Master Thesis
Organization & Management
Control
Implementatie van een prestatiemeetsysteem
-Verandering leidt tot weerstand-
Implementatie van een prestatiemeetsysteem
-Verandering leidt tot weerstand-
Naam: Sven Wiegerink Adres: K. de Vriezestraat 57 Postcode/Plaats: 9741 AH Groningen Studentnummer: 1505742 Email: svenwiegerink@hotmail.com Telefoonnummer: 06 – 46037141 Begeleider: Ed Postma 2de begeleider: Drs. A. Smeenge
Voorwoord
Hierbij presenteer ik mijn scriptie voor de opleiding Organization & Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen.
In dit voorwoord wil ik van de gelegenheid gebruik maken om iedereen te bedanken die mij, op welke wijze dan ook, ondersteund heeft tijdens het schrijven van mijn
afstudeerscriptie.
Allereerst wil ik mijn begeleider Ed Postma bedanken voor zijn inzet en adviezen
gedurende mijn afstuderen. Zijn kritische gedachten hebben bijgedragen aan de kwaliteit van dit onderzoek.
Verder wil ik mijn ouders en mijn vriendin bedanken voor hun steun, adviezen en correcties van geschreven stukken.
Eveneens ben ik dank verschuldigd aan mijn studiegenoten en vrienden. Zonder hun hulp was het mij waarschijnlijk niet gelukt deze afstudeeropdracht tot een goed einde te brengen.
Groningen, juni 2008
Sven Wiegerink
Management Samenvatting
Bedrijven hebben tegenwoordig te maken met een dynamische omgeving waarin zij opereren. Er zijn vele veranderingen. Een voorbeeld van een verandering is het
invoeren van een prestatiemeetsysteem bij een bedrijf. Wanneer een bedrijf besluit om zo’n systeem in te voeren, krijgt ze te maken met weerstand van haar werknemers. Dit onderzoek zal zich richten op de weerstand van werknemers ten aanzien van de
implementatie van een prestatiemeetsysteem. De doelstelling van het onderzoek is: Een
methode weergeven om de implementatie van een prestatiemeetsysteem zo succesvol mogelijk door te voeren bij bedrijven, die zo’n systeem gaan invoeren.
Er is allereerst gekeken naar de weerstand. Welke soorten weerstand zijn er en wat zijn de mogelijke oorzaken van weerstand. Vervolgens zijn er een aantal punten genoemd die deze weerstand kunnen beperken.
Er zijn verschillende prestatiemeetsystemen in de literatuur beschreven. In dit verslag is gekozen om vier van deze systemen te belichten, namelijk: Balanced Scorecard, EFQM-model, EVA en Beyond Budgeting.
Naar aanleiding van de gevonden literatuur over weerstand en prestatiemeetsystemen is er een lijst opgesteld, waarin de aandachtspunten naar voren komen om een zo
succesvol mogelijke implementatie van een prestatiemeetsysteem door te voeren. De aandachtspunten zijn verdeeld in zes categorieën: Angst, betrokkenheid, communicatie, eigenbelang, werknemers handelen nog in de oude situatie en een aantal algemene punten.
Vervolgens zijn er vijf cases gevonden, die de praktijk beschrijven. Naar aanleiding van deze praktijkvoorbeelden is er een aantal aandachtspunten toegevoegd aan de lijst die op de literatuur gebaseerd was.
Dit samen vormt een lijst met aandachtspunten voor bedrijven. Wanneer bedrijven rekening houden met al deze aandachtspunten, dan kan de implementatie van een prestatiemeetsysteem zo succesvol mogelijk worden doorgevoerd. De weerstand van werknemers zal dan zoveel mogelijk worden beperkt.
Inhoudsopgave Voorwoord 3 Management samenvatting 4 Inhoudsopgave 5 1. Probleemschets 6 2. Onderzoeksopzet 7 3. Weerstand 12 4. Prestatiemeetsystemen 25
5. Lijst aandachtspunten vanuit de theorie 40
6. Vergelijking theorie en praktijk 45
7. Lijst met aandachtspunten voor invoering prestatiemeetsysteem 54
8. Kritische reflectie en aanbeveling tot vervolgonderzoek 58
9. Literatuurlijst 59
1. Probleemschets
Bedrijven hebben tegenwoordig te maken met een dynamische omgeving waarin zij opereren. Het is belangrijk om je als bedrijf aan te passen in zo’n omgeving. Hierbij kan verandering niet uitblijven.
Een voorbeeld van een verandering is het invoeren van een prestatiemeetsysteem. Dit onderzoek zal zich ook richten op de invoering hiervan en de bijbehorende weerstand van werknemers. In de literatuur staat een aantal prestatiemeetsystemen beschreven, bijvoorbeeld de Balanced Scorecard (BSC) en Economic Value Added (EVA). Wanneer kan welk systeem het best worden ingevoerd? En wanneer levert een invoering van zo’n systeem de minste weerstand op bij de werknemers?
Op de website van Deloitte staat vermeld dat verandering automatisch tot weerstand leidt. Veel weerstand kan worden voorkomen door de urgentie van de verandering te bepalen en deze goed uit te leggen. Elk individu doorloopt bij een verandering drie fases (individuele transitie): afscheid nemen van de oude situatie, de neutrale fase en het beginnen aan de nieuwe situatie. Door bewust om te gaan met de individuele transities van (groepen) medewerkers kan veel weerstand worden voorkomen. Een veel
voorkomende oorzaak van weerstand is bijvoorbeeld dat medewerkers nog geen
afstand hebben genomen van de oude situatie, terwijl van ze verwacht wordt dat ze zich committeren aan de nieuwe situatie.
2. Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In de onderzoeksopzet zal worden weergegeven hoe het onderzoek zal worden
uitgevoerd. Allereerst zal de doelstelling worden weergegeven. Dan zal de vraagstelling worden besproken. Hier zullen ook de onderzoeksvragen, begrippentoelichting en onderzoeksmethode aan de orde komen. Daarna zullen alle randvoorwaarden worden besproken. Uiteindelijk zal er een model worden getoond, dat een leidraad is voor de volgende hoofdstukken.
2.2 Opzet
Volgens De Leeuw (1990) is een onderzoeksprobleemstelling ‘een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden’. Een probleemstelling bestaat dan ook uit de volgende drie onderdelen:
1. Doelstelling: De doelstelling dient antwoord te geven op vragen als ‘voor wie wordt onderzoek gedaan, wat komt er voor hen uit en waarom is dat van belang?’
2. Vraagstelling: Dit is de hoofdvraag welke bij de doelstelling aansluit, maar in voor het onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd.
3. Randvoorwaarden: Dit zijn de beperkingen waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Ook eisen en voorwaarden welke de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt, komen hier aan de orde.
2.3 Doelstelling van het onderzoek
In de doelstelling staat de volgende vraag centraal: Wat wil ik met het onderzoek bereiken? Het spreekt voor zich dat een juist geformuleerde doelstelling bepalend is voor het welslagen van een onderzoek. De doelstelling vormt de basis van de
vraagstelling en stuurt aldus het proces van kennisverwerving (Verschuren, 1986). Het doel van dit onderzoek valt op de te delen in twee delen, namelijk een kennisdoel en een leerdoel. Het leerdoel van dit onderzoek is, voor de onderzoeker, om kennis en ervaring op te doen met het zelfstandig verrichten van wetenschappelijk onderzoek. Het
kennisdoel heeft betrekking op de te onderzoeken materie en is omschreven in de doelstelling.
De doelstelling van het onderzoek is:
Een methode weergeven om de implementatie van een prestatiemeetsysteem zo succesvol mogelijk door te voeren bij bedrijven, die zo’n systeem gaan invoeren.
2.4 Vraagstelling
Uit de doelstelling wordt de vraagstelling afgeleid. Dit slaat op het ‘wat’ van het
onderzoek. De uitwerking hiervan is de vraagstelling (Verschuren, 1986: 33). De centale vraag die gebruikt kan worden bij het formuleren van de vraagstelling is: Welke kennis is nodig voor het bereiken van de doelstelling? (Verschuren, 1986: 65).
De vraagstelling die voortvloeit uit de doelstelling is:
Op welke manier kan de weerstand bij werknemers worden beperkt om op deze manier tot de acceptatie te komen van een implementatie met betrekking tot een
prestatiemeetsysteem bij een bedrijf?
Onderzoeksvragen
Deelvragen hebben het oogmerk om de beantwoording te structureren door het aanbrengen van tussenstappen (Verschuren, 1986).
Om tot de beantwoording van de vraagstelling te komen, zijn er vier onderzoeksvragen opgesteld, te weten:
1. Welke oorzaken leiden tot weerstand bij de implementatie van een prestatiemeetsysteem?
2. Wat houden de prestatiemeetsystemen in?
3. Wat is er bekend over de omgeving met betrekking tot de verschillende prestatiemeetsystemen?
4. Op welke manier kan de weerstand bij werknemers ten aanzien van de implementatie van een prestatiemeetsysteem worden beperkt?
Begrippentoelichting
Prestatiemeetsysteem: een systeem dat het management periodiek de benodigde
informatie verschaft om de bedrijfsprocessen te kunnen beheersen (Flanderijn, 2004).
