6.1 Inleiding
Dit hoofdstuk gaat over de gevonden cases uit de praktijk. Er zijn vijf cases over bedrijven gevonden, waar de implementatie van een prestatiemeetsysteem heeft plaatsgevonden. De bedrijven waar de cases betrekking op hebben zijn: Heerema Groep (EVA), Philips (BSC), Nederlandse Spoorwegen (BSC), Philips (Beyond
Budgeting) en Politie Heusden-Zolder (EFQM). Dit hoofdstuk zal ingaan op de volgende onderzoeksvraag: Op welke manier kan de weerstand bij werknemers ten aanzien van
de implementatie van een prestatiemeetsysteem worden beperkt?
6.2 Case Heerema Groep
Heerema Groep heeft EVA geïmplementeerd in 2000. EVA was ten tijde van de
implementatie veel meer een hype dan nu. Tegenwoordig stuurt de Heerema Groep drie divisies (Heerema Marine Contractort, Heerema Fabrication Groep en Intec
Engineering) aan via een besturingssysteem dat doelt op drie pijlers:
EVA-measurement, EVA-monitoring en EVA-incentives. Het systeem is er vrijwel vanaf het begin in geslaagd om de financiële bewustwording van de medewerkers op te krikken. Toen de CFO van Heerema Groep de EVA voor het eerst berekende was deze
bijzonder negatief. Nu zit Heerema Groep op een EVA van meer dan 150 miljoen dollar. In een kapitaalintensief bedrijf als Heerema Groep dat veel dure schepen,
reserveonderdelen en voorraden bezit, is een goed assetmanagement een absolute must. Met EVA is het boekverlies op een verkoop van een asset uit de
resultatenrekening gehaald en gekapitaliseerd. De manager voelt daardoor het
boekverlies nog steeds, de cost of capital stijgt, maar het verlies komt veel geleidelijker en niet meer in één hit op het moment dat het asset wordt verkocht. Zo wordt een rustig beeld gecreëerd waarbinnen de verkoopbeslissingen kunnen worden genomen.
Heerema Groep is een kapitaalintensief bedrijf. Ze opereert in een vrij stabiele
omgeving, waardoor het prestatiemeetsysteem EVA goed werkt. In die situatie heeft het zin om de WACC te beschouwen. EVA werkt niet alleen in de top van de organisatie. Ook op de onderste niveaus is EVA prominent aanwezig. Er kan hierdoor worden gesproken van decentralisatie.
Om de besluitvorming meer te koppelen aan EVA, heeft Heerema Groep een aantal dingen moeten regelen. Allereerst is er een projectteam samengesteld. Volgens Kotter (1998) is een projectteam creëren, met daarin personen die veel invloed hebben op de organisatie, goed om de betrokkenheid van werknemers te vergroten. Verder zijn er simulatiemodellen uitgezet, waarop investerings-, acquisitie- en
desinvesteringsmodellen kunnen worden getoetst.
Tevens zijn er key performance drivers voor EVA op divisieniveau zichtbaar gemaakt. Valuedrivers naar afdelingsniveau bleek complex, omdat er vele afhankelijkheidsrelaties tussen de afdelingen waren. Een probleem bij EVA is dat het vaak onduidelijk is welke waarden er precies toegevoegd worden (Kramer, Pushner, 1997). De oplossing hiervoor was dat er bezoeken zijn gebracht aan alle schepen om EVA aan mensen uit te leggen. Hier is sprake van persoonlijke communicatie. Dit is volgens (Klein, 1996 en Kotter, Schlesinger, 1979) de ideale aanpak. Wellicht is het ook gedaan om een stuk angst weg te nemen. Er is getracht om de werknemers het doel van het prestatiemeetsysteem te laten begrijpen.
Een ander punt van Heerema Groep is het EVA-bonusplan. Dit is een vrij agressief variabel beloningssysteem op basis van EVA gekozen. De reden hiervoor was om de cultuuromslag naar financiële bewustwording snel voor elkaar te krijgen. Hiermee wordt het handelen van werknemers in de oude situatie (Burns, Scapens, 2000) voorkomen. Als mensen echt weg willen, dan houd je ze niet tegen volgens Heerema Groep. Dit is in strijd met het aanbieden van aanmoedigingspremies om het bedrijf te verlaten, omdat deze zich verzetten tegen de verandering. Dit is blijkbaar niet nodig geweest.
