Dit onderzoek gaat zoals u heeft kunnen lezen, over planning en de behandeling van de VTO op Vliegbasis Leeuwarden. Hierbij is het jaar 2008-2009 onderzocht, waarbij ten tijde van het publiceren van deze scriptie de nieuwe behandelingsronde van de VTO voor 2010 is gestart. Tijdens de uitvoering van het onderzoek heb ik een redelijk omvangrijke groep leidinggevenden op Vliegbasis Leeuwarden geïnterviewd waarbij het aggregatieniveau niet altijd gelijk was. Dit verschil was vaak inherent aan de taak van een afdeling, en kwam bijvoorbeeld naar voren als verschil tussen Planningcel en Operatiecel. Tijdens de uitvoering van mijn onderzoek is er ook een overdracht van interne begeleiding vanuit Vliegbasis Leeuwarden geweest. Door een uitzending werd de begeleiding van de Luitenant-Kolonel J.C. Dicke overgedragen aan de Luitenant-Kolonel D. Traas. Dit heeft verder niet tot verstoring geleid van het onderzoek. In dit onderzoek heb ik bewust bepaalde informatie buiten beschouwing gelaten, vanwege de vertrouwelijkheid er van.
In het onderzoek is naar voren gekomen dat de planning op Vliegbasis Leeuwarden sterk afhankelijk is van hogere niveaus, waardoor deze redelijk vastligt. De planning van Vliegbasis Leeuwarden is een onderdeel van een grotere planningcyclus waarbij Vliegbasis Leeuwarden gegevens en prestaties levert in een groter geheel (zie figuur 9, blz. 33). In het onderzoek komt naar voren dat verschillende respondenten de VTO te gedetailleerd vinden. Deze respondenten spreken een voorkeur uit voor een minder gedetailleerde VTO. Het gevaar schuilt hierin dat de focus op de VTO, en de detaillering hierin afleidt van hoe planning op Vliegbasis Leeuwarden zelf tot stand komt. Door het niet benoemen van onderwerpen die als staand beleid worden beschouwd zijn ze minder zichtbaar en kunnen daarmee aan de aandacht ontsnappen.
Tijdens het onderzoek werd ik gewezen op het feit dat Vliegbasis Volkel een uitgebreidere planningsystematiek heeft. Met een eenvoudiger planningsystematiek weet Vliegbasis Leeuwarden echter meer vlieguren te realiseren. Deze uitspraak heb ik niet verder kunnen toetsen of onderzoeken, maar het zou kunnen suggereren dat een te zware focus op planning en daaraan gerelateerde controle niet leidt tot grotere output. Dit zou ook passen in de lijn van kritiek die Mintzberg uit ten opzichte van planning.
Planning en behandeling van de VTO ontwikkelen zich intussen verder binnen de KLu. In de behandeling en aanloop naar uitgifte van de VTO wil CLSK dat de onderdelen mee moeten kunnen denken bij het opstellen van hun VTO, om zo meer betrokkenheid en kwaliteit in te bouwen (CLSK Infobulletin 13, 2009).
In de uitkomsten van het onderzoek is ook het belang van vergroting van regelcapaciteit aangehaald door meerdere professionaliteiten bijeen te brengen. Echter wanneer het aantal professionaliteiten binnen een organisatie toeneemt, zal besluitvorming mogelijk moeilijker worden. In dit geheel is het van belang om te komen tot een optimale samenstelling van expertises om te komen tot betere resultaten.
