B B E E HE H E E E RS R S EN E N V VA AN N HE H ET T

B B E E HE H E E E RS R S EN E N V VA AN N HE H ET T

P P RI R I M M A A IR I RE E K K LA L AN NT TP P RO R O C C E E S S M M ET E T IN I NF FO O RM R M A A TI T I E E

E E VA V AL LU U A A TI T IE E V V AN A N E EE EN N I I NT N TE E GR G RA AA A L L GE G EA AU UT TO OM MA AT TI IS SE EE ER RD D M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TI IN NF FO OR RM MA A TI T IE ES SY YS ST TE EE EM M

V V IN I NC CE EN N T T H H EG E GE EM MA AN N 1

1

20 2 00 03 3

B B E E HE H E E E RS R S EN E N V VA AN N HE H ET T

P P RI R I M M A A IR I RE E K K LA L AN NT TP P RO R O C C E E S S M M ET E T I I N N F F O O R R M M A A T T I I E E

E

E VA V AL LU U A A TI T IE E V V AN A N E EE EN N I I NT N TE E GR G RA AA A L L GE G EA AU UT TO OM MA AT TI IS SE EE ER RD D M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TI IN NF FO OR RM MA A TI T IE ES SY YS ST TE EE EM M

Auteur:

Ing. V. Hegeman, Studentnummer 1181289,

Student aan de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde,

Technische Bedrijfswetenschappen, Discrete Technologie.

Groningen, 1 September 2003.

Een afstudeeronderzoek bij:

Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek.

In opdracht van:

De heer en mevrouw Van der Valk.

Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen:

De heer Dr. A.C.M.A. Rutges, De heer Drs. J.H. van Uitert.

Begeleiders Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek:

De heer W.A.P. van der Valk, Mevrouw S.H.C. van der Valk-Claus, De heer P. Oudman.

H

H

Na een ervaring van vijf jaar als kelner bij het bedrijf Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek, werd er niet uitgebreid stilgestaan bij een lustrumviering. De periode van vijf jaar werd afgesloten met de aanvang van iets nieuws.

De eindscriptie is voltooid. De tweede eindscriptie. Na het behalen van het diploma ‘Technische Bedrijfskunde’

aan de Faculteit Techniek van de Hanzehogeschool van Groningen, was het voor mij nog niet genoeg. Ik was nog niet uitgestudeerd. Een uitdaging werd gezocht en gevonden: de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Na het behalen van één van mijn laatste tentamens werd mij het groene licht gegeven om aan te vangen met mijn afstudeerproject. Op een gegeven moment vroeg mijn werkgever bij Van der Valk Hotel Groningen- Westerbroek, mevrouw Van der Valk, of ik wat meer kon werken. Waarop ik antwoordde dat ik mij graag wilde focussen op een afstudeeronderzoek, in plaats van te oberen in het restaurant. Daarop bleef het eventjes ijzig stil, totdat mevrouw Van der Valk vroeg: ‘Waarom doe jij je afstudeeronderzoek niet bij ons? Je kent het bedrijf en daarbij komt, mijn man en ik hebben ook niet overal alle tijd voor…’. Een afspraak was dan ook snel gemaakt met meneer en mevrouw Van der Valk. In die afspraak zijn de nodige wensen en eisen over en weer uitgesproken, het een en ander is voorgelegd aan mijn begeleider, de heer Rutges, net zo lang tot de goedkeuring door betrokken partijen voor een afstudeeronderzoek werd uitgesproken. De lustrumviering werd vervangen door iets nieuws, een niet-horeca-baan bij een horecabedrijf: een afstudeeropdracht.

Enkele personen wil ik graag in het bijzonder bedanken. Zij waren van dusdanig belang voor de voltooiing van mijn onderzoek en voor de totstandkoming van mijn eindscriptie. In de eerste plaats wil ik mijn begeleiders bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek bedanken voor hun inzet, visie en informatie: de heer van der Valk mevrouw S.H.C. van der Valk. Daarnaast wil ik graag de Chef-kok Pieter Oudman bedanken, voor zijn begeleiding, informatie, tijd, geduld en de nodige momenten van ontspanning. Ook wil ik de personen bedanken, die mij op bijna elk gewenst moment van de nodige documenten en informatie wilden voorzien. Dit zijn koks, bedieningsmedewerkers en receptiemedewerkers, overigens in willekeurige volgorde: Henk en Stephan, Ronald, Trijntje, Jessica en Ellen. Bovendien wil ik menig leverancier van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek bedanken voor hun belangeloze inzet. Mocht ik iemand binnen of buiten de organisatie van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek overslaan: dit is geheel zonder opzet gebeurd en daarvoor mijn welgemeende excuses.

Ook wil ik graag mijn begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Zonder de inzet, kennis, visie, geduld, commentaar en druk van meneer Rutges was deze scriptie niet geworden tot wat het nu is. Ook meneer van Uitert bedank ik voor zijn inzicht en tijd om mijn scriptie tot een goed eind te brengen.

Tot slot wil ik iedereen in mijn persoonlijke omgeving bedanken voor hun tijd om mijn scriptie door te lezen, voor hun geduld met mij, voor hun aanwezigheid en voor hun steun in materiële en immateriële zin. In het bijzonder gaat mijn dank daarom uit naar mijn vriendin Willianne, en mijn ouders. Kirsten en Arjan bedank ik voor hun computer; een virus op je eigen computer is niet gunstig! En Jan Willem bedank ik voor zijn cd- brander.

Vincent Hegeman, September, 2003.

D D

Het bedrijf Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek is één van de hotel- en restaurantbedrijven die deel uitmaken van het Van der Valk-concern. Het is een dienstverleningsbedrijf dat volgens een simple structure is georganiseerd. Het ligt op een kleine afstand van het centrum van Groningen en is gelegen in een rustieke omgeving.

De aanleiding van het onderzoek is uiteindelijk terug te voeren op één enkel punt: kostenreductie! Immers: dit is toch een streven wat bij zovele organisaties wordt gehanteerd. Zo ook dus bij Van der Valk Hotel Groningen- Westerbroek. Volgens het management van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek kunnen bepaalde processen binnen de bedrijfsvoering effectiever en efficiënter worden. Het management is van mening dat dit voor een deel gerealiseerd kan worden met behulp van een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem. Bovendien verwacht het management dat bepaalde processen beter gestuurd en beheerst kunnen worden met behulp van een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem.

Gedurende het afstudeertraject is een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem geïntroduceerd en door de onderzoeker ingericht en geïmplementeerd. De vraag is echter: in hoeverre is het managementinformatiesysteem nu succesvol. Het managementvraagstuk is dan ook als volgt.

Wat kan de bijdrage zijn van een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem bij Van der Valk Hotel Groningen- Westerbroek?

Hiervoor is een evaluatie in gang gezet, om niet alleen de inspanning en de toegepaste kennis van de onderzoeker te evalueren, maar om ook zeker het managementinformatiesysteem in beginsel te beoordelen. De functionaliteit en de mogelijke functionaliteiten van het systeem worden in de evaluatie onder de loep genomen.

De doelstelling bij het evaluerende deel van het afstudeeronderzoek, waar dit rapport om gaat, is als volgt geformuleerd:

Het evalueren van het bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek geïntroduceerde, ingerichte en daarop geïmplementeerde integraal geautomatiseerde managementinformatiesysteem, wat betreft de functionaliteit van het managementinformatiesysteem voor Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek en wat betreft de mogelijkheden van het managementinformatiesysteem voor Van der Valk Hotel Groningen- Westerbroek.

Overigens vallen de afdelingen Receptie en Hotel zoveel mogelijk buiten de beschouwing van het onderzoek.

De nadruk van het onderzoek als geheel ligt met name op de organisatorische facetten ‘besturing’ en

‘informatieverzorging’. De visie is, dat als er voldoende aandacht wordt besteed aan die twee facetten, dat er een effectiviteits- en efficiencyverbetering zal komen op verschillende gebieden.