Kortom, de implementatie van EVA is goed verlopen bij Heerema Groep. Wanneer er gekeken wordt naar enerzijds de theorie en anderzijds de praktijk komen de
aandachtspunten overeen. Met de volgende punten is rekening gehouden:
betrokkenheid, communicatie, eigenbelang en het feit de werknemers nog handelen in de oude situatie. Over angst staat niets vermeld. Als algemeen aandachtspunt kan worden toegevoegd dat er simulatiemodellen zijn gebruikt.
6.3 Case Philips Balanced Scorecard
Philips heeft de Balanced Scorecard in haar organisatie geïmplementeerd. Het grootste probleem binnen Philips is met name de hoeveelheid indicatoren. Tientallen zo niet honderden prestatie-indicatoren worden gemeten. Het is juist zaak om het systeem overzichtelijk te houden en een beperkt aantal prestatie-indicatoren te ontwikkelen (www.automotivecenter.nl).
Een BSC is een raamwerk waarin visie en strategie van de onderneming vertaald worden naar een samenhangend geheel van prestatie-indicatoren (Kaplan, Norton, 1996). De BSC helpt Philips bij het onderkennen van de vital few-indicatoren, zodat de relevante prestatie-indicatoren worden afgeleid van visie, missie, strategie,
doelstellingen en succesfactoren.
Problemen ontstonden bij de implementatie van de BSC bij het zoeken naar de juiste kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en de relaties hiertussen. Dit komt mede doordat Philips een complexe, heterogene onderneming is. In de praktijk blijkt het tevens erg moeilijk om causale relaties tussen de indicatoren vast te stellen. In grote
organisaties, zoals Philips, is het vaststellen van deze relaties een kostbare aangelegenheid. De strategievorming vindt daarom plaats op groeps-, divisie- en business-niveau. Iedere divisie geeft daardoor een eigen invulling aan de BSC voor wat de inhoud betreft.
Doordat er een strakke sturing op gerichte, financiële prestatie-indicatoren was, was de link van de strategie met de langetermijnambities onvoldoende zichtbaar geworden. Door de invoering van de BSC is dit veranderd. De BSC van de verschillende divisies en businesses worden nu gebruikt tijdens prestatiebeoordelingsbijeenkomsten. Hierdoor worden ook de niet-financiële aspecten belicht. Het idee van de Balanced Scorecard ligt niet in het feit dat een organisatie financiële indicatoren combineert met niet-financiële indicatoren, maar dat deze elkaar ondersteunen (www.automotivecenter.nl). Dit is het geval bij Philips.
Het daadwerkelijke gebruik van de Balanced Scorecards was een uitdaging voor Philips. Zoals in de literatuur beschreven staat mag het IT-systeem niet als vertragende factor optreden, maar moet een adequate partner zijn in het verzamelen van de gegevens. Philips loste dit op door, na een uitgebreide pakketselectie, een systeem te kiezen, dat dit kon verwezenlijken. Het systeem biedt een aantal voordelen: snelheid, transparantie, exceptie management en actie- en kennismanagement. De gegevens die nodig zijn om tot de juiste informatie te komen zijn hierdoor makkelijk en toegankelijk.
In de case worden verder een aantal voorwaarden genoemd, die hebben geleid tot een succesvolle invoering van de BSC bij Philips. Dit zijn: management commitment, begeleiding van het management, integratie in het prestatiemanagementproces, juiste cultuur en ICT.