Onderzoeksmethode
De Leeuw (2000) onderscheidt zeven soorten onderzoek. De verschillende soorten onderzoeken sluiten elkaar in sommige onderzoeken niet uit. De onderzoeksmethoden
zijn: bureauonderzoek, simulatieonderzoek, laboratoriumonderzoek,
veldexperimenteelonderzoek, veldonderzoek, comparatief onderzoek en ontwerpend onderzoek. In dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van bureauonderzoek. Bij een bureauonderzoek wordt uitsluitend gebruik gemaakt van documenten. Dit zal gebruikt worden om de theorie van de weerstand en de theorie van de prestatiemeetsystemen uit te werken. De reden dat er van bureauonderzoek gebruik gemaakt wordt, is omdat er achtergrondinformatie over weerstand en over prestatiemeetsystemen nodig is.
Naast het bureauonderzoek zou er in eerste instantie tevens veldonderzoek worden gedaan. In dit veldonderzoek zou bij vijf verschillende adviesbureaus een diepte-interview worden afgenomen naar aanleiding van de literatuur. De reden hiervoor was dat de theorie aan de praktijk kon worden gekoppeld.
De adviesbureaus die hiervoor benaderd zijn, zijn: KPMG, Deloitte, PWC, Nijhof en Gibo Groep. Gibo Groep deed alleen aan advies op het gebied van accountancy, dus niet op het gebied van prestatiemanagement. De overige adviesbureaus wilden niet
meewerken. Vervolgens is er een aantal bedrijven benaderd, die in het verleden een prestatiemeetsysteem hebben ingevoerd. De bedrijven waren: KPN, Philips, Akzo Nobel en ABN AMRO. Deze bedrijven wilden tevens niet meewerken aan het onderzoek. Toen is besloten om de theorie te gaan koppelen aan cases die de praktijk beschrijven. Er zijn vijf cases over bedrijven gevonden, waar de implementatie van een
prestatiemeetsysteem heeft plaatsgevonden. De bedrijven waar de cases betrekking op hebben zijn: Heerema Groep (EVA), Philips (BSC), Nederlandse Spoorwegen (BSC), Philips (Beyond Budgeting) en Politie Heusden-Zolder (EFQM). De redenen waarom deze cases zijn gekozen, zijn: elk prestatiemeetsysteem dat in de literatuur wordt beschreven, komt terug in de verschillende cases. Het zijn verschillende bedrijven, zowel profit als non-profit. Het zijn bedrijven uit Nederland en België. Bij Philips is er gekeken naar twee verschillende Business Units.
2.5 Randvoorwaarden
Voor een onderzoek geldt altijd een aantal eisen en voorwaarden waarbinnen gebleven moet worden om tot een bevredigend eindresultaat te komen (Verschuren, 1986). Randvoorwaarden welke gesteld worden aan het onderzoek kunnen worden gesplitst in randvoorwaarden betreffende het onderzoek en randvoorwaarden betreffende de output van het onderzoek (De Leeuw, 1990).
De onderzoeksrandvoorwaarden zijn:
¾ De waardering voor het totale onderzoek inclusief onderzoeksopzet is 20 European Credits. Dit staat voor vier maanden. Het onderzoek inclusief de opzet hiervan duurt maximaal vier maanden.
¾ In het onderzoek zal er gekeken worden naar de BSC, het EFQM model, EVA en Beyond Budgeting. Traditionele prestatiemeetsystemen zijn gericht op financiële aspecten. Tegenwoordig zijn er ook andere aspecten ontwikkeld met betrekking tot prestatiemeting. De BSC en het EFQM-model zijn modellen die niet alleen naar financiële maatstaven kijken. Ze nemen bijvoorbeeld ook ‘leren en groei’ mee. Daartegenover staan de systemen EVA en Beyond Budgeting. Deze
prestatiemeetsystemen zijn op financiële maatstaven gericht. Op deze manier worden meerdere componenten aan weerstand van werknemers gekoppeld. ¾ Het onderzoek bevat cases uit de praktijk. Er dient minimaal één case per
prestatiemeetsysteem te worden gevonden en belicht.
De outputrandvoorwaarden zijn:
¾ De uitkomst van het onderzoek zal een lijst met algemene aandachtspunten zijn voor de implementatie van een prestatiemeetsysteem.
2.6 Model voor het verslag
Om het inzicht in de problematiek niet te verliezen is het handig om een model te
maken, waarin duidelijk en overzichtelijk wordt aangegeven welke concepten van belang zijn en via welke weg de oplossing voor de vragen gesteld in de probleemstelling
worden gevonden (De Leeuw, 2001: 56). Het model ziet er als volgt uit:
2. Beschrijving Prestatiemeetsystemen Hoofdstuk 4 1. Oorzaken van weerstand Hoofdstuk 3 5. Lijst met aandachtspunten voor invoering prestatiemeetsysteem Hoofdstuk 7 4. Vergelijking theorie en praktijk Hoofdstuk 6 3. Oplossingen verminderen weerstand vanuit de theorie Hoofdstuk 5
3. Weerstand
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk zal gaan over de eerste onderzoeksvraag, te weten: Welke oorzaken
leiden tot weerstand bij de implementatie van een prestatiemeetsysteem?
Allereerst zal er een korte introductie worden gegeven over het begrip weerstand, waarna de soorten weerstand worden besproken. Vervolgens worden de oorzaken van weerstand weergegeven, gevolgd door een aantal aandachtspunten waar men rekening mee moet houden als het gaat om een verandering. Na deze dingen zal er een gedeelte worden gericht op de beperking van weerstand.
3.2 Wat is weerstand?
Het begrip weerstand wordt in de Van Dale omschreven als: verzet, tegenstand van personen, afkeer. Weerstand tegen verandering is de actie die individuen en groepen ondernemen, wanneer ze merken dat een verandering een bedreiging voor hen is. De bedreiging hoeft niet heel erg of groot te zijn. Dit geldt ook voor de verandering. De verandering kan bijvoorbeeld een nieuwe bureaustoel zijn. Maar de verandering kan ook zijn: van communisme naar democratie. Weerstand kan zich op verschillende manieren uiten: actief of passief, open of gesloten, individueel of gegroepeerd, agressief of timide (Arno de Wever).
3.3 Soorten weerstand
Weerstand kan zich uiten op drie niveaus (Arno de Wever): organisatie-, groeps- en individueel niveau. In deze paragraaf zal achtereenvolgens voor elk niveau een model worden weergegeven.
Individuele weerstand is over het algemeen heimelijk en beperkt zich tot het ontbreken van motivatie en bedekt onderpresteren. Echter als er medestanders zijn, wordt de weerstand directer en openlijker. Bij weerstand op organisatieniveau wordt er gestaakt en wordt er gesproken over acties (figuur 1).
Figuur 1: Verdeling van weerstand (Arno de Wever)
In figuur 2 is een model te zien van de weerstand op groepsniveau. Soms is er niet echt sprake van weerstand, maar van het terugvallen in oude gewoontes. Een verandering doorvoeren kan zinvol zijn, maar wanneer het gedrag en de regels niet worden aangepast, vallen werknemers terug in de oude situatie. Deze situatie is in een model van Burns en Scapens (2000) weergegeven. In het model zijn vier begrippen met elkaar gecombineerd.
De definities hiervan zijn (Burns, Scapens, 2000):
¾ Instituties: Een manier van denken of gedragingen die beïnvloed worden door gewoontes van groepen of gewoontes van mensen.
¾ Routines: Bepaald gedrag van een groep.
¾ Rules: Richtlijnen hoe bepaalde dingen moeten worden gedaan. ¾ Acties: Handelingen van individuen.
I
I
n
n
s
s
t
t
i
i
t
t
u
u
t
t
i
i
e
e
s
s
R
R
u
u
l
l
e
e
s
s
R
R
o
o
u
u
t
t
i
i
n
n
e
e
s
s
Formele & informele gewoontes: systemen, procedures en gedragingen Encoding Institutionalisatie
A
A
c
c
t
t
i
i
e
e
s
s
Enacting reproductieFiguur 2: Model Burns en Scapens (2000)
In het schema is te zien dat instituties invloed hebben op de routines. De routines en rules zijn interactief, de rules leiden tot routines en andersom. Uit deze rules en routines volgen bepaalde acties. De acties houden de rules in stand (dit kan een bepaalde periode duren).
Wanneer mensen niet geprikkeld worden om hun routines en regels te veranderen, dan blijven de oude gewoontes bestaan. Het is de kunst om dit te doorbreken.
Gioia en Poole (1984) hebben een model ontwikkeld, waarin het individu centraal staat. Het gaat om de naleving van bepaalde scripts. Gioia en Poole (1984) hebben scripts als volgt gedefinieerd: de specificatie van ons gedrag, dat we in een bepaalde situatie moeten hebben. Het betreft de juiste handelswijze in bepaalde situaties.
Volgens Gioia en Poole zijn er twee soorten scripts, te weten:
1. Cognitieve scripts: het beeld dat wij hebben over het gewenste gedrag.
2. Gedragsmatige scripts: deze vloeien vaak voort uit de cognitieve scripts. Het betreft een serie van gedragingen en stappen. Je weet vantevoren al een aantal dingen die
gaan gebeuren (bijvoorbeeld in een restaurant: jas ophangen, eten bestellen, de rekening krijgen).