Om tot een oordeel te komen wat betreft het succes van het managementinformatiesysteem wordt er een vergelijk getrokken tussen een tweetal situaties. De eerste situatie is een situatie, waarin men figuurlijk werkte met pen en papier. Er bestond in die situatie wel enige systematiek, maar die hing samen van losstaande subsystemen, welke niet direct integraal met elkaar verbonden waren. Ook waren niet alle subsystemen geautomatiseerd, waardoor integratie van de subsystemen niet tot de mogelijkheden behoorde. De andere situatie is de situatie na de introductie, inrichting en implementatie van het integraal geautomatiseerde managementinformatiesysteem. Een situatie waarin kelners werken met draadloze terminals en printers op verschillende productielocaties staan.

Om een vergelijking te kunnen maken, wordt gebruik gemaakt van prestatie-indicatoren. De brongegevens die nodig zijn om toe te kunnen passen op een prestatie-indicator moeten wel repliceerbaar, betrouwbaar, valide, nauwkeurig en doelmatig zijn. Een reden waarom prestatie-indicatoren gebruikt worden, is dat prestatie- indicatoren in te passen zijn in een regelkring, waardoor de prestatie-indicatoren meer dan één keer gebruikt kunnen worden, zodat een vergelijking ook te maken is tussen andere situaties op andere tijdstippen. Met behulp van prestatie-indicatoren kan aangegeven worden in welke mate en op welk vlak, in dit geval, een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem succesvol is of kan zijn in en voor de organisatie van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek.

Prestatie-indicatoren kunnen ingedeeld worden in verschillende vormen van categorieën. Er is voor gekozen om prestatie-indicatoren onder te verdelen naar doelstelling. Dit heeft de volgende onderverdeling opgeleverd:

- logistieke doelstellingen, - kwaliteitsdoelstellingen,

- tactische en strategische doelstellingen, - en projectdoelstellingen.

Met het oog op het kader van het onderzoek wordt alleen het primaire klantproces onder de loep genomen. Dit is het proces dat bestaat uit de interactie tussen de gast en een kelner. Daarin worden ook vervolgprocessen c.q.

deelprocessen meegenomen, die getriggert worden door hetgeen zich afspeelt in het interactieve proces tussen gast en kelner. De eerder genoemde vergelijking zal dan ook gebaseerd zijn op het primaire klantproces. En het vergelijken zelf zal geschieden met behulp van prestatie-indicatoren.

De stappen die achtereenvolgens doorlopen zullen worden zijn in het concreet als volgt. Eerst zullen prestatie- indicatoren gedefinieerd en met betrekking tot Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek geoperationaliseerd worden. Vervolgens zullen de metingen verricht worden, zowel in de ‘oude’ situatie, als in de ‘nieuwe’ situatie.

De metingen zullen daarop gebruikt worden om de vergelijking te trekken. Daarna zullen de meetresultaten als vergeleken resultaten zijnde geanalyseerd en geëvalueerd worden. Op basis van de evaluatie kunnen conclusies getrokken worden en kunnen aanbevelingen volgen ter verbetering van het primaire klantproces en de deelprocessen die in het primaire klantproces samenhangen.

Uiteindelijk zijn er vele prestatie-indicatoren geformuleerd, geoperationaliseerd en toegepast. Prestatie- indicatoren uiteenlopend van levertijd tot tevredenheid, van voorraadhoogte tot productkwaliteit en van mate van afkeur tot informatie-effectiviteit. Daarbij is er, gezien de onderverdeling naar doelstelling ten aanzien van zowel de logistieke doelstellingen als kwaliteitsdoelstellingen, bij elk van de genoemde twee, een tweede onderscheid gemaakt naar externe en interne doelstellingen.

Zoals gezegd wordt het primaire klantproces in twee verschillende situaties beschreven. En zoals gezegd bestaat het primaire klantproces uit verschillende deelprocessen. De deelprocessen zijn bij de beschrijving van de beide situaties gelijk. De deelprocessen zijn in operationele chronologische volgorde als volgt benoemd:

- bestelling opnemen, - bestelling doorgeven, - bestelling ontvangen, - bestelling betalen, - einde shift.

Aangezien het vergelijkingsmateriaal afhangt van de mate waarin een traject van introductie, inrichting en implementatie succesvol is doorlopen, is het relevant om enige kennis ten aanzien van integraal geautomatiseerde managementinformatiesystemen te hebben. Ook is het handig om enig inzicht te hebben in de gebruikte software, RMS, wat betreft de menustructuur en wat betreft de onderlinge samenhang van de aanwezige dataregisters.

De vergelijking tussen de ‘oude’ en de ‘nieuwe’ situatie heeft op basis van verschillende prestatie-indicatoren over het geheel gezien een vooruitgang opgeleverd. Om het een en ander beknopt te kunnen weergeven, wordt verwezen naar de tabel die hieronder staat weergegeven.

Daarbij geldt het volgende: -- = aanzienlijke afname - = afname

0 = geen verandering

+ = toename

++ = aanzienlijke toename

Prestatie-indicator Resultaat

Extern logistiek

Levertijd +

Doorlooptijd 0

Doorloopbetrouwbaarheid 0

Levernauwkeurigheid +

Leverbetrouwbaarheid ++

Servicegraad ++

Vraagflexibiliteit 0

Assortimentsbreedte ++

Voorspelbaarheid van de vraag + Intern logistiek

Voorraadhoogte --

Niveau onderhanden werk 0

Voorraadbetrouwbaarheid ++

Logistieke kosten -

Bezettingsgraad 0

Capaciteitsbenutting 0

Mate van afkeur --

Mate van herstel en reparatie --

Mate van uitval 0

Extern kwaliteit

Productkwaliteit ++

Intern kwaliteit

Proceskwaliteit 0

Kwaliteitskosten --

Strategie en tactiek

Kostenefficiency ++

Informatie-effectiviteit ++

Project

Tevredenheid +

Acceptatie +

Tabel: ‘Vergelijking oud vs. nieuw’

De voordelen, die conform de resultaten van de prestatiemeting, zoals in bovenstaande tabel staat weergegeven, van de aanwezigheid van een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem naar voren zijn gekomen, zijn de volgende. Ten eerste is de performance naar de klant toe verbeterd. De performance zal zich uiten in een verhoogde klanttevredenheid en in een verbetering van de financiële status van het bedrijf Van der Valk Groningen-Westerbroek, in het kader van het primaire klantproces. Het tweede voordeel in het kader van het primaire klantproces is dat er intern gezien vooruitgang is geboekt. Hierbij gaat het om een betere beheersing van de voorraad, om kostenreductie en kostenefficiency, om een toename in de informatie-effectiviteit en om een verhoogde tevredenheid onder het personeel bij Van der Valk Groningen-Westerbroek.

Overige voordelen van de aanwezigheid van een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem die niet direct met het primaire klantproces te maken hebben bestaan uit de vereenvoudiging van enkele deelprocessen (met name de interne en externe bestelprocessen), een verhoogde informatievoorziening, een toename van controlemiddelen voor het management en het middenmanagement, een verhoogde nauwkeurigheid in de boekhoudkundige verwerking, een hogere tevredenheid onder het personeel, de mogelijkheid tot integratie met andere software en de mogelijkheid tot een on-line verbinding met leveranciers. Deze voordelen voor het management kenmerken zich in een verbetering van de informatievoorziening, zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin.