6.4 Case NS
De Nederlandse Spoorwegen bestaat uit een vijftal zelfstandig opererende
werkmaatschappijen. Om toch de NS-brede inkoopsamenwerking te kunnen bereiken tussen deze werkmaatschappijen, is eind 2000 het Concern Inkoop Comité opgericht. Er is een analyse gemaakt van het verschil tussen de huidige en gewenste situatie binnen NS-concerninkoop. Uit deze analyse bleek dat het grootste verschil was dat de
prestaties van een negental concernbreed opererende inkoopteams nauwelijks gemeten werden. Hierdoor ontbraken er bijsturingsmogelijkheden. De meetsystemen voor de inkoopteams zijn ingericht met behulp van de Balanced Scorecard. Dit systeem is bij uitstek geschikt voor het ontwikkelen van een samenhangend geheel van kritische succesfactoren.
Om een goede implementatie te bewerkstelligen is het – naast het hebben van
voldoende managementsupport – noodzakelijk dat alle betrokkenen inbreng hebben in de totstandkoming van de BSC. Door werknemers mee te laten denken en beslissen over de verandering, wordt er een breder draagvlak gecreëerd (Kotter, Schlesinger). Gerealiseerd dient te worden dat voor de betrokkenen de implementatie van het
prestatiemeetsysteem de nodige gevolgen met zich meebrengt. Zo zal bepaald moeten worden wie verantwoordelijk wordt voor het opleveren van meetresultaten van bepaalde prestatie-indicatoren; zal er gereageerd moeten worden op meetresultaten die niet aan de norm voldoen, verder zullen normen moeten worden opgesteld en in de loop der tijd moeten worden bijgesteld. Het gebruik van de BSC zal de nodige kosten met zich meebrengen.
Om het gebruik van de BSC te structureren kan gebruik worden gemaakt van de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus). De Balanced Scorecards worden maandelijks geanalyseerd door het inkoopteam en het Programma Concern Inkoop (PCI) door middel van de PDCA-cyclus.
Het PCI rapporteert opvallende resultaten aan het CIC. Er is bij de NS sprake van de participatie van werknemers (Kotter, Schlesinger), doordat alle teams maandelijks een BSC aanleveren. Het PCI houdt op deze manier steeds een actueel overall-beeld van de problemen en successen van de verschillende teams. Succesvolle methodes van
bepaalde teams kunnen zodoende eenvoudiger gelokaliseerd en overgenomen worden. De communicatievorm die wordt gebruikt voor de rapportages is het NS-brede intranet. Op deze wijze worden de PI’s zichtbaar gemaakt voor de interne klanten van de
inkoopteams.
De toegevoegde waarde van de BSC bij de NS ligt met name in het creëren van
bijsturingsmogelijkheden, het geven van inzicht in geleverde prestaties en het motiveren van werknemers. Door rekening te houden met meer perspectieven dan alleen het financiële, wordt niet alleen naar de korte, maar ook naar de lange termijn gekeken. Het model biedt hierdoor een balans tussen korte en lange termijn.
6.5 Case Philips Beyond Budgeting
Veel Nederlandse organisaties werken nog met ‘klassieke’ budgetten. Maar deze zijn intussen een sta-in-de-weg geworden voor moderne managementtechnieken als decentralisatie, empowerment, management-by-exception en teamwork. De voordelen van louter financieel budgetteren lijken inmiddels niet meer op te wegen tegen de nadelen. Stringent budgetteren staat beslissingen en veranderingen in de weg, is dikwijls niet meer dan domweg extrapoleren (“Oh, dan doen we vorig jaar plus tien procent”) en stimuleert managers nier om meer te doen dan het budget vereist.
Bij Beyond Budgeting wordt het traditionele budgetteren vervangen door een combinatie van managementtechnieken als de balanced scorecard, rolling forecasts en
empowerment. Belangrijke voordelen van BB zijn dat conceptbudgetten niet eindeloos heen en weer worden gestuurd tussen het hoofdkantoor en de verschillende afdelingen of dochterondernemingen en dat managers minder snel proberen met cijfers te
goochelen om ondanks wurgende en rigide budgetnormen nog enigszins flexibel te kunnen opereren.
Medio 2000 heeft Philips DAP (Domestic Appliances) principes van BB gedeeltelijk toegepast bij de wereldwijde invoering van het zogeheten “Beyond Budgeting rolling forecasts process.” Philips DAP is nog een stap verder gegaan. DAP heeft de bestaande processen voor financiële planning, marketing- & salesplanning en de integrale
logistieke planning geïntegreerd in een planningcyclus per kwartaal. De markt waarop DAP opereert is zeer dynamisch.