Figuur 3: Model van Gioia en Poole (1984)
Dit schema geeft het volgende weer: hoe minder een situatie voorkomt, des te minder scripts er aanwezig zijn. Hoe meer je richting controlled processing zit, hoe meer je jezelf bewust bent van de acties die je doet. Controlled processing houdt in: rationeel denken; hoe je het best kunt handelen. Wanneer je richting Automatic processing zit, ben je jezelf steeds onbewuster van je acties. Er wordt niet meer over nagedacht. Er wordt gehandeld naar aanleiding van bestaande scripts.
Je moet werknemers in de richting van controlled processing krijgen. Dan staan ze het meest open voor een verandering.
3.4 Oorzaken weerstand
Volgens Kotter en Schlesinger (1979) zijn er vier redenen waarom bepaalde mensen zich tegen verandering verzetten:
1. Parochiaal eigenbelang: Sommige mensen zijn meer bezig met de implicatie van de verandering voor zichzelf en hoe het hun eigen belangen kan beïnvloeden, dan met het overwegen van de gevolgen voor het succes van het bedrijf.
2. Misverstand: Communicatieproblemen en ontoereikende informatie.
3. Lage tolerantie voor verandering: Bepaalde mensen zijn erg gespitst op het zich veilig voelen en het hebben van stabiliteit in hun werk.
4. Verschillende beoordelingen van de situatie: Sommige werknemers kunnen het oneens zijn met de redenen voor de verandering en het met de voordelen en de nadelen van het veranderingsproces.
Op de website van Arno de Wever wordt vermeld dat weerstand ontstaat door veranderingen. Deze veranderingen hebben consequenties voor de positie van de werknemers door verschuivingen van taken en verantwoordelijkheden. Deze
verschuiving veroorzaakt een verschuiving van machtsposities, waardoor een gevonden evenwichtspositie wordt verstoord. Als een evenwicht wordt verstoord, zal de mens de bedreigende situaties aanpakken door terug te vallen op de bekende, veilige
gedragspatronen.
In het begin van een veranderingsproces ontstaat altijd een algemene weerstand. Dit hangt samen met de angst voor het onbekende en de dreiging die daarvan uit gaat. Als de verandering bekender wordt, wordt ook duidelijker wie op welke wijze wordt
beïnvloed door de verandering en zal de weerstand dus gerichter of situatiegebonden zijn. Zaltman (1977) geeft aan dat zowel de innovaties als de behoefte eraan al
enigszins met elkaar moeten corresponderen. Pas dan ontstaat de noodzakelijke stap in het overwinnen van ‘natuurlijke weerstand’.
Op de website van Business Psychologist Consulting wordt vermeld dat de werkplek voor veel mensen een belangrijke bron van sociale contacten is en dat deze mensen zich verzetten zich tegen veranderingen die deze contacten dreigen te verstoren. Verandering zorgt voor onzekerheid en onduidelijkheid over de toekomstige situatie. Vaak zijn zij geneigd zich vast te klampen aan bestaande routines en bieden zij
weerstand tegen de voorgestelde veranderingen. De onbekendheid met de toekomstige
situatie maakt dat mensen geen duidelijk zicht hebben op de voor- en nadelen van de toekomstige situatie. Vooral de vrees voor het verlies van bestaande voordelen komt naar voren. De verwachting dat de carrière negatief wordt beïnvloed speelt ook een rol Soms krijgen mensen het gevoel dat hun kennis en vaardigheden gedateerd of
overbodig zijn. Ook vrees voor verlies van status of geld of demoralisering bij het
resterende personeel, wanneer veranderingen gedwongen ontslagen tot gevolg hebben, leiden tot weerstand. Men kan zich persoonlijk aangevallen voelen als de noodzaak van verandering er op duidt dat er in de voorafgaande jaren niet goed werd gewerkt, of dat het beleid slecht was. Als medewerkers bovendien het gevoel hebben dat anderen hen op slinkse wijze willen beïnvloeden, gaan ze dikwijls averechts reageren. Mensen willen niet de speelbal zijn van factoren (je weet nooit waar een verandering toe leidt), die zij zelf niet onder controle hebben. Mensen hebben de behoefte zelf dingen te bepalen. "Not invented here" mensen kunnen afwijzend staan tegenover technologieën die zij niet zelf bedacht hebben, verandering roept ook weerstand op als die ingaat tegen
belangrijke waarden of normen in de organisatie. Vanuit de organisatie kunnen bestaande structuren of beperkte middelen barrières vormen tegen verandering.
Weerstand tegen verandering kan ook een teken zijn dat mensen zich betrokken voelen bij de organisatie en zich zorgen maken over de toekomst. Het kan ook een signaal zijn dat er iets mis is met de voorgestelde verandering.
Volgens de website van kennisdelen zijn de bronnen van weerstanden: ¾ Onvoldoende duidelijkheid;
¾ Faalangst;
¾ Angst om niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen; ¾ Niet serieus genomen voelen;
¾ Zin van de opdracht niet inzien;
¾ De leerling-werknemer denkt dat het anders en beter kan.
Kortom, wanneer er onvoldoende duidelijkheid is over de verandering, of wanneer er onvoldoende informatie over verstrekt wordt, leidt dit tot weerstand bij werknemers. Werknemers hebben de behoefte zich veilig te voelen op het werk. Dit wordt
gestimuleerd door stabiliteit en doordat mensen sociale contacten opdoen op hun werk. Een verandering kan dit doorbreken, daardoor zijn werknemers hier bang voor. Ze zien
het nut van de opdracht niet in en zijn het hierdoor oneens met de verandering. Ook de vrees om niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen, speelt hierbij mee.
3.5 Aandachtspunten
In de vorige paragrafen is besproken wat weerstand is, wat de soorten weerstand zijn en wat de oorzaken van weerstand zijn. Als deze aspecten bekend zijn, is het vervolgens handig om rekening te houden met ondergenoemde aandachtspunten (changing minds). De aandachtspunten waar het om gaat, zijn:
¾ I want to stay where I am because…
Mensen die lange tijd op dezelfde plek werken zijn hieraan gewend. Zij willen niet veranderen en elke suggestie die tot verandering leidt, zullen ze verafschuwen. ¾ My needs are already met here
Behoeftes zijn de drijfveren van acties. Wanneer deze behoeftes niet worden bedreigd en wanneer de huidige situatie voldoet aan de eisen, dan willen mensen geen
verandering.
¾ I have invested heavily here
Wanneer mensen tijd en energie geïnvesteerd hebben in het behalen van een bepaalde positie (sociaal en/of organisatorisch), dan betekent een verandering slecht nieuws. ¾ I am in the middle of something important
Wanneer mensen een bepaald doel willen bereiken (persoonlijk of emotioneel), dan willen ze hiervoor gaan. Wanneer dit doel maar gedeeltelijk bereikt kan worden, doordat er een verandering wordt doorgevoerd, ontstaat er weerstand.
¾ I do not want to change because…
Ook al zijn mensen niet tevreden over hun huidige positie, ze hebben geen interesse in verandering.
¾ The destination looks worse than where I am now
Hoewel mensen wel willen veranderen: de positie waar ze naar toe gaan, is significant slechter dan hun huidige positie.
¾ There is nothing to attract me forwards
Wanneer de verandering voordelig is voor de gehele organisatie en mensen delen deze visie niet, treedt er weerstand op tegen verandering.
¾ I do not know which way to move
Sommige veranderingen klinken mooi in de oren, maar mensen weten niet wat ze moeten gaan doen, of wat hun taken gaan worden.
¾ The journey there looks painful
Nadat de gehele verandering is doorgevoerd, is het fantastisch. Maar de weg ernaar toe lijkt voor mensen zwaar.
¾ The destination or journey is somehow bad or wrong
Mensen hebben geen goed gevoel over de verandering. Misschien worden ze wel ontslagen.
¾ I do not trust those who are asking me to change
In het verleden hebben mensen geen vertrouwen gehad in een bepaald persoon. Maar deze persoon voert wel de verandering door. Dit leidt tot weerstand.
¾ I am able to ignore the change
Mensen stellen zichzelf de vraag: “Wat gebeurt er als ik niet mee ga met de
verandering?” Sommige mensen zijn zo waardevol voor de organisatie, dat van ontslag geen sprake is. Zij kunnen de verandering ‘negeren’.
¾ I have the power to obstruct the change
Sommige mensen binnen de organisatie kunnen de verandering zo aanpassen, dat het gunstig is voor henzelf.
3.6 Beperking weerstand
Nu de aandachtspunten van weerstand ten aanzien van een verandering zijn genoemd, beschrijft deze paragraaf hoe de weerstand kan worden beperkt. Wanneer de oorzaak van de weerstand bekend is, kan deze ook worden beperkt.
Deloitte meldt op haar website dat er een tweetal manieren is om weerstand bij een verandering weg te nemen:
¾ Veel weerstand kan worden voorkomen door de urgentie van de verandering te bepalen en deze goed uit te leggen.
