Onderzoek naar de totstandkoming van de
jaarplanning op Vliegbasis Leeuwarden
Sieds Haitsma
University of Groningen
Faculty of Management and Organization MSc Business Administration
2
Voorwoord
Deze afstudeerscriptie is geschreven in het kader van het afstuderen voor de deeltijd opleiding Master of Science in Business Administration. De scriptie is het resultaat van een afstudeeronderzoek naar planning op de Vliegbasis Leeuwarden, waarbij de behandeling van de Voorlopige Taakopdracht centraal staat.
Vliegbasis Leeuwarden voert opdrachten uit in opdracht van de Commandant Luchtstrijdkrachten, die ondermeer in de Voorlopige Taakopdracht benoemd worden. Deze opdrachten zijn vaak gepland en goed inzichtelijk. Daarnaast komen ook opdrachten binnen die niet gepland zijn of waarvan de impact minder inzichtelijk is, waardoor Vliegbasis Leeuwarden wordt geconfronteerd met moeilijker op te vangen pieken in belasting. Met dit onderzoek probeer ik een beeld te schetsen hoe planning op Vliegbasis Leeuwarden wordt uitgevoerd. Dit probeer ik te doen op basis van beeldvorming vanuit de theoretische benadering, de interne voorschriften binnen de Koninklijke Luchtmacht en een praktijkonderzoek binnen de Vliegbasis Leeuwarden. Hierbij wil ik kijken hoe de belasting van Vliegbasis Leeuwarden zich verhoudt met de ´wet van de bestuurlijke drukte´ van A.C.J. de Leeuw. Hiermee wil ik een uitspraak kunnen doen over de mate van inspanning van Vliegbasis Leeuwarden, en of deze inspanning ook leidt tot de gewenste resultaten. Hiermee lever ik een bijdrage aan de beeldvorming hoe planning wordt uitgevoerd binnen de Vliegbasis Leeuwarden, en of er sprake is van bestuurlijke drukte, en of hierin binnen de bestaande organisatie mogelijkheden voor verbetering zijn.
Ik heb deze studie kunnen volgen in het kader van loopbaanbegeleiding en loopbaanontwikkeling binnen de Koninklijke Luchtmacht. Hierbij was mijn eerste uitgangspunt om deze studie te gebruiken om mijn kansen op arbeidsmarkt te vergroten na afloop van mijn aanstelling voor bepaalde tijd. Intussen is mijn contract omgezet in een zogenaamde aanstelling voor onbepaalde tijd. Hiermee hoop ik mijn studie dan ook goed toe te kunnen passen binnen de Koninklijke Luchtmacht.
Inhoudsopgave
1 SAMENVATTING... 5
2 INLEIDING ... 6
2.1AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK... 7
2.2PROBLEEMSITUATIE... 7
3 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 9
3.1LITERATUURONDERZOEK... 9
3.2INVENTARISATIE VAN RICHTLIJNEN EN PROCEDURES... 9
3.3VELDONDERZOEK... 9
4 PROBLEEMSTELLING ... 11
4.1DOELSTELLING... 11
4.2CENTRALE VRAAGSTELLING... 11
4.3RANDVOORWAARDEN VOOR UITVOERING VAN HET ONDERZOEK... 12
5 INLEIDING TOT DE ORGANISATIE ... 14
5.1KONINKLIJKE LUCHTMACHT... 14
5.2VLIEGBASIS LEEUWARDEN... 14
5.3TAKEN... 16
6 THEORETISCHE ONDERBOUWING ... 17
6.1COMFORTZONES EN ACCEPTATIEGRENZEN VAN ORGANISATIES... 19
6.2DE WET VAN REQUISITE VARIETY (WET VAN VEREISTE VARIËTEIT) ... 20
6.3PLANNING... 22
6.4PROCES VAN BESLUITVORMING... 25
6.5PLANNING EN KWALITEIT... 25
6.6PLANNING EN CONTROL... 26
6.7PLANNINGSVRAAGSTUKKEN IN DE PRAKTIJK... 28
6.8REDENEN WAAROM PLANNINGREGELS NIET GEHANTEERD WORDEN... 30
6.9RISICO’S VAN PLANNING... 31
7 PLANNINGSPROCES IN DE PRAKTIJK VAN CLSK NAAR MOB ... 32
7.1PROCESMODEL CLSK ... 32
7.2TIJDSPAD IN DE PLANNINGSFASE... 34
7.3HOOFDTAKEN VOOR VLIEGBASIS LEEUWARDEN... 35
7.4BEDRIJFSVOERINGOPDRACHTEN, NAAST DE HOOFDTAKEN... 36
7.5HET VOORLOPIG BEDRIJFSPLAN... 37 7.6CONTROL-FASE... 38 8 DEFINITIEVE TAAKOPDRACHT ... 40 8.1OVERIGE TAAKOPDRACHTEN... 41 8.2VERBETERTAAKOPDRACHTEN... 41 9 PRAKTIJKONDERZOEK... 43 9.1ONDERZOEKSGROEP... 43
9.2RESULTATEN VAN INTERVIEWS: ALGEMEEN... 45
9.3RESULTATEN VAN INTERVIEWS: TIJDSPAD EN BEHANDELING VTO... 45
9.4RESULTATEN VAN INTERVIEWS: AFHANDELING VAN PROCEDURE... 46
9.5CAPACITEIT... 48
10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 51
10.1ALGEMEEN... 51
10.2SAMENSTELLING VAN BETROKKENEN... 51
10.3TIJDSPAD EN BEHANDELING VTO ... 51
10.4AFHANDELING VAN PROCEDURE... 51
4
BIJLAGE 1: AFKORTINGENLIJST ... 57
BIJLAGE 2: LITERATUURLIJST ... 59
BIJLAGE 3: VRAGENLIJST... 61
BIJLAGE 4: OVERIGE BEVINDINGEN EN VERBETERPUNTEN... 64
BIJLAGE 5: TIJDSCHEMA OPSTELLEN VTO, VBP EN DTO ... 65
BIJLAGE 6: FORMAT ASSESSMENT COMMANDANT BEHORENDE BIJ TAAKOPDRACHT ... 66
1 Samenvatting
Als afstudeeropdracht voor de opleiding Master of Science in Business Administration heb ik een onderzoek gedaan naar de behandeling en verwerking van de Voorlopige Taak Opdracht (VTO) op Vliegbasis Leeuwarden.
In de VTO worden verschillende taken op Vliegbasis Leeuwarden neergelegd, die een bepaalde inspanning vereisen. De mate van inspanning is volgens de Leeuw, bepalend voor de kwaliteit van de output. Wanneer een organisatie te weinig wordt uitgedaagd in het aantal te verwerken taken neemt de kwaliteit van output af, hetzelfde gebeurt wanneer een organisatie te zwaar wordt belast. Daartussen bevindt zich de zogenaamde comfortzone, waarin een organisatie optimaal kan presteren. Deze comfortzone wordt begrensd door zogenaamde acceptatiegrenzen.
Centrale vraagstelling in dit onderzoek is: In hoeverre houdt Vliegbasis Leeuwarden rekening met de grenzen van haar eigen kunnen in de planningcyclus.
In dit onderzoek is eerst middels een literatuuronderzoek vastgesteld wat planning is. Onder planning verstaat Mintzberg 'het gebruik van geformaliseerde procedures en het bestaan van
helder verwoorde resultaten, die een concreet geïntegreerd systeem van beslissingen betreffen' (Mintzberg, 1994). Volgens Mintzberg is planning voor organisaties van belang om:
• activiteiten te coördineren; • na te denken over de toekomst; • rationeel te denken;
• controle uit te kunnen oefenen.
Vervolgens is een onderzoek uitgevoerd naar het planningsproces in de praktijk van CLSK naar Vliegbasis Leeuwarden. Daarna is gekeken hoe dit verder op Vliegbasis Leeuwarden in de praktijk verwerkt wordt, en in hoeverre daarbij rekening wordt gehouden met de grenzen van het eigen kunnen. Planning vindt op Vliegbasis Leeuwarden ondermeer plaats op basis van de Voorlopige Taakopdracht die op 1 juni door de Commandant der Luchtstrijdkrachten aan de operationele onderdelen zoals Vliegbasis Leeuwarden wordt uitgereikt. Deze Taakopdracht wordt op Vliegbasis Leeuwarden, normaal gesproken, in de bestaande structuur geëvalueerd en omgezet in een Voorlopig Bedrijfplan. Dit Voorlopig Bedrijfsplan vormt de basis voor de Definitieve Taakopdracht op basis waarvan Vliegbasis Leeuwarden activiteiten uitvoert. Deze Definitieve Taakopdracht wordt op 18 december door Commandant der Luchtstrijdkrachten en de Commandant Vliegbasis Leeuwarden ondertekend. Naast deze Taakopdracht is Vliegbasis Leeuwarden ook nog afhankelijk van een Operationele Activiteiten Kalender, waarin het hele oefen- en trainingprogramma in is opgenomen, die op eigen basis maar ook op andere (buitenlandse) locaties worden uitgevoerd.
