7.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de theorie gekoppeld worden aan de praktijk om een lijst met aandachtspunten voor de invoering van een prestatiemeetsysteem te krijgen. Uit de praktijk blijkt dat er een aantal aanvullende factoren kunnen worden genoemd die helpen met de implementatie van het prestatiemeetsysteem.
7.2 Theorie en praktijk
Uit de theorie zijn de volgende aandachtspunten naar voren gekomen: Angst, betrokkenheid, communicatie, eigenbelang, werknemers handelen nog in de oude situatie en algemene aandachtspunten. Aandachtspunten uit de theorie zijn in een van de zes categorieën geplaatst.
Uit de praktijk zijn ook aandachtspunten naar voren gekomen. Hiervoor zijn geen nieuwe categorieën opgesteld. De punten uit de cases zullen tevens in de zes bestaande
categorieën worden geschaard.
7.3 Complete lijst aandachtspunten
Nu er gekeken is naar de theorie en de praktijk, kan de lijst met aandachtspunten worden opgesteld. De lijst zal in de vorm van een model worden weergegeven. De categorieën die in hoofdstuk 5 zijn onderscheiden, zullen in dit model terugkomen. Alle punten zijn gekoppeld aan elkaar, omdat er rekening gehouden moeten worden met alle facetten. In het model is in een oogopslag te zien, waaraan een bedrijf moet denken, wanneer er een prestatiemeetsysteem geïmplementeerd gaat worden. Op de volgende pagina wordt het model weergegeven.
Master Thesis Organization & Management Control
55
Algemene punten
Urgentie van de verandering uitleggen Dwang
Positieve gevolgen ten aanzien van de verandering benadrukken
Een duidelijke visie formuleren
Handelen ten gunste van de verandering Topmanagement moet de filosofie achter een prestatiemeetsysteem begrijpen
Aanpassen van de systemen en het beleid die tegenstrijdig zijn met de verandering
Verandering niet meer als nieuw benadrukken, maar als een normale procedure
Het gebruik van simulatiemodellen (Heerema) De juiste cultuur hebben voor de BSC Ondersteuning van de ICT
Begeleiding van het management
Goede Communicatie
Communicatie is gewenst vanuit meerdere kanalen. Tevens is het belangrijk dat het regelmatig wordt herhaald. De persoonlijke aanpak in combinatie met de persoonlijke consequenties, sorteert het meeste effect Het houden van
prestatiebeoordelingsbijeenkomsten
Stuurborden en meettabellen als middel om de operationele resultaten te meten
Angst
Angst om aan bepaalde nieuwe eisen niet te kunnen voldoen wegnemen bij werknemers
Betrokkenheid
Participatie van werknemers
Werknemers mee laten denken en beslissen over de verandering
Steunen van werknemers
Samenwerken met mensen die zich tegen de verandering verzetten.
Projectteam creëren met daarin personen die veel invloed hebben op de organisatie
Door werknemers mee laten denken wordt er een breder draagvlak gecreëerd.
Trainingen geven
Het gebruik maken van een Plan-Do-Check-Act-cyclus
Eigenbelang
Werknemers het doel van het prestatiemeetsysteem laten begrijpen
Werknemers handelen nog in de oude situatie
Wanneer mensen niet geprikkeld worden om hun routines en regels te veranderen, dan blijven oude gewoontes bestaan
Werknemers handelen via scripts (juiste handelwijze in bepaalde situaties), er wordt dan niet nagedacht over hoe je het best zou kunnen handelen. Er kan dan geen verandering worden doorgevoerd Hoe bewuster je bent van de acties die je doet, hoe makkelijker het is om een verandering te accepteren Bewuste omgang met de individuele transities van werknemers, werknemers hebben nog geen afstand genomen van de oude situatie
7.4 Conclusie
De vraagstelling van het onderzoek was:
Op welke manier kan de weerstand bij werknemers worden beperkt om op deze manier tot de acceptatie te komen van een implementatie met betrekking tot een
prestatiemeetsysteem bij een bedrijf?
Weerstand tegen verandering is de actie die individuen en groepen ondernemen,
wanneer ze merken dat een verandering een bedreiging voor hen is. Er zal dus gekeken moeten worden hoe deze weerstand kan worden beperkt. Volgens Kotter en Schlesinger zijn er vier oorzaken van weerstand, namelijk: parochiaal eigenbelang, misverstand, lage tolerantie voor verandering en verschillende beoordelingen van de situatie. Misverstand heeft bijvoorbeeld te maken met slechte communicatie (Klein, 1996). Wanneer er herhaaldelijke communicatie vanuit meerdere kanalen is, dan kan misverstand worden weggenomen. Kortom, wanneer de oorzaak van de weerstand bekend is, kan hier op worden ingespeeld. Tevens is er een aantal punten, die weerstand kunnen beperken, bijvoorbeeld participatie en betrokkenheid. Wanneer werknemers worden betrokken bij de verandering, ontstaat er minder weerstand tegen deze verandering.
In hoofdstuk vier zijn de volgende prestatiemeetsystemen beschreven: Balanced Scorecard, EFQM, EVA en Beyond Budgeting. Om deze systemen te implementeren is het volgens Kotter (1998) belangrijk om met de volgende punten rekening te houden: increase urgency, build the guiding team, get the vision right, communicate for buy-in, empowering action, create short term wins, do not let up en make change stick. Op deze manier zal er in de verschillende fasen van het implementatieproces draagvlak worden gecreëerd onder de werknemers en andere betrokkenen. Dit heeft als doel dat de weerstand bij werknemers zal worden beperkt.
Op basis van de theorie van weerstand en van prestatiemeetsystemen, zijn er een zestal categorieën opgesteld, namelijk: angst, betrokkenheid, communicatie, eigenbelang, werknemers handelen nog in de oude situatie en algemene
aandachtspunten. In deze categorieën staan zowel aandachtspunten uit de theorie als de praktijk (aandachtspunten uit de cases). Verder kan worden gezegd dat de theorie en de praktijk aanvullend ten opzichte van elkaar zijn. Uit de cases worden geen
aandachtspunten uit de theorie onderuit gehaald.
De doelstelling van het onderzoek was:
Een methode weergeven om de implementatie van een prestatiemeetsysteem zo succesvol mogelijk door te voeren bij bedrijven, die zo’n systeem gaan invoeren.
In het model (methode) op pagina 55 staan alle aandachtspunten, om tot een
implementatie van een prestatiemeetsysteem, weergegeven. Dit model kan nog worden aangevuld met de volgende punten: de invoering van een prestatiemeetsysteem kost veel tijd en geld, door medewerkers betrokken te laten zijn, wordt er een breder
draagvlak gecreëerd voor de implementatie van een prestatiemeetsysteem en het is aan te bevelen dat iemand met veel ervaring of status binnen het bedrijf als
eindverantwoordelijke wordt aangesteld, voor de implementatie van het prestatiemeetsysteem.
Wanneer een bedrijf met al deze aandachtspunten rekening houdt, zal de implementatie van een prestatiemeetsysteem succesvol moeten verlopen. De weerstand bij de
werknemers zal zoveel mogelijk worden beperkt. Daardoor zal er acceptatie komen ten aanzien van de implementatie van een prestatiemeetsysteem bij een bedrijf.