¾ Door bewust om te gaan met de individuele transities van (groepen) medewerkers kan veel weerstand worden voorkomen. Een veel voorkomende oorzaak van
weerstand is bijvoorbeeld dat medewerkers nog geen afstand hebben genomen van de oude situatie, terwijl van ze verwacht wordt dat ze zich committeren aan de nieuwe situatie.
Wanneer medewerkers nog geen afstand hebben genomen van de oude situatie, kunnen ze zich niet volledig richten op de nieuwe situatie. Volgens Zaltman (1973) zijn er in het algemeen drie stappen te onderscheiden in het veranderingsproces, te weten: ¾ Unfreezig (oude gedrag afleren – fouten in huidige gedrag laten zien);
¾ Change (nieuwe gedrag aanleren);
¾ Re-freezing (nieuwe gedrag moet herhaald worden - faciliteren, beloning).
Als deze stappen volledig doorlopen zijn, zijn de medewerkers helemaal gewend aan de nieuwe situatie.
Verandering brengt onzekerheid met zich mee. Een belangrijk, zo niet het belangrijkste, middel om deze onzekerheid te verminderen, is communicatie. Als communicatie wordt toegespitst op het veranderingsproces, blijkt dat Klein (1996) een aantal principes heeft geformuleerd om de communicatiestromen in een organisatie te optimaliseren:
¾ Hoe vaker een boodschap wordt overgebracht, hoe beter ze wordt onthouden. ¾ Meerdere media gebruiken is effectiever dan het gebruik van één medium. ¾ Persoonlijke communicatie heeft de voorkeur.
¾ Het lijnmanagement is het meest effectieve communicatiekanaal.
¾ Directe supervisie is de verwachte en meest efficiënte bron voor het onthouden van informatie.
¾ Opinieleiders zijn effectieve veranderaars van houding en mening.
¾ Persoonlijke, relevante informatie wordt beter onthouden dan abstracte, onbekende of algemene informatie.
Het is duidelijk dat herhaaldelijke communicatie vanuit meerdere kanalen gewenst is, waarbij de persoonlijke aanpak in combinatie met de persoonlijke consequenties het meeste effect sorteert.
Verder geeft Klein ook aan dat communicatie niet eenduidig is. Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen boodschap en de eigenschappen van de ontvanger.
Kotter en Schlesinger (1979) hebben de volgende zes veranderingsaanpakken opgesteld voor het omgaan met weerstand tegen verandering:
1. Onderwijs en Communicatie: Waar een gebrek aan informatie of onnauwkeurige informatie en analyse is. Een van de beste manieren om weerstand tegen
verandering te overwinnen is: om mensen vooraf te informeren en op te leiden over de veranderingsinspanning. Voorafgaande communicatie en opleiding kunnen werknemers helpen de logica te zien in de veranderingsinspanning. Dit vermindert ongegronde en onjuiste geruchten betreffende de gevolgen van verandering in de organisatie.
2. Participatie en Betrokkenheid: Waar de initiatiefnemers niet alle noodzakelijke informatie hebben om de verandering te ontwerpen, en waar anderen aanzienlijke macht hebben om zich te verzetten. Als werknemers in de veranderingspoging betrokken zijn, zullen zij eerder veranderen willen dan zich ertegen te verzetten. Deze aanpak zal waarschijnlijk de weerstand verminderen bij hen, die slechts toestemmen in de verandering.
3. Faciliteren en Steun: Waar de mensen zich tegen verandering verzetten, wegens aanpassingsproblemen. Door steunend te zijn voor werknemers tijdens moeilijke tijden, kunnen managers potentiële weerstand voorkomen. Steun van managers helpt werknemers om met hun vrees en bezorgdheid om te gaan tijdens een
overgangsperiode. De basis van weerstand tegen verandering zal waarschijnlijk zijn: het gevoel dat er een of ander nadelig effect zal zijn, dat veroorzaakt wordt door de verandering in de organisatie. Typisch voor deze aanpak zijn speciale opleidingen en advies, buiten het normale kantoorgebouw.
4. Onderhandeling en Overeenkomst: Waar iemand of een of andere groep wegens een verandering kan verliezen, en waar dat individu of die groep aanzienlijke
bevoegdheden heeft om zich tegen de verandering te verzetten, toe te staan om een veto uit te spreken over bepaalde elementen van verandering die bedreigend zijn. Of de mensen die zich tegen de verandering verzetten, kunnen aanmoedigingspremies worden aangeboden om het bedrijf door vroege uitkopen of door pensioneringen te verlaten. Om zo de ervaring van de veranderingsinspanning te kunnen vermijden. Deze aanpak zal passend zijn waar diegenen die zich tegen verandering verzetten, een machtspositie innemen.
5. Manipulatie en Samenwerking: Waar andere tactieken niet zullen werken of te kostbaar zijn. Kotter en Schlesinger stellen voor dat een efficiënte
manipulatietechniek is: om met mensen samen te werken die zich tegen de
verandering verzetten. Samenwerking impliceert het inbrengen van een persoon in een verandering plannende groep omwille van de schijn, eerder dan omwille van hun aanzienlijke bijdrage. Dit impliceert vaak het selecteren van leiders van de mensen die zich tegen de verandering verzetten, om aan de veranderingsinspanning deel te nemen. Deze leiders kan een symbolische rol in de besluitvorming worden gegeven, zonder de veranderingsinspanning te bedreigen. Let op: als deze leiders merken dat zij worden bedrogen, zullen zij waarschijnlijk hun weerstand verder verhogen dan als zij nooit in het managementteam van de inspanningsverandering waren betrokken. 6. Expliciete en Impliciete Drang: Waar snelheid essentieel is. En slechts te gebruiken
als laatste redmiddel. Managers kunnen werknemers uitdrukkelijk of impliciet dwingen tot het goedkeuren van de verandering, door duidelijk te maken dat weerstand tegen de verandering kan leiden tot: verlies van arbeidskrachten,
ontslagen, overgeplaatste werknemers, of tot het niet bevorderen van werknemers.
Werther en Davis (1986) geven in hun eenvoudige model de relatie weer tussen de mate van weerstand en de mate van participatie in de verandering. Dit model ziet er als volgt uit:
Figuur 4 (Werther, Davis, 1986)
De gedachte achter dit model is dat mensen die in ieder geval het idee hebben bijgedragen te hebben aan het tot stand komen van de verandering, een verminderde weerstand tegen die verandering zullen vertonen.
De beweging naar werknemersbetrokkenheid in verandering, en het gebruik van interne of externe adviseurs om reacties op verandering te managen, vertegenwoordigt een verschuiving in het denken van vroegere managementtheorie, zoals de scientific managementbenadering van Frederick Winslow Taylor, welke Taylorisme genoemd wordt (Gleicher, Beckhart, Harris, 1987). Deze ‘bevel-en-controle’ aanpak trok een scherpe lijn tussen managers en werknemers. De onderliggende filosofie was dat de arbeiders werken en de managers denken. De methode van Taylor was een weergave van de tijd, dat wil zeggen het industriële tijdperk met zijn fabriekenvakbonden en lopende banden – omgeving die strakke managementcontrole nodig had.
De zienswijze van Taylor werd uiteindelijk aangevuld (vervangen) door menselijke relaties die in beweging waren. De organisatiepsychologie en de groepsdynamica evolueerden en baanden de weg vrij voor meer arbeidsbetrokkenheid en –voordelen. Dit gold tevens voor de theorie van de arbeidersmotivatie.
De formule voor de vergelijking van verandering is (Gleicher, Beckhart, Harris, 1987): D x V x F > R
D = Dissatisfaction (ontevredenheid met de aanwezige situatie) V = Vision (Visie van wat in de toekomst mogelijk is)
F = First Steps (eerste stappen voor het bereiken van deze visie) R = Resistance to change (weerstand tegen verandering)
De vergelijking voor verandering kan iemand helpen te begrijpen dat alle drie de componenten aanwezig moeten zijn om de weerstand tegen verandering in een organisatie te overwinnen. Als namelijk een van de drie componenten nul is, zal het product ook nul zijn of nul naderen, en de weerstand tegen verandering overheersen.
3.7 Samenvatting
In dit hoofdstuk is de eerste onderzoeksvraag behandeld, te weten: Welke oorzaken
leiden tot weerstand bij de implementatie van een prestatiemeetsysteem?
Weerstand tegen verandering is de actie die individuen en groepen ondernemen, wanneer ze merken dat een verandering een bedreiging voor hen is. Weerstand kan zich uiten op drie niveaus, namelijk: organisatie-, groeps-, of individueel niveau. Burns en Scapens (2000) hebben een model ontwikkeld dat gericht is op groepsniveaus. Werknemers handelen volgens hun altijd volgens bestaande regels en routines. De routines en regels worden door acties in stand gehouden. Wanneer werknemers niet geprikkeld worden om deze routines en regels te veranderen, dan blijven oude gewoontes bestaan. Een model dat op het individu betrekking heeft is door Gioia en Poole (1984) ontworpen. Zij beweren dat werknemers handelen volgens bestaande scripts. Hoe meer scripts er aanwezig zijn in een bedrijf, hoe moeilijker het is om een verandering door te voeren. Dit heeft te maken met het feit dat werknemers er dan minder open voor staan. Het is de kunst om werknemers zich bewust te laten worden van de scripts. Pas dan kan er een verandering worden doorgevoerd.