6
2
Inleiding
De vliegende draak in het embleem van Vliegbasis Leeuwarden heeft een lange geschiedenis: in kronieken uit het einde van de 16e en het begin van de 17e eeuw wordt al melding gemaakt van verschijningen van een vliegende draak op het Rode Klif te Gaasterland in Zuidwest-Friesland. De draak was een symbool voor de bescherming voor het Friese land. De verbondenheid van de vliegende draak met het luchtruim en de bescherming die hij de bevolking gaf, geven een duidelijke betekenis aan de draak in het embleem van Vliegbasis Leeuwarden. Op de vliegbasis verheffen zich immers nog altijd 'vliegende draken' in de lucht om bescherming te bieden: de F-16's. De embleemspreuk "Amicis inimicis promptus" betekent: voor vriend en vijand paraat. Om als organisatie van de Vliegbasis Leeuwarden voortdurend paraat te kunnen zijn moet er goed gepland worden.
Figuur 1: Onderdeelsembleem Vliegbasis Leeuwarden
De Vliegbasis Leeuwarden heeft als onderdeel van de Koninklijke Luchtmacht (KLu) doorlopend met planning en uitvoering te maken, waarbij al langere tijd gezocht wordt hoe het beste met planning omgegaan kan worden. Vraagstukken die hierbij leven zijn bijvoorbeeld: hoe komt planning tot stand, wordt in de planning rekening gehouden met grenzen van het kunnen van de organisatie en worden reserves ingepland om onverwachte opdrachten uit te kunnen voeren. Al deze aspecten zullen van invloed zijn op de belasting van de Vliegbasis als geheel. Het is interessant om te kijken wie zich bezighoudt met planning, hoe de jaarplanning van de Vliegbasis Leeuwarden tot stand komt en in hoeverre hier rekening wordt gehouden met beschikbare capaciteit.
is om groter inzicht in haar planning te verkrijgen en deze verder te verbeteren zodat er voor Vliegbasis Leeuwarden meer zekerheid is dat voldoende capaciteit op het juiste moment op de juiste plaats wordt geleverd.
In dit planningsproces spelen veel afwegingen een rol, bijvoorbeeld hoeveel werk een organisatie aan kan, en of dit op ieder gewenst moment kan. Naast de hoeveelheid werk en de tijd waarin dit gebeurt, is kwaliteit van de output van belang. Hierbij kan gekeken worden naar de ‘wet van de bestuurlijke drukte’ (de Leeuw, 1984). Hij stelt dat bij te weinig belasting een organisatie niet optimaal presteert, maar dat bij een te zware belasting een organisatie ook niet optimaal presteert. Het is dus belangrijk voor een organisatie om de grenzen van de eigen belasting te kennen en daar in de planning rekening mee te houden. In dit onderzoek wordt gekeken naar de manier waarop de Vliegbasis Leeuwarden met planning en grenzen van capaciteit omgaat. Er zal gekeken worden hoe de Vliegbasis omgaat met de taakopdrachten die zij van CLSK ontvangen en hoe deze taakopdrachten worden omgezet in concrete plannen voor het volgende jaar. Daarnaast wordt gekeken of hier rekening wordt gehouden met de grenzen van het kunnen, en of hier ook ruimte voor discretie is ingebouwd. Discretie wil in dit verband zeggen of er ruimte is om werkzaamheden op eigen wijze in te vullen, zonder de organisatie te strak in een keurslijf te persen. Het is vooral interessant om te kijken naar de manier waarop Vliegbasis Leeuwarden haar eigen beschikbare capaciteit invult tijdens een planningsproces, waarbij mensen en middelen worden ingezet om bepaalde doelen te bereiken en of hierbij sprake is van adequate inzet waarbij voldoende kwaliteit wordt geleverd. Deze inzet kan variëren van inzet in de vredesbedrijfsvoering op Vliegbasis Leeuwarden, oefeningen in het buitenland of daadwerkelijke inzet voor verschillende missies zoals ISAF, the International Security Assistence Force in Afghanistan. 2.1 Aanleiding tot het onderzoek
Planning is dus een belangrijke factor om tot een bepaalde output te komen, dit geldt natuurlijk ook voor Vliegbasis Leeuwarden. In dit onderzoek wil ik kijken hoe activiteiten die op Vliegbasis Leeuwarden ontplooid worden, tot stand komen.
Aanleiding van dit onderzoek is de complexiteit van een organisatie als de Koninklijke Luchtmacht en het hoge ambitieniveau van inzet van de Koninklijke Luchtmacht. De laatste jaren wordt de Koninklijke Luchtmacht ingezet voor verschillende vredesmissies en al langere tijd voor het bewaken van de integriteit van het Nederlandse luchtruim. Om hiervoor de juiste middelen en personeel beschikbaar te hebben wordt er ook veel getraind en geoefend. Hiermee wordt gewaarborgd dat de inzetbaarheid, zoals deze is afgesproken met de regering na kan worden gekomen. Deze factoren hebben invloed op de capaciteit van de organisatie en kunnen daarmee ook hun invloed hebben op de optimale output die een organisatie kan genereren.
Planning zou hier een leidraad kunnen zijn en steun moeten geven aan de leiding van de Vliegbasis. Hiermee kunnen betrokken afdelingen met het juiste mandaat, vastgelegde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te werk gaan. In dit proces moet duidelijk zijn wat van welke afdeling verwacht wordt en hoe hier op gestuurd wordt.
2.2 Probleemsituatie
8
3 Methodologische verantwoording
Dit onderzoek gaat over de totstandkoming van planning op Vliegbasis Leeuwarden. In dit onderzoek wordt gekeken naar de grenzen waar binnen gekomen kan worden tot een optimale planning. Het kennen van de grenzen wordt dus als cruciaal beschouwd in het zoeken naar een optimum.
Onderzoek is een systematisch proces van verzamelen, analyseren en interpreteren van data (informatie) met als doel: beter begrip van een fenomeen, zoals planning op Vliegbasis Leeuwarden. De afstudeerscriptie is opgebouwd met een probleemstelling in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt een beeld van de Koninklijke Luchtmacht en Vliegbasis Leeuwarden gegeven waar dit onderzoek plaatsgevonden heeft. Een literatuuronderzoek in hoofdstuk 6, gevolgd door een inventarisatie van interne richtlijnen en procedures in hoofdstuk 7 en in hoofdstuk 8. Vervolgens een veldonderzoek naar de beleving en perceptie bij uitvoering op Vliegbasis Leeuwarden dat staat weergegeven in hoofdstuk 9. De afstudeerscriptie zal worden afgesloten met conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 10 en een reflectie in hoofdstuk 11.
3.1 Literatuuronderzoek
In de eerste plaats wordt door middel van een literatuuronderzoek gekeken welke literatuur er al bestaat over planning en capaciteit. Dit literatuuronderzoek zal ook de aanleiding zijn voor het daadwerkelijk uit te voeren onderzoek binnen de organisatie van de Vliegbasis Leeuwarden. De literatuur geeft een zienswijze aan die als leidraad zou kunnen dienen om te kijken hoe Vliegbasis Leeuwarden met planning om zou moeten gaan. In dit onderzoek worden variabelen gebruikt die naar voren komen in het literatuuronderzoek en die als uitgangspunt kunnen dienen voor het uit te voeren onderzoek. De beschrijving van dit literatuuronderzoek is later in dit verslag terug te vinden. Als eerste wordt gekeken naar de wet van de bestuurlijke drukte en de curve van belasting. Dit is de mate van belasting die op Vliegbasis Leeuwarden ligt voor uitvoer van haar taken. In deze curve van belasting is een verdeling te maken tussen te weinig belasting, goede belasting en te veel belasting. Wanneer de belasting goed is wordt er ook goede output gegenereerd, en dat zou er op duiden dat de organisatie zich in de ‘comfortzone’ bevindt die in het model wordt verondersteld. De curve van belasting geeft inzicht in de relatie tussen inspanning en effect, en de comfortzones die daarin te vinden zijn. In het onderzoeksdeel van het literatuuronderzoek staat de accuratesse in de legitimering van het wetenschappelijke antwoord op de vraag centraal. In de 2e ‘context of justification’ bewijst de wetenschapper dat zijn argumentatie gegrond is door middel van logica.
3.2 Inventarisatie van richtlijnen en procedures
In de uitvoering van het onderzoek is eerst gekeken naar de richtlijnen en procedures die vastgelegd zijn en die de basis zouden moeten vormen van de planning en control cyclus. Het betreft hier de interne norm van CLSK, die verwoord is in een set van regels en procedures. Bronnen hierbij zijn voorschriften die door CLSK zijn opgesteld zoals Planning en Controlrichtlijnen CLSK.
3.3 Veldonderzoek
10
afgedekt en of daarmee een maximaal haalbare output wordt bereikt. Uitgangspunt is betrouwbaarheid, waarbij dus een tweede meting dezelfde resultaten zou moeten opleveren en validiteit, waarbij datgene gemeten wordt wat beoogd is. De bedoeling is om het onderzoek zo veel mogelijk kwantitatief van aard te laten zijn, waarbij zo veel mogelijk gekeken wordt door de ogen van de onderzoeker. (Jonker en Pennink, 2004) Natuurlijk zal dit niet helemaal toe te passen zijn, omdat de aard van vragen ruimte moet laten voor kwalitatieve input. Maar zeker een deel van de vragen kan gestructureerd worden gesteld, omdat daarbij een bepaalde uitkomst mag worden verwacht. De vragen welke meer zoeken naar het waarom, en meer verklarend zijn zullen meer open van aard zijn. Ook bij deze vragen mag een bepaalde verwachting zijn, omdat de respondenten binnen dezelfde organisatie werkzaam zijn. Meningen kunnen hierin verschillen, maar tegenstrijdige denkbeelden zullen niet worden verwacht omdat de respondenten deel uit maken van dezelfde organisatie en vaak met elkaar samenwerken. Dit geheel wordt ook wel de context
of discovery genoemd. In de context of discovery mag en/of kan de wetenschapper elke
mogelijke methode gebruiken die hem past om tot een ontdekking te komen. Dit kan intuïtie en inschatting zijn, alsook observatie en experimenten. De context of discovery is meer kwalitatief van aard, en daarom in wetenschappelijke kringen ook wel eens onderwerp van discussie.
