar (Widener, 2007).
"Each of the four control levers has a purpose for managers attempting to balance creativity and control."(Simons, Control in an Age of Empowerment, 1995)
18
Interactief en diagnostisch gebruik van management controls systems en autonome motivatie
Binnen kleine organisaties kunnen managers en medewerkers op informele wijze afstemming hebben over de verrichten werkzaamheden. Maar naarmate organisaties groter worden, neemt ook de behoefte toe aan nieuwe, formele, control systems. Simons (1995) geeft hiervoor de metafoor van een
weersdienst met in het hele land meetstations voor het meten van de temperatuur, de luchtdruk, luchtvochtigheid, windrichting en -kracht. Deze meetstations leveren continu data die de weerdienst gebruikt voor het doen van betrouwbare voorspellingen. Een interactief systeem vraagt continue aandacht van alle medewerkers binnen de organisatie (Simons, Control in an Age of Empowerment, 1995). Interactieve control systems hebben volgens Simons (1995) een viertal onderscheidende kenmerken ten opzichte van diagnostisch ingericht control systems: continue focus op veranderende informatie, de informatie is belangrijk voor elk niveau binnen de organisatie, de data kan het best face- to-face worden geïnterpreteerd en bediscuteerd en interactieve control systems zijn een constante aanjager van het gesprek over de onderliggende data, aannames en plannen.
Dit in tegenstelling tot diagnostisch ingericht control systems. Simons (1995) gebruikt hiervoor de metafoor van de metertjes in de cockpit van een vliegtuig. De piloot bekijkt continu of er afwijkingen zijn ten aanzien van de kritische prestatie-indicatoren van zijn vliegtuig. Binnen organisaties worden dergelijke systemen vooral gebruikt voor het meten van de ontwikkeling van medewerkers of afdelingen. Managers gebruiken de informatie om vast te stellen of doelen ten aanzien van
winstgevendheid of marktaandeel gehaald worden. Periodiek worden de uitkomsten vergeleken met de gestelde doelen wat mogelijk leidt tot bijstelling van dan wel de input, dan wel de output. Simons (1995) stelt dat degelijke control systems niet effectief zijn omdat deze kunnen leiden tot hoge druk onder medewerker met fouten tot gevolg. Het gevaar schuilt voornamelijk in het verantwoordelijk houden van medewerkers voor moeilijk uitvoerbare taken waarbij medewerkers op zichzelf zijn aangewezen om de doelen te bereiken of de taken uit te voeren.
Een diagnostisch ingericht control system is een formeel systeem dat als basis dient van de discussie en is instrumenteel ten aanzien van het verschaffen van benchmarking, monitoring en feedback informatie. Het interactive control system doet het controle systeem verschuiven naar de hogere echelons binnen de organisatie (Widener, 2007). Indien actieve betrokkenheid van medewerkers leidt tot toename van de motivatie en dat meting achteraf leidt tot afname van de motivatie van de
medewerkers, worden in de context van dit onderzoek respectievelijk de volgende hypotheses getoetst:
H5: Naarmate een management control system meer interactief is ingericht, neemt de autonome motivatie toe;
H6: Naarmate een management control system meer diagnostisch is ingericht, neemt de autonome motivatie af;
19 Belief systems en autonome motivatie
Als management control systems zijn gebaseerd op belief systems, dan hebben deze betrekking op het uitdragen van de missie en visie van een organisatie, het houden aan gedragscodes en het ervoor zorgen dat de werkzaamheden van de medewerkers bijdragen aan de doelen van de organisatie (Simons, Levers of Control, 1995, 2000). De kernwaarden staan hierbij centraal. De achterliggende gedachte is dat belief systems medewerkers moeten motiveren en stimuleren om nieuwe
mogelijkheden aan te grijpen en derhalve waarde te creëren voor de organisatie. Volgens Simons hebben mensen diepgewortelde behoeften om door tijd en energie bij te dragen aan inspanningen die de moeite waard zijn, maar bedrijven besteden onvoldoende aandacht het laten begrijpen van de organisatiedoelen door de medewerkers. Medewerkers willen deze organisatiedoelen weten en begrijpen zodanig dat zij hier een persoonlijke bijdrage aan kunnen leveren (Simons, Control in an Age of Empowerment, 1995).