Kotter en Schlesinger geven een viertal oorzaken aan van weerstand, namelijk:
parochiaal eigenbelang, misverstand, lage tolerantie voor verandering en verschillende beoordelingen van de situatie. Misverstand heeft te maken met slechte communicatie. Klein (1996) geeft aan dat communicatie een belangrijk middel is om angst en
onzekerheid te verminderen. Hierbij is herhaaldelijke communicatie vanuit meerdere kanalen gewenst, waarbij de persoonlijke aanpak in combinatie met de persoonlijke consequenties het meeste effect sorteert.
De werkplek is voor veel mensen een belangrijke bron van sociale contacten. Als veranderingen deze contacten dreigen te verstoren ontstaat er weerstand. Dit komt doordat er onzekerheid en onduidelijkheid ontstaat over de toekomstige situatie (website kennisdelen, website Business Pschologist Consulting).
Betrokkenheid van werknemers kan een belangrijke rol spelen bij een verandering. Als werknemers in de veranderingspoging betrokken zijn, zullen zij eerder willen veranderen dan zich ertegen te verzetten. Ze willen zich graag serieus genomen voelen. De urgentie van de verandering moet duidelijk weer worden gegeven. Ook steun van managers is hierbij belangrijk. Het is belangrijk dat managers de verandering duidelijk kunnen communiceren naar de werknemers. Dan zien zij het nut van de verandering in.
4. Prestatiemeetsystemen
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen de verschillende prestatiemeetsystemen worden besproken. De onderzoeksvraag: Wat houden de prestatiemeetsystemen in? zal hier worden
beantwoord. Per systeem zal er een korte uitleg worden gegeven. Het tweede deel van het hoofdstuk richt zich op de implementatie van prestatiemeetsystemen.
Performance measurement heeft betrekking op het meten en evalueren van prestaties van medewerkers. Prestatiemeting speelt een essentiële en ondersteunende rol voor de functies van management accounting. De gerapporteerde financiële en niet-financiële gegevens dienen ter ondersteuning van het management in zijn operationele en strategische informatiebehoefte (Brannick, Salas, Prince, (1997). Performance management gaat veel verder en neemt de strategie als uitgangspunt. Verder kan performance management worden gedefinieerd als het volgen, beheersen, sturen en verbeteren van alle aspecten van de bedrijfsvoering. Alle aspecten van de
bedrijfsvoering wil zeggen dat hierbij ook de niet-financiële aspecten gemanaged dienen te worden (www.ingentaconnect.com).
Performance management is een instrument, waarmee de bedrijfsvoering van een organisatie wordt vastgesteld, beheerst en gemeten in de loop van de tijd
(www.managementsite.nl). Het belang van deze aspecten komt voort uit het besef dat goede resultaten op juist deze aspecten een voorwaarde zijn voor toekomstig financieel succes en daarmee de continuïteit van de organisatie.
Om performance management een invulling te kunnen geven, zijn er in de loop der tijd prestatiemeetsystemen ontwikkeld. Een prestatiemeetsysteem is: een systeem dat het management periodiek de benodigde informatie verschaft om de bedrijfsprocessen te kunnen beheersen (Flanderijn, 2004).
Op de volgende pagina’s zullen de volgende prestatiemeetsystemen worden beschreven: Balanced Scorecard, EFQM, EVA en Beyond Budgeting. Traditionele prestatiemeetsystemen zijn gericht op financiële aspecten. Tegenwoordig zijn er ook andere aspecten ontwikkeld met betrekking tot prestatiemeting. De BSC en het EFQM-model zijn EFQM-modellen die niet alleen naar financiële maatstaven kijken. Ze nemen bijvoorbeeld ook ‘leren en groei’ mee. Daartegenover staan de systemen EVA en Beyond Budgeting. Deze prestatiemeetsystemen zijn op financiële maatstaven gericht.
Op deze manier worden meerdere componenten aan weerstand van werknemers gekoppeld.
4.2 Balanced Scorecard
Kaplan en Norton hebben een methode kunnen ontwikkelen die gericht is op de besturing van prestaties op meerdere facetten dan alleen het financiële perspectief, de Balanced Scorecard. Deze is ontwikkeld in 1996. Dit prestatiemeetsysteem richt zich dus niet alleen op financiële indicatoren, maar ook op niet-financiële indicatoren. Deze indicatoren (waardestuwers) kunnen worden opgesplitst in:
¾ financieel, alle financiële aspecten van de onderneming alsmede hoe de aandeelhouders tegen de onderneming aankijken.
¾ klanten, de waardering en gedachte van klanten over de onderneming. ¾ interne processen, alle aspecten die onder het interne proces vallen. ¾ leren en groei, het vermogen om als organisatie te leren en te vernieuwen.
Kaplan en Norton (1996) definiëren de Balanced Scorecard in hun boek als volgt: Een BSC is een raamwerk waarin visie en strategie van de onderneming vertaald worden naar een samenhangend geheel van prestatie-indicatoren. Deze methode maakt door middel van metingen de werknemers bewust van de krachten achter huidig en
toekomstig presteren van de onderneming. Door de gewenste uitkomsten en de krachten hierachter uit te drukken, hoopt het kader de energie, mogelijkheden en specifieke kennis van mensen door de gehele organisatie te kanaliseren naar het bereiken van de lange termijn doelstellingen.
Het raamwerk van de BSC ziet er als volgt uit: Financieel Klanten Visie en Strategie Interne Processen Leren en Groei
Figuur 5: Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1996)
In essentie is de BSC een set van financiële en niet-financiële indicatoren gerelateerd aan de kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie. Daartoe wordt de op het verleden gerichte, en korte termijn informatie aangevuld met toekomstige, niet-financiële informatie. Hierdoor ontstaat een model dat een balans biedt tussen verschillende factoren, te weten:
¾ Korte termijn en lange termijn doelstellingen;
¾ Externe (aandeelhouders en klanten) en interne (proces en lerende) criteria;
¾ Een shareholders (financieel) en een stakeholders perspectief (klant, werknemers en samenleving);
¾ Gewenste uitkomsten (lagging indicators, generiek vastgesteld) en de performance drivers van die uitkomsten (leading indicators, uniek en specifiek vastgesteld).
4.3 Implementatie BSC
De BSC heeft nadelen. In de praktijk blijkt het erg moeilijk om causale relaties tussen de indicatoren vast te stellen. In grote organisaties is het vaststellen van deze relaties een kostbare aangelegenheid. Het is volgens Schuster (2000) een taak van managers om die relaties te leggen. Ook het vaststellen van de targets is een moeilijk proces in de
praktijk, omdat dit voldoende uitdagend moet zijn. Veel gemaakte fouten zijn volgens Kaplan en Atkinson (1997) het verkeerd definiëren van valuedrivers en
uitkomstmetingen. Ook wordt er gesproken over het gebrek aan externe focus.
De website van automotive center beschrijft een aantal valkuilen met betrekking tot de implementatie van de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard is ontwikkeld als een simpel en gebalanceerd systeem. Het is zaak om het systeem overzichtelijk te houden en een beperkt aantal prestatie-indicatoren te ontwikkelen. Het ontwikkelen van de meetmethode die de indicatoren hun waarde kunnen geven, wordt nog wel eens geconfronteerd met de geringe ervaring, zeker op het gebied van niet-financiële indicatoren. Wanneer het meetsysteem goed doorgedacht en doorontwikkeld is, is dit een succesfactor voor de Balanced Scorecard.
De gegevens die nodig zijn om tot de juiste informatie te komen moet makkelijk en toegankelijk zijn. Het IT-systeem mag niet als vertragende factor optreden, maar moet een adequate partner zijn in het verzamelen van de gegevens.
Het idee van de Balanced Scorecard ligt niet in het feit dat een organisatie financiële indicatoren combineert met niet-financiële indicatoren, maar dat deze elkaar
ondersteunen. Het is een combinatie tussen toekomstgerichte en historiegerichte indicatoren, zodat een organisatie vooruit werkt. Het gevaar is dat er toch teveel naar historie wordt gekeken.
Organisaties die een cultuur hebben waarin afrekenen centraal staat, zal het moeilijk zijn om verbetergedrag te verwezenlijken, waarvoor de Balanced Scorecard uiteindelijk ontwikkeld is.
Wanneer een bedrijf overgaat tot invoering van de Scorecard, zijn er een tweetal grote veranderingen in de organisatie die het succes bepalen van de werking van het
systeem:
¾ De structuurverandering; de juiste middelen worden ingezet en het systeem wordt ontwikkeld dat het meetsysteem moet dienen. Dit is over het algemeen geen probleem voor organisaties.
¾ De gedragsverandering; de mensen binnen de organisatie moeten prestatiegericht zijn en het systeem niet als afrekenmiddel zien, maar juist als verbetermiddel voor prestaties van de organisatie. Dit punt is voor organisaties moeilijker te
bewerkstelligen.