De eerste fase van het “Beyond Budgeting rolling forecasts process” is afgerond. De resultaten zijn meer dan bemoedigend en nu is het tijd voor verdere verfijning en consolidatie van het proces.
Eelco van den Akker is een Philips-man. Dit heeft volgens hem geholpen bij de invoering van het BB-proces. Iemand uit de organisatie heeft toch meer krediet dan iemand van buiten, zegt hij. Er is toch sprake van trainingen, nieuwe procedures en systemen en documentatie die moet worden gemaakt. In het begin zal er niet veel tijd wordt bespaard ten opzichte van de oude situatie.
Van den Akker is afkomstig uit de logistiek, waar het continu aanpassen en verfijnen van plannen de normaalste zaak van de wereld is. Een fabriek draaiende houden op basis van één jaarlijkse superplanning is ondoenlijk. De grootste eye-opener voor het
overstappen op Beyond Budgeting is geweest, dat alle divisies en landenorganisaties nu allemaal een financiële paragraaf moeten leveren bij hun prognoses. In de sterk en snel veranderende omgeving, waarin Philips DAP zich bevindt, was het niet langer effectief om met jaarlijkse budgetten te werken.
De omzetcijfers zullen tegenwoordig stevig en gedetailleerd onderbouwd moeten worden. Daar vraagt het Beyond Budgeting-model dat bij Philips is ontwikkeld ook expliciet om. Het ligt voor de hand dat BB valt of staat met de betrokkenheid van alle disciplines. Betrokkenheid is zelfs een absolute vereiste om BB te doen slagen, net als openheid, want zonder medewerking van alle betrokkenen is het BB-model niet in te vullen. Door werknemers mee te laten denken wordt er een breder draagvlak gecreëerd. Betrokkenheid is volgens de literatuur een belangrijke factor om een
prestatiemeetsysteem goed te laten werken. Het BB-model dwingt om afdelingen met elkaar samen te laten werken. Probleempunten zijn inzichtelijker en daardoor
makkelijker bespreekbaar geworden. Onderling vertrouwen is toegenomen, er is meer openheid, transparantie en betere communicatie. Communicatie is ook een
aandachtspunt dat in de literatuur wordt genoemd. Goede communicatie is belangrijk voor het goed laten functioneren van het BB-model.
De invoering ging niet vanzelf. Er worden nog steeds trainingen gegeven. Dit kost veel tijd. Er is echter veel ondersteuning van andere mensen binnen Philips DAP.
6.6 Case Politie Heusden-Zolder EFQM
Heusden-Zolder werd een ééngemeentezone met een vijftigkoppig korps onder leiding van hoofdcommissaris Geert Luypaert. Hij nam de taak op zich de nieuwe structuur op de rails te zetten en alle neuzen in dezelfde richting te doen wijzen. Zijn ervaring met de integratie van de spoorwegpolitie in de rijkswacht later in de federale politie, kwam hierbij goed van pas.
EFQM is geen doel op zich, maar een beleidsinstrument om de dagelijkse praktijk te toetsen. Ten gronde is het beleid erop gericht te waken over de toepassing van de politionele opdrachten, zoals de basispolitiezorg, volgens de principes van community policing. Het EFQM-model wordt gebruikt om continue groei te realiseren in de hele werking van het korps. Deze groei wordt gemeten aan de hand van negen hoofdcriteria, onderverdeeld in 32 subcriteria. De hoofdcriteria zijn opgedeeld in enablers en results. Bij de vijf ‘enablers’ gaat het om de manier waarop de onderneming haar kernactiviteiten uitvoert om zo de resultaten te bereiken. De vier elementen van ‘Results’ definiëren het doel van de organisatie. De results laten zien op welke gebieden resultaten worden behaald. De results worden veroorzaakt door de enablers en de enablers kunnen worden verbeterd door een feedback van resultaten. De enablers- en resultscriteria worden ondersteund door innovatie en leren om te streven naar constante verbetering. Bij de politie Heusden-Zolder gaat het erom de best mogelijke resultaten te behalen voor de klanten of burgers, de medewerkers en de samenleving. Dit alles tot tevredenheid van de overheden. De wijze waarop dit wordt uitgevoerd en verwezenlijkt, is vervat in de vijf enablers, namelijk: leiderschap, beleid en strategie, personeel, partners en middelen en processen.