Doordat organisaties en organisatieomgevingen steeds complexer worden, is het voor medewerkers steeds moeilijker om de doelen en de richting die een organisatie op gaat te begrijpen (Simons, Levers of Control, 1995, 2000). Zonder formele belief systems hebben medewerkers in grote
gedecentraliseerde organisaties geen duidelijk en consistent begrip van kernwaarden van het bedrijf en hun positie in de onderneming (Simons, Levers of Control, 1995, 2000). Indien de missie en visie bij de medewerker bekend zijn en de missie en visie de medewerkers stimuleren om hieraan tijd en energie te besteden, leidt bovenstaande tot formulering van de volgende hypothese:
H7: Naarmate een management control system meer gebaseerd is op belief systems, neemt de autonome motivatie van de medewerker toe.
Boundary systems en autonome motivatie
De ‘kracht van het negatief denken’ is het principe waarop boundary systems zijn gebaseerd. Veel managers kiezen ervoor om medewerkers te vertellen wat ze niet mogen doen wat het initiatief en de creativiteit van de medewerker veelal ontmoedigd. Dit gedrag van de manager leidt wel tot enige innovatie, maar is altijd binnen bepaalde grenzen (Simons, Control in an Age of Empowerment, 1995).
In de literatuur over boundary systems wordt vaak de metafoor gebruikt van ‘de remmen’ van de organisatie. Net als in de racewereld, hebben de snelste organisaties de beste remmen nodig.
Medewerkers zullen soms door druk of verleiding ervoor kiezen om bepaalde regels binnen (of buiten) de organisatie te overtreden. Vooral wanneer de reputatie van de organisatie of het vertrouwen van de klant wordt geschaad, zullen de consequenties voor de medewerker niet gering zijn. Vaak wordt met de sanctie een voorbeeld gesteld dat dergelijk gedrag niet wordt getolereerd. Generaliserend gezien willen mensen de juiste zaken doen op een ethische manier in overeenstemming met de vastgestelde morele codes waarbij doorgaans deze gedragscodes pas worden ingevoerd ná de overtreding (Simons,
20
Control in an Age of Empowerment, 1995). Vanuit de gedachte dat vrijheid de motivatie doet toenemen, wordt de volgende hypothese geformuleerd:
H8: Naarmate een management control systeem meer gebaseerd is op boundary systems, neemt de autonome motivatie af;
21 METHODOLOGIE
Centraal staat binnen dit onderzoek de vraag wat de relatie is tussen een management control system en de autonome motivatie van de gebruiker. Middels een literatuurstudie en een veldonderzoek wordt een mogelijk verband onderzocht. Op basis van de literatuur over management control systems enerzijds en motivatie anderzijds, zijn acht hypotheses geformuleerd waarbij het conceptuele model er als volgt uit ziet:
figuur 3: conceptueel model
Type onderzoek
Het eerste deel van dit onderzoek is kwalitatief van aard en is gebaseerd op relevante literatuur over management control systems en motivatie, voornamelijk gepubliceerd als wetenschappelijke artikelen in vaktijdschriften. Hierbij is zowel gebruikgemaakt van primaire als secundaire bronnen, waarbij eveneens is teruggegrepen op oorspronkelijk gepubliceerd materiaal. Het tweede deel van dit onderzoek is kwantitatief van aard, waarbij een enquête is uitgezet onder docenten van hogescholen om de theorie in de praktijk te toetsen. Na het voorleggen van de voorlopige vragenlijst aan een drietal potentiële respondenten is de vragenlijst aangepast en is de definitieve vragenlijst opgesteld. De vragen richten zich enerzijds op de karakteristieken van het door de hogeschool gebruikte management control systeem en anderzijds op het meten van, de door het management control systeem beïnvloede, mate van autonome motivatie.