Bijlage 1: Afkortingenlijst
AAR Air to Air Refuelling ACM Air Combat Manoeuvres ADD Audit Dienst Defensie
AGCDS Aanwijzing Gereedstelling Commandant der Strijdkrachten AGWFPO Afdeling Geleide Wapens en Force Protection Operaties AGZO Afdeling Gezondheidszorg Operaties
AIV Afdeling Informatie Voorziening AJO Afdeling Jacht Operaties
ALOS Afdeling Logistiek Ondersteuning
ALRP Afdeling Logistieke Regelgeving en Plannen AMC Afdeling Management Control
ANGB Air National Guard Brigade
APOO Afdeling Personeel Ontwikkeling & Opleidingen APZ Afdeling Personeelszaken
BFM Basic Flight Manoeuvres
BO Besturende Orgaan
BOIB Bureau Onderzoek Interne Beheersing
BS Besturende Systeem
BTO Bureau Technische Ondersteuning BVM Besluitvormingsmemorandum CC Air Component Command Air CDC Commando Diensten Centra CDS Commandant der Strijdkrachten CIS Computer en Informatie Systemen C-LSK Commandant Luchtstrijdkrachten CLSK Commando Luchtstrijdkrachten C-Staf Chef Staf
CVB Commandant Vliegbasis DMO Defensie Materieel Organisatie DRP Definitief Reorganisatie Plan DTO Definitieve Taak Opdracht DVO Dienstverleningsovereenkomst
DVVO Defensie Verkeer en Vervoersorganisatie FWIT Fighter Weapon Instructor Training HPR Hot Pit Refuelling
IAK Integrale Activiteiten Kalender IAP Integraal Activiteiten Plan
ISAF International Security Assistance Force IV Informatie Voorziening
JOP Jaarlijks Oefen Programma KCC Kort Cyclische Kascontroles KLu Koninklijke Luchtmacht Log Sqn Logistiek Squadron
LCW Logistiek Centrum Woensdrecht
LOX Liquid Oxygen
LTP Lange Termijn Planning MG Materiële Gereedheid MLE Militaire Luchtvaart Eisen
MLU Mid Life Update
MME Maintenance Management Exposition MMS Milieu Management Systeem
MOB Main Operating Base
NATO North Atlantic Treaty Organisation NAVO Noord Atlantische Verdragsorganisatie
58 OBA Order van Blijvende Aard
OC Log Operatie Centrum Logistiek OC Ops Operatie Centrum Operatiën OG Operationele Gereedheid OGRV Object en Grondverdediging OKLu Opleidingen KLu
OMIS Operationeel Management Informatie Systeem Onh Sqn Onderhoud Squadron
OOA Out of Area
Ops V40 Operaties Voorschrift 40 OS Ondersteunende Systemen
OT Organisatietabel
PCC Planning en Control Cyclus
PCO Plaatsvervangend Commandant Operatiën PC Log Planningcel Logistiek
PCOOD Plaatsvervangend Commandant Operatie Ondersteunende Diensten PC Ops Planningcel Operatiën
PC Richtlijnen Planning en Control Richtlijnen QRA Quick Reaction Alert
RF Sqn Reaction Force Squadron
RVE Resultaat Verantwoordelijke Eenheid
SAR Search and Rescue
Sqn Squadron
TO Taak Opdracht
VBP Voorlopig Bedrijfsplan VTO Voorlopige Taakopdracht VV Voortzettingsvermogen WGO Werkplek Gerichte Opleiding
Bijlage 2: Literatuurlijst
• Ashby, W.R. (1969): Self-regulation and Requisite Variety, in Emery, F.E., Systems Thinking, Harmondsworth, England, Penguin Books.
• Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2005): Organization Development and Change, Mason Ohio: South-Western.
• Daft, R.L, (2003): Organization Theory and Design, Mason Ohio: South-Western. • Feigenbaum, A.V., (1983): Total Quality Control, New York,McGraw-Hill.
• Galbraith, J.R. (1973), Designing complex organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts.
• Hoeksema M.L. (2005): Planning & Control revisited Methoden en concepten in de dagelijkse praktijk, Deventer: Kluwer
• Horn, ten L.A, (1994): Psychologische aspecten van de organisatie, Alphen aan de Rijn: Samson
• Houthoofd, N. (2005): Strategisch Management. Strijd om voorsprong, Gent België: Academia Press.
• Joldersma F., Mouwen C.A.M., Otto M.M., Geurts J.L (2007): Strategisch management voor non-profitorganisaties: Koersbepaling, procesregie en metabesturing, Assen: Koninklijke van Gorcum
• Jonker J, Pennink B.J.W, (2004): De kern van methodologie, Koninklijke van Gorcum • Juran, J.M. (1988): Jura on planning for quality, New York, USA: Free Press.
