5
Voorwoord
Over zelforganisatie in de zorg bestaan veel misverstanden. Het grootste misverstand is misschien wel dat de overgang naar zelforganisatie vooral een wijziging van de structuur betreft. Organisaties die succesvol de over- gang maken laten zien dat het vooral gaat om iets anders. Zij ontwikkelen een fundamenteel andere kijk op organiseren. De focus van de verande- ring ligt daarom niet op anders inrichten, maar op het omarmen van een fundamenteel andere kijk op organiseren. Eerst is er dat andere denken (de transformatie) en daaruit volgen de veranderingen in de structuur (de tran- sitie). Het Rijnlandse gedachtegoed blijkt een goede en toegankelijke ba- sis voor dat nieuwe denken.
Dat het andere denken zo cruciaal is, beschreef ik al in mijn eerste boek
‘Fatale en vitale spiralen in de zorg’ (2010). Je kunt dat boek gerust zien als een wake-upcall. Succesvolle koplopers vielen vooral op doordat zij organiseerden vanuit een geheel ander denkkader dan de kommervolle organisaties. Zij ontwikkelden in vitale spiralen gebaseerd op het Rijn- landse gedachtegoed. Overigens gebruikten deze koplopers de term ‘Rijn- lands’ toen niet. Ze noemden het ‘gewoon gezond verstand gebruiken’ of
‘denken als een wijkverpleegkundige, niet als een manager’.
In het tweede boek ‘Herverdelen van eigenaarschap’ (2016) gaf ik prakti- sche invulling aan dat andere denken door nieuwe werkovertuigingen te verwoorden. Deze overtuigingen vloeiden voort uit Rijnlands denken en het verschuiven van eigenaarschap naar de (zorg)teams.
In ‘Scherp stellen - Goed zien’ (2017) nam ik de positie van de Raad van Toezicht in een organisatie met zelforganiserende teams onder de loep.
Het boek gaat onder andere over de vraag hoe je in een zelfsturende orga- nisatie met een Rijnlandse werkcultuur toch ‘in control’ kunt zijn. Wat wordt beschreven is niet ‘loslaten’ en ook niet ‘anders vasthouden’; de
6
nieuwe manier is gebaseerd op het idee ‘het zijn vooral ánderen die vast- houden, op hun manier en daar heb ik vertrouwen in’.
In 2020 schreef ik samen met Ine Bimbergen ‘Zelf zien dan geloven’. De ervaringen met het realiseren van gerichte paradigmashifts binnen zorgin- stellingen hebben we in dit boek ook toegankelijk gemaakt voor andere branches en geschraagd met relevante veranderkundige inzichten. De be- schreven aanpak alleen al blijkt voor menigeen een paradigmashift op zichzelf te zijn.
En dan nu dit boek. Weer speciaal voor de zorg. Met een mix van veran- derkundige theorieën, opgedane inzichten en praktische ervaringen be- schrijft het over de volle breedte het traject naar zelforganiserende teams.
Voor alle onderdelen van de organisatie. Van Raad van Bestuur, Raad van Toezicht en advies- en medezeggenschapsraden tot de uitvoering in de lijn, het primair proces, de behandeldiensten en de ondersteuning.
Ik heb lang geaarzeld of ik dit alles aan het papier zou toevertrouwen.
Mijn aarzeling zit hierin: in de beginfase van de beweging naar het wer- ken met zelfsturende teams ging het om een paar koplopers die vaak al jaren zo werkten. Na een transformatie én transitie konden in de loop der tijd meerdere organisaties aan het lijstje met koplopers worden toege- voegd. Bij een aantal van die trajecten was ik nauw betrokken. Geleidelijk hebben we samen werkbare routes gevonden. Die routes beschrijven is een heikele zaak. Enerzijds ben ik als ‘Rijnlander’ een pleitbezorger voor het delen van inzichten en ervaringen, want dat doen vakmensen onder elkaar (‘Rijnlands is delen’). Aan de andere kant ervaar ik dagelijks het nadeel van een beschreven route omdat die al snel als een blauwdruk ge- bruikt wordt. Dat leidt tot een manier van veranderen die je het best kunt omschrijven met ‘de klok horen luiden, maar niet weten waar de klepel hangt’.
Veel organisaties zijn precies daarmee al de mist ingegaan. En ik wil na- tuurlijk niemand de mist in sturen. Anders gezegd is de transformatie naar zelforganisatie eenvoudigweg té complex om in het keurslijf van een
7
blauwdruk te passen. Daarnaast staat het kopiëren van andermans route ook nog eens haaks op het verleiden van vakmensen om eigenaarschap te pakken en zelfsturend de ruimte te benutten. Die oproep gaat immers moeilijk samen met de boodschap ‘je hoeft er niet bij of over na te den- ken, want hier staat hoe je het moet doen’. Zo’n aanpak is niet congruent en maakt de aanjagers van de verandering op slag ongeloofwaardig. Ver- anderen volgens een blauwdruk past kortom nooit.
Toch heb ik de knoop doorgehakt. Het boek is er. Met de uitdrukkelijke suggestie het niet te zien als een blauwdruk en die klakkeloos te volgen. Ik hoop juist dat je op pad gaat met deze ‘geeldruk’. Die je kan helpen steeds opnieuw zelf de volgende stap te bepalen die nodig is binnen jouw con- text. De opbouw van dit boek sluit daarbij aan. Zoals je kunt zien in de Leeswijzer op pagina 7.
Mijn belangrijkste doel met dit boek is jou als lezer te helpen de beweging naar zelforganisatie in teams tot een succes te maken. Het tweede doel is houvast te geven om deze ogenschijnlijk onneembare berg toch te gaan beklimmen. Tegen die tocht kun je zo enorm opzien dat je er wellicht niet eens aan durft te beginnen. Bedenk dan dat andere mensen van vlees en bloed, collega’s van jou, het ook is gelukt. Hun en mijn ervaringen vind je in dit boek terug. Het kan!