Ook brengt de aanwezigheid van een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem enkele nadelen met zich mee, daarbij vooropgesteld dat er geen directe nadelen voor de gast in het restaurant zijn. Het eerste nadeel is dat het systeem geautomatiseerd en integraal is. In geval van bijvoorbeeld een stroomstoring, is gelijk het hele systeem uit de running. Een tweede nadeel is dat het systeem een hoge mate van nauwkeurigheid vraagt bij de invoer van gegevens in het systeem. Daarnaast dient de invoer consequent te geschieden. Een enkel foutje werkt door in het gehele systeem. Het derde voordeel is dat er een beheerder nodig is voor het managementinformatiesysteem. Dit duidt op extra personeelskosten. Het vierde nadeel is de complexiteit van het systeem. Wil het systeem optimaal functioneren, dan betekent dit voor een kelner een oneindigheid aan PLU- codes; dit is niet werkbaar voor een kelner. Het vijfde nadeel is dat het systeem graag werkt met standaarden, terwijl dit niet altijd mogelijk is, zeker niet in een horecabedrijf.

Wanneer de voordelen tegen de nadelen worden afgewogen, kan toch gezegd worden dat er over het geheel bezien zeker vooruitgang is geboekt. Op het ene vlak misschien wat meer dan het andere vlak, maar overwegend draagt het systeem uiteindelijk in bijzonder positieve zin bij aan een verhoogde klanttevredenheid en aan kostenreductie binnen Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek.

Omdat er ook enkele nadelen zijn genoemd, die weggewerkt zouden kunnen worden, en om de genoemde voordelen te behouden, zijn er enkele aanbevelingen gegeven. In het kort volgen hieronder, zoals eerder gezegd in volgorde van hoogste naar minst hoge prioriteit, de aanbevelingen op een rijtje.

1. Ontwikkeling van een alternatief systeem in geval van disfunctioneren managementinformatiesysteem.

2. Aanstelling systeembeheerder.

3. Bewaken van de invoer.

4. Invulling van de informatiebehoefte.

5. Haalbaarheidsonderzoek verrichten naar integratie met receptie.

6. Haalbaarheidsonderzoek naar digitale interactie met leveranciers.

7. Consequente en regelmatige gegevensanalyse.

Met behulp van het integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem wordt voor het management van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek het besturen en beheersen van het primaire klantproces een stuk eenvoudiger. De bijdrage van het managementinformatiesysteem uit zich in een toename van effectiviteit en efficiency in het primaire klantproces en de daaraan gerelateerde deelprocessen. Dit uit zich weer in een verhoogde klanttevredenheid en in kostenreductie.

Tot slot nog een opmerking. Ook al is bij aanvang een kader geschetst, toch moet rekening gehouden worden met het feit dat met het managementinformatiesysteem niet alles beheerd en beheerst kan worden. Er bestaan binnen Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek uiteraard meerdere processen dan alleen het primaire klantproces. Andere processen hebben zo ook hun invloed op het primaire klantproces in het restaurant.

Daarnaast zijn er ook omgevingsinvloeden die hun invloed uitoefenen op het primaire klantproces. Bij andere invloeden valt bijvoorbeeld te denken aan weersinvloeden, hotelbezetting, kwaliteit van het personeel, etc.

D D

H

_______________________________________________3 D

_______________________________5 H

1 I

_______________________________________17

H

2 V

V

H

G

-W

_____21

2.1 Inleiding ________________________________________________________________ 21

2.2 Van der Valk: Concernhistorie _____________________________________________ 21 2.2.1 Het concern Van der Valk in de 20e eeuw ____________________________________________ 21 2.2.2 Het concern Van der Valk in de 21^e eeuw ____________________________________________ 22 2.3 Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek__________________________________ 23 2.3.1 Het bedrijf Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek _________________________________ 23 2.3.2 De organisatie van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek___________________________ 24 2.3.3 Typering van de organisatie confrom Mintzberg _______________________________________ 26

H

3 A

_____27

3.1 Inleiding ________________________________________________________________ 27 3.2 Aanleiding van het onderzoek ______________________________________________ 27 3.3 Aard en doel van het onderzoek_____________________________________________ 28 3.4 Benadering van het onderzoek______________________________________________ 29 3.5 Visie van het onderzoek: gemodelleerd _______________________________________ 30 3.6 Relatie van het logistiek concept met het onderzoek ____________________________ 32

3.7 Aanpak van het onderzoek in theorie: de Moret-aanpak ________________________ 33 3.7.1 Uitgangspunten _________________________________________________________________ 34 3.7.2 De aanpak _____________________________________________________________________ 34 3.7.3 De aanpak: top-down of bottom-up? ________________________________________________ 35 3.8 Aanpak van het onderzoek in praktijk _______________________________________ 36 3.8.1 Structuur van de aanpak __________________________________________________________ 36 3.8.2 Strategie van de aanpak __________________________________________________________ 37

H

4 P

:

______38

4.1 Inleiding ________________________________________________________________ 38 4.2 Theorie als basis _________________________________________________________ 38 4.3 Van theorie naar praktijk__________________________________________________ 39

H

5 I

-

___________41

5.1 Inleiding ________________________________________________________________ 41 5.2 Informatie, informatievoorziening en informatieverzorging _____________________ 41

5.3 Doelstellingen van de informatievoorziening __________________________________ 42 5.3.1 Relatie tot logistieke doelstellingen _________________________________________________ 42 5.3.2 Ondersteuning van de Business Unit gedachte _________________________________________ 42 5.3.3 Overbrugging van organisatorische grenzen___________________________________________ 43 5.4 Informatieverzorging _____________________________________________________ 43 5.5 Informatiesystemen _______________________________________________________ 43

H

6 B

,

_____44

6.1 Inleiding ________________________________________________________________ 44 6.2 Beheersing ______________________________________________________________ 44 6.3 Procesbeheersing _________________________________________________________ 45

6.4 Voorraadbeheersing ______________________________________________________ 45 6.4.1 Prognosegestuurd _______________________________________________________________ 47 6.4.2 Ordergestuurd __________________________________________________________________ 48 6.4.3 Voorraadgestuurd _______________________________________________________________ 48 6.5 Financiële beheersing _____________________________________________________ 49 6.6 Effectiviteit en efficiency binnen bereik ______________________________________ 50

H

7 A

-

________52

7.1 Inleiding ________________________________________________________________ 52 7.2 Wat is een prestatie-indicator? _____________________________________________ 52 7.3 Voorwaarden voor uitvoering regelproces ____________________________________ 54 7.4 Prestatie-indicatoren, planning en control ____________________________________ 54

7.5 Nutswaarde van een prestatie-indicator ______________________________________ 55

7.6 Ontwikkelingsstadia in de bedrijfsvoering en de relatie met prestatie-indicatoren ___ 55 7.6.1 Ontwikkelingsstadia in model______________________________________________________ 55 7.6.2 Prestatie-indicatoren en ontwikkelingsstadia __________________________________________ 56 7.7 Een systeem van prestatie-indicatoren _______________________________________ 58

H

8 V

-

________59

8.1 Inleiding ________________________________________________________________ 59

8.2 Logistieke doelstellingen ___________________________________________________ 59 8.2.1 Externe in interne doelstellingen ___________________________________________________ 59 8.2.2 Inkooplogistiek _________________________________________________________________ 61 8.2.2.1 Aandachtsgebieden ___________________________________________________________ 62 8.2.2.2 Wat moet worden gemeten? _____________________________________________________ 62 8.2.2.3 Beslissingen in het voorraadbeheer _______________________________________________ 63

8.3 Kwaliteitsdoelstellingen ___________________________________________________ 65 8.3.1 Externe in interne doelstellingen ___________________________________________________ 65 8.3.2 Uitvoeringsstructuren ____________________________________________________________ 66 8.4 Afstemming van logistiek en kwaliteit________________________________________ 67 8.5 Tactische en strategische doelstellingen ______________________________________ 67 8.6 Projectdoelstellingen ______________________________________________________ 68

H

9 P

_________________69

9.1 Inleiding ________________________________________________________________ 69 9.2 Modellering van het primaire processen______________________________________ 69 9.3 De primaire deelprocessen _________________________________________________ 69