4 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit drie componenten, de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden (Verschuren, 1996). Een goede probleemstelling voldoet aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid. (de Leeuw, 1996) Voldoen aan criteria van relevantie betekent: tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid voor hen die er mee moeten werken en aansluiting bij de besturingsproblematiek. Drie vragen zijn in dit geheel cruciaal, wat wil je te weten komen en waarom, en hoe denk je dat aan de weet te komen. Op de Vliegbasis Leeuwarden zijn veel taken door CLSK neergelegd. Hier komen dus extern opgelegde taken en lokaal belangrijke wensen en taken bij elkaar. Voordat tot uitvoer van deze taken wordt overgegaan is het van belang dat wordt bepaald welke activiteit welke prioriteit heeft en hoeveel werklast de Vliegbasis kan verwerken. Daarbij is het van belang dat de Vliegbasis Leeuwarden zich bewust is van de grenzen van beschikbare capaciteit, en hier goede terugkoppeling over kan geven aan CLSK.
4.1 Doelstelling
In dit onderzoek wil ik kijken hoe de Vliegbasis Leeuwarden omgaat met capaciteitsbenutting, cq belasting, en in hoeverre de Vliegbasis hier zoekt naar een optimum
in haar capaciteitsbelasting. Planning is dus cruciaal in het zoeken naar een optimum. Het is
van belang om met behulp van beschikbaar gestelde capaciteit gevraagde kwaliteit te kunnen leveren, en hoe deze capaciteit adequaat wordt benut. In dit onderzoek wil ik het principe van de wet van de bestuurlijke drukte als uitgangspunt gebruiken. In de wet van bestuurlijke drukte wordt ingegaan op inspanning en resultaat van besturen.
Onderzoeksvraag:
Ik onderzoek hoe de Vliegbasis Leeuwarden omgaat met de acceptatie, planning en uitvoering van taken en opdrachten, om inzicht te krijgen in hoeverre er rekening wordt gehouden met de (optimale) belasting van een organisatie. Hiervoor gebruik ik het conceptueel model dat staat weergegeven in figuur 2 op bladzijde 13. In dit conceptueel model is te zien dat vanuit de Commandant Luchtstrijdkrachten de Voorlopige Taakopdracht wordt verzonden, waarna deze geëvalueerd en omgezet wordt naar een Voorlopig Bedrijfsplan voor Vliegbasis Leeuwarden. Dit Voorlopig Bedrijfsplan wordt voorgelegd aan de Commandant der Luchtstrijdkrachten (C-LSK). Dit vormt in het conceptueel model de blauwe loop. Na evaluatie en goedkeuring door de C-LSK wordt de Definitieve Taakopdracht aan Vliegbasis Leeuwarden verstrekt. Hierna begint de uitvoeringsfase en komt de terugkoppeling aan C-LSK. Op bladzijde 36 staat deze cyclus verder uitgelegd.
4.2 Centrale vraagstelling
Als centrale vraagstelling in het onderzoek wordt onderstaande vraag gebruikt.
In hoeverre houdt Vliegbasis Leeuwarden rekening met de grenzen van haar eigen kunnen in de planningcyclus.
12 4.2.1 Deelvragen
Om op systematische wijze tot een antwoord te komen op de centrale vraag dienen de volgende deelvragen beantwoord te worden:
• Hoe is het planningsproces op de Vliegbasis Leeuwarden ingericht; • Hoe wordt het belang bepaald van opdrachten en taken;
• In hoeverre wordt rekening gehouden met grenzen van capaciteiten, en hoe wordt dit gedaan;
• Hoe vaak worden grenzen overschreden;
• Hoe vindt de afstemming plaats tussen de diverse belanghebbenden;
• In hoeverre worden opdrachten gekwantificeerd in kosten en arbeidsbelasting. 4.2.2 Inventariserende vragen met betrekking tot huidige situatie
• Welke partijen zijn opdrachtgevers of behoeftestellers voor de Vliegbasis Leeuwarden;
• Welke partijen spelen een rol in het planningproces van de Vliegbasis Leeuwarden; • Welke voordelen worden ervaren in huidige manier van plannen;
• Informatie en gegevensverwerking ten behoeve van sturing en monitoring; • Welke verbeteringen zouden mogelijk zijn.
4.2.3 Inventariserende vragen met betrekking tot knelpunten
In het interview zullen ook vragen worden gesteld over eventuele knelpunten en nadelen in huidige manier van plannen.
• Bevat de huidige manier van plannen nadelen;
• Als er nadelen zijn, kunnen deze dan een bedreiging vormen voor outputresultaten; • Waardoor worden deze knelpunten veroorzaakt.
4.2.4 Inventariserende vragen met betrekking tot verbeterpunten
Voortvloeiend uit eventueel aangegeven knelpunten en nadelen in huidige manier van plannen, zal worden gevraagd welke verbeteringen mogelijk zijn.
• Welke verbeteringen zouden mogelijk zijn.
4.3 Randvoorwaarden voor uitvoering van het onderzoek
De randvoorwaarden die voor dit onderzoek gehanteerd worden zijn de volgende: • het onderzoek beperkt zich tot de totstandkoming van de VTO 2008-2009;
• het onderzoek beperkt zich primair tot de grenzen van de Vliegbasis Leeuwarden; • het onderzoek beperkt zich tot de huidige organisatie, hierin is het 303 SAR
Squadron niet meegerekend;
Voorlopige Taak Opdracht CLSK (1) Staand beleid (bv Militaire Luchtvaart Eisen) Onderdeel Activiteiten Kalender (2) Opstellen van planning Vlb Leeuwarden (4) Voorlopig BedrijfsPlan (6) Benodigde mensen, middelen en systemen (3) Belanghebbende afdelingen/functionarissen Vlb Leeuwarden (5) DTO door CLSK aan Vlb Leeuwar- den, voor uitvoering (7)
speerpunten van planning en behandeling van VTO op Vliegbasis
Leeuwarden.
1e loop, wanneer VTO initieel op Vliegbasis Leeuwarden binnenkomt en VBP opgemaakt wordt en aangeboden wordt aan CLSK.
2e loop, wanneer DTO wordt aangeboden voor uitvoering door Vliegbasis Leeuwarden.
De nummers in het model hebben een relatie met de vragenlijst, en geven een aandachtsgebied weer. Voor meer informatie wil ik verwijzen naar het Praktijkonderzoek in Hoofdstuk 9.
1e loop
31/08/2009 14
5 Inleiding tot de organisatie
Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de Koninklijke Luchtmacht op de vliegbasis Leeuwarden. De Koninklijke Luchtmacht (KLu) is één van de vier Krijgsmachtdelen waaruit de Nederlandse Defensie is opgebouwd. Naast de KLu bestaat deze organisatie uit de Koninklijke Marine, de Koninklijke Landmacht en de Koninklijke Marechaussee. Gezamenlijke missie van de vier onderdelen is de verdediging van het eigen bondgenootschappelijke grondgebied, inclusief de Nederlandse Antillen en Aruba; bescherming en bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit; ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, zowel nationaal als internationaal. Naast deze vier onderdelen zijn er een aantal krijgsmachtsoverkoepelende organisaties die ondersteunende producten en diensten leveren.
5.1 Koninklijke Luchtmacht
De Koninklijke Luchtmacht is sinds 1953 een zelfstandig Krijgsmachtdeel. Het Commando Luchtstrijdkrachten is gevestigd in Breda, en is verantwoordelijk voor de aansturing van Logistiek Centrum Woensdrecht, Groep Geleide Wapens, de luchttransporttaak, het Defensie Helikopter Commando en de F-16 bases.
De KLu maakt voor haar slagkracht gebruik van onder meer het F-16 gevechtsvliegtuig, een gevechtsvliegtuig dat voor meerdere taken kan worden ingezet. De KLu opereert met de F-16 vanaf 2 vliegbases in Nederland. Dit zijn Vliegbasis Leeuwarden en Vliegbasis Volkel. 5.2 Vliegbasis Leeuwarden
Op de Vliegbasis wordt onderscheid gemaakt tussen de operationele squadrons en de ondersteunende squadrons, zie figuur 3 op bladzijde 15. Bij de operationele squadrons worden de gevechtsmissies gevlogen met de F-16, en wordt er getraind voor deze gevechtsmissies. De operationele squadrons op Vliegbasis Leeuwarden zijn het 322 en 323 Squadron. Ook behoort het 922 Platform Squadron tot de operationele squadrons, zij worden ondermeer ingezet voor bewakingstaken. Daarnaast wordt binnen het 303 Squadron gevlogen met de Agusta AB-412 helikopter ten behoeve Search and Rescue taken. Tijdens het uitvoeren van het onderzoek zijn de verantwoordelijkheden van het 303 SAR Squadron overgedragen aan het Defensie Helikopter Commando op Vliegbasis Gilze Rijen. Naast de operationele squadrons zijn op Vliegbasis Leeuwarden ook een aantal ondersteunende squadrons, die onmisbaar zijn voor de vliegoperaties. De squadrons die hier een belangrijke rol spelen, zijn het 920 Onderhoud Squadron en het 921 Logistiek Squadron en het 922 Platform Squadron voor ondermeer bewakingstaken.