MCS o.b.v. Result Controls H1+
MCS o.b.v. Action Controls H2-
MCS o.b.v. Cultural Controls H4+
MCS o.b.v. Personnel Controls H3+
Autonome motivatie
Boundary systems in MCS H8- Diagnostisch gebruik MCS H6-
Interactief gebruik MCS H5+
Belief systems in MCS H7+
22 Onafhankelijke variabelen
Voor het vaststellen van de aard van het management control systeem binnen de verschillende hogescholen is gewerkt met een enquête. Omdat voor de karakterisering van het management control systeem conform de typering van Merchant en Van der Stede nog geen standaard vragenlijst
beschikbaar is, zijn voor dit onderzoek de onderstaande stellingen geformuleerd. De motivatie per stelling is gebaseerd op de theorie van Merchant en Van der Stede (2007) en staat vermeld in de tweede kolom.
Stellingen met betrekking tot result controls
Stelling Motivatie voor de stelling
Medewerkers binnen onze hogeschool worden beloond (zowel financieel als niet-financieel) voor geleverde prestaties.
Prestatiebeloning is één van de kenmerken van result controls.
Medewerkers die het meest presteren worden het meest beloond in plaats van zij die het langst in dienst zijn en/of goede connecties hebben.
Meritocratie versus 'longest tenure' of goede sociale connecties als kenmerk van result controls.
Medewerkers in mijn organisatie hebben de vrijheid om zelf beslissingen te nemen ten aanzien van de invulling van de toegewezen werkzaamheden.
Medewerker zijn 'empowered' om zelf acties en/of beslissingen te nemen waarvan zij overtuigd zijn dat deze tot gewenste resultaten leiden.
Medewerkers binnen onze hogeschool zijn in hoge mate in staat de uitkomsten van de eigen werkzaamheden te beïnvloeden.
Mate van 'empowerment' als kenmerk van result controls.
Beslissingen worden genomen door medewerkers die in het primaire proces werkzaam zijn.
Mate van decentralisatie als kenmerk van een omgeving van result controls.
Stellingen met betrekking tot action controls
Stelling Motivatie voor de stelling
In mijn organisatie wordt gewerkt met
wachtwoorden en het beperken van toegang tot systemen voor specifieke medewerkers.
' Physical constraints' als kenmerk voor action controls.
Binnen mijn organisatie is sprake van een formele taakscheiding.
'Separation of duties' als kenmerk van action controls.
Medewerkers binnen onze hogeschool moeten vooraf toestemming vragen aan een
leidinggevende voordat zij werkzaamheden mogen uitvoeren.
'Pre-action review' als kenmerk van action controls.
23 Medewerkers worden verantwoordelijk
gehouden voor hun eigen handelen en leggen achteraf hierover verantwoording af.
'Action accountability' als kenmerk van action controls.
Voor sommige werkzaamheden worden meer medewerkers ingezet dan strikt noodzakelijk om de taak correct uit te voeren.
'Redundancy' als kenmerk van action controls.
Stellingen met betrekking tot personnel controls
Stelling Motivatie voor de stelling
Het aannamebeleid binnen onze hogeschool richt zich op het aannemen van medewerkers met de juiste competenties.
Aandacht voor 'selection and placement' als kenmerk van personnel controls.
Binnen onze hogeschool worden medewerkers geschoold om het aan hen toegewezen werk zo goed mogelijk uit te voeren.
Aandacht voor 'training' als kenmerk van personnel controls.
Gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers kunnen op basis van hun functiebeschrijving en - inhoud succesvol zijn in hun werk.
'Job design' maakt het gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers mogelijk om succesvol te functioneren.
De hogeschool faciliteert in het succesvol kunnen functioneren van haar medewerkers.
'Provision of necessary resources' als kenmerk van personnel controls.
Stellingen met betrekking tot cultural controls
Stelling Motivatie voor de stelling
Binnen onze hogeschool is sprake van een sterke en eenduidige cultuur.
'Strong culture' als kenmerk van cultural controls.
Binnen onze hogeschool wordt gewerkt met gedragscodes.
'Codes of conduct' als kenmerk van cultural controls.
Binnen onze hogeschool worden medewerkers regelmatig inzet op andere afdelingen.
'Job rotation' als kenmerk van cultural controls.
Binnen ons team worden wij beloond voor teamprestaties.
'Group rewards' als kenmerk van cultural controls.