• Kuhn T.S. (1962): The Structure of Scientific Revolutions, Chicago USA University of Chicago Press
• Kuipers H., Amelsvoort, van P, (2005): Slagvaardig organiseren: inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer, Deventer: Kluwer
• Leeuw, de A.C.J. (1984): De Wet Van De Bestuurlijke Drukte; Over Inspanning en Resultaat van Besturen, Assen: Koninklijke van Gorcum
• Leeuw, de A.C.J. (2000): Bedrijfskundig management, Assen: Koninklijke van Gorcum • Leeuw, de A.C.J. (1996): Bedrijfskundige methodologie, Assen: Koninklijke van Gorcum • Merchant K.A. & Stede van der W.A. (2007): Management Control Systems, performance,
measurement, evaluation and incentives, Harlow England, Prentice Hall.
• Mintzberg H, (1983): Power In and Around Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
• Mintzberg H, (1994): The rise and fall of strategic planning, New York, Prentice Hall. • Ruysseveldt, van J., Grumbkow, von J., Doorewaard H, (1989): Kwaliteit van de arbeid:
hedendaagse stromingen, Assen/ Maastricht: Koninklijke van Gorcum
• Slack, N. & Lewis, M. (2002): Operations Strategy, Harlow England, Prentice Hall.
• Stacey, R.D. (2007): Strategic Management And Organisational Dynamics The Challenge Of Complexity To Ways Of Thinking About Organisations, Harlow England: Pearson
Education Limited.
• Thompson, J.D. (1967): Organizations in action social science bases of administrative theory, New York: Mc Graw-Hill.
• Verschuren, P.J.M. (1996): De probleemstelling voor een onderzoek. Handleiding voor het maken van de probleemstelling voor een onderzoek, scriptie, nota of artikel.
Utrecht/Antwerpen: Het Spectrum.
• Wentink, A.A.L.G. (1999): Kwaliteitsmanagement en Organisatieontwikkeling, Lemma, Utrecht.
• Wiener, N. (1961): Cybernetics: or, Control and communication in the animal and the machine, Cambridge, Massachusets, USA.
60 Artikelen
• Eisenhardt, M, K. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management. the Academy of Management Review, 14(1), 57.
• Harrison, J.R. & March, J.G. (1984) Decision Making and Postdecision Surprises. Administrative Science Quarterly, 29: 26-42. Reprinted in James G. March (ed.), Decisions and Organizations: 228-249. New York: Basil Blackwell, 1988.
• Schiesser, R. (2002): The ten cardinal rules of capacity planning. Prentice Hall • Schiesser, R. (2004): Why capacity planning is seldome done well. Prentice Hall Voorschriften en documenten Koninklijke Luchtmacht
• CLSK Infobulletin 13, 2009
• Directiebeoordeling Vliegbasis Leeuwarden
• Kwartaalrapportage 2008/4 Vliegbasis Leeuwarden • Planning en Controlrichtlijnen CLSK
• Voorlopige Taakopdracht 2009 Internet
Bijlage 3: Vragenlijst
De onderzoeksvragen zijn te verdelen in twee groepen, dit zijn de vragen welke betrekking hebben op bestaande gegevens, waarbij het dataverzameling betreft welke in procedures en voorschriften van de KLu. zijn terug te vinden. Daarnaast zijn er vragen afbakeningsvragen gemaakt die een leidraad moeten vormen om de samenstelling van de onderzoeksgroep, de groep van functionarissen of afdelingen die geïnterviewd zal worden. De vragen zijn gecodeerd om daarmee een relatie te leggen met het aandachtsgebied binnen het conceptueel model. De categorienummers achter de vragen corresponderen met de cijfers in het conceptueel model.
Dataverzameling door deskresearch:
Dataverzameling uit bestaande gegevens
Procedures voor planningproces Cat.