H

10 P

-

________________71

10.1 Inleiding ________________________________________________________________ 71

10.2 Stappenplan: ontwikkeling van een prestatie-indicator _________________________ 71 10.2.1 Stappenplan in theorie ___________________________________________________________ 71 10.2.2 Stappenplan in praktijk ___________________________________________________________ 72 10.3 De gekozen prestatie-indicatoren ____________________________________________ 73 10.4 Operationalisatie van de prestatie-indicatoren ________________________________ 74

H

11 S

: ‘

20

’ __________________79

11.1 Inleiding ________________________________________________________________ 79

11.2 Klantproces in de nulsituatie _______________________________________________ 79 11.2.1 Bestelling opnemen______________________________________________________________ 79 11.2.2 Bestelling doorgeven ____________________________________________________________ 80 11.2.3 Bestelling ontvangen_____________________________________________________________ 80 11.2.4 Bestelling betalen _______________________________________________________________ 81 11.2.5 Einde shift_____________________________________________________________________ 81 11.2.6 Ergo _________________________________________________________________________ 81 11.3 Overige _________________________________________________________________ 81

H

12 M

________________84

12.1 Inleiding ________________________________________________________________ 84 12.2 Technologische ontwikkeling en informatievoorziening _________________________ 84 12.3 Technologische ontwikkeling en managementinformatiesystemen ________________ 85 12.4 Gegevensverwerking en automatisering ______________________________________ 86 12.5 Componenten van een geautomatiseerd managementinformatiesysteem ___________ 86 12.6 Registratieve functies _____________________________________________________ 88 12.7 Invloed van managementinformatiesystemen op de organisatie __________________ 89

12.8 Eisen aan het managementinformatiesysteem vanuit het integrale concept _________ 89 12.8.1 Duurzaamheid en flexibiliteit ______________________________________________________ 90 12.8.2 Responsietijd en frequentie van informatieverstrekking__________________________________ 90 12.8.3 Scope van informatie en scope van 'data-sharing'_______________________________________ 90 12.8.4 Gebruikersvriendelijkheid en samenspel met de gebruikers_______________________________ 91 12.8.5 Integreerbaarheid _______________________________________________________________ 92 12.8.6 Beschermingsgraad______________________________________________________________ 92 12.9 Implementatie ___________________________________________________________ 93

12.10 Problematiek ____________________________________________________________ 93 12.10.1 Onzekerheid _________________________________________________________________ 94 12.10.2 Complexiteit_________________________________________________________________ 94 12.11 ERP____________________________________________________________________ 95 12.11.1 ERP-opties __________________________________________________________________ 95 12.11.2 Modules ____________________________________________________________________ 96 12.11.3 Toepassing __________________________________________________________________ 96 12.12 Cybernetica _____________________________________________________________ 97

H

13 D

: RMS ___________________98

13.1 Inleiding ________________________________________________________________ 98 13.2 Korte beschrijving van RMS _______________________________________________ 98 13.3 RMS: menustructuur, menu’s en submenu’s __________________________________ 99 13.4 Verband tussen dataregisters _______________________________________________ 99

H

14 S

: ‘

’____________________________ 101

14.1 Inleiding _______________________________________________________________ 101

14.2 Klantproces in de nieuwe situatie __________________________________________ 101 14.2.1 Bestelling opnemen_____________________________________________________________ 101 14.2.2 Bestelling doorgeven ___________________________________________________________ 102 14.2.3 Bestelling ontvangen____________________________________________________________ 102 14.2.4 Bestelling betalen ______________________________________________________________ 102 14.2.5 Einde shift____________________________________________________________________ 102 14.2.6 Ergo ________________________________________________________________________ 103

H

15 O

______________________________ 104

15.1 Inleiding _______________________________________________________________ 104

15.2 Extern logistiek _________________________________________________________ 104 15.2.1 Levertijd _____________________________________________________________________ 104 15.2.2 Doorlooptijd __________________________________________________________________ 104 15.2.3 Doorloopbetrouwbaarheid _______________________________________________________ 104 15.2.4 Levernauwkeurigheid ___________________________________________________________ 105 15.2.5 Leverbetrouwbaarheid __________________________________________________________ 105 15.2.6 Servicegraad __________________________________________________________________ 105 15.2.7 Vraagflexibiliteit_______________________________________________________________ 106 15.2.8 Assortimentsbreedte ____________________________________________________________ 106 15.2.9 Voorspelbaarheid van de vraag____________________________________________________ 106 15.3 Intern logistiek__________________________________________________________ 106 15.3.1 Voorraadhoogte _______________________________________________________________ 106 15.3.2 Niveau onderhanden werk _______________________________________________________ 107 15.3.3 Voorraadbetrouwbaarheid________________________________________________________ 107 15.3.4 Logistieke kosten ______________________________________________________________ 107 15.3.5 Bezettingsgraad________________________________________________________________ 107 15.3.6 Capaciteitsbenutting ____________________________________________________________ 108 15.3.7 Mate van afkeur _______________________________________________________________ 108 15.3.8 Mate van herstel en reparatie _____________________________________________________ 108 15.3.9 Mate van uitval ________________________________________________________________ 108 15.4 Extern kwaliteit _________________________________________________________ 109 15.4.1 Productkwaliteit _______________________________________________________________ 109

15.5 Intern kwaliteit _________________________________________________________ 109 15.5.1 Proceskwaliteit ________________________________________________________________ 109 15.5.2 Kwaliteitskosten _______________________________________________________________ 109 15.6 Strategie en tactiek ______________________________________________________ 110 15.6.1 Kostenefficiency _______________________________________________________________ 110 15.6.2 Informatie-effectiviteit __________________________________________________________ 110 15.7 Project ________________________________________________________________ 110 15.7.1 Tevredenheid _________________________________________________________________ 110 15.7.2 Acceptatie ____________________________________________________________________ 111 15.8 Kortom ________________________________________________________________ 111

H

16 D

_______________ 113

16.1 Inleiding _______________________________________________________________ 113 16.2 De voordelen ___________________________________________________________ 113 16.3 De nadelen _____________________________________________________________ 115 16.4 Afweging van voordelen en nadelen ________________________________________ 116 16.5 Aanbevelingen __________________________________________________________ 116

H

17 A

_____________ 118 V

__________________________________ 119

A

___________________ 124

Artikelen ______________________________________________________________________ 125 Literatuur _____________________________________________________________________ 126 WWW: Internet ________________________________________________________________ 132 Software ______________________________________________________________________ 133

B

____________________________________ 134

Bijlage 1: ‘Organogram Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek' _________________ 135 Bijlage 2: ‘Menu’s en submenu’s RMS’___________________________________________ 137

H Ho oo o fd f ds st tu uk k 1 1 I I

In deze inleiding zal de opbouw van het rapport gegeven worden. Aangezien het rapport een afstudeerscriptie is die gebaseerd is op een afstudeeronderzoek dat verricht is bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek zal eerst ingegaan worden op het bedrijf Van der Valk Groningen-Westerbroek. Dit zal gebeuren in hoofdstuk 2.

Daarbij wordt eerste een schets gegeven van de historie van het concern Van der Valk. De historische schets zal in chronologische volgorde geschieden en naar mate de geschiedenis dichterbij komt, zal de weergave ook concreter zijn. Overigens wordt er bij de concernhistorie een onderscheid gemaakt tussen de 20^e en 21^e eeuw. Na de historische concernbeschrijving, zal dieper ingegaan worden op het bedrijf Van der Valk Groningen- Westerbroek zelf. Daarin zal het bedrijf beschreven worden wat betreft de primaire activiteiten, de organisatie zal weergegeven worden en de organisatiestructuur zal volgens de ideeën van Henry Mintzberg getypeerd worden.

In het volgende hoofdstuk zal de aanleiding van het onderzoek en de inleiding op het onderzoek beschreven worden. Hier zal eerst de aanleiding van het onderzoek gegeven worden. De beschrijving van de aanleiding van het onderzoek geeft antwoord op de vraag: wat is de reden waarom een onderzoek verricht moet worden bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek? Daarna zal ingegaan worden op de aard en het doel van het onderzoek.