24
Voor de stellingen met betrekking tot de 'levers of control', gebaseerd op de theorie van Simons (1995), wordt gebruikgemaakt van het artikel van Widener (2005), 'An Emperical Analysis of the Levers of Control Framework'. Het doel van dit artikel was om door middel van het gebruik van deze 'levers of control' de inrichting van control systems vast te stellen. Voor dit onderzoek zijn dezelfde stellingen geponeerd, waarbij deze zijn vertaald naar het Nederlands en toegespitst op hogescholen.
Stellingen met betrekking tot beliefs systems
o Onze mission statement geeft eenduidig de kernwaarden richting de medewerkers weer;
o Het topmanagement communiceert de kernwaarden met de medewerkers van onze hogeschool;
o Alle medewerkers van onze hogeschool zijn bewust van de kernwaarden;
o Onze mission statement inspireert de medewerkers van onze hogeschool.
Stellingen met betrekking tot boundary systems
o Binnen onze hogeschool wordt gewerkt met een gedragscode die 'passend gedrag' voorschrijft;
o Er wordt gewerkt met een gedragscode die medewerkers informeert over ongewenst gedrag;
o Binnen onze hogeschool werken wij met een systeem die beschrijft welke gedrag vermeden dient te worden;
o De medewerkers zijn bewust van de gedragscode binnen de hogeschool.
Aspecten met betrekking tot diagnostic control systems
Geef aan in welke mate het management op dit moment vertrouwt op prestatiemeting of een prestatiemeetsysteem ten aanzien van onderstaande aspecten:
o het bewaken van voortgang ten aanzien van gestelde doelen;
o het monitoren van resultaten;
o vergelijken van uitkomsten met verwachtingen;
o het herzien van belangrijke metingen (key measures);
o het bespreken van resultaten met leidinggevenden, medewerkers en directe collegae;
o het continu bespreken van achterliggende data, aannames en actieplannen;
o het geven van een gemeenschappelijke visie over de organisatie;
o het verbinden van de organisatie;
o het in staat zijn de organisatie te richten op gemeenschappelijke onderwerpen;
o het in staat zijn om de organisatie te focussen op kritische succesfactoren;
o het ontwikkelen van een gemeenschappelijk vocabulaire binnen onze hogeschool.
25 Stellingen met betrekking tot interactive control systems
o het management besteedt weinig aandacht aan het 'day-to-day' prestatiemeetsysteem*;
o het management vertrouwt in hoge mate op de kennis van gespecialiseerde (staf)medewerkers ten aanzien van het voorbereiden en interpreteren van het managementinformatie;
o medewerkers worden slechts op basis van uitzondering betrokken bij het prestatiemeetsysteem*;
o het management besteedt aandacht aan het prestatiemeetsysteem;
o het management interpreteert de informatie uit het prestatiemeetsysteem;
o medewerkers worden regelmatig betrokken bij het prestatiemeetsysteem.
*reversed question
Afhankelijke variabele
Voor het meten van de afhankelijke variabele is gebruikgemaakt van de vragenlijst opgenomen in het het artikel 'The Motivation at Work Scale: Validation Evicende in Two Languages' van Gagné, Forest, Gilbert, Aubé, Morin and Malorni (2010). De 'Motivation at Work Scale' (MAWS) is ontwikkeld in overeenstemming met de zelfbeschikkingstheorie van Gagné en Deci (2005) waarover eerder in dit onderzoek is geschreven. De ontwikkelaars van dit instrument hebben voor het meten van motivatie gekozen voor onderwerpen in relatie tot het werkdomein en hebben zich hierbij niet gericht op
demotivatie, maar alleen op actieve vormen van motivatie. In de vragenlijst richten zij zich tevens niet op het aspect 'integratie', omdat dit psychometrisch zeer moeilijk van identificatie is te onderscheiden (Vallerand, et al., 1992).
Voor dit onderzoek is de afhankelijke variabele gemeten middels de onderstaande stellingen.
Stellingen met betrekking tot intrinsieke motivatie o ik werk omdat ik erg van mijn werk geniet;
o ik werk omdat ik veel plezier in dit werk heb;
o ik werk voor alle plezierige momenten die deze baan mij biedt.