• Wanneer komt de VTO binnen 4
• Wanneer moet de VTO aangeboden worden 1
• Welke procedures zijn vastgelegd voor de VTO 4
• Wat is de planningshorizon 4
• Wanneer komt de OAK binnen 2,4
• Waarom komt deze separaat binnen 2,4
• Levert dit conflicten op met VTO 2,4
Afbakening interviewgroep
Bepaling onderzoeksgroep met behulp van PCOOD:
1. Welke partijen spelen een rol in het planningproces van de Vliegbasis Leeuwarden 2. aan wie wordt de VTO verspreid
3. wordt er gewerkt met een projectteam, zo ja welke functionarissen of afdelingen hebben hier zitting in
Vragenlijst voor enquête
Algemeen Cat.
1. Kunt u uw eigen functie/afdeling kort beschrijven
Doel: achtergrondinformatie, plaatsbepaling respondent binnen het onderzoek.
5 1. Welke partijen zijn opdrachtgevers of behoeftestellers voor de Vliegbasis
Leeuwarden
Doel: toetsen van kennis over wie de opdrachtgevers zijn.
5
2. Welke partijen spelen een rol in het planningproces van de Vliegbasis Leeuwarden
Doel: bepalen wie een rol spelen in het planningproces.
5
3. Hoe is het planningsproces op de Vliegbasis Leeuwarden ingericht Doel: vaststellen hoe de planning tot stand komt.
4 4. Wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot
planning
Doel: verduidelijking van rollen en mandaat, gekoppeld aan de theorie van Schiesser.
4
5. Zijn deze tvb-‘en vastgelegd
Ja Nee
4
Tijdspad en behandeling VTO Cat.
1. Hoeveel bijeenkomsten worden aan de VTO besteed Hoeveel tijd wordt er uitgetrokken voor een planning en hoe.
4
2. Hoe wordt moment van binnenkomst VTO ervaren
Heel goed Goed Neutraal Slecht Heel slecht Is de timing juist?
62 3. Hoe wordt de verwerkingsperiode ervaren
Heel goed Goed Neutraal Slecht Heel slecht Wat is de beleving mbt planning wanneer dit door de zomer en vakantieperiode heenloopt.
4
Samenstelling van betrokkenen Cat.
1. Wordt VTO aan achterban voorgelegd
Ja Nee
Indien nee, doorgaan naar: 3
Hoe verkrijgen managers hun info, mn hoe weten ze wat mogelijk is.
5
2. Aan wie van de achterban wordt de VTO voorgelegd Wie hebben inspraak, bij wie wordt geraadpleegd.
5 3. Wordt er met projectteams gewerkt
Ja Nee
Indien ja, samenstelling:
Worden mensen uit hun daily business gehaald om hieraan te werken (Schiesser, waarschuwt voor de verleiding van dagelijkse brandjes blussen).
5
Afhandeling procedure Cat.
1. Vindt er een instructie plaats
Ja Nee
Waarborgen van eenduidigheid, praten we over hetzelfde.
4
2. Bestaat er een instructie
Ja Nee
Waarborgen van eenduidigheid, praten we over hetzelfde.
4
3. Hoe wordt het belang bepaald van opdrachten en taken Wie bepaalt belang, hoe vol plannen we onze capaciteit.
4, 5 4. Hoe wordt omgegaan met wijzigingen tijdens de uitvoerperiode
Hoe gaan we om met wijzigingen, hoe komen ze tot stand.
9 5. Hoe worden nieuwe opdrachten in het lopende jaar afgestemd
Afstemming van niet geplande opdrachten, wie geeft ze aan en wie bepaalt dat die worden uitgevoerd.