4.4 EFQM
Op de website van EFQM is te lezen dat in 1988 veertien vooraanstaande Europese organisaties de European Foundation for Quality Management op hebben gericht. De reden hiervoor was om tegengewicht te bieden aan Japanse en Amerikaanse
organisaties. Door de opkomst van Japanse en Amerikaanse organisaties op het gebied van kwaliteit besloten deze grote Europese organisaties hun krachten te bundelen. De EFQM stichting heeft als missie om de drijvende kracht achter blijvend excellent
ondernemen in Europa te zijn en de visie van een wereld waarin Europese organisaties uitmunten.
Om de leden van de stichting te helpen bij het bereiken van de missie en visie werd met behulp van de participerende organisaties in 1992 het EFQM Excellende model
ontwikkeld.
In het onderstaande figuur staat het model weergegeven:
Enablers Results
Innovation and Learning
Figuur 6: The EFQM Excellence Model (www.efqm.org)
Het model bestaat uit negen criteria opgedeeld in enablers en results. Bij de vijf
‘enablers’ gaat het om de manier waarop de onderneming haar kernactiviteiten uitvoert
Leader ship People Policy & Strategy Partnershi ps And Resources People Results Processes Key Performan ce Results Customer Results Society Results
om zo de resultaten te bereiken. De vier elementen van ‘Results’ definiëren het doel van de organisatie. De results laten zien op welke gebieden resultaten worden behaald. De results worden veroorzaakt door de enablers en de enablers kunnen worden verbeterd door een feedback van resultaten. De enablers- en resultscriteria worden ondersteund door innovatie en leren om te streven naar constante verbetering.
Het voordeel van het model is dat het ‘harde’ en ‘zachte’ key measures bevat, welke gebruikt kunnen worden om tot verbetering te komen (Sandbrook, 2001).
4.5 Implementatie EFQM
Vanwege de flexibiliteit van het EFQM model schrijft de EFQM stichting geen vast implementatieplan voor, omdat er geen ‘one best way’ is voor alle organisaties (Hides, 2004). De EFQM stichting kan op aanvraag organisaties begeleiden in hun voornemen om het EFQM model door te voeren. Sandbrook (2001) acht de volgende punten van belang bij implementatie van het EFQM model:
¾ Ondersteuning door het topmanagement; Het topmanagement moet de filosofie achter het EFQM model volledig begrijpen om dit overtuigend over te kunnen
brengen op de andere medewerkers. Daarnaast moet het topmanagement het model actief ondersteunen door het model als agenda voor de besturing van de organisatie te gebruiken.
¾ Betrokkenheid van het gehele management om het doel en de belangrijkste maatregelen om dit doel te behalen te identificeren; Ervaring leert dat wanneer de medewerkers het doel van het model begrijpen en de vrijheid krijgen om het toe te passen, ze dit toepassen op de beste manier zullen doen. Bij het identificeren van de belangrijkste maatregelen moet het doel niet uit het oog worden verloren. Het
meeste succes om de doelen te behalen wordt bereikt als zo veel mogelijk medewerkers worden betrokken bij de definitie van het doel.
¾ De belangrijkste opleverprocessen identificeren en beslissen welke verbeterd moeten worden en hoe dit zal gaan gebeuren; De activiteiten die moeten bijdragen aan het doel zullen moeten worden geanalyseerd om te kijken waar de knelpunten zich bevinden. Hierbij kunnen stakeholders een belangrijke bijdrage leveren, omdat ze de bedoeling van het model kunnen overbrengen op de medewerkers.
Met een aantal zaken dient wel rekening te worden gehouden. Bij het uitwerken van het EFQM model moet gerealiseerd worden dat de negen criteria niet op zichzelf staan, maar allemaal invloed op elkaar hebben. Daarnaast is ondersteuning van het
topmanagement niet alleen bij de start van de implementatie, maar gedurende het hele proces nodig om succes te behalen. Ook dient het model van achter naar voren te worden ingevuld. Dus pas als er een duidelijk resultaat gedefinieerd is, kunnen de ‘enablers’ worden gekozen. De nadruk bij deze drie stappen ligt op een top-down benadering, maar de vraag is of dit de gewenste motivatie onder de medewerkers zal opleveren.
Het EFQM model wordt het meest gebruikt voor zelfreflectie (Brochure EFQM
Foundation). Zelfreflectie geeft sterktes en zwaktes van de organisatie weer. Samuelson (2002) heeft het gehele proces van zelfreflectie beschreven en gekeken naar de wijze waarop het in werkelijkheid bij het EFQM model wordt gebruikt. Hij komt tot de conclusie dat om zelfreflectie te gebruiken bij implementatie en tijdens gebruik van het EFQM model de volgende zaken geregeld moeten zijn:
¾ Verbeteracties moeten duidelijk worden gedefinieerd en gecommuniceerd als gevold van de reflectie.
¾ De organisatie moet de mogelijkheden creëren om de verbeteracties te plannen en door te voeren. Hiervoor is training en het verschaffen van hulpmiddelen het meest effectief gebleken.
¾ De verbeteracties evenals de werkprocedure moeten constant geëvalueerd en herzien worden. Hierdoor blijven de medewerkers gemotiveerd en gefocused op de doelen.
Deze implementatiestappen vullen de eerder genoemde stappen aan door te stellen dat de medewerkers gemotiveerd raken door training, hulpmiddelen en evaluaties.
4.6 Economic Value Added
EVA is ontwikkeld door de Stern Stewart Corporation als een algemene maatstaf voor financiële prestatie. Het systeem is gericht op waardecreatie. Wanneer de EVA positief is, creëert het bedrijf aandeelhouderswaarde (shareholders wealth).
EVA is de winst die overblijft na aftrek van de kosten (cost of the capital) die
geïnvesteerd zijn om deze winst te generen. “You only get richer if you invest money at a higher return than the cost of that money to you” (Goizueta). EVA = Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) – Capital Charge (Cagle, Smythe, Fulmer, 2003).
EVA kan voor elk jaar worden berekend door de Economische boekwaarde van kapitaal (economic book value of capital) aan het begin van het jaar te vermenigvuldigen met het verschil tussen de return on capital en de cost of capital (ook wel WACC).
Eva zorgt voor een band tussen de managers en de aandeelhouders. Reële
economische winst is een maatstaf voor corporate performance, een doel dat voordelig is voor de aandeelhouders. Managers krijgen door deze maatstaf hetzelfde doel als de aandeelhouders. Ze zullen bijvoorbeeld de ROI (Return on Investment) niet langer manipuleren. EVA is gebaseerd op lange termijn voorspellingen (Stern, e.a., 2001).
Bij EVA gaat het om cash flow, niet om de winst. Managers worden echter vaak
afgerekend op hun winst- en verliesrekening. Dit is een reden dat EVA nog niet bij veel bedrijven is ingevoerd.
4.7 Implementatie EVA
EVA kan alleen worden ingevoerd bij organisaties die in een stabiele omgeving opereren. In die situatie heeft het zin om de WACC te beschouwen. Een probleem bij EVA is dat het vaak onduidelijk is welke waarden er precies toegevoegd moeten
worden. Het is belangrijk om dit zo goed mogelijk te definiëren (Kramer, Pushner, 1997).
Voor bedrijven die als doel hebben om hun concurrentiepositie te verbeteren door decentralisatie, is EVA de basis voor het evalueren en belonen van de periodieke prestaties van managers, vooral voor diegene die beslissingen mogen nemen over een bepaalde waarde van kapitaal (Stern, Stewart, Chew, 1995).
4.8 Beyond Budgeting
Budgettering is één van de belangrijkste technieken waarmee het management zijn taken op het terrein van planning en beheersing van organisatieactiviteiten uitvoert (van Helden e.a., 1994). Een budget is een voor een specifieke periode in kwantitatieve termen opgesteld plan ten behoeve van de planning van toekomstige activiteiten en de beheersing van huidige activiteiten. Budgettering is het geheel van acties gericht op het tot stand brengen en gebruiken van budgetten. Deze activiteiten kunnen worden
onderscheiden in plannings- en beheersingsactiviteiten (van Helden e.a., 1994).
Het jaarlijkse budgetteringsproces resulteert in een vast prestatiecontract tussen leidinggevenden en uitvoerenden, het proces ziet er als volgt uit (Player, 2003): 1. Stellen van vaste doelstellingen;
2. Verbinden van prikkelingen aan deze doelstellingen;
3. Een gedetailleerd plan en budget vaststellen, dat gevolgd dient te worden; 4. Vaststellen welke bronnen beschikbaar zijn voor het budget;
5. Omschrijven van de commitment die binnen de organisatie wordt verkregen;
6. Het bevat details over hoe de prestatie zal worden geëvalueerd en welke rapporten er opgesteld dienen te worden.
De meeste leidinggevenden geloven dat een dergelijk contract de meest effectieve manier is om het prestatiepotentieel van de organisatie te maximaliseren. Het probleem is dat wanneer managers elke actie ondernemen die van invloed is op het bereiken van de vastgestelde contractresultaten, de negatieve effecten hiervan zwaarder wegen dan de positieve effecten. Het resultaat is dat steeds vaker dergelijke contracten leiden tot een jaarlijkse prestatievalstrik. Geconfronteerd worden met het missen van erkenning en beloningen die gekoppeld zijn aan de doelstellingen, voeren managers steeds vaker tot dubieuze en duistere acties. In het beste geval leidt dit tot “managen van hun inkomsten” en in het slechtste geval leidt dit tot fraude.