Stellingen met betrekking tot identificatie
o ik heb voor deze baan gekozen omdat het mij in staat stelt hiermee persoonlijke doelen te verwezenlijken;
o ik werk omdat deze baan bijdraagt aan mijn carrièreplanning;
o ik werk hier omdat het past bij mijn persoonlijke waarden.
26 Stellingen met betrekking tot introjectie
o ik werk omdat ik de beste in mijn werk wil zijn, daarom moet ik een 'winnaar' zijn;
o ik werk omdat mijn werk mijn leven is en ik niet wil falen;
o ik werk omdat mijn reputatie er van afhangt.
Stellingen met betrekking tot externe regulering
o ik werk hier omdat deze baan mij een zekere levensstandaard biedt;
o ik werk omdat ik met deze baan veel geld verdien;
o ik werk hier voor het geld.
Controlevariabelen
Naast de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele zijn in de enquête ook een vijftal controle variabelen opgenomen, te weten: geslacht, leeftijd, duur dienstverband, werkgever en functiegroep. Deze variabelen zijn kenmerken van de individuele respondent en hiermee kan gekeken worden of de afhankelijke variabele wordt beïnvloed door één van de controlevariabelen.
Dataverzameling
Voor het veldonderzoek zijn docenten met een onderwijsgevende en/of een onderzoekdoende rol van veertien hogescholen van Nederland benaderd via het algemene mailadres van de diverse hogescholen met het verzoek om een begeleidend schrijven, samen met de link naar de vragenlijst, door te sturen naar de docenten van de betreffende hogeschool. Geen van de hogescholen heeft hieraan gehoor willen geven. Vervolgens is het verzoek gedaan om de oproep om deel te nemen aan het onderzoek te plaatsen op de diverse intranetsites. Hieraan hebben Hanzehogeschool Groningen, Saxion, Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) en Stenden gehoor gegeven. Tevens is een tweetal oproepen tot deelname gedaan op LinkedIn-groepen van de volgende hogescholen: Avans, Christelijke Hogeschool Ede, Hanzehogeschool Groningen, InHolland, Hogeschool Rotterdam, Hogeschool van Amsterdam, Kwaliteitszorg Hogeronderwijs, Onderwijs & Bedrijfsvoering, Onderwijs 2.0, Stenden en Vereniging voor Onderwijs Research. Daarnaast zijn de docenten van de geselecteerd hogescholen op dag 9 via Twitter - middels een @<<naam hogeschool>> opgeroepen deel te nemen aan het onderzoek en is via het eigen netwerk een oproep gedaan. Totaal kent de populatie naar schatting ruim 12.000 potentiële respondenten.
27
De enquête heeft 11 dagen online gestaan, totaal zijn 576 respondenten begonnen met de vragenlijst en totaal zijn 79 volledige vragenlijsten ingevuld. Dit is een relatief laag percentage, dat mogelijk door de inzet van social media te verklaren valt.
figuur 4: verloop respons
Statistische data-analyse en databewerking
Na het sluiten van de vragenlijst is de data is middels het programma SPSS nader geanalyseerd, waarbij de volgende stappen zijn doorlopen:
Het vaststellen van de Cronbach's Alpha om vast te stellen of meerdere items samen één schaal mogen vormen;
Het uitvoeren van een factoranalyse om vast te stellen of één oorspronkelijke variabele mogelijk meerdere componenten bevat;
Op basis van de eerste twee analyses is één onafhankelijke variabele verdeeld in een tweetal constructen, zijn bij twee onafhankelijke variabelen twee items verwijderd en is de
afhankelijke variabele eveneens verdeeld in twee constructen;
Op basis van deze bewerkingen zijn nogmaals factoranalyses en betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd;
Tot slot zijn regressieanalyses uitgevoerd, waarbij enkele de samenhang is gepresenteerd indien de ANOVA-significantie kleiner is dan 0,05.