De aard van het onderzoek zal aangeven om wat voor type onderzoek het hier gaat. Voorts zal ook de doelstelling van het onderzoek, voorzien van randvoorwaarden, gegeven worden. De inleiding op het onderzoek zal bestaan uit een beschrijving van de benadering van het onderzoek. Met wat voor benadering wordt er in het onderzoek gewerkt? Ook zal er een gemodelleerde visie van het onderzoek toegelicht worden. Dit zal gebeuren op basis van een theoretisch logistiek concept. Vervolgens zal ook de relatie van het logistieke concept met het onderzoek beschreven worden. Zo wordt er langzaam toegewerkt naar een kaderschets ten behoeve van het onderzoek. Daarna zal ingegaan worden op de aanpak van het onderzoek. Eerst zal hiervoor de aanpak, de Moret-aanpak, in theorie beschreven worden, waarna ook de aanpak die in de praktijk is toegepast beschreven zal worden. Hierbij wordt de gekozen aanpak voorzien van de gekozen structuur qua werkwijze en de gekozen strategie van de aanpak.

Een theoretische weergave van de primaire processen wordt in hoofdstuk 4 gegeven. Dit dient als inleiding omdat in het onderzoek het primaire klantproces centraal staat. Eerst zullen mogelijke theoretische processen benoemd worden. Daarbij wordt gekeken naar de positie van voorraad, leverancier, klant, wachtrij en bewerking.

Vervolgens wordt specifieker naar de praktijk gekeken door middel van een theoretische weergave van een primair proces in een restaurant.

Zoals in hoofdstuk 3 beschreven zal staan, gaat het in het onderzoek met name om twee aspecten van het logistieke concept, te weten: informatieverzorging en besturing. Daarom gaat het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 5, in op informatieverzorging. Niet alleen zal gesproken worden over informatieverzorging, maar ook om informatievoorziening en informatie. Immers: zonder informatie bestaat er geen informatievoorziening en als er geen informatie en dus geen informatievoorziening bestaat, kan er ook geen sprake zijn van de verzorging van informatie. Allereerst zal het drieluik van informatie, informatievoorziening en informatieverzorging toegelicht worden. Ook zullen de termen die het drieluik vormen toegelicht worden; de doelstellingen van informatievoorziening worden beschreven, er zal ingegaan worden op het aspect informatieverzorging, het en begrip informatiesystemen wordt toegelicht. Dit laatste omdat een informatiesysteem de resultante is van het genoemde drieluik.

Zoals gezegd, het draait niet alleen om informatie, maar ook om besturing. Een mooier woord hiervoor is beheersing. Beheersing is het onderwerp van het zesde hoofdstuk. Dit hoofdstuk gaat met name over de beheersing van processen, voorraad en financiën. Eerst zal ingegaan worden op de term beheersing.zelf. Wat is beheersing? Vervolgens zullen de drie genoemde vormen van beheersing uitgelegd worden. Daarbij is de volgorde: (klant)procesbeheersing, voorraadbeheersing, financiële beheersing. Het hoofdstuk zal afgesloten worden met de begrippen effectiviteit en efficiency. Dit omdat de mate van beheersing deels bepalend is voor de effectiviteit en voor de efficiency.

In het onderzoek zijn twee verschillende situaties met elkaar vergeleken. Deze vergelijking is gedaan met behulp van prestatie-indicatoren. Daarom wordt in hoofdstuk 7 ingegaan op het begrip prestatie-indicator en op de achtergronden van prestatie-indicatoren. Allereerst wordt ingegaan op de vraag: wat is een prestatie-indicator?

Bij de beantwoording van deze vraag wordt ook het regelproces genoemd, waar een prestatie-indicator deel van uitmaakt. Vervolgens wordt dan ook ingegaan op de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om een regelproces met prestatie-indicatoren tot uitvoer te brengen. Om de relatie tussen prestatie-indicatoren en beheersing te verduidelijken wordt ook gesproken over de relatie tussen het begrip prestatie-indicator en de term planning & control. Hierop zal beschreven worden wat de nutswaarde van een prestatie-indicator is, om te onderbouwen dat het verrichten van een vergelijking met behulp van prestatie-indicatoren verantwoord is. Een vergelijking met behulp van een prestatie-indicator komt niet zomaar tot stand. Er zijn minstens meer dan twee meetpunten nodig. Daarom wordt ook de relatie tussen prestatie-indicatoren en de ontwikkelingsstadia in de bedrijfsvoering beschreven. Met het oog op de denkbare aanwezigheid van meerdere prestatie-indicatoren zal een theoretische beschrijving van een systeem van prestatie-indicatoren volgen.

Hoofdstuk 8 zal de link leggen tussen doelstellingen van een onderneming met prestatie-indicatoren. Vanuit de doelstellingen kunnen prestatie-indicatoren benoemd worden. Allereerst zullen logistieke doelstellingen en de daaraan gerelateerde prestatie-indicatoren beschreven worden. Daarna volgen de kwaliteitsdoelstellingen met de bijbehorende prestatie-indicatoren. Vervolgens zal de afstemming tussen logistiek en kwaliteit ook nog even toegelicht worden. Dan wordt doorgegaan met tactische en strategische doelstellingen en de in dat kader toe te passen prestatie-indicatoren. Tot slot zullen nog de projectdoelstellingen en daartoe behorende prestatie- indicatoren weergegeven worden.

Nu een hoop theoretische achtergronden van direct en indirect gerelateerde begrippen zijn behandeld in het rapport, kan er gericht naar Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek gekeken worden. Eerder werd al aangegeven dat er een theoretische beschrijving van een primair proces in een restaurant behandeld zal worden.

In hoofdstuk 9 gaat het om het primaire proces in praktijk: het primaire klantproces bij het bedrijf Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek. Daarvoor wordt eerst een modellering van het primaire proces gegeven, waarna deze ook toegelicht zal worden. Deze toelichting zal geschieden op basis van alle entiteiten die in het model gegeven worden.

In hoofdstuk 10 zal verder geborduurd worden op de in theorie bestaande prestatie-indicatoren. Ter voorbereiding zal eerst een theoretisch stappenplan voor de ontwikkeling van een prestatie-indicator gegeven worden, waarna dit theoretisch stappenplan vertaald zal worden naar de werkelijkheid: een stappenplan voor de ontwikkeling van prestatie-indicatoren voor Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek. Vervolgens zullen de prestatie-indicatoren benoemd worden, die gekozen zijn om de meting van de ‘oude’ situatie en van de ‘nieuwe’

situatie bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek te verrichten. Na de benoeming zullen de prestatie- indicatoren ook geoperationaliseerd worden.

Er is al enkele malen gesproken over het primaire klantproces bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek.

Welnu, het primaire klantproces zal in hoofdstuk 11 beschreven worden. En dan gaat het hier niet om het huidige primaire klantproces, maar om het primaire klantproces in de ‘oude’ situatie. Hoofdstuk 11 zal een schets zijn van situatie aan het eind van de 20^e eeuw. Daarbij wordt het interactieve proces tussen gast en kelner opgedeeld in deelprocessen. Daarbij zal ook aangegeven worden wat de verkregen informatie is die voor het management van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek relevant is.

Om een gedegen brug te slaan naar de beschrijving van de ‘nieuwe’ situatie wordt hoofdstuk 12 aangekondigd.