9
6. Hoe vindt de afstemming plaats tussen de diverse belanghebbenden Afstemming voor het ja zeggen tegen een opdracht.
5 7. Wordt de planning meetbaar gemaakt
Ja In ontwikkeling Nee
Ja, door:
Kan daarmee een uitspraak worden gedaan over capaciteitsbenutting en kennis hiervan. 3
8. Worden opdrachten gekwantificeerd in kosten en arbeidsbelasting
Ja In ontwikkeling Nee
Ja, door:
Kan daarmee een uitspraak worden gedaan over capaciteitsbenutting en kennis hiervan. 3
9. Wordt rekening gehouden met grenzen van capaciteiten, en hoe wordt dit gedaan
Ja Nee
Kan daarmee een uitspraak worden gedaan over capaciteitsbenutting en kennis hiervan. 3
10. Worden er evaluaties van voorgaande planningen gehouden en worden uitkomsten van deze planningen vergeleken met de beginsituatie
Ja Nee
Wordt hiermee kennis opgebouwd over de capaciteitsgrenzen.
4
11. Hoe wordt er met informatieverwerking omgegaan Wordt die kennis geborgd?
4 12. Hoe wordt omgegaan met behoud van informatie
Wordt die kennis geborgd?
4 13. Toegankelijkheid van informatie
Wordt die kennis geborgd?
Capaciteit Cat. 1. Zijn er taakomschrijvingen of procesbeschrijvingen voor alle afdelingen
Ja In ontwikkeling Nee
Grenzen van taken en bevoegdheden.
3
2. Worden taken in uren gekwantificeerd
Ja In ontwikkeling Nee
Vaststellen van benutting/ uitputting van capaciteit.
3
3. Worden taken gekwalificeerd of geclassificeerd op bv zwaarte
Ja Nee
Grenzen van taken en bevoegdheden.
3
4. Bestaan hier procedures voor
Ja Nee
Grenzen van taken en bevoegdheden.
3
5. Hoe wordt planning bewaakt
Vaststellen van benutting/ uitputting van capaciteit.
3 6. Hoe wordt rekening gehouden met grenzen van capaciteit
Vaststellen van benutting/ uitputting van capaciteit.
3 7. Hoe worden grenzen verantwoord
Vaststellen van benutting/ uitputting van capaciteit.
3 8. Is er duidelijkheid over de priostelling
Ja Nee
Vaststellen of juiste benutting/ uitputting van juiste capaciteit gehanteerd wordt.
5
9. Bestaat er een duidelijk beeld van al bestaande lokale doelstellingen
Ja Nee
Bestaat er een totaalbeeld, of denkt men dat er ruimte is omdat er taken over het hoofd gezien worden.
4
10. Worden in geval van overschrijding van capaciteitsgrenzen ook voorstellen gedaan om dit op te heffen?
Ja Nee
Hoe zien deze voorstellen er uit?
Wanneer wordt er tegen grenzen aangelopen, wat gebeurt er dan.
4
11. Wordt er overleg gepleegd met collega MOB Volkel
Ja Nee
Worden voorstellen gedaan tot capaciteitvergroting.
4
12. Wordt er aandacht besteed aan de DTO
Ja Nee
Heeft Vlb Leeuwarden nog invloed op datgene wat uiteindelijk via DTO wordt opgedragen. 4
Knelpunten Cat.
1. Welke nadelen worden ervaren in huidige manier van plannen Algemeen.
4 2. Welke nadelen vormen een bedreiging voor outputresultaten
Algemeen.
4 3. Waardoor worden deze knelpunten veroorzaakt
Algemeen.
4 4. Bent u met uw afdeling mbt planning altijd in control, indien niet kunt u oorzaken
aangeven
Komt dit door overschrijding van capaciteitsgrenzen.
4
Verbeterpunten Cat.
6. Welke verbeteringen zouden mogelijk zijn Hoe kan het beter?
64
Bijlage 4: Overige bevindingen en verbeterpunten
Uit de interviews zijn nog een aantal andere bevindingen naar voren komen, die niet altijd goed binnen dit onderzoek passen. Maar de vergaarde informatie wil ik niet verloren laten gaan en daarom benoem ik deze bevindingen hieronder.