0 50 100 150 200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
totaal afgerond (cumulatief) gestart met vragenlijst vragenlijst afgerond
28 RESULTATEN
De enquête is afgenomen in april 2013 middels de in het hoofdstuk Methodologie beschreven wijze. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten gepresenteerd, waarbij de uitkomsten van de in SPSS geanalyseerde data als bijlagen zijn opgenomen. In bijlage B zijn de factoranalyses van de
aanvankelijk opgenomen variabelen opgenomen. De variabelen Result Controls en Autonome Motivatie zijn respectievelijk herschikt naar Result Controls 1 en Result Controls 2 en Intrinsieke Motivatie en Identificatie. De factoranalyses van deze variabelen zijn als bijlage C opgenomen. In bijlage D zijn alle betrouwbaarheidsanalyses van de onafhankelijke en afhankelijke variabelen opgenomen.
Algemene gegevens
Totaal hebben 79 respondenten de vragenlijst volledig ingevuld, waarbij 76% werkzaam was als docent binnen een Hbo-instelling en 24% werkte in een andere functie als docent bij een Hbo- instelling. Aan het onderzoek hebben 46 mannen en 33 vrouwen meegewerkt. De opbouw in leeftijd was als volgt: jonger dan 30 jaar: 4 (5,1%), 30 tot 40 jaar: 20 (25,3%), 40 tot 50 jaar: 21 (26,6%), 50 tot 60 jaar: 28 (35,4%) en ouder dan 60 jaar: 6 (7,6%). De duur van de dienstverbanden was als volgt opgebouwd: korter dan 1 jaar: 3 (3,8%), 1 tot 3 jaar: 17 (21,5%), 3 tot 5 jaar: 8 (10,1%), 5 tot 10 jaar:
16 (20,3%), 10 tot 15 jaar: 13 (16,5%), 15 tot 20 jaar: 5 (6,3%) en langer dan 20 jaar: 17 (21,5%).
Ruim 70% werkte in functiegroep 11 (lecturer) of 12 (senior lecturer) en de respondenten waren werkzaam voor de volgende instellingen:
Naam onderwijsinstelling Aantal Percentage
Arteveldehogeschool Gent 1 1,3%
Avans Hogeschool 15 19%
Fontys 1 1,3%
Haagse Hogeschool 1 1,3%
Hanzehogeschool Groningen 5 6,3%
Hogeschool Rotterdam 2 2,5%
Hogeschool Utrecht 1 1,3%
Hogeschool van Amsterdam 1 1,3%
InHolland Hogeschool 2 2,5%
NHL Hogeschool 1 1,3%
Stenden 46 58,2%
Thomas More Mechelen 1 1,3%
Windesheim 1 1,3%
Anders/onbekend 1 1,3%
tabel 1: respons per hogeschool
29
Na deze eerste verkenning van de algemene gegevens, worden de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele nader onderzocht. Dit heeft geleid tot onderstaande bevindingen.
Result Controls
Ten eerste is op alle onderliggende items van deze onafhankelijke variabele een betrouwbaarheids- analyse uitgevoerd, waarbij de Cronbach's Alpha 0,728 bedraagt. De KMO-waarde op basis van de factoranalyse bedraagt 0,642 en er is beperkte mate van inter-correlatie. Op basis van de geroteerde factoranalyse is deze variabele herverdeeld in een tweetal constructen, te weten: Result Controls 1 (RC1) en Result Controls 2 (RC2). RC1 heeft betrekking op invloed en vrijheid (items: Medewerkers in mijn organisatie hebben de vrijheid om zelf beslissingen te nemen ten aanzien van de invulling van de toegewezen werkzaamheden, Medewerkers binnen onze hogeschool zijn in hoge mate in staat de uitkomsten van de eigen werkzaamheden te beïnvloeden, Beslissingen worden genomen door medewerkers die in het primaire proces werkzaam zijn) en RC2 heeft betrekking op prestatie en beloning (items: Medewerkers binnen onze hogeschool worden beloond (zowel financieel als niet- financieel) voor geleverde prestaties en Medewerkers die het meest presteren worden het meet beloond in plaats van zij die het langst in dienst zijn en/of goede connecties hebben.). RC1 heeft Cronbach's Alpha waarde van 0,622 (KMO: 0,620) en RC2 heeft een Cronbach's Alpha waarde van 0,707 (KMO: 0,500).