Aangezien de ‘nieuwe’ situatie de situatie is waarin de organisatie van Van der Valk Hotel Groningen- Westerbroek gebruik maakt van een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem, zal ingegaan worden op het begrip managementinformatiesysteem. Ter inleiding wordt in dit hoofdstuk eerst gesproken over het verband tussen technologische ontwikkeling en informatievoorziening. Vervolgens wordt er gesproken over het verband tussen technologische ontwikkeling en managementinformatiesystemen. Daarna wordt verder ingegaan op de ontwikkeling van managementinformatiesystemen, door middel van een beschrijving van de combinatie van de begrippen gegevensverwerking en automatisering. Dan zal verder ingegaan worden op managementinformatiesystemen zelf. Zo zullen de componenten van een geautomatiseerd managementinformatiesysteem gegeven worden en zullen de registratieve functies van zo’n systeem benoemd worden. Ook zal ingegaan worden op de invloed van een managementinformatiesysteem op de organisatie van een onderneming. Een managementinformatiesysteem is niet zo in één vingerknip operationeel. Daarom zullen de eisen aan het managementinformatiesysteem vanuit het integrale concept genoemd worden. Op basis van die eisen zal doorgegaan worden met een beschrijving van de implementatie van een managementinformatiesysteem. Het een en ander zal niet zonder slag of stoot gaan. Er zullen problemen zijn bij het gebruik van een managementinformatiesysteem. De problematiek zal beschreven worden aan de hand van de begrippen onzekerheid en complexiteit. Het hoofdstuk zal besloten met de recente status van integraal geautomatiseerde managementinformatiesystemen. Er zal ingegaan worden op het begrip ERP en op de term cybernetica.

Om de vertaalslag te maken naar de praktijksituatie wordt in hoofdstuk 13 het softwarepakket beschreven dat bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek geïntroduceerd, ingericht en geïmplementeerd is: RMS. Daarvoor zal een beschrijving van RMS gegeven worden. Vervolgens zal ook de menustructuur, de menu’s en de submenu’s in RMS beschreven worden. Dit om enig inzicht te verschaffen in de opzet van het pakket. Als laatste zal in het hoofdstuk het verband tussen de aanwezige dataregisters toegelicht worden.

Hoofdstuk 14 vertoont qua structuur veel gelijkenis met de structuur van hoofdstuk 11. Echter, in hoofdstuk 14 wordt een beschrijving gegeven van de ‘nieuwe’ situatie, de huidige situatie. Dit is de situatie waarin het managementinformatiesysteem operationeel in gebruik is. Ook in dit hoofdstuk zal aangegeven worden wat de verkregen informatie is die voor het management van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek relevant is.

De vergelijking tussen de oude en nieuwe situatie wordt gemaakt in hoofdstuk 15. Daarbij wordt op basis van de eerder genoemde onderverdeling in doelstellingen per prestatie-indicator beschreven wat het resultaat is van de vergelijking. Eerst zullen de resultaten op het externe logistieke vlak gegeven worden. Daarna volgen de resultaten op interne logistieke vlak. Net zoals bij het logistieke gebied, worden vervolgens de resultaten op het terrein van kwaliteit gegeven; eerste extern en vervolgens intern. Daarna worden de resultaten beschreven van de meting op het strategische en tactische gebied, waarna vervolgd wordt met de resultaten op het gebied van het project. Het hoofdstuk zal besloten worden met een beknopte samenvatting van de resultaten met behulp van een tabel.

In hoofdstuk 16 zullen conclusies geformuleerd worden. Hiervoor dient hoofdstuk 15 als fundament. In hoofdstuk 16 zullen eerst de voordelen van de aanwezigheid van een integraal managementinformatiesysteem bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek genoemd worden. Vervolgens zullen ook de nadelen genoemd worden. Als de voor- en nadelen genoemd zijn, wordt de voor- en nadelen op een weegschaal gelegd om de mate van succes van het managementinformatiesysteem te bepalen. Op basis van de gegeven conclusies zullen aan het eind van het hoofdstuk ook enkele aanbevelingen naar het management van Van der Valk Hotel Groningen- Westerbroek volgen.

Het laatste en zeventiende hoofdstuk zal een antwoord geven op het managementvraagstuk. Daarbij zal uitgediept worden wat de bijdrage van een integraal geautomatiseerd managementinformatiesysteem is of nog kan zijn voor Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek. Overigens zal dit ter besluit gepaard gaan met een kanttekening.

Voor de volledigheid bevat het rapport nog een verklarende woordenlijst waar in de voetnoten, die in het rapport voorkomen, naar verwezen wordt. De verklarende woordenlijst bevat een uitleg of verantwoording van termen en begrippen die niet direct relevant zijn voor het betoog in het rapport, maar wel nodig kunnen zijn ter verduidelijking.

H Ho oo o fd f ds st tu uk k 2 2 V V

V V

H H

G G

- - W W

2.1 Inleiding

De beschrijving van het concern Van der Valk Hotel is gebaseerd op de situatie, zoals deze bestond voordat met het onderzoek bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek is aangevangen. Het bedrijf Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek is één van de hotel- en restaurantbedrijven die deel uitmaken van het Van der Valk- concern. De beschrijving van het Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek is gebaseerd op de situatie, zoals deze bestond in de periode dat het onderzoek werd verricht.

Allereerst zal in dit hoofdstuk een weergave gegeven worden van de historie van het Van der Valk-concern.

Daarna wordt dieper ingegaan op het bedrijf Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek zelf. Vervolgens zal de organisatie van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek ook beschreven worden en zal ook een typering van de organisatie volgens de visie van Mintzberg genoemd worden.

2.2 Van der Valk: Concernhistorie

In de beschrijving wordt in de te noemen volgorde een onderscheid gemaakt tussen de 20^e en 21^e eeuw. Dit omdat de beschrijving van de 20^e eeuw meer een historische beschrijving wat betreft het ontstaan van het concern is en omdat de beschrijving van de 21^e eeuw meer gedetailleerd is en minder tot de verbeelding zal spreken.

2.2.1 Het concern Van der Valk in de 20e eeuw

In 1939 opende Martien van der Valk samen met zijn vrouw Ria de deuren van café-restaurant De Gouden Leeuw, een etablissement met acht kamers met stromend water (Bulthuis, 1996). Hiernaast was Martien van der Valk boer, garagehouder en handelaar. Het was zijn wens dat ieder van zijn elf kinderen een eigen hotel zou krijgen. Uiteindelijk zijn negen van zijn elf kinderen doorgegaan met de uitbouw van het concern. Na het overlijden van grondlegger Martien van der Valk in 1969 namen zijn zonen Arie en Gerrit van der Valk de leiding over het Van der Valk-concern over. Gerrit van der Valk, bijgenaamd Ome Gerrit (http://www.groene.nl/1995/07_26/valk.html), was van mening dat, naast zijn broers en zussen, ook zijn kinderen en kleinkinderen een eigen Van der Valk-zaak moesten hebben. Het is deze politiek die ervoor gezorgd heeft dat het concern steeds groter werd. Gerrit van der Valk legde zich toe op de branche zelf en het onroerend goed (http://www.bastion-oranje.nl/valkstory.htm). De extroverte Gerrit van der Valk ging zich als de PR-man van het concern manifesteren. Arie van der Valk fungeerde als president-directeur en behartigt het financieel- organisatorisch aspect. Het concern werd opgedeeld in twee holdings, te weten De Valkenhorst B.V. en Van der Valk Nederland B.V. De Valkenhorst B.V. was de holding waarin voornamelijk de bedrijven van de tweede generatie zijn opgenomen. Van der Valk Nederland B.V. omvat voornamelijk bedrijven die worden gerund door de derde generatie van de familie Van der Valk (Bulthuis, 1996).

Het concern (De Valkenhorst B.V. en haar dochters en Van der Valk Nederland B.V. en haar dochters) is in de loop van de tijd erg hard gegroeid (http://www.valkie.nl). Naast de groei van het aantal hotel-restaurants is er ook het aantal bedrijven niet zijnde hotel-restaurants binnen het concern gegroeid. Voorbeelden hiervan zijn een visverwerkende industrie, een touroperator, bouwbedrijven en een luchtchartermaatschappij. Deze relatief nieuwe bedrijven worden gezamenlijk gefinancierd door de reeds bestaande dochters van zowel Van der Valk Nederland B.V. als De Valkenhorst B.V. (Bulthuis, 1996).