Het EFQM-model is een leidraad om sterke punten in de verf te zetten en zwakke punten op te sporen met het oog om ze te verbeteren. Alles draait om ‘kwaliteit’. Aan het begin van de implementatie kregen negen sleutelpersonen 181 vragen
voorgelegd over de EFQM-criteria. Later is deze groep uitgebreid naar vijftien personen. Er werd vastgesteld dat de medewerkers het erg waardeerden dat naar hun mening werd gepeild. Hiermee werd hun betrokkenheid vergroot. Op deze manier werd een breder draagvlak gecreëerd.
De korpsleiding hanteert EFQM voorts als hefboom naar een goede werksfeer. Iedereen spreekt elkaar bijvoorbeeld aan met de voornaam. Het werken in teamverband staat hoog aangeschreven. Werkmethoden en –resultaten worden onderling besproken, met de notie ‘continu verbeteren’ in het achterhoofd. Er heerst een sfeer van
behulpzaamheid binnen het korps. Dit kan bijdragen aan het uitleggen en begrijpen van het EFQM-model. Er kan hierdoor angst worden weggenomen. Tevens zal eigenbelang een minder grote rol spelen. Dit is belangrijk voor het succesvolle invoering van het model.
Om de groepscohesie te versterken worden er activiteiten als teambuilding en sporten georganiseerd. Om zicht te houden op wat mensen binnen het korps bezig houdt, worden er ambitiegesprekken gehouden. Dit is een open gesprek op vrijwillige basis. Er kan dan eventueel gereageerd worden op de tekortkomingen van de organisatie. Dit is wederom een voorbeeld van ‘continu willen verbeteren’.
Een van de sterke punten van deze politieorganisatie is de projectmatige werking en grote betrokkenheid van de medewerkers. Volgens Kotter (1998) kan het creëren van een projectteam bijdragen tot een vergroting van de betrokkenheid. In de praktijk draagt iedereen zijn of haar steentje bij aan de uitvoering van projecten.
Elke afdeling of dienst beschikt over een stuurbord, opgesteld door de verantwoordelijke en de medewerkers in samenspraak met de zonechef en zijn rechterhand. Deze
stuurborden en meettabellen vormen een handig middel om de operationele resultaten te meten. In minder dan 15 minuten kan Geert Luypaert, een perfect beeld krijgen van de werklast en de prestaties van een afdeling of van de resultaten van een project.
6.7 Samenvatting
Uit de praktijk zijn de volgende aanvullende aandachtspunten naar voren gekomen naar aanleiding van de onderzoeksvraag: Op welke manier kan de weerstand bij werknemers
ten aanzien van de implementatie van een prestatiemeetsysteem worden beperkt?
De aandachtspunten uit de cases zijn:
¾ Het gebruik van simulatiemodellen (Heerema)
¾ Het houden van prestatiebeoordelingsbijeenkomsten (Philips BSC) ¾ Begeleiding van het management (Philips BSC)
¾ De juiste cultuur hebben voor de BSC (Philips BSC) ¾ Ondersteuning van de ICT (Philips BSC)
¾ Het gebruik maken van een Plan-Do-Check-Act-cyclus (NS) ¾ Trainingen geven (Philips BB)
¾ Stuurborden en meettabellen als middel om de operationele resultaten te meten (Politie Heusden-Zolder)
Aandachtspunten die door meerdere of alle bedrijven zijn genoemd, zijn: ¾ De implementatie kost veel tijd en geld
¾ Elk bedrijf wilde draagvlak creëren door de betrokkenheid van medewerkers ¾ Iemand met veel ervaring of status binnen het bedrijf als eindverantwoordelijke
aanstellen voor de implementatie van het prestatiemeetsysteem