3 1 -7 -2 0 0 9 11
Organisatie Vliegbasis Leeuwarden
CommandantPCO PCOOD
C-Staf
OC-Ops PC-Ops PC-Log OC-Log
920 Onderhoud Sqn 921 Logistiek Sqn 322 RF Sqn 323 Tactess Sqn 303 SAR Sqn 922 Platform Sqn
Hoofd Staf P&O
Figuur 3: Organisatietabel Vliegbasis Leeuwarden
Binnen een organisatie zorgen verticale verbindingen voor coördinatie van activiteiten tussen de top en de uitvoerende laag, en spelen een belangrijke rol bij controle (Galbraith, 1973). Het aantal horizontale verbindingen geeft een beeld van de hoeveelheid aan communicatie en coördinatie tussen organisatieafdelingen. Deze verbindingen zijn ook zichtbaar in bovenstaand organogram, en zijn van invloed hoe planning op Vliegbasis Leeuwarden tot stand komt. Horizontale verbindingen dragen bij aan het slechten van barrières tussen afdelingen en geeft medewerkers kansen eenheid in doelstellingen te verkrijgen. Horizontale verbindingen zijn in organisatieschema’s niet altijd goed terug te vinden, maar maken wel degelijk deel uit van de organisatiestructuur. Het is daarom interessant om te kijken hoe dit bij de Planningcellen onderling tot uiting komt.
31/08/2009 16 5.3 Taken
Op de Vliegbasis Leeuwarden worden veel taken neergelegd, waarbij onderscheid valt te maken tussen hoofdtaken en bijtaken.
De hoofdtaak van de Vliegbasis Leeuwarden is, in opdracht van de Commandant Luchtstrijdkrachten, waar en wanneer door de politiek gewenst, gevechtsgerede F-16’s te kunnen inzetten.
Vliegbasis Leeuwarden heeft de opdracht om samen met de andere onderdelen de slagkracht te leveren van de Koninklijke Luchtmacht, ook wel bekend als Airpower. Op de Vliegbasis Leeuwarden zorgen het 322 en 323 Squadron, uitgerust met F-16 jachtvliegtuigen, voor een deel van deze slagkracht. Het 922 Platform Squadron beveiligt objecten op de grond en levert vliegondersteunende diensten als brandweer, verkeersleiding en meteo. De operationele squadrons worden bij hun taken ondersteund door het 920 Onderhoud Squadron, het 921 Logistiek Squadron en de Staforganisatie. De Vliegbasis Leeuwarden staat altijd klaar om waar ook ter wereld een bijdrage te leveren aan vrede en stabiliteit. Om goed voorbereid te zijn op de samenwerking met andere landen wordt vaak deelgenomen aan internationale oefeningen in binnen- en buitenland. Tevens is het 303 Search and Rescue Squadron op Vliegbasis Leeuwarden gestationeerd, dat redding van verongelukte vliegers als hoofdtaak heeft,
Zoals eerder gezegd is Vliegbasis Leeuwarden één van de twee Main Operating Bases (MOB´s) van de Koninklijke Luchtmacht. De Main Operating Bases zijn de thuisbases van de F-16's. Onderdelen van de hoofdtaak van Vliegbasis Leeuwarden zijn het geven van luchtsteun en luchtverdediging. F-16´s zijn inzetbaar volgens het zogenaamde 'swing-role' principe. Dit betekent dat de F-16 voor zowel offensieve en defensieve taken inzetbaar is en snel tussen deze taken kan wisselen.
5.3.1 Luchtsteun
De offensieve taak is het ondersteunen van de land- en zeestrijdkrachten. Tot het verlenen van luchtsteun aan landstrijdkrachten behoort niet alleen het zorgen voor luchtoverwicht boven de eigen eenheden. Ook het aanvallen van vijandelijke gevechtseenheden en het vernietigen van infrastructuur en vijandelijke aanvoerlijnen behoren tot deze offensieve taak. 5.3.2 Luchtverdediging
De luchtverdedigingstaak houdt in dat vliegtuigen het luchtoverwicht tijdens operaties verzorgen. Dit houdt in dat het vijandelijke vliegtuigen wordt bemoeilijkt om acties uit te voeren. De F-16's voeren deze taak uit in samenwerking met geleide wapeneenheden en radarcentra.
Om haar taken goed uit te kunnen voeren wordt er veel getraind en geoefend om vliegers op te leiden tot het vereiste niveau voor het uitvoeren van zijn taken. Deze training vindt plaats in het zogenaamde Jaarlijks Oefen Programma (JOP), zowel op de eigen basis als tijdens (internationale) oefeningen in het buitenland. Daarnaast moeten vliegers, die voldoende geschoold zijn, hun vaardigheden bijhouden door middel van training.
6 Theoretische onderbouwing
In dit deel ga ik in op de ‘Wet van de bestuurlijke drukte’ (de Leeuw, 1984) waarin gesteld wordt dat een organisatie optimaal presteert bij de juiste mate van belasting. Het verband tussen de inspanning die een organisatie als Vliegbasis Leeuwarden levert en een bepaald effect dat bereikt moet worden, kan in een model worden weergegeven. In dit model wordt gesproken over het verschil tussen het willen en kunnen van een organisatie en het daadwerkelijk bereikte niveau. In figuur 4 is dit model weergegeven. Het niveau van het willen wordt weergegeven met de stippellijn die het gewenste effect aangeeft, het niveau van het kunnen wordt aangegeven met de lijn van het verwachte effect. De curve geeft het daadwerkelijk bereikte niveau weer, waarbij de mate van belasting van grote invloed is.
Figuur 4: wet van de bestuurlijke drukte (de Leeuw, 1984)
Wanneer een organisatie te weinig belast wordt, ontstaat er verveling en gaat de output naar beneden. Wanneer een organisatie te zwaar wordt belast gaat de output ook naar beneden. Maar bij de juiste mate van belasting zal een organisatie goede output kunnen leveren. In figuur 4 staan verschillende begrippen weergegeven, die van invloed zijn op het effect van besturing:
• (bestuurlijk) effect, effect in relatie met het oogmerk van de besturing. Dit staat weergegeven op de verticale as. Hierin zijn verschillende niveaus te onderscheiden, het gewenste effect, het verwacht effect en de acceptabele onderwaarde hierin. Het gewenste effect is wat de organisatie wil, het verwacht effect is wat men echt mag verwachten en de acceptabele onderwaarde geeft de minimale verwachting weer; • (bestuurlijke) inspanning staat weergegeven op de horizontale as, activiteiten om een
resultaat te bereiken. Het kan riskant zijn om de bestuurlijke inspanning verder op te voeren dan de laagste van de drie: gewenst resultaat, bestuurbaarheid en bestuurlijk vermogen. De kwaliteit van besturende maatregelen vereist dat bestuurlijke inspanning kleiner moet zijn dan het bestuurlijk vermogen. Als geen rekening wordt gehouden met deze beperkingen zal een organisatie te zwaar belast worden waardoor spanning zal oplopen en kwaliteit van output zal teruglopen.
18 Hiermee gerelateerd zijn:
• bestuurlijk vermogen: de capaciteit die een organisatie aankan, weten welke kant op te gaan, wat er aan de hand is en weten hoe het werkt. De grens kan hier vergeleken worden met het kunnen van de chauffeur van een auto, terwijl het bij bestuurbaarheid juist gaat om het kunnen van de auto;
• bestuurbaarheid: van bestuurbaarheid is sprake indien men voor elke optredende situatie of verstoring (omgevingsomstandigheid) een maatregel kan vinden die zorgt dat het doel toch bereikt kan worden. Voor elke situatie bestaat een doeltreffende maatregel. Bestuurbaarheid bepaalt de absolute bovengrens van wat bereikt kan worden. (de Leeuw, 2000)
Voor een goed begrip van de ‘Wet van de bestuurlijke drukte’ moet in gedachte worden gehouden dat bestuurbaarheid en bestuurlijk vermogen beiden een onafhankelijke bovengrens hebben. Grenzen worden dus gevormd door wat een organisatie aankan en wat de managers binnen een organisatie aankunnen. Het gaat hier om het maximale dat voor een organisatie haalbaar is. Deze grenzen zouden in een planning en control cyclus bewaakt moeten worden om te waarborgen dat een organisatie binnen de grenzen van wat voor de organisatie mogelijk is blijft.