Eind februari 1994 werd op aandringen van de Fiscale Inlichtingen en Opsporingen Dienst (FIOD¹) een aantal familieleden van de familie Van der Valk, bedrijfsleiders en administratief personeel gearresteerd op verdenking van het opzettelijk doen van een onjuiste aangifte van omzet- en loonbelasting. Een aantal familieleden, onder wie Arie van der Valk en Gerrit van der Valk, is vervolgens veroordeeld tot een geldboete en een celstraf (http://www.valkie.nl). De FIOD, door Gerrit van der Valk gekscherend met eigen woorden als 'Gestapo' betiteld, lijkt als een wild geworden tijger te springen rond wat een prooi lijkt, maar de honger van de tijger wordt niet gestild (http://www.groene.nl/1995/07_26/valk.html). Even leek het of iedereen in Nederland tegen de familie Van der Valk was; die indruk bestond namelijk. Maar dit bleek niet geheel waar. Vele mensen bleven toch de restaurants bezoeken.

Uit volgend citaat blijkt ook dat genoemde indruk niet waar was. H. Nijboer, raadsman aan het Amsterdamse hof:

"Noch de wereld, noch de familie Van der Valk wordt er beter van als ze achter tralies worden gezet."

(http://www.valkie.nl).

Na de FIOD-affaire bij het Van der Valk-concern volgt er binnen de concernorganisatie op last van de FIOD een reorganisatie, waar veel geld in wordt gestoken. Het reorganisatietraject wordt eind 1997 afgesloten en krijgt zijn beslag in de vorm van een nieuwe stichting Toekan. Deze nieuwe beheersvorm vervangt de Van der Valk Nederland B.V. en bestaat uit negen (familie)groepen (lees: holdings). Elke holding c.q. staak² bestaat weer uit meerdere zelfstandige B.V.'s. De negen staken die onderdeel zijn van het hele concern zijn in willekeurige volgorde: de staak Matser, de staak Wohrmann, de staak Voorschoten, de staak Luiten, de staak Molenhoek, de staak Nuland, de staak Zeeuw van der Laan, de staak Biltsche Hoek en de staak Beveren (http://www.valkie.nl).

2.2.2 Het concern Van der Valk in de 21^e eeuw

Begin januari 2001 komt de familie Van der Valk in het nieuws omdat één van de familieleden, Corrie van der Valk, als vermist is opgegeven. Sinds 7 januari 2001 is niets meer van haar vernomen (Dagblad van het Noorden, 12 april 2003). In eerste instantie wordt haar man, Nico van der Valk, verdacht van moord op Corrie van der Valk, nadat de politie bekend heeft gemaakt dat het serieuze aanwijzingen heeft dat Corrie van der Valk het slachtoffer is geworden van een misdrijf (http://www.valkie.nl). In het voorjaar van 2001 looft de familie een beloning uit voor de gouden tip die naar Corrie van der Valk moet leiden. Dit omdat de familie Van der Valk van mening is dat de politie niet goed genoeg haar best doet bij de zoektocht. Ook wordt een detectivebureau ingeschakeld. Op 12 april 2003 wordt Nico van der Valk niet langer door justitie verdacht van betrokkenheid bij de verdwijning van Corrie van der Valk, waarop justitie afziet van verdere vervolging van Nico van der Valk (Dagblad van het Noorden, 12 april 2003). Halverwege april laat justitie de zaak 'Corrie van der Valk' met rust en zal zich pas weer inzetten zodra zich nieuwe ontwikkelingen in deze zaak aandienen. Ondanks het onjuiste gerucht in mei van dat jaar, 2003, dat Corrie van der Valk zich zou hebben aangesloten bij een sekte in India, is op dit moment Corrie van der Valk nimmer ergens aangetroffen (http://www.valkie.nl).

1FIOD: ZIE VERKLARENDE WOORDENLIJST.

2S^TAAK: ZIE VERKLARENDE

In het jaar 2002 komt het concern van de Van der Valk-dynastie wederom negatief in het nieuws. Na het instorten van het parkeerdek bij de vestiging van Van der Valk in Tiel, stort de pers zich massaal op de familie en haar bedrijven. In eerste instantie is dit alleen de pers, later volgen ook nog verschillende overheidsinstanties.

Zo goed als alle Van der Valk-vestigingen worden aan strenge controlebezoeken van de betreffende gemeentes en het ministerie van VROM³ onderworpen (http://www.valkie.nl). Niet alle vestigingen komen in de rapportages als gevolg van die bezoeken gunstig naar voren. Hier en daar blijken er verschillende fouten door verschillende partijen te zijn gemaakt. Het blijkt dat met name met betrekking tot vergunningen (zowel bouwvergunningen als vergunningen die de veiligheid moeten garanderen), niet altijd alles is verlopen volgens het boekje. Maar niet alleen de enkele getroffen Van der Valk-zaken treffen enige blaam, de overheid blijkt ook op verschillende vlakken te hebben gefaald. Het nadeel van een bedrijf als een Van der Valk is, dat als er eenmaal ergens een vlammetje brandt, dat pers en overheid snel geneigd zijn om dit vlammetje aan te wakkeren tot een grote uitslaande brand, waardoor voor derden de situatie vele malen ernstiger schijnt te zijn, dan in werkelijkheid het geval is.

Momenteel is de slecht-nieuws-hype rond het familieconcern ten einde en behaalt het concern op jaarbasis een omzet van ongeveer 390 miljoen euro (http://www.valkie.nl). Daarmee staat Van der Valk op de tweede plaats van de lijst met horecabedrijven in Nederland wat omzet betreft. Deze lijst wordt jaarlijks gepubliceerd door Misset Horeca. Het heeft alleen McDonalds nog voor zich te dulden. Opvallend is dat Van der Valk het voorgaande jaar nog op de 27^e plek stond. Vooralsnog is onduidelijk door welke factoren deze stijging heeft plaats kunnen vinden.

2.3 Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek

In deze paragraaf zal eerst een beeld gegeven worden van het bedrijf zelf in fysieke zin. Vervolgens zal ingegaan worden op het organisatorische aspect van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek.

2.3.1 Het bedrijf Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek

De holding c.q. staak Beveren vertegenwoordigt een waarde van twee miljoen euro. Eén van de twee bedrijven die deel uitmaakt van de staak Beveren is Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek, met een waarde (gebouwen en voorraad) van iets minder één miljoen euro (http://www.valkie.nl). Er moet echter wel bij vermeld worden dat dit de getaxeerde waarde is van het bedrijf, voordat de bouw van een nieuw hoteldeel met ruim veertig kamers heeft plaatsgevonden.

Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek is gelegen even buiten Groningen en bestaat uit een restaurant, een bar en serre, diverse zalen die voor verschillende doeleinden gebruikt kunnen worden en een hotel met ruim tachtig kamers. In het restaurant worden à la carte gerechten geserveerd. Het restaurant biedt momenteel plaats aan ruim 180 personen. Dit op basis van een uitgebreide kaart, voor zowel de lunch als voor het diner. De bar is een ruimte waar een gast zich kan ontspannen met een drankje en eventueel een borrelhapje. Bovendien bevindt zich in de bar ook een gokautomaat. Het hotel, met 82 kamers bestaat uit standaard kamers, met daarin onderscheid in één- en tweepersoonskamers, luxe kamers en eenvoudige kamers. Bovendien zijn er een tweetal suites, een romantische en een zakelijke suite, welke echter nog in aanbouw zijn. De diverse zalen zijn verschillend wat betreft hun grootte en deze worden gebruikt voor bijvoorbeeld vergaderingen, besloten feesten, bruiloften, bedrijfspresentaties, cursussen, etc. Daarnaast verkoopt de receptie van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek verschillende artikelen, zoals lectuur, souvenirs, rookwaar en artikelen die een hotelgast nodig zou kunnen hebben (bijvoorbeeld: scheerschuim, kam, maandverband).