Action Controls
De Cronbach's Alpha waarde van alle items van deze variabele bedraagt 0,501 (KMO: 0,500). Op basis van de factoranalyse (Cronbach's Alpha if item deleted), is een tweetal vragen uitgesloten:
'Medewerkers worden verantwoordelijk gehouden voor hun eigen handelen en leggen achteraf hierover verantwoording af' en ' Voor sommige werkzaamheden worden meer medewerkers ingezet dan strikt noodzakelijk om de taak correct uit te voeren.'. Na deze herziening, bedraagt de Cronbach's Alpha 0,622 (KMO: 0,551) en er is één component die voor 58,4% de variantie verklaart.
Personnel Controls
De vragen met betrekking tot deze variabele zijn zeer consistent beantwoord. De Cronbach's Alpha waarde bedraagt 0,828 (KMO: 0,669). Als de vraag 'Het aannamebeleid binnen onze hogeschool richt zich op het aannemen van medewerkers met de juiste competenties.' verwijderd wordt, zou de
Cronbach's Alpha-waarde toenemen tot 0,837. Alle items blijven derhalve behouden. De factoranalyse geeft aan dat één component 66,4% van de variantie verklaart en op basis van de componentmatrix wordt de variabele 'personnel controls' niet nader onderverdeeld.
30 Cultural Controls
Deze variabele heeft de laagste Cronbach's Alpha waarde (0,592), maar door het mogelijk verwijderen van één of meerder items wordt deze waarde niet verhoogd. De KMO-waarde is 0,66 en er is in beperkte mate sprake van inter-item correlatie. Omdat één component de variantie voor ruim 45%
bepaalt, worden er geen items verwijderd en wordt de variabele niet herschikt.
Belief systems
Met een Cronbach's Alpha waarde van 0,879 (KMO: 0,831), beperkte mate van inter-item correlatie en het gegeven dat één component voor ruim 73,5% de variantie bepaalt, blijft ook deze variabele in oorspronkelijke staat gehandhaafd.
Boundary systems
Vergelijkbaar met de voorgaande variabele is, op basis van betrouwbaarheidsanalyse en factoranalyse, ook deze variabele in oorspronkelijke staat blijven bestaan. De Cronbach's Alpha waarde bedraagt 0,860 (KMO: 0,721) en ook hier verklaart één component de variantie (71%).
Diagnostic control systems
Bij deze variabele bepalen twee componenten de variatie. Component 1 bepaalt dit voor 59,7% en Component 2 voor 11,3%. De waarden in de componentenmatrix variëren tussen 0.720 en 0.838 en omdat dat Cronbach's Alpha waarde 0,932 (KMO: 0,889) bedraagt, wordt deze variabele niet herschikt.
Interactive control systems
In oorspronkelijke constructie bedraagt de Cronbach's Alpha waarde van deze variabele 0,479 (KMO:
0,656). Op basis van de factoranalyse zijn twee items (' Het management besteedt weinig aandacht aan het 'day-to-day' prestatiemeetsysteem.' en 'Het management vertrouwt in hoge mate op de kennis van gespecialiseerde (staf)medewerkers.') geschrapt. De Cronbach's Alpha waarde komt hiermee op 0,708 (KMO: 0,684). In dit construct verklaart één component voor 54,7% de variantie.
Autonome motivatie
Voor deze afhankelijke variabele wordt de variantie door twee componenten bepaald. Component 1 verklaart 57,5% en component 2 verklaart 18,8% van de variantie. Op basis van de factoranalyse worden de items herschikt in Intrinsieke Motivatie (AM1) en Identificatie (AM2). AM1 omvat de volgende items: Ik werk omdat ik erg van mijn werk geniet, Ik werk omdat ik veel plezier in dit werk hebt en Ik werk voor alle plezierige momenten die deze baan mij biedt. AM2 bevat het items: Ik werk omdat deze baan bijdraagt aan mijn carrièreplanning, Ik heb voor deze baan gekozen omdat het mij in staat stelt hiermee persoonlijke doelen te verwezenlijken en Ik werk omdat het past bij mijn
persoonlijke waarden. AM1 heeft een Cronbach's Alpha waarde van 0,910 (KMO: 0,684), waarbij één component 85% van de variantie verklaart. De Cronbach's Alpha waarde van AM2 is 0,693 (KMO:
0,630) en voor 62,9% wordt ook hier de variantie door één component verklaard. Deze verdeling komt