Hieronder staat een weergave van antwoorden wat als knelpunten worden ervaren:
1. Werving en behoud, te weinig inzicht in wie wanneer naar Leeuwarden komt 2. Defensie, en dus ook Vliegbasis Leeuwarden is de afgelopen jaren
verschillende keren met bezuinigingen en daar uit voortvloeiende
reorganisaties geconfronteerd. Hierdoor is er niet voldoende rust binnen de organisatie om zich te focussen op haar taken. Als concrete voorbeelden worden het Definitief Reorganisatie Plan (DRP) I en II genoemd.
3. Technische zuil van Gereedstelling bij de operationele squadrons wordt aangestuurd door de PCOOD-organisatie.
4. De mailcultuur waarin verantwoordelijkheden worden doorgeschoven, met als argument ‘ik heb het je toch gemaild’?
5. Veel afhankelijkheid bij instroom of doorgroei van personeel, van opleidingen die worden geboden door Opleidingen KLu (OKLu).
Als afronding van de gehouden interviews is de respondenten ook gevraagd aan te geven waar zij verbeterpunten zien. Hieronder staat een weergave van de verschillende antwoorden die door respondenten werden gegeven.
1. Doorlopende informatievoorziening met betrekking tot doelstellingen; 2. Communicatie, afstemming en coördinatie;
3. Oefeningen meer spreiden in de tijd, en niet geografisch om capaciteitsopsplitsing tegen te gaan;
4. Leren van lessen, dus evalueren en ook de uitkomsten van evaluaties omzetten in verbetermaatregelen die ook geïmplementeerd worden;
5. Werken met een Integraal Planningsysteem, dat voor iedereen inzichtelijk is waardoor een ieder van elkaar weet wat men doet en voortgangscontrole verbeterd wordt;
6. Minder rapportagedruk door gebruik te maken van een Integraal Planningsysteem;
7. Eerder overgaan tot zelfreflectie en niet pas wanneer dingen mis gaan; 8. Meer vertrouwen onderling in de organisatie en minder ‘politieke’ agenda’s,
waarbij meer verantwoordelijkheid wordt genomen; 9. Afstand nemen van oude werkwijze en denken;
10. Wens om meer exacte managementinformatie van 921 Logistiek Squadron te krijgen;
Bijlage 5: Tijdschema opstellen VTO, VBP en DTO
Wie Actie Tijdpad
Stafafdelingen DPC/AMC Opstellen Taakopdrachten tbv de VTO
15-03-2009 t/m 13-05-2009
CoRa Behandeling VTO in CoRa 19-05-2009
DPC/AMC Versturen VTO naar
onderdelen
Uiterlijk 01-06-2009
Onderdelen Opstellen VBP 01-06-2009 t/m 01-09-2009
Onderdelen Indienen VBP Uiterlijk 01-09-2009
DPC/AMC Stafafdelingen Toetsing van VBP’en 01-09-2009 t/m 09-10-2009 Staf en onderdeel Bedrijfsplanbesprekingen en
begrotingsbesprekingen
19-10-2009 t/m 30-10-2009 CLSK/DPC/AMC/SMC Opstellen DTO 01-11-2009 t/m 03-12-2009
CoRa Behandeling DTO 08-12-2009
C-LSK en C-RVE Ondertekening DTO Voor 18-12-2009 Gebruikte afkortingen:
AMC Afdeling Management Control C-LSK Commandant Luchtstrijdkrachten CoRa Commando Raad
C-RVE Commandant Resultaat Verantwoordelijke Eenheid DTO Definitieve Taakopdracht
DPC Directie Planning & Control SMC Sectie Management Control VBP Voorlopig Bedrijfsplan VTO Voorlopige Taakopdracht
66
Bijlage 6
:Format assessment commandant behorende bij
Taakopdracht
Voor de beschrijving van de afzonderlijke assessments dient het hieronder staande format te worden aangehouden. De commandant geeft aan of hij een knelpunt verwacht, zijn assessment over de wijze waarop de realisatie plaatsvindt en of ondersteuning door de Staf CLSK gewenst is. Indien beoordeling van het
assessment commandant door een Stafafdeling vereist is, dan wordt deze vraag door SMC doorgestuurd naar de betrokken afdeling(en):
XXX Taakopdracht (CLSK / Stafafdeling) Korte beschrijving van de opdracht
Activiteit(en)
Welke activiteiten worden verwacht van een onderdeel. Capaciteit
Welke capaciteit is benodigd voor het realiseren van de opdracht Norm / eis
Korte beschrijving van de norm of eis Rapportage
Op welke wijze en met welke frequentie dient rapportage plaats te vinden Aanvulling
Indien nodig of ter verduidelijking kan een korte aanvulling op de opdracht worden gegeven.