Het budgetteringsproces neemt aan dat managers kunnen ‘voorspellen en controleren’ richting de toekomst. Dit is mogelijk in een stabiele omgeving, maar in de sterk en snel veranderende omgeving, waarin de meeste organisaties zich vandaag de dag bevinden, is dit niet langer effectief.
Een radicale aanpak om bovenstaande dingen te voorkomen, is Beyond Budgeting. De basisgedachte hierachter is dat managers niet meer worden afgerekend op vaste
doelstellingen en vaste budgetten, maar op relatieve prestatiecontracten. Hierdoor ontstaan er twee kansen (Player, 2003):
1. Meer aanpassende prestatiemanagement processen
Er zijn zes principes om adaptieve processen te managen, te weten (Hope, Fraser, 2003):
¾ Set stretch goals aimed at relative improvement.
¾ Base evaluation and rewards on relative improvement contracts with hindsight. ¾ Make action planning a continuous and inclusive process.
¾ Make resources available as required.
¾ Coordinate cross-company actions according to prevailing customer demand. ¾ Base controls on effective governance and on a range of relative performance
indicators.
2. Radicale decentralisatie
Decentralisatie houdt in dat de mensen op de werkvloer meer verantwoordelijkheid krijgen (Bottom-up principe).
Deze kansen van Beyond Budgeting samengenomen, bieden organisaties een
samenhangend alternatief voor het traditionele budgetteringsmodel. Onder andere door mensen op de werkvloer meer invloed te geven op de strategie. Op deze wijze kunnen mensen opnieuw verbonden worden aan het doel van de organisatie en haar
strategische doelstellingen. Ook het ontwikkelen van een concurrentievoordeel speelt hierbij een belangrijke rol.
4.9 Implementatie Beyond Budgeting
Er is een aantal aandachtspunten bij de implementatie van Beyond Budgeting. Deze worden hieronder beschreven.
De betrokkenheid van management is een absolute noodzaak voor het slagen van het veranderingsproces.
Het kernpunt van Beyond Budgeting is het, in plaats van het gebruiken van vaste normen zoals in een budget, gebruiken van relatieve normen ten opzichte van de concurrenten, die door het jaar heen kunnen veranderen. Het gaat er dan om het een bepaald percentage beter of minder slecht te doen dan een benchmarkgroep van
concurrenten. Dit blijkt vaak een belangrijke zet tot gedragsverandering te zijn: de organisatie wordt veel meer extern gericht.
Een tweede kernpunt bij Beyond Budgeting is het gebruik van rolling forecasts, prognoses waarmee tenminste vijf kwartalen vooruit wordt gekeken en dus voorbij de eindejaarsgrens. Omdat binnen het beyond budgeting-concept veel acties en
beslissingen gebaseerd zijn op deze prognoses, moet nog meer aandacht dan in het verleden worden besteed aan hun kwaliteit.
De basis voor de beoordeling en beloning wordt, in plaats van het behalen van het budget, de behaalde verandering ten opzichte van de relatieve norm. Hierbij moet de bonus worden gekoppeld aan financiële en niet-financiële indicatoren, zodat de langetermijncomponent ook geborgd is.
Het Beyond Budgeting veranderingsproces moet als project aangepakt en gestuurd worden.
Bij het project moet voldoende aandacht worden besteed aan vragen als: Hoe gaat Beyond Budgeting nu werken op de werkvloer?
Het is de vraag of beyond budgeting even goed toepasbaar is in alle bedrijfstakken. Zo is in dynamische bedrijfstakken het gebruik van dynamische normen, gesteld ten opzichte van de concurrenten, zeer aantrekkelijk. Immers, de resultaten zullen in
dergelijke omgevingen sterk op en neer gaan, wat betekent dat vaste, statische normen binnen ‘no time’ achterhaald zijn. In stabiele bedrijfstakken daarentegen zijn budgetten handig om bijvoorbeeld op afstand controle uit te oefenen, omdat de normen hier best vast kunnen staan voor een jaar.
De cultuur van de organisatie moet veranderen. Ook dienen bestaande provisieafspraken aangepast te worden. Om Beyond Budgeting te kunnen
implementeren is ondersteuning, zowel conceptueel als instrumenteel, onontbeerlijk.
4.10 Implementatie prestatiemeetsysteem
Naast de beschrijving van de verschillende prestatiemeetsystemen, is de implementatie bij een organisatie een belangrijke factor. Wil het systeem gaan werken dan zal het geaccepteerd moeten worden door de werknemers. Om dit te bewerkstelligen dient er goed nagedacht te worden over hoe het systeem geïmplementeerd gaat worden. Dit is geen proces dat na het ontwerp van het systeem komt, maar hiermee dient al rekening te worden gehouden bij de aanvang van het project.
Voor een goed beeld van het begrip implementatie zal de definitie van (Pater en Raaij, 2001) gebruikt worden. Zij zien implementatie als: Het voorbereiden, het daadwerkelijk doorvoeren en het inbedden in de organisatie, waarbij het verkrijgen van draagvlak essentieel is. Hieruit blijkt dat implementatie niet iets is wat aan het einde van het proces dient te gebeuren. Aan de implementatie gaat voorbereiding vooraf en naast het
invoeren zal er nog nazorg vereist zijn. Essentieel is het om in de verschillende fasen van het implementatieproces draagvlak te creëren onder de werknemers en andere betrokkenen.
Kotter (1998) heeft een stappenplan ontwikkeld om tot de acceptatie van een verandering te komen, te weten:
1. Increase urgency 2. Build the guiding team 3. Get the vision right 4. Communicate for buy-in 5. Empowering action 6. Create short term wins 7. Do not let up
8. Make change stick
De reden dat alleen Kotter (1998) is gebruikt, is omdat dit stappenplan het meest omvattend is. Andere modellen (www.automotivecenter.nl, www.webdiver.be, books.google.nl) gebruikten slechts delen van dit stappenplan, of beschreven de stappen niet zo uitvoerig.
Hieronder zullen de op de vorige pagina genoemde stappen worden toegelicht. 1. Increase Urgency
Het is de bedoeling dat eerst duidelijk wordt gesteld waarom het noodzakelijk is om de gewenste verandering door te voeren. Als de verschillende belanghebbenden deze noodzaak namelijk niet ervaren zullen ze niet, of in elk geval minder geneigd zijn om mee te werken aan de verandering. Is dit wel het geval dan zal men meer steun kunnen verwachten en dit vergemakkelijkt de verandering.
2. Build the Guiding Team
Het gaat er bij de tweede stap om dat er mensen bij het project betrokken zijn die veel invloed hebben binnen de organisatie. Bij voorkeur zitten er mensen in het projectteam die behoren tot het topmanagement van de onderneming. Naast dat het team hierdoor over veel invloed zal beschikken binnen de organisatie, zal hier ook een signaal van uitgaan naar de werknemers binnen het bedrijf dat het project wel degelijk belangrijk is en tot uitvoering moet komen.
3. Get the vision right
Als het projectteam een duidelijke visie heeft over het doel dat ze nastreeft en de richting waar ze naartoe wil, dan zal dit de verandering vergemakkelijken. Ook zal er een idee moeten zijn hoe het project binnen de visie van de organisatie past.
Als er een duidelijk beeld is van wat er gerealiseerd dient te worden, is dit makkelijker te bewerkstelligen, doordat hier naartoe kan worden gewerkt. Ook zullen buitenstaanders eerder enthousiast raken, omdat het duidelijk is waar de veranderingen toe zullen leiden. 4. Communicate for Buy-in
Als vierde dient er helder en duidelijk te worden gecommuniceerd met de verschillende medewerkers in de organisatie wat er precies gaat gebeuren en wat de visie en het doel hiervan is. Hierdoor gaat het project ook bij de medewerkers die niet in het projectteam zitten leven waardoor men van het project overtuigd raakt en hierdoor ook zal handelen in het belang van het project. Onder de communicatie vallen ook de acties van de managers die een voorbeeldfunctie hebben in de organisatie. Als deze namelijk een inconsistent gedrag laten zien ten aanzien van de beoogde veranderingen zullen
anderen in de organisatie ook niet geneigd zijn om op de gewenste manier te handelen.
5. Empowering Action
Bij deze stap heeft het project inmiddels meer vorm gekregen en zullen de meeste medewerkers worden gestimuleerd om in het belang van het project en de verandering te handelen. De obstakels om zo te handelen moeten worden verwijderd. Hiervoor zal er een verandering moeten optreden, omdat dit nieuwe gedrag van de medewerkers in de oude situatie niet gewenst was. Dit betekent dat iedereen die handelt ten gunste van de verandering, beloond moet worden en de mensen die dit tegenwerken gecorrigeerd of bestraft moeten worden. Het zal niet mogelijk zijn om alle obstakels te verwijderen maar de belangrijkste zullen wel geëlimineerd moeten worden.