Volgens de typologie van huishoudingen van Starreveld (1994) is Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek een dienstverleningsbedrijf. De verhuur van hotelkamers en de verhuur van zalen is verder te detailleren als dienstverlening, die bestaat uit, of gepaard gaat met de beschikbaarheidstelling van ruimten waarbij specifieke reservering van de ruimte plaatsvindt. De exploitatie van het restaurant is verder te detailleren als dienstverlening met doorstroming van goederen die eigendom van het bedrijf zijn.

3MINISTERIE VAN VROM: ^ZIE

Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek is gelegen op korte afstand van de stad Groningen en bevindt zich ruimtelijk gezien in een rustige omgeving met veel (gedeeltelijk beschermde) natuur. In de nabije omgeving is er echter wel veel industrie, met name veel in de scheepsbouw.

2.3.2 De organisatie van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek De organisatie van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek zal beschreven worden aan de hand van de typologie van Henry Mintzberg. Mintzberg typeert organisaties vanuit een model met vijf onderdelen (De Leeuw, 1997). Deze vijf onderdelen zijn achtereenvolgens:

- de strategische top, - het middenmanagement, - de uitvoerende kern, - de technostructuur en - de ondersteunende staf.

De uitvoerende kern is in theorie het onderdeel van een organisatie dat zich bezig houdt met het primaire proces binnen een organisatie. De technostructuur bestaat in theorie uit planningsafdelingen etc. die belast zijn met standaardisatie. En bij de ondersteunende staf valt in theorie te denken aan afdelingen als een bibliotheek of een kantine.

Aangezien er een viertal globale uitvoerende kernafdelingen zijn binnen het bedrijf zal dit ook als zodanig behandeld worden. Deze vier kernafdelingen zijn Bediening, Keuken, Receptie en Hotel. De afdelingen Bediening en Keuken zijn in concrete zin de afdelingen die zorg dragen voor het restaurant. De afdeling receptie draagt deels zorg voor het restaurant, maar ook voor het hoteldeel van het bedrijf. De beschrijving van de uitvoerende kern zal nog volgen, maar wordt hier alvast genoemd omdat het relevant is voor de beschrijving van het middenmanagement. Elke afdeling, echter met uitzondering van het Hotel, heeft haar eigen middenmanagement.

De strategische top

Bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek bestaat de strategische top uit een tweetal personen, te weten de heer Van der Valk en mevrouw Van der Valk-Claus. Beiden zijn eigenaar van de onderneming Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek en beiden oefenen de functie van manager uit.

Het middenmanagement

Het middenmanagement van de Bediening bestaat uit een drietal personen. Allereerst de Chef Bediening. Deze staat in hiërarchische zin direct onder het management. Onder de Chef Bediening vallen hiërarchisch gezien twee Eerste Bedieningsmedewerkers. Het onderscheid tussen de Chef Bediening en de Eerste Bedieningsmedewerkers kenmerkt zich door de mate van verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en het bijbehorende takenpakket. Deze zijn bij de Chef Bediening in grotere mate aanwezig en uitgebreider dan bij een Eerste Bedieningsmedewerker.

Het middenmanagement van de Keuken bestaat uit een tweetal personen. Zoals in zoveel keukens is de eerste leidinggevende in de Keuken de Chef-kok. Hiërarchisch gezien staat de Chef-kok direct boven de Sous-chef.

Ook hier kenmerkt het onderscheid tussen beide personen zich in een grotere mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid en een meer uitgebreid takenpakket voor de Chef-kok ten opzichte van de Sous-chef.

Het middenmanagement van de Receptie bestaat uit één persoon. Dit is de Hoofd Receptie. Deze draagt zorg voor het leidinggevende en coördinerende aspect binnen de Receptie.

Ten aanzien van het Hotel is er niet echt sprake van een middenmanagement, aangezien deze afdeling onder directe leiding staat van het management van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek. Dit is omdat er geen eigen personeel in dienst is, wat zorgt draagt voor het Hotel. Het personeel wat hier zorg voor draagt, is personeel wat in dienst is voor organisaties die ingehuurd zijn om bepaalde diensten ten aanzien van het Hotel te verrichten. Hier zal later nog op ingegaan worden.

De uitvoerende kern

De uitvoerende kern van de Bediening wordt met name aangestuurd door het middenmanagement van de Bediening. Er wordt gezegd met name, omdat ook het management zorgt voor aansturing van de Bediening.

Naast dat de uitvoerende kern van de bediening bestaat uit enkele fulltime medewerkers, bestaat de uitvoerende kern voor een groot deel uit parttime medewerkers. Behalve bedieningsmedewerkers bestaat de uitvoerende kern van de Bediening uit een paar afwaskrachten.

De uitvoerende kern van de Keuken wordt aangestuurd door de Chef-kok en door de Sous-chef. Sowieso neemt de Sous-chef de honneurs waar voor de Chef-kok bij afwezigheid van deze. De uitvoerende kern van de Keuken bestaat uit zelfstandig werkende koks, met regelmaat een stagiair en uit enkele parttime medewerkers. Daarnaast bestaat de uitvoerende kern van de Keuken uit een schoonmaakploeg die zorg draagt voor een dagelijks schone keuken conform wettelijk geldende normen. Deze schoonmaakploeg is echter in dienst van een schoonmaakbedrijf dat door Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek is ingehuurd. Het personeel van het schoonmaakbedrijf wordt aangestuurd door een contactpersoon bij het schoonmaakbedrijf. Deze contactpersoon is degene die de contacten onderhoudt met het middenmanagement.

De uitvoerende kern van de Receptie wordt voor een groot deel aangestuurd door het Hoofd Receptie en voor het andere deel door het management. De aansturing door het management heeft met name betrekking op PR- activiteiten. De aansturing door het Hoofd Receptie heeft meer betrekking op de dagelijkse gang van zaken bij de Receptie. De uitvoerende kern bestaat uit receptionistes en nachtportiers.

De uitvoerende kern van het Hotel wordt aangestuurd door het management. Er is voor het Hotel geen aansturing vanuit een middenmanagement, omdat in het hoteldeel van Van der Valk Groningen-Westerbroek weinig personeel werkzaam is. Het personeel dat werkzaam is in het hoteldeel is personeel wat, net als bij de Keuken, in dienst is bij een schoonmaakbedrijf en dat zorg draagt voor dagelijks schone hotelkamers. Ook dit personeel wordt aangestuurd door een contactpersoon bij het schoonmaakbedrijf. Aangezien dit hetzelfde schoonmaakbedrijf is, dat ook de schoonmaak van de Keuken voor haar rekening neemt, worden de contacten ten aanzien van het Hotel onderhouden met het middenmanagement van de Keuken en met het management van Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek.

De technostructuur

Van een technostructuur is bij Van der Valk Hotel Groningen-Westerbroek zo goed als geen sprake. Dit omdat er geen specifieke planningsafdelingen en dergelijke zijn. Binnen Van der Valk Groningen-Westerbroek zijn er geen afdelingen die zich hoofdzakelijk met standaardisatie als kernactiviteit zijnde bezig houden. In die gevallen waarin wel wordt gewerkt aan technostructuur gerelateerde activiteiten, wordt dit door de desbetreffende afdelingen zelf verzorgd.

De ondersteunende staf

De ondersteunende staf bestaat uit onder andere de afdeling Administratie. Deze afdeling, bestaande uit een tweetal personen is belast met onder andere de financiële administratie, de personeelsadministratie en de salariële afwikkeling. Daarnaast bestaat de ondersteunende staf uit een tweetal personen die zorg dragen voor de regelmatige verzorging van het interieur van het restaurant en de zalen bij Van der Valk Hotel Groningen- Westerbroek. Bovendien is er één persoon die in zijn eentje de Technische Dienst bemant. Deze persoon zorgt ervoor dat, daar waar zich kleine, niet enorm ingewikkelde technische gebreken voordoen, deze direct verholpen worden. Dit geldt voor technische gebreken die zich in het gehele bedrijf kunnen voordoen.