Onder besturing kan worden verstaan enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding (de Leeuw, 2000) Een groot aantal zaken zijn als besturing op te vatten, zoals: leren, opleiden, veranderen van de organisatiestructuur, automatiseren, overtuigen, verwarren, plannen, motiveren en managen. Bij besturing zijn altijd twee deelsystemen betrokken: het systeem dat wordt bestuurd, het besturende systeem (BS) en het systeem dat bestuurt, het besturende orgaan (BO). Een systeem is bestuurbaar wanneer het onder de heersende omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden. Het komt er dus op neer dat bij elke optredende situatie of verstoring een doeltreffende maatregel gevonden kan worden, zodat het doel toch bereikt kan worden. Het besturingsvermogen van een BO is de maximale hoeveelheid en kwaliteit besturingsmaatregelen die het BO kan genereren. Dat wordt vooral bepaald door de voorwaarden van effectieve besturing. Een goed ontworpen BO zal mogelijkheden uitputten zoals een goede coureur maximale prestaties uit zijn auto weet te halen.
6.1 Comfortzones en acceptatiegrenzen van organisaties
Binnen het model in figuur 5 kan in de curve van belasting een gebied worden gedefinieerd, die de comfortzone wordt genoemd. De comfortzone is een gebied waarin een organisatie optimale output kan genereren op gebied van kwaliteit en hoeveelheid van werk. Het werkaanbod valt binnen de grenzen van de comfortzone goed te verwerken, zonder dat er sprake is van te veel belasting of juist te weinig. Binnen deze comfortzone kan een organisatie een optimale output leveren, de benoemde comfortzone wordt afgebakend door grenzen van acceptatie. Binnen de comfortzone zou de belasting uitdagend moeten zijn, maar wel goed uitvoerbaar. Aan de linkerzijde van de comfortzone heeft een organisatie met te weinig werkaanbod te maken, waardoor er verveling ontstaat door gebrek aan uitdaging. Aan de rechterzijde van de grenzen van acceptatie heeft een organisatie te maken met angst, vermoeidheid en hyperactiviteit. De belasting neemt toe en de regelnoodzaak wordt groter dan de regelcapaciteit.
Figuur 5: Grenzen van acceptatie
Om te kijken of een afdeling binnen haar acceptatiegrenzen blijft, kan gekeken worden naar doelstellingen en taakomschrijvingen van afdelingen, die tevens grenzen vormen. Het is dan ook interessant om te onderzoeken in hoeverre taakomschrijvingen dan ook belegd zijn.
20 Figuur 6: Gevolgen van verleggen van acceptatiegrenzen
Acceptatiegrenzen kunnen naar boven en beneden worden bijgesteld, zie figuur 6. Bewegingen om de bovengrens van acceptatie naar beneden bij te stellen, kunnen worden gebruikt om risico’s verder in te perken. De beweging om de acceptatiegrenzen dichter bij elkaar te brengen, kan worden uitgevoerd in het eerste stadium van afbakening, wanneer de organisatie door middel van organiseren, grip op een situatie probeert te krijgen. In dit stadium is een organisatie op zoek naar een hogere mate van voorspelbaarheid. Bijvoorbeeld wanneer Vliegbasis Leeuwarden een groot project moet vormgeven zoals de voorbereiding op het ‘standby’ staan voor een taak als NATO Response Force (NRF). In het kader van NRF worden delen van strijdkrachten door regeringen per tourbeurt aangeboden aan de NAVO.
Bewegingen om de acceptatiegrenzen verder uit elkaar te brengen, kunnen plaatsvinden wanneer de risico’s bekend zijn en hier meer ruimte in wordt geaccepteerd. Bijvoorbeeld wanneer de voorbereidingen op het ‘standby’ staan voor NRF, zijn getroffen. Wanneer de acceptatiegrenzen worden opgeschoven, wordt er ook geleerd. In deze fase kan er dus ook een verschuiving van acceptatiegrenzen plaatsvinden. Een organisatie heeft bijvoorbeeld, in het leerproces, de vaardigheid opgedaan om werkzaamheden efficiënter in te richten. De efficiëntere werkwijze kan dus resulteren in een verschoven comfortzone of een hoger ambitieniveau.
6.2 De wet van Requisite Variety (wet van vereiste variëteit)
Binnen de planning van de VTO en uitvoering van de DTO heeft de Vliegbasis Leeuwarden te maken met een hoeveelheid taken die verwerkt moeten worden. Capaciteit is hierbij van belang om die taken te kunnen uitvoeren en verwerken. Dit past bij de wet van ‘requisite variety’ (Ashby, 1969). Dit betekent dat de groep opgewassen is tegen alle bronnen van variantie die zich mogelijkerwijs in een domein kunnen voordoen. Het uitgangspunt bij dit principe is de ‘law of the requisite variety’ van Ashby: “gevarieerdheid kan slechts beheerst worden met gevarieerdheid.” De variatie in het systeem moet groter zijn dan of gelijk zijn aan de variatie in de omgeving. Het aantal variatiemogelijkheden binnen het systeem wordt de regelcapaciteit genoemd. De regelbehoefte is de behoefte aan variatie op basis van variantie
in de omgeving. De regelcapaciteit (Kuipers en van Amelsvoort, 2005) moet proportioneel zijn aan datgene wat geregeld moet worden, om de variatie in de omgeving die men wil beheersen, de baas te worden. Bij onvoldoende regelcapaciteit zijn er twee strategieën mogelijk om er voor te zorgen dat men voldoet aan de wet van ‘requisite variety’, te weten:
1. het reduceren van regelnoodzaak; 2. het opvoeren van regelcapaciteit.
Vooral wanneer in de planning van Vliegbasis Leeuwarden de grenzen van het eigen kunnen worden opgezocht, is het interessant om te weten waarvoor Vliegbasis Leeuwarden kiest. Bijvoorbeeld kan een reductie van de complexiteit van de organisatiestructuur onnodige, door de organisatie zelf gecreëerde regelnoodzaak verminderen. Het begrip “regelen” neemt een centrale plaats binnen de sociotechnische ontwerptheorie. Onder regelen wordt verstaan het ingrijpen in een proces in geval van een afwijking, waardoor de output blijft voldoen aan de wensen of normen. Regelcapaciteit is dus het vermogen om in te grijpen, en regelnoodzaak verwijst naar de mate waarin er een beroep wordt gedaan op dit vermogen. Er valt onderscheid te maken tussen externe en interne regelcapaciteit. Bij de externe regelcapaciteit vindt de ingreep plaats buiten het eigen taakdomein, in tegenstelling tot interne regelcapaciteit waarbij de ingreep plaatsvindt binnen het eigen domein. Bij een vergaande splitsing van uitvoerende taken, zoals dat bij klassiek gestructureerde organisaties het geval is, kan men binnen het eigen taakdomein weinig regelen. Daardoor is men aangewezen op externe regelcapaciteit als er problemen moeten worden opgelost. In een klassieke organisatie is dat echter slechts mogelijk via de (lange) hiërarchische weg. Wanneer de opsplitsing van uitvoerende handelingen drastisch wordt teruggedrongen, zodat zinvolle taakdomeinen ontstaan met een hoge interne samenhang en weinig externe afhankelijkheden, ontstaat er voldoende (interne) regelcapaciteit en minder (externe) regelnoodzaak. Een structuur die op maximale arbeidsdeling is gebaseerd, creëert maximale systeemgebonden regelnoodzaak en minimale mogelijkheden om de regelcapaciteit in het systeem tot ontwikkeling te brengen. Taakgroepen of projectgroepen, die Vliegbasis Leeuwarden zou kunnen inzetten bij planningsvraagstukken kunnen zorgen voor voldoende interne regelcapaciteit.
De regelcapaciteit die kan worden bereikt, wordt begrensd door de hoeveelheid informatie die in een bepaald kanaal kan worden verwerkt. Dit betekent dat een systeem met veel mogelijkheden beter in staat is om te veranderen. Een systeem of organisatie die strak is afgestemd op een initiële set van condities lijkt meer opgewassen tegen deze omstandigheden, maar blijkt niet te voorzien in wijzigende omstandigheden. Bij de eerste toepassing ooit van requisite variety probeerden controllers een systeem stabiel te houden. Hoe meer mogelijkheden een manager tot zijn beschikking heeft, hoe beter hij of zij met fluctuaties kan omgaan. De gevarieerdheid van input kan worden afgehandeld met de gevarieerdheid van mogelijke acties. Wanneer er onvoldoende regelmogelijkheden zijn ontstaat er stress en vervreemding. (ten Horn, 1994) Variëteit betreft de verschillende gedaanten waarin een omgeving zich kan presenteren aan een organisatie, of de verschillende responsies een organisatie kan geven aan haar omgeving. Stuurcapaciteit, een andere term voor regelcapaciteit, verwijst naar het aantal beschikbare mogelijkheden om te kunnen sturen. Het gaat hier om het kunnen aanbrengen van fundamentele wijzigingen in de organisatie van het werk die uitgaan boven het reageren op problemen in de dagelijkse taakuitvoering.
22 6.3 Planning
Organisaties plannen om uiteenlopende redenen. Zo dient planning bijvoorbeeld als een hulpmiddel voor organisaties om managers en medewerkers te laten nadenken over de toekomst. Planning dwingt managers ook om ideeën te bespreken met collega’s en met andere afdelingen, en committeert managers en medewerkers om doelen te bereiken die voor de organisatie belangrijk zijn. Het gaat er dus niet om of er gepland moet worden maar, juist hoe er gepland moet worden (Merchant en van der Stede, 2007). Planningen binnen organisaties kunnen verschillen. Sommige planningen zijn meer formeel dan andere, en sommige zijn meer uitgebreid en vergen meer tijd. Planning in organisaties is het proces van het creëren en onderhouden van een plan, en het psychologische proces van denken over de activiteiten die benodigd zijn om een gewenst doel te behalen. Twee zaken kunnen hierbij van belang zijn: het voorbereid zijn op dat wat komen gaat, waarbij aanpassingen en flexibiliteit benodigd zijn. Aan de andere kant is de toekomst gevormd door de juistheid van planning of het uitblijven van gewenste effecten.
Planning wordt verder gedetailleerd in plannen. Een plan is een zo betrouwbaar mogelijk beeld van verwachtingen van bijvoorbeeld activiteiten, op lange, middellange of korte termijn. Plannen bieden kaders waarbinnen geopereerd kan worden, en biedt vaak houvast om steun te verkrijgen. Het bezig zijn met planning is geen garantie voor succes, maar het niet maken van planning leidt bijna altijd tot mislukking of verminderde output. Plannen spelen een cruciale rol bij het helpen voorkomen van fouten of het herkennen van onopgemerkte mogelijkheden. Onopgemerkte mogelijkheden kunnen bijvoorbeeld ontstaan door losstaande activiteiten inzichtelijk te maken waar koppelingen in mogelijk zijn. Planning is cruciaal voor organisaties omdat dit het management helpt om meer inzicht te krijgen in wat mogelijk is om te bereiken, en hoe dit bereikt kan worden binnen welke termijn. Planning maakt het mogelijk om de toekomst deels te voorspellen, omdat het de toekomst zichtbaar maakt. Het slaat bruggen tussen het heden en daar waar een organisatie in de toekomst naar toe wil. Plannen is vooruitkijken (Hoeksema, 2005). Planning is van belang voor het definiëren van doelen voor prestaties die een organisatie in de toekomst moet leveren. Het levert inzicht in welke taken en middelen ingezet dienen te worden om deze doelen te bereiken. Goede planning geeft ook de mogelijkheid om resultaten met minder inspanning en inzet van middelen te behalen.
Figuur 7: vereenvoudigd model van planning- en uitvoeringcyclus
De Vliegbasis Leeuwarden is een mechanistische organisatie, wat betekent dat de externe omgeving redelijk stabiel is, de interne organisatie is voorzien van regels, procedures en een heldere hiërarchische lijn. Planning zou in dergelijke omstandigheden goed uitgevoerd kunnen worden. In een stabiele omgeving kunnen organisaties zich meer focussen op actuele operationele problemen en op dagelijkse efficiency. Daft stelt juist dat in een dergelijke omgeving planning minder van belang is omdat de vraag in te toekomst bijna gelijk is aan de huidige. Juist in dergelijke situaties zou een organisatie moeten profiteren van de grotere eenvoud die een organisatie ter beschikking heeft. Toch is het dan kenmerkend dat op Vliegbasis Leeuwarden soms onverwachts pieken ontstaan bij de uitvoering van taken. Hier valt uit af te leiden dat ondanks de hierboven omschreven voorwaarden, het mogelijk is dat er belemmeringen in planning voor kunnen komen. Een deel van de opdrachten die op Vliegbasis Leeuwarden worden uitgevoerd zijn goed planbaar, zoals bijvoorbeeld vliegprogramma´s en onderhoudsprogramma´s. Daarnaast zijn er ook opdrachten die minder goed planbaar zijn of moeilijk in te schatten zijn wat de impact van het project is. Daarnaast wordt een militaire organisatie doorlopend geconfronteerd met het moeten voorbereiden op het onbekende, bijvoorbeeld een conflict waarvan het onbekend is waar, wanneer en hoe het zich gaat ontwikkelen. De taakstelling die stabiel is, en In een omgeving die constant verandert, lijkt planning weinig kans tot succes te hebben. Maar juist in een onzekere omgeving is planning belangrijk om een organisatie te kunnen voorbereiden op snelle en betere response. (Daft, 2003) Planning zal dus altijd voor de organisatie voordelen opleveren, echter zal een organisatie moeten waken voor een te strakke control die flexibiliteitverlies met zich meebrengt.
Wanneer er op de Vliegbasis gepland wordt of ingepland wordt, zou dit dus betekenen dat er binnen de doelstellingen en taakomschrijvingen van afdelingen (acceptatiegrenzen) gewerkt zou moeten worden.
Planning moet managers er toe aanzetten om na te denken over de toekomst. Een organisatie heeft zowel analytisch denkende (op basis van harde data) planners nodig, als creatief denkende planners die moeilijke vragen kunnen stellen over knelpunten. Onder planning verstaat Mintzberg 'het gebruik van geformaliseerde procedures en het bestaan van
helder verwoorde resultaten, die een concreet geïntegreerd systeem van beslissingen betreffen' (Mintzberg, 1994). Volgens Mintzberg is planning voor organisaties van belang om:
• activiteiten te coördineren; • na te denken over de toekomst; • rationeel te denken;
• controle uit te kunnen oefenen. Operationele planning en
budgettering, op basis van
doelen enmet behulp van
middelen
Uitvoering en registratie
24 Mintzberg is in zijn boek ‘The rise and fall of strategic planning’ erg kritisch over planning, vooral vanwege de vaak zwaarwegende analytische component, waarbij overwegend van harde data wordt uitgegaan.
Een planningcyclus dient volgens Merchant en vd Stede vier doelen. Planning behelst het vooraf nemen van beslissingen (Merchant & vd Stede, 2007). Het is een krachtige vorm van action control, managers worden gedwongen na te denken over de toekomst en het nemen van beslissingen. In dit vooruitdenken, ontwikkelen managers een beter inzicht in de kansen en bedreigingen, sterktes en zwaktes, en de effecten van mogelijke strategische en operationele beslissingen waarmee risico’s kunnen worden ingeperkt. Een derde doel van planning, is coördinatie binnen een organisatie waardoor informatie wordt verspreid door de organisatie, en betrokkenheid wordt bewerkstelligd. Hierbij is het belangrijk om zeker te stellen dat betrokkenheid van de verschillende spelers ook betekent dat dezelfde belangen gediend worden. Daarnaast is planning een middel om motivatie te vergroten en vormen geformuleerde doelstellingen een deel van de motivatie van managers en andere medewerkers.
Het moeilijke van planning is dat beslissingen vooraf genomen moeten worden. Deze beslissingen worden altijd gemaakt op basis van een bepaalde verwachting of inschatting. Deze verwachting wordt vaak gekleurd door een referentiekader. Nadat de beslissing is gemaakt en de gevolgen ervan zijn ondervonden is er veel meer informatie beschikbaar. (Harrison & March, 1984) Deze informatie is een belangrijke bron om achteraf vast te stellen of de eerder genomen beslissing of eerder gemaakte planning juist is geweest. Dit onderstreept het belang van evaluaties en het is daarom interessant om te kijken hoe Vliegbasis Leeuwarden hiermee omgaat. Hiermee worden immers planningen in de toekomst verbeterd, maar ook de uitvoering die er uit voortvloeit. Bij het maken van planningen zijn verschillende alternatieven voorhanden om tot een doel te komen, die natuurlijk van elkaar verschillen. Daarnaast speelt planning een belangrijke rol bij het beschermen van de organisatie tegen te optimistische verwachtingen en vermindering van kosten doordat minder interventies gepleegd hoeven te worden.
Planning is van belang voor het definiëren van doelen voor prestaties die een organisatie in de toekomst moet leveren. Het levert inzicht in welke taken en middelen ingezet dienen te worden om deze doelen te bereiken. Doelen of plannen maken vaak onderdeel uit van een planning en kunnen op verschillende wijzen tot stand komen. Doelen kunnen vastgesteld worden op basis van modellen, historische gegevens of kunnen het resultaat van een onderhandeling zijn. Het aantal doelen dat een organisatie nastreeft zal in balans moeten zijn met datgene wat een organisatie kan. Ook moet het ambitieniveau van deze doelen in verhouding staan tot wat een organisatie kan. Hieronder staan een aantal soorten doelen genoemd, waarvan verschillende herkenbaar zijn in de VTO.
• Modelgebaseerde doelen komen tot stand op basis van een voorspelling van uitkomsten die verwacht worden in een bepaalde meetperiode. Daar waar doelen programmeerbaar zijn en er een directe relatie is tussen input en output, wordt dit engineering genoemd. Dit komt vaak in een productieomgeving voor, en zou op Vliegbasis Leeuwarden passen binnen de planning voor onderhoud.
• Doelen op basis van historische gegevens, zijn gebaseerd op basis van prestaties geleverd in periodes in het verleden.
• Vastgestelde doelen versus flexibele doelen. Vastgestelde doelen staan vast voor een bepaalde periode en worden in die periode niet aangepast. Flexibele doelen kunnen in de loop van een periode worden aangepast, afhankelijk van actuele situaties. Hiermee kan worden ingespeeld op prioriteit en op beschikbare capaciteit die binnen een organisatie op een bepaald moment is.