KNEL
PUNT ASSESSMENT CVB GEWENSTE ONDERSTEUNING STAF CLSK
JA/NEE
(kleur)
SMC Analyse en verzoek om assessment aan Staf afdeling
AFD Analyse en Assessment
In uw VBP dient u bij de beoordeling van elke taakopdracht de volgende tabel bij te voegen:
RISICOFACTOR WAARSCHIJNLIJKHEID
(FREQUENTIE)
MOGELIJK EFFECT RISICOSCORE RISICOSTRATEGIE
SCHADE AAN PERSONEEL
SCHADE AAN MATERIEEL
SCHADE AAN
OPERATIE/TAAKSTELLING
POLITIEKE SCHADE/REPUTATIE
Bijlage 7: Planningsystematiek Planned Flying
(versie maart 2009)1. PC Ops iom 322/323: Bepalen vliegurenbehoefte (bijlage) en gewenste operationele activiteiten 2. PC iom 322/323/920/921: Analyse Taak Opdracht en OAK naar PCO/PCOOD
• Behoefte vs toekenning vliegtuiguren
• Behoefte vs planning van operationele activiteiten
• Operationele en logistieke haalbaarheid
3. MT(PCO/PCOOD): Afstemming over TO en OAK 4. PC: IAK opmaken
• OAK overnemen
• Bijzonder dagen (feest-, brug-,niet vlieg dagen) inzichtelijk maken
• Alle activiteiten die impact (kunnen) hebben op het vliegprogramma opnemen
5. PC: Opstellen concept Planned Flying (PF)
• PC Ops iom 322/323: opstellen blocktraining
• PC Log iom 920/921: logistieke capaciteit inzichtelijk maken
• PC iom 322/323/920/921: afstemming Ops en Log
• Kentallen PF:
i. Aantal vliegtuigen per wave (standaard plus 1 spare) ii. Gemiddelde sortieduur 1.3 (BFM/ACM 0.7)
iii. BFM/ACM altijd HPR plannen (b/u AAR) en 2 sorties rekenen iv. Uitval (jaarplanning – uitval = taakopdracht)
• 2,5% voor onvoorziene omstandigheden (1 wave/maand)
• Weer:
10% jan/feb/nov/dec 5% mrt/apr/okt
v. Surgecapaciteit. 1 week per 2 maanden AAR/HPR plannen, maar niet meerekenen.
• Per trimester een jaar vooruit plannen. In jan, mei en sep wordt een trimester toegevoegd
6. PCO/PCOOD (in IAP): In IAP het concept PF goedkeuren. 7. Bijstellingen PF:
• PCO/PCOOD (IAP)
i. Bepalen of de geplande surgeweken doorgaan en met welke parameters (# dagen/waves, # vliegtuigen, HPR/AAR)
ii. PF aan laten passen op basis van realisatie, nieuwe informatie en onvoorziene omstandigheden
iii. Op basis van voorstellen/verzoeken uit de LTP
• PC Ops/Log iom 322/323/920/921 (LTP)
i. Aanpassen blocktraining en overige operationele activiteiten ii. Bepalen invulling surgeweken
iii. Verwerken veranderingen in logistieke capaciteit iv. Aangepast PF aanbieden aan IAP voor accoord
• OC Ops iom PC/OC Log/322/323/920/921 (WPF)
i. Aanpassingen PF < 5% sorties/uren
ii. Voorstel/verzoek voor aanpassingen > 5% aan IAP-leden
Plaatsvervangend Commandant Operatien
D.J. Traas