6. Create short term wins
Het zal zaak zijn om de mensen die te maken krijgen met de verandering, te laten zien dat de nieuwe methode een positief effect heeft. Als men namelijk op een andere manier is gaan werken en dit geen enkel gevolg heeft voor de resultaten, zal het moeilijk zijn om deze nieuwe methode in stand te houden. Door de positieve gevolgen op te zoeken en deze te benadrukken, kan ervoor worden gezorgd dat het draagvlak voor de verandering steeds groter wordt en dit positieve effect dus ook groter wordt.
7. Do not let up
Doordat het resultaat inmiddels zichtbaar is binnen de organisatie en hierdoor het draagvlak groter is geworden, is het mogelijk om de systemen en het beleid die tegenstrijdig zijn met de nieuwe methode te veranderen of aan te passen. Daarnaast moet de verandering nog verder uitgebouwd worden, zodat dit nog beter gaat werken. Het is zaak dat men niet te snel tevreden is met het resultaat, omdat er waarschijnlijk nog meer te bereiken is.
8. Make change Stick
Bij de laatste stap gaat het erom te zorgen dat de verandering niet meer gezien wordt als nieuw, maar als de normale procedure. Hierdoor kan de continuïteit van de
verandering worden gewaarborgd. Er dient opgepast te worden dat niet na het succesvol afronden van het project de leidende mensen wegvallen en de organisatie vervolgens terugvalt in het oude gebruik, doordat er geen aandacht meer is voor de tot stand gekomen verandering.
4.11 Samenvatting
In dit hoofdstuk is de tweede onderzoeksvraag behandeld, te weten: Wat houden de
prestatiemeetsystemen in?
In dit hoofdstuk zijn achtereenvolgens de volgende prestatiemeetsystemen besproken: Balanced Scorecard, EFQM, EVA en Beyond Budgeting. De Balanced Scorecard richt zich niet alleen op financiële indicatoren, maar ook op niet-financiële indicatoren, namelijk klanten, interne processen en leren en groei. Deze indicatoren zijn gerelateerd aan de kritische succesfactoren van de organisatie. Het EFQM-model richt zich op negen criteria die kunnen worden opgedeeld in enablers en results. Bij de vijf enablers gaat het om de manier waarop de onderneming haar kernactiviteiten uitvoert om zo de resultaten te bereiken. De enablers zijn: leadership, people, policy & strategy,
partnerships and resources en processess. De vier elementen van results definiëren het doel van de organisatie. Deze elementen zijn: people results, customer results, society results en key performance results.
EVA (Economic Value Added) is een maatstaf voor financiele prestatie. De EVA = Net Operating Profit After Taxes minus Capital Charge. EVA zorgt voor een band tussen de managers en de aandeelhouders.
Beyond Budgeting houdt in dat managers niet meer worden afgerekend op vaste
doelstellingen en budgetten, maar op relatieve prestatiecontracten. Hierdoor ontstaan er twee kansen: meer aanpassende prestatiemanagement processen en radicale
decentralisatie.
Het doel van bovengenoemde is dat ze uiteindelijk gebruikt gaan worden. De systemen dienen dus geïmplementeerd te worden. Volgens Kotter (1998) is het belangrijk om met de volgende punten rekening te houden: increase urgency, build the guiding team, get the vision right, communicate for buy-in, empowering action, create short term wins, do not let up en make change stick. Op deze manier zal er in de verschillende fasen van het implementatieproces draagvlak worden gecreëerd onder de werknemers en andere betrokkenen.
5. Lijst aandachtspunten vanuit theorie
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de theorie over weerstand gekoppeld aan de theorie over (implementatie van) prestatiemeetsystemen. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende deelvraag: Op welke manier kan de weerstand bij werknemers ten aanzien
van de implementatie van een prestatiemeetsysteem worden beperkt?
Het gaat hier wel om oplossingen naar aanleiding van de gevonden theorie.
Wanneer al deze aandachtspunten worden beschouwd en er op een juiste manier mee om wordt gegaan, zal de weerstand bij werknemers zo veel mogelijk worden beperkt en kan er een zo succesvol mogelijke verandering met betrekking tot een
prestatiemeetsysteem worden doorgevoerd. De aandachtspunten zijn verdeeld in een zestal categorieën, namelijk: angst, betrokkenheid, communicatie, eigenbelang,
werknemers handelen nog in de oude situatie en algemene aandachtspunten. Hier zijn eerst de oorzaken van weerstand genoemd. Daaronder staat hoe de weerstand kan worden beperkt.
5.2 Angst
5.2.1 Oorzaken van weerstand
Angst voor het onbekende (Arno de Wever). Faalangst (Kennisdelen).
Angst om niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen (Kennisdelen).
De vrees voor het verlies van status of geld, of het gevoel dat de kennis gedateerd wordt (Business Psychologist Consulting).
5.2.2 Hoe kan weerstand worden beperkt
Angst om aan bepaalde nieuwe eisen niet te kunnen voldoen wegnemen bij werknemers.
5.3 Betrokkenheid
5.3.1 Oorzaken van weerstand
Niet serieus genomen voelen (Kennisdelen).
5.3.2 Hoe kan weerstand worden beperkt
Participatie van werknemers (Kotter, Schlesinger, 1979).
Werknemers mee laten denken en beslissen over de verandering (Kotter, Schlesinger, 1979).
Steunen van werknemers.
Samenwerken met mensen die zich tegen de verandering verzetten.
Projectteam creëren met daarin personen die veel invloed hebben op de organisatie (Kotter, 1998).
Door werknemers mee laten denken wordt er een breder draagvlak gecreëerd.
5.4 Communicatie
5.4.1 Oorzaken van weerstand
Misverstanden door communicatieproblemen en ontoereikende informatie (Kotter, Schlesinger, 1979).
Onvoldoende duidelijkheid (Kennisdelen).
Verandering zorgt voor onzekerheid en onduidelijkheid over de toekomstige situatie (Business Psychologist Consulting).
5.4.2 Hoe kan weerstand worden beperkt
Goede Communicatie (Kotter, 1998).
Communicatie is gewenst vanuit meerdere kanalen. Tevens is het belangrijk dat het regelmatig wordt herhaald. De persoonlijke aanpak in combinatie met de persoonlijke consequenties, sorteert het meeste effect (Klein, 1996 en Kotter, Schlesinger, 1979).
5.5 Eigenbelang
5.5.1 Oorzaken van weerstand
Parochiaal eigenbelang (Kotter, Schlesinger, 1979).
Lage tolerantie, waarde hechten aan veilig voelen en stabiliteit hebben in het werk (Kotter, Schlesinger, 1979).
Geen behoefte aan innovatie (Arno de Wever).
Verschuivingen van taken en verantwoordelijkheden (Arno de Wever).
5.5.2 Hoe kan weerstand worden beperkt
Werknemers het doel van het prestatiemeetsysteem laten begrijpen (Sandbrook, 2001).
5.6 Werknemers handelen nog in de oude situatie
5.6.1 Oorzaken van weerstand
Werknemers zijn geneigd zich vast te klampen aan bestaande routines (Business Psychologist Consulting).
5.6.2 Hoe kan weerstand worden beperkt
Wanneer mensen niet geprikkeld worden om hun routines en regels te veranderen, dan blijven oude gewoontes bestaan (Burns, Scapens, 2000).
Werknemers handelen via scripts (juiste handelwijze in bepaalde situaties), er wordt dan niet nagedacht over hoe je het best zou kunnen handelen. Er kan dan geen verandering worden doorgevoerd (Gioia, Poole, 1984).
Hoe bewuster je bent van de acties die je doet, hoe makkelijker het is om een verandering te accepteren (Gioia, Poole, 1984).
Bewuste omgang met de individuele transities van werknemers, werknemers hebben nog geen afstand genomen van de oude situatie (Deloitte).
5.7 Algemeen
5.7.1 Oorzaken van weerstand
Verandering roept weerstand op als deze ingaat tegen de normen en waarden in de organisatie (Business Psychologist Consulting).
Werknemers kunnen het oneens zijn met de redenen voor verandering (Kotter, Schlesinger, 1979).
De werkplek is een belangrijke bron voor sociale contacten, veranderingen die deze contacten dreigen te verstoren veroorzaken weerstand (Business Psychologist Consulting).
Werknemers zien de zin van de opdracht niet in (Kennisdelen).
De leerling-werknemer denkt dat het anders en beter kan (Kennisdelen).
5.7.2 Hoe kan weerstand worden beperkt
Werknemers die zich tegen de verandering verzetten aanmoedigingspremies aanbieden om het bedrijf te verlaten (Kotter, Schlesinger, 1979).
Urgentie van de verandering uitleggen (Deloitte en Kotter, 1998). Dwang (Kotter, Schlesinger, 1979).
Positieve gevolgen ten aanzien van de verandering benadrukken (Kotter, 1998). Een duidelijke visie formuleren (Kotter, 1998).
Handelen ten gunste van de verandering (Kotter, 1998).
Topmanagement moet de filosofie achter een prestatiemeetsysteem begrijpen (Sandbrook, 2001).
Aanpassen van de systemen en het beleid die tegenstrijdig zijn met de verandering (Kotter, 1998).
Verandering niet meer als nieuw benadrukken, maar als een normale procedure (Kotter, 1998).