• Intern gerichte doelen versus extern gerichte doelen. De meeste doelen binnen organisaties zijn intern gericht en zijn gebaseerd op eigen kunnen. Externe doelen worden vaak toegepast wanneer een organisatie zich bezighoudt met benchmarking. 6.4 Proces van besluitvorming
Bij planning is besluitvorming van belang en hierbij spelen altijd twee aspecten een rol, de ideeën rondom oorzaak en gevolg relaties en voorkeuren voor mogelijke uitkomsten. (Thompson, 1967) Een reden waarom een dominante coalitie niet in staat is om oorzaken en gevolgen aan te geven in besluitvorming is vaak incompleetheid in bestaande kennis. Natuurlijk zouden complexe organisaties niet kunnen bestaan zonder kennis, maar moeten deze organisaties wel werken met kennis die niet compleet is. Deze kennis kan ook uit variabelen bestaan waar een organisatie (nog) geen controle over heeft. Daarnaast kunnen binnen organisaties coalities van groepen zijn die een bepaalde voorkeur voor uitkomsten hebben. Dit zou binnen de Vliegbasis Leeuwarden de PCO-organisatie en PCOOD-organisatie kunnen zijn. Om besluitvorming te coördineren, wordt vaak gebruik gemaakt van administratieve ondersteuning. Deze ondersteuning moet enerzijds de onzekerheid wegnemen en anderzijds flexibiliteit bieden.
Goede planning helpt bij de vermindering van gameplaying, goed bereikbare doelstellingen verlagen het risico van gameplaying. Games zijn activiteiten van leden van de organisatie, die hun prestatie-indicatoren beter laten uitkomen, terwijl deze geen direct zichtbare bijdrage leveren aan gewenste outputs (Mintzberg, 1983). Gameplaying kan in verschillende vormen voorkomen, en kan daardoor variëren van goed waarneembaar tot minder goed waarneembare vormen. 1
Wanneer de kerntechnologie van een organisatie moet worden toegepast op dynamische mensen, dan wordt de uitkomst ook gedeeltelijk bepaald door die mensen. Daarnaast is in besluitvorming de input van wezenlijk belangrijk om tot een oordeel te komen, dit zijn de variabelen waar dus geen controle over is.
Besluitvorming wordt moeilijker wanneer:
• er een toename of te veel onderlinge verwevenheid tussen de groepsleden ontstaat; • externe druk zwaarder is dan de mogelijkheid voor volgen van meest gewenste
uitkomsten;
• het aantal professionaliteiten binnen een coalitie toeneemt.
Hierin dient dus een goede balans te worden gevonden wanneer getracht wordt om regelcapaciteit te vergroten, door samenwerkingsverbanden aan te gaan tussen verschillende afdelingen.
6.5 Planning en kwaliteit
Planning binnen een organisatie zal natuurlijk een bepaalde kwaliteit en betrouwbaarheid moeten hebben. Als eerste wil ik hier kijken naar de definitie van kwaliteit.
Kwaliteit wordt door Juran gedefinieerd als: Fitness for use (Juran, 1988). Continue verbetering moet worden nagestreefd via projectmatige aanpak. Naar zijn leer zijn kleine verbeteringen haalbaar en samen kunnen ze leiden tot structurele verbeteringen,
1
26 zogenaamde ‘breakthoughs’. Een belangrijk uitgangspunt van Juran is de verwachting van de klant, of in het geval van Vliegbasis Leeuwarden, de opdrachtgever CLSK.
Het niet voldoen aan kwaliteitseisen brengt kosten en extra activiteiten met zich mee. Het kan hier gaan om bijstellen van planning, of oplossen van onvoorziene knelpunten. De kwaliteitsdeskundige Feigenbaum besteedt vooral aandacht aan de verbetering van de organisatiestructuur en de werkprocedures. Het kwaliteitssysteem is volgens hem een samenhang van deelsystemen. De deelsystemen zijn door middel van regelkringen aan elkaar geschakeld en vormen daardoor een samenhang. Er bestaat een interne klantrelatie. De output van het ene deelsysteem is de input van het volgende deelsysteem. Coördinatie binnen en tussen de deelsystemen moet procedureel worden geregeld en bijvoorbeeld vastgelegd zijn in kwaliteitshandboeken. Processen moeten zo ontworpen zijn dat de kosten voor het produceren zo laag mogelijk blijven. De ondergrens wordt gevormd door de tevredenheid van de klant (Feigenbaum, 1983)
Perceived quality, zegt iets over wat de klant vindt van het product (Wentink, 1999), de reputatie die de klant aan de dienstverlener toekent. Kwaliteit is subjectief en verwachtingen van afnemers zijn dat ook. Mede daarom is het dus van belang dit goed te definiëren zodat de verschillende deelsystemen dezelfde beleving hebben. Kwaliteit wordt beïnvloed door de mate waarin een organisatie capaciteit beschikbaar heeft om vorm te geven aan een product of dienst. Hier kan weer gesproken worden over de ‘law of requisite variety’ van Ashby. Het is dus van belang om binnen een organisatie ruimte beschikbaar te hebben voor het creëren en waarborgen van een gewenst kwaliteitsniveau. Hierbij zou een gewenst of vereist kwaliteitsniveau gedefinieerd moeten zijn, wat ook gemeten wordt om te bepalen of het gewenste effect bereikt is, zie figuur 8. Als klant kan hierbij CLSK benoemd worden, die immers opdrachtgever is, of bijvoorbeeld interne klanten binnen Vliegbasis Leeuwarden.
M = Measured value S = Set value
Figuur 8: vergelijken van geleverde en vereiste kwaliteit, door controle 6.6 Planning en control
Planning bestaat uit twee fasen, de denkfase en de uitvoeringsfase. Hierbij ligt de denkfase voornamelijk bij C-LSK en de uitvoeringsfase bij de lokale onderdelen. Bij de lokale onderdelen wordt dit ook wel lokale interactie genoemd, wat neerkomt op het proces van implementeren van een plan. (Stacey, 2007) Binnen planning die van een centraal niveau afkomstig is, zoals voor Vliegbasis Leeuwarden C-LSK, spelen ook altijd lokale belangen een rol. Vaak wordt op lokaal niveau planning aangevuld met improvisatie om een volledig gevuld jaarplan te creëren.
Om binnen deze onvoorspelbaarheid een bepaalde mate van zekerheid te garanderen zijn procedures benodigd.
1. In procedures kunnen ervaringen worden vastgelegd die in het heden of toekomst uiterst zinvol zijn. Anders zou de organisatie het wiel weer opnieuw moeten uitvinden. 2. Procedures kunnen de onderlinge coördinatie tussen afdelingen, groepen en
individuen vereenvoudigen.
3. Procedures kunnen het gemeenschappelijke belang van een organisatie en de rechtvaardiging en de behandeling van personele vraagstukken en het maatschappelijke belang waarborgen. (Kuipers en van Amelsfoort, 2005)
In de sociotechniek moeten procedures aansluiten op de noodzakelijke regelcapaciteit binnen de onderdelen in een organisatie.
De omgeving heeft ook invloed op een organisatie. De omgeving stelt bepaalde eisen aan een organisatie, veroorzaakt verstoringen en brengt onzekerheid met zich mee. (ten Horn, 1994) Verschillende van de verstoringen hebben invloed op regelcapaciteit en stuurcapaciteit van een organisatie. De verhouding tussen de regelnoodzaak enerzijds en de regelcapaciteit anderzijds zijn behalve voor het succes naar buiten ook bepalend voor de kwaliteit van de arbeidsplaats van de medewerkers. Daarmee ontstaat een direct verband tussen effectiviteit van de organisatie en de arbeidskwaliteit van de medewerkers. De wijze waarop de organisatie intern omgaat met regel- en stuurcapaciteit heeft dus zowel effect op haar externe als interne functievervulling.
Regelcapaciteit, ook wel genaamd speelruimte, is een systeemeigenschap die het gebruik van regelen en sturen voor andere dan bedrijfsdoelstellingen mogelijk maakt (van Ruysseveldt et al, 1989). Speelruimte is een mogelijkheid om variaties in taakuitvoering aan te brengen zonder dat de output verandert. Er kan speelruimte bestaan met betrekking tot:
• werktempo; • werkinhoud; • werkmethode.
De speelruimte kan dus een middel zijn voor een organisatie om capaciteit beter in te zetten en te benutten, waarmee dus binnen de comfortzone wordt gebleven.
In planning kunnen integrale projectgroepen in het leven worden geroepen voor het oplossen van problemen die binnen de reguliere structuur, moeilijk op te lossen zijn. De groepen zijn samengesteld uit vertegenwoordigers van de betrokken organisatorische eenheden.
Projecten zoals planning voor de VTO worden gekenmerkt door: • output van groot belang voor de organisatie;
• toegang tot relevante informatie;
• bevoegdheid om beslissingen te nemen;
• invloed van leden op groepsproces op grond van beschikking over specifieke kennis; • integratie van werkzaamheden van de projectgroep binnen de bestuurlijke processen
in de vaste werkverbanden;
• gemeenschappelijke doelen waarop de bestuurlijke activiteiten betrekking hebben; • beschikking van de leden van de groep over de sociale vaardigheden om in een
28 Projectgroepen of taakgroepen in planning van VTO zouden beschikking moeten hebben over (Van Ruysseveldt et al, 1989):
• werkgebied in de vorm van een verzameling onderling samenhangende activiteiten op het gebied van uitvoerende werkzaamheden die samen een duidelijk afgebakend procesdeel vormen;
• leden flexibel inzetbaar bij meerdere werkzaamheden; • voorbereidende, regelende en controlerende activiteiten;
• vrijheid om zelf te kiezen voor bepaalde werkmethoden en werkactiviteiten te koppelen aan taak en omgevingseisen; (Cummings en Worley, 2005)
• regelfuncties zo veel mogelijk binnen de groep;
• hele taakgroep verantwoordelijk voor resultaten en moet deze kunnen meten; • normen moeten bekend zijn ten aanzien van kwaliteit, levertijd en kosten; • duidelijke speelruimte in regelvermogen.