Ik hoop je kortom te verleiden op pad te gaan om zelforganisatie en een Rijnlandse werkcultuur te realiseren. Want dat levert mooie zorg op voor onze bewoners en cliënten. En bovendien krijgen medewerkers zo de kans om voldoening en plezier te beleven aan het gebruiken van hun talenten en vakkennis. Laat de passie van de vakvrouw en vakman dus weer stro- men! Daar plukt iedereen vruchten van.
Jaap van der Mei Utrecht, augustus 2021
8
9
Leeswijzer
Een boek dat leest als een goede handleiding, dus waarin staat hoe je iets moet doen, is enorm handig. In het huidige tijdsgewricht hebben we ech- ter vaak geen aandacht meer voor het helemaal uitpluizen van een ge- bruiksaanwijzing. Daarom worden veel apparaten geleverd met een Quick Reference Guide. Kun je meteen aan de slag. Nog mooier als een nieuw ding zo ontworpen is dat je intuïtief aanvoelt wat je te doen staat om het te laten werken. Of als een softwareprogramma je in een Guided Tour mee- neemt om op gang te komen. Heerlijk zoveel geboden hulp en verkorte duidelijkheid.
Dat alles werkt misschien voor apparaten, maar zo kun je de mens niet behandelen. Laat staan teams, organisaties of de maatschappij. Daar be- staat geen snelle korte gebruiksaanwijzing voor die altijd past. Er zijn zelfs geen lange gebruiksaanwijzingen die voldoen. Daarvoor zijn wij als mensen te complex. In al onze hoofden stoeien kennis, gevoel, ervaring en de actuele waarneming met elkaar om bewust of onbewust tot een enigs- zins doeltreffende actie te komen. Wanneer we samenwerken, komt de onderlinge interactie daar nog eens bij. Vrijwel alles ontstaat in die inter- actie. Binnen en buiten organisaties. Daarnaast spelen allerlei systemen en opgelegde regels nog hun rol. Vaak dwingend. In het leven van alledag is het kortom een voortdurend worstelen met de complexiteit. Veel ma- nagementboeken over veranderen suggereren het tegenovergestelde en schetsen een simpel soort gebruiksaanwijzing: ‘Doe ’t zus, doe ’t zo.
Denk wel hier aan plus daar aan. En alles zal goed komen.’
Dat de werkelijkheid vele malen gecompliceerder in elkaar steekt, hoef ik je niet te vertellen. Maar wat is dan het alternatief als er geen gebruiks- aanwijzing bestaat? Je eigen beleving als referentiekader gebruiken? Va- ren op je intuïtie? Gebruik maken van eerder opgedane wijsheden? Zonder de vastgelegde ervaringen van anderen op pad gaan? Dat laatste lijkt niet
10
slim, want inzichten groeien en de ervaringen van anderen kunnen je aan het denken zetten. Nieuwe invalshoeken en ervaringen bieden een begin waar je misschien op voort kunt bouwen of borduren. ‘Misschien’, want het hangt natuurlijk erg van de omstandigheden af. Ik herhaal daarom graag nog eens mijn eerder gebruikte zinsnede over managementboeken:
‘Lees alles, geloof niets, maar gebruik alles.’
Dit boek bestaat uit drie delen en een bijlage. Aan het begin van ieder deel vind je een korte introductie. De bijlage gaat over het Rijnlandse gedach- tegoed. Voor wie dat niet of onvoldoende kent.
Deel 1 beschrijft twee uitgangspunten. De beoogde verandering gaat vooral om een transformatie (in plaats van een transitie). En een geeldruk- aanpak geniet de voorkeur boven een blauwdruk-aanpak.
Deel 2 laat een hele serie veranderkundige inzichten zien. Dat levert een hele serie veranderkundige bouwstenen op.
Deel 3 gaat over de startfase van de beweging in de praktijk. Elk organisa- tieonderdeel komt hier in een apart hoofdstuk aan de orde. Een grid aan het begin van ieder hoofdstuk vermeldt de belangrijkste gebruikte veran- derkundige bouwstenen. In dit Deel 3 staan ook veel voetnoten die ver- wijzen naar eerder beschreven inzichten. Vanuit dit praktijkdeel kun je dus langs twee routes bij de onderliggende inzichten uitkomen: via de bouwstenen en via de voetnoten.
Ik zie dan ook voor me dat je bij het gebruik van dit boek regelmatig heen en weer beweegt tussen de verschillende delen. Het is een ‘heen-en-weer- werkboek’. In combinatie met je eigen waarnemingen en gedachten kan er een smeltkroes van inzichten ontstaan, waar dan een voor jou of jullie passende eerstvolgende stap uit tevoorschijn komt. En dat is precies waar deze brede en complexe beweging naar het werken met eigenaarschap in zelforganiserende teams en een Rijnlandse werkcultuur om vraagt: steeds opnieuw per situatie kijken naar wat er nodig is om verder te komen.
11
Dus helaas geen handleiding, geen Quick Reference Guide, geen Guided Tour. Wel, tegen de stroom van ons tijdsgewricht in, je echt gaan verdie- pen in stukjes veranderkunde en inzichten. Geleidelijk zal je grip op de materie toenemen. Je vakmanschap verrijkt. Wat absoluut de moeite waard is. Snappen waarom je iets doet of wilt gaan doen, geeft zoveel meer voldoening dan domweg iets doen omdat anderen zeggen of zelfs voorschrijven hoe het moet. Goeie reis!