6.7 Planningsvraagstukken in de praktijk
Rich Schiesser is een expert op het gebied van Infrastructuur en planning. Hij stelt dat capaciteitsplanning vaak faalt, vanwege 10 veel voorkomende redenen die ik hieronder zal toelichten. Planning is volgens Schiesser vaak een van de laatste processen die organisaties implementeren. Er zijn verschillende redenen voor, maar zou wel degelijk deel uit moeten maken van organisaties. Organisaties leggen zich echter te vaak toe op het dagelijkse probleem oplossen, brandjes blussen en korte termijn denken. Deze activiteiten weerhouden een organisatie ervan om goed te kunnen plannen (Schiesser, 2002). Hieronder staan een aantal kardinale regels weergegeven die volgens hem nodig zijn om te komen tot een goede planning. Deze regels geven een inzicht of een organisatie zich in de zogenaamde comfortzone bevindt, of dat er belastingsgrenzen worden overschreden waardoor er bestuurlijke drukte kan ontstaan.
In de eerste plaats is het van belang dat er een gemeenschappelijke definitie voor planning betekent binnen de organisatie. Bij dit proces zal ook een proceseigenaar benoemd moeten worden die voldoende gekwalificeerd is en ook een mandaat heeft om hierin te kunnen coördineren. Deze persoon of afdeling is primair verantwoordelijk voor ontwerpen, implementeren en onderhouden van het proces. Deze persoon of afdeling, zoals de Planningcel, moet in staat zijn om goed te kunnen communiceren en beschikken over de vaardigheid om strategisch te denken en kennis hebben van de capaciteiten binnen zijn organisaties. Hierbij moet er oog zijn voor:
• Validiteit van plannen. Door het oefenen van scenario’s kan worden vastgesteld of plannen nog toereikend en actueel zijn. Natuurlijk helpt het regelmatig oefenen ook bij het beter response kunnen geven aan werkelijke situaties.
• Verduidelijking van rollen, door een duidelijke beschrijving van verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te leggen voor een afdeling. Zo wordt slagkracht en mandaat aan een planningsafdeling gegeven, en zijn deze gegarandeerd. Dit komt later in het onderzoek verder naar voren.
• Parallel laten lopen van acties. Door daar waar mogelijk acties parallel aan elkaar te laten lopen, wordt een betere output gegarandeerd in kortere tijd. Hierbij wordt een beroep gedaan op het coördinerende en communicatieve vermogen.
• Effectief gebruik van technische informatie en communicatiemiddelen.
• Belang van menselijke communicatie. Het is van belang dat er continu gecommuniceerd moet worden over status en voortgang met belanghebbenden. Hiermee worden onnodige verstoringen voorkomen.
Met bovenstaande voorwaarden kan voor Vliegbasis Leeuwarden worden bereikt dat planning beheerd wordt door een proceseigenaar, en een duidelijke rolverdeling bestaat. Bij een dergelijke afdeling zou dan ook het inzicht en overzicht van activiteiten en de daarmee gepaarde belasting moeten bestaan. Wanneer de proceseigenaar is aangewezen, zal een van de eerste belangrijke taken het identificeren van infrastructurele resources zijn, waarvan het gebruik of prestatie gemeten moet worden. De aanwijzing van deze resources zal gebaseerd zijn op huidige kennis over welke resources het meest kritiek zijn om vereiste output te kunnen leveren.
Voorbeelden van resources kunnen verschillend van karakter zijn zo zijn er zogenaamde harde en zachte resources (Slack en Lewis, 2002). Voorbeelden van harde tastbare resources zijn:
• grond; • gebouwen; • machines; • uitrusting.
Voorbeelden van zachte tastbare resources zijn: • personeel.
Daarnaast bestaan er ook ontastbare resources zoals kennis, ervaring, vaardigheden en procedures. Vooral binnen de KLu waar met geavanceerde wapensystemen wordt gewerkt en geconformeerd is aan Luchtwaardigheidseisen is dit van grote waarde.
De resources die hierboven gedefinieerd zijn, zouden nu gemeten moeten worden op hun prestaties of capaciteitsbenutting. Het meten van deze resources geeft inzicht in:
• een inzicht in gebruik van capaciteit waaruit trends kunnen worden voorspeld en geanalyseerd;
• de hoeveelheid vrije capaciteit van resources.
Het gebruik van resources wordt vaak gemeten met behulp van verschillende tools, deze zullen uiteindelijk allen bijdragen aan de gebruiksmatrix. Hier kan een link gelegd worden naar metingen van Planned Flying en Planned Maintenance op Vliegbasis Leeuwarden Het is van belang om bepalen hoe groot de maximum capaciteit beschikbaar is per resource. Het gebruik of benutting per resource zou kunnen worden vergeleken met de maximum beschikbare capaciteit. Schiesser stelt dat hierbij het maximum te gebruiken niveau lager is dan het maximum mogelijke niveau om onvoorziene activiteiten op te kunnen vangen. Het is interessant om te kijken in hoeverre op Vliegbasis Leeuwarden deze vrije ruimte ook wordt vrijgehouden of dat deze ruimte al wordt gebruikt in de planning voor uitvoering van de VTO. Het verzamelen van werkbelastingvoorspellingen is een van de belangrijkste stappen in het gehele planningsproces, maar tevens ook de stap waar een organisatie de minste grip op heeft. Van afdelingen die van cruciaal belang zijn voor de output, is het van belang om inzicht te hebben in capaciteit mogelijkheden. Hier zal de kwaliteit van het te meten onderwerp, afhangen van de verkregen input van een afdeling en hoe eenvoudig meetbaar een proces is. Nadat werkbelasting voorspellingen zijn verzameld, moeten al bekende verschillen of veranderingen worden vertaald in resource behoeften. Verfijnde meetinstrumenten of planningsmethoden kunnen bijdragen om overzicht te verkrijgen in werkbelastingen, waardoor er eerder bijgestuurd kan worden wanneer projecten vertraging oplopen.
30 in beschikbare capaciteit kan ook worden voorspeld wanneer de capaciteitsgrenzen worden bereikt en een vereiste output niet kan worden geleverd.
Het proces van capaciteitsplanning is niet een eenmalige exercitie, maar een continu doorlopend proces. Het maximale resultaat wordt bereikt door continue plannen bij te werken en planningen actueel te houden. Per kwartaal zou er in een jaarplanning actief de zaken moeten worden bijgewerkt.
• Om te leren van gemaakte fouten, zal er altijd ruimte beschikbaar moeten zijn voor ‘lessons learned’ sessies. Bij voorkeur zo snel mogelijk na een relevante gebeurtenis, om feiten vast te leggen, de fouten welke gemaakt zijn en te komen tot verbetermaatregelen.
• Marketing. Publiceer de uitkomsten van verbetermaatregelen en zorg dat deze vastgelegd en gepubliceerd worden.
Capaciteitsplanning is een van de meest belangrijke verantwoordelijkheden in management. Maar in de praktijk is planning niet een activiteit die vaak goed wordt opgepakt of uitgevoerd, Hierbij blijven onderstaande activiteiten vaak onderbelicht:
• Documentatie; • Capaciteitsplanning.
De reden voor slechte of weinig tot geen documentatie is voor de hand liggend: weinig mensen vinden het aantrekkelijk om inspanning te leveren voor documentatie. Het belang wordt vaak wel onderkend maar krijgt weinig prioriteit. Vaak wordt er weinig aandacht aan besteed totdat het in specifieke situaties is benodigd.
6.8 Redenen waarom planningregels niet gehanteerd worden
In de voorgaande paragraaf 6.7 is duidelijk aangegeven hoe een organisatie zou moeten omgaan met planningvraagstukken. Capaciteitplanning is erg belangrijk maar wordt vaak deels goed uitgevoerd. Er zijn een aantal redenen waarom organisaties er niet in slagen om een effectief capaciteitplanning programma te implementeren (Schiesser, 2004). De redenen die door hem worden benoemd zijn herkenbaar en komen ook op Vliegbasis Leeuwarden voor.
Managers en medewerkers zijn soms te druk bezig met dagelijkse activiteiten. Vaak wordt weinig tijd gereserveerd voor planningsactiviteiten. Het voorkomen van verzinken in het dagelijkse branden blussen, is het aanwijzen van een groep of afdeling welke verantwoordelijk is voor de capaciteitsplanning. Deadlines van dagelijks werk liggen vaak dichtbij en gevolgen van het niet halen zijn beter waarneembaar dan een deadline die in de toekomst ligt. Ook zijn gebruikers niet altijd geïnteresseerd om toekomstbelasting te voorspellen. Het voorspellen van toekomstbelasting is een van de hoekstenen van een capaciteitsplan. Maar veel belanghebbers focussen zich vaak op tactische zaken. Hun nadruk ligt vaak op datgene wat zich nu afspeelt, en niet in het voorspellen van capaciteitbelasting. Door voorlichting te geven aan eindgebruikers, dat accurate voorspelling van capaciteitsbelasting kan bijdragen aan betere prestaties in de toekomst, kan deze interesse gewekt